IT項目管理方法與實踐

1、IT項目管理方法與實踐案例你覺得他做的是項目嗎？張經(jīng)理滿懷信心帶著他的項目團隊進駐了新動力，張經(jīng)理和項目團隊在技術(shù)上已經(jīng)歷過多次考驗，他們在3個月的時間就將財務(wù)系統(tǒng)開發(fā)完畢，項目很快進入了驗收階段。可是新動力分管財務(wù)的陳總認為，一個這么復(fù)雜的財務(wù)系統(tǒng)在短短3個月時間里就完成了，這在新動力的IT項目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗收書上簽字，并要求財務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認真審核集團公司及和各個子公司的財務(wù)管理上的業(yè)務(wù)需求，并嚴(yán)格測試相關(guān)系統(tǒng)的功能。答：案例你覺得他做的是項目嗎？某網(wǎng)通公司用戶對他們的業(yè)務(wù)需求描述很模糊，認為這是一個行業(yè)軟件，能滿足日常工作需要即可，其他特定的功能，可以在開發(fā)

2、過程中進行補充。答：案例你覺得他做的是項目嗎？項目期間由于客戶需求變更頻繁，陳某采取了鎖定需求的辦法，即在雙方都確認變更后，把變更內(nèi)容一一列出，雙方蓋上公司印章生效，然而這樣做還是避免不了需求變更，客戶的變更列表要求對方遵守承諾，客戶卻認為這些功能是他們要求的，如果需要新的變更列表，他們可以重新制作并加蓋印章。答：項目管理整體管理通過項目資源的整合，將8大領(lǐng)域的相關(guān)要素有機地結(jié)合在一起，隨著項目沿著其生命周期演化，這些要素將圍繞項目的目標(biāo)而不斷結(jié)合起來范圍時間成本質(zhì)量人力資源項目整體管理溝通風(fēng)險采購啟動計劃執(zhí)行收尾1.項目管理引入項目管理引入2.范圍管理范圍管理3.進度管理進度管理4.成本管理

3、成本管理5.質(zhì)量管理質(zhì)量管理6.溝通管理溝通管理PA1 項目管理引入 項目定義1.2.項目是為達到特定的目的在時間、成本、質(zhì)量等三重約束3.4.實現(xiàn)特定的需求項目經(jīng)理責(zé)任制5.一次性、努力的過程目標(biāo)分解與細化的法則制定項目目標(biāo)的SMART原則1.項目目標(biāo)必須是具體的（Specific）1.項目目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）3.項目目標(biāo)必須是可以達到的（Achievable）4.項目目標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)5.項目目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）項目定義示例：某信息化項目定義范圍：完成*信息系統(tǒng)的開發(fā)，該系統(tǒng)包括主要三個模塊（管理端模

4、塊、用戶端模塊、維護模塊）進度：項目2005年10月啟動，要求2006年5月完成最終驗收成本：項目預(yù)計投入不超過500萬人民幣質(zhì)量：項目開發(fā)過程遵循CMM標(biāo)準(zhǔn)、ISO9000相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；項目文檔遵循GB*要求；系統(tǒng)安全符合GB*要求PA2范圍管理案例分析項目經(jīng)理老陳承接了一個信息系統(tǒng)開發(fā)項目的項目管理工作。在進行了需求分析和設(shè)計后，項目人員分頭進行開發(fā)工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進行自測時候均報告正常，因此老陳決定直接在客戶現(xiàn)場進行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多。針對系統(tǒng)各部所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進行了修改

5、，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。請列出您的想法和建議1.2.3.2.1 項目范圍管理概述項目范圍包括兩個方面的含義：項目需求范圍：表示需求或服務(wù)的特性和功能。比如需求的需求說明書。是否完成：由需求需求和技術(shù)指標(biāo)衡量。項目工作范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的需求和服務(wù)必須完成的工作。是否完成，由項目范圍管理計劃衡量。想法用戶需求需求范圍項目工作項目范圍說明書2.1 項目范圍管理概述范圍規(guī)劃：制定項目范圍管理計劃，確定、核實與控制項目范圍，如何制定WBS；范圍定義：制定詳細的項目范圍說明書，作為項目決策的依據(jù)；制作WBS：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更

6、易管理的組成部分；范圍確認：正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果；范圍控制：通過對造成項目范圍變更的因素施加影響，控制項目范圍的變更。2.2 范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南。項目范圍管理計劃的內(nèi)容有：根據(jù)項目初步范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的一個過程；能夠根據(jù)詳細的項目范圍說明書制作工作分解結(jié)構(gòu)，并確定如何維持與批準(zhǔn)該工作分解結(jié)構(gòu)的一個過程；規(guī)定如何正式核實與驗收項目已完成可交付成果的一個過程；控制詳細項目范圍說明書變更請求處理方式的一個過程。該過程同整體變更控制過程有直接聯(lián)系。2.3 范圍定義范圍定義的典型工具1、需求分析將項目目標(biāo)變成有形的

7、可交付成果和要求說明書。需求分析包括諸如需求分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析和功能分析等技術(shù)。2、工作方案識別其他方案識別是用來提出執(zhí)行與實施項目工作的不同辦法的一種技術(shù)。通常使用各種各樣的通用管理技術(shù)，最常用的是頭腦風(fēng)暴法與橫向思維。2.3 范圍定義范圍定義的典型工具3、專家判斷每一個應(yīng)用領(lǐng)域都有可用來提出詳細項目范圍說明書部分內(nèi)容的專家。4、利害關(guān)系者分析利害關(guān)系者分析識別各種各樣利害關(guān)系者的影響和利益，并將其需要、愿望與期望形成文件。分析之后，對于這些需要、愿望與期望進行選擇，確定重要性大小順序，加以量化，并編寫出要求說明書。2.3 范圍定義范圍定義的成果詳細項目范圍說明書詳

8、細項目范圍說明書是初步項目范圍說明書的進一步細化。詳細項目范圍說明書詳細地說明了項目需求或可交付成果及生成這些項目交付成果所要求的工作。詳細項目范圍說明書應(yīng)該是項目相關(guān)利益主體對有關(guān)項目目標(biāo)和要求的共同意愿表述，人們可以由此制定后續(xù)的詳細計劃和基線，并開展各項項目工作。案例分析C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少。W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目經(jīng)理，與C公司進行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，

9、楊工認為，C公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)。案例分析合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富，開發(fā)過程進展順利，對項目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)

10、活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。W翻譯承認此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項目范圍的認識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期息兵2個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進行擴充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。2.4 制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（ Work Breakdown Structure，WBS）是一種為了便于管理和控制而將項目工作任務(wù)分解的技術(shù)。工作分解結(jié)構(gòu)面向可交付物的項目元素進行層次分解，詳細描述了項目所要完成的工作。WB

11、S的最低層次元素是能夠被評估的、安排進度的和被跟蹤的。它是組織管理工作的主要依據(jù)。WBS的最底層工作單元被稱為工作包，它是定義范圍、規(guī)格、估算費用、時間、進度安排的基礎(chǔ)。2.4 制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途W(wǎng)BS確定了項目整個范圍，并將其有條理地、分層次地組織在一起。 通過WBS，項目工作被分解為較小和更加容易管理的多項工作，而每下降一個層次意味著對其進行了更詳盡地說明。屬于工作分解結(jié)構(gòu)底層組成部分的計劃工作叫做“工作細目”，可以安排在進度表中，用來估算費用，進行監(jiān)視和控制。WBS是當(dāng)前批準(zhǔn)的項目范圍說明書規(guī)定的工作。2.4 制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實例PA3進度管理雖然他們每天加班，可最終

12、還是用了20周才完成原來計劃用15周完成的任務(wù)F。此時已臨近春節(jié)假期，在李工的提議下，W公司決定讓項目組在假期結(jié)束前提前1周入駐Z公司進行現(xiàn)場安裝與軟硬件聯(lián)合調(diào)試。由于Z公司和監(jiān)理單位春節(jié)期間只有值班人員，無法很好地配合項目組工作，導(dǎo)致聯(lián)合調(diào)試工作進展不順利。為了把延誤的進度趕回來，經(jīng)公司同意，春節(jié)后一上班，李工繼續(xù)組織項目團隊加班。此時許多成員都感到身心疲憊，工作效率下降，對項目經(jīng)理的安排充滿了抱怨。4.1項目進度管理概述項目進度管理過程活動資源估算持續(xù)時間估算進度計劃編制活動定義WBS活動排序進度控制進一步定義范圍進一步定義時間進一步定義成本進一步定義時間項目進度計劃進度檢查評價調(diào)整3.1

13、項目進度管理概述項目進度管理過程活動定義：確定完成項目可交付成果而需開展的具體活動。活動排序：識別和記錄計劃活動之間相互邏輯關(guān)系的過程?；顒淤Y源估算：估算完成計劃活動所需資源類型和數(shù)量。活動歷時估算：估算完成單項計劃活動的時間。進度計劃編制：分析計劃活動順序、計劃活動持續(xù)時間、資源要求和進度制約因素，制定項目進度表。進度控制：對項目進度變更進行控制，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)3.2 活動定義一項活動或任務(wù)是一個工作元素，通常可以在WBS中找到，它有一個預(yù)期歷時、成本和資源要求。項目活動定義是為了保障項目目標(biāo)實現(xiàn)而開展的對已確認對處于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）最下層的項目工作包的進一步分解和界定。項目工作包

14、被有計劃地分解為更小的組成部分，叫做計劃活動，為估算、安排進度、執(zhí)行，以及監(jiān)控項目工作奠定基礎(chǔ)。這些小的活動可以保障完成交付產(chǎn)品項目的可實施的詳細任務(wù)。在項目實施中，要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目團隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理。3.2 活動定義項目活動定義的成果活動清單：包括項目所有計劃活動，標(biāo)識號以及工作范圍說明，其詳細程度要能保證項目團隊成員正確理解需要完成什么工作。里程碑清單：計劃里程碑清單列出所有的里程碑3.3 活動排序三種依賴強制依賴：工程化、強制性規(guī)律外部依賴：依賴于外部因素，如供應(yīng)商供貨自由依賴：工序無必然規(guī)律，靈活選用3.4 活動資源估算活動資源估算

15、包括決定需要什么資源和每一種資源應(yīng)該需要多少，以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。活動資源估算過程的輸出是識別和說明工作包中的每一個計劃活動所需要的資源類型和數(shù)量，這些資源匯總決定了每個工作包所需要的資源。3.4 活動資源估算資源的種類：- 勞動力- 設(shè)備- 原材料- 其他不符合上述分類的資源，如合同，租約等資源平衡的三大原則：不可儲備的資源優(yōu)先使用：勞動力稀缺資源優(yōu)先用在關(guān)鍵路徑上將非關(guān)鍵路徑上活動所需資源釋放給關(guān)鍵路徑3.5 活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)1、專家判斷-利用以歷史信息為根據(jù)的專家判斷。-各位項目團隊成員也可以提供持續(xù)時間估算的信息，或根據(jù)以前的類似項目提出有關(guān)最長持續(xù)

16、時間的建議。3.5 活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)2、類比估計方法行業(yè)數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù)生產(chǎn)率（例如代碼行/人天）3、參數(shù)估算將應(yīng)當(dāng)完成的工作量乘以生產(chǎn)率時就可以估算出活動持續(xù)時間的基數(shù)。3.5 活動歷時估算活動歷時估算工具與技術(shù)4、三點估算1）最可能持續(xù)時間。最可能持續(xù)時間是在為計劃活動分派的資源、資源生產(chǎn)率、可供該計劃活動使用的現(xiàn)實可能性，對于其他參與者的依賴性，以及可能的中斷都已給定時，該計劃活動的持續(xù)時間。2）樂觀持續(xù)時間。當(dāng)估算最可能持續(xù)時間依據(jù)的條件形成最有利的組合時，估算出來的持續(xù)時間就是活動的樂觀持續(xù)時間。3）悲觀持續(xù)時間。當(dāng)估算最可能持續(xù)時間依據(jù)的條件形成最不利的組合時，估算

17、出來的持續(xù)時間就是活動的悲觀持續(xù)時間。樂觀時間4最可能的時間 悲觀時間活動時間期望值= 63.6 編制項目進度計劃1、CPM (Critical Path Method)3.7 項目進度控制項目進度控制流程按期望目標(biāo)編制或更新進度計劃資源實施進度計劃組織措施動態(tài)監(jiān)測管理措施技術(shù)措施對比分析與進度計劃一致與進度計劃相違干擾因素分析干擾因素分析執(zhí)行計劃對策3.7 項目進度控制壓縮工期的方法：趕工快速跟進法投入更多的資源指派經(jīng)驗更豐富的人減小活動范圍或降低活動要求通過改進方法或提高生產(chǎn)效率PA4成本管理4.1 項目成本管理概述項目成本的定義項目成本是指項目活動或其組成部分的貨幣價值或價格，包括為實施

18、、完成或創(chuàng)造該活動或其組成部分所需資源的貨幣價值。名稱直接成本間接成本固定成本可變成本可控成本多個項目分攤不會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加項目經(jīng)理可以控制的含義可以從項目上找到直接出處舉例技術(shù)人員工資水費、房租、管理費用計算機原材料直接、可變不可控成本生命周期成本項目經(jīng)理不能直接控制考慮整個產(chǎn)品生命周期成本間接、固定、其他設(shè)計、生產(chǎn)、運維沉沒成本：已付出的不可收回的成本，例如未中標(biāo)項目的投標(biāo)費用4.1 項目成本管理概述成本管理的定義項目成本管理就是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算條件下盡可能保質(zhì)按期完成，而對所需的各個過程的管理與控制。項目經(jīng)理必須確信他管理

19、的項目有恰當(dāng)?shù)亩x、精確的時間和成本估算、以及他們參與同意的和切合實際的預(yù)算。4.2 項目成本估算成本估算是對完成項目所需費用的估計和計劃，是項目計劃中的一個重要的、關(guān)鍵的、敏感的部分，是項目成本管理的核心工作。成本估算是項目決策、資金籌集和評標(biāo)定標(biāo)的依據(jù)，是承包商報價的基礎(chǔ)，是項目進度計劃編制、項目資源安排和績效考評的依據(jù)。項目成本估算是項目成本管理的起點。估算的準(zhǔn)確度直接關(guān)系到項目成本管理的有效性。4.3 項目成本預(yù)算項目成本預(yù)算是進行項目成本控制的基礎(chǔ)，它負責(zé)為項目活動分配預(yù)算，確定成本定額和項目總預(yù)算，規(guī)定項目不可預(yù)見費用的劃分與使用規(guī)則等。預(yù)算主要包括：直接人工費用預(yù)算、咨詢服務(wù)費用

20、預(yù)算、資源采購費用預(yù)算和不可預(yù)見費用預(yù)算。預(yù)算的主要依據(jù)包括：項目成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)和項目進度計劃。成本預(yù)算是在成本估算的基礎(chǔ)上，更精確地將其分攤到項目的各項具體活動和具體項目階段上，以確立衡量項目績效情況的總體成本基準(zhǔn)。4.3 項目成本預(yù)算成本預(yù)算的特征計劃性：對WBS的每一種組成部分估算相應(yīng)的成本形成預(yù)算。預(yù)算是另一種形式的項目計劃。約束性：預(yù)算是一種分配資源的計劃，預(yù)算分配的結(jié)果可能并不能滿足所涉及的管理人員的利益要求，而表現(xiàn)為一種約束，所涉及人員只能在這種約束的范圍內(nèi)行動?？刂菩裕喉椖款A(yù)算是一種控制機制。預(yù)算可以作為一種比較標(biāo)準(zhǔn)而使用，一種度量資源實際使用量和計劃量之間差異的基線標(biāo)

21、準(zhǔn)。4.3 項目成本預(yù)算成本預(yù)算的編制1、確定項目的總預(yù)算2、確定項目各項活動的預(yù)算3、確定項目各項活動預(yù)算投入時間4、在建筑行業(yè)有一條非常成功的經(jīng)驗，最差的建筑往往是那些遠遠超過預(yù)算的項目，這一經(jīng)驗在IT項目中同樣得到了很好的驗證！4.3項目成本預(yù)算不可預(yù)見費用不可預(yù)見費用是指為項目在實施過程中發(fā)生意外而準(zhǔn)備的保證金，也就是在成本管理原理中提到的儲備金。提高不可預(yù)見費用估計的準(zhǔn)確性可以減輕項目中意外事件的影響程度。在IT項目實際過程中，不可預(yù)見費用的儲備是非常必要的，特別是中、大型項目必須準(zhǔn)備充足的不可預(yù)見費用。4.4 項目成本控制項目成本控制必須與項目的其他控制過程緊密結(jié)合，防止單純的控制

22、項目成本而出現(xiàn)項目范圍、進度、質(zhì)量等方面的問題。項目成本控制的主要內(nèi)容包括：1、監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差；2、確認費用偏差都被記錄；3、避免不正確、不合適的或者無效的費用變更發(fā)生；4、獲取項目變更的各種信息，特別關(guān)注影響對成本變更的消息。PA5質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理 項目為基于Web全國范圍內(nèi)的生態(tài)信息檢索系統(tǒng)，項目由張工負責(zé)，時間1年。項目開始實施后，張工發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)內(nèi)容多，并且具有地域性，以總包方自己的實力無法單獨完成，所以張工把該系統(tǒng)按照地區(qū)分成若干子系統(tǒng)，由各地相關(guān)科研機構(gòu)外包完成。外包時間10個月，開工預(yù)付款20%，外包合同簽訂時項目已經(jīng)開展1個月。在外包合同中，系統(tǒng)功能已明確說明，

23、但是系統(tǒng)界面、風(fēng)格、字體等細節(jié)沒有具體說明。 外包子合同簽訂以后，張工由于工作繁忙等原因沒有及時監(jiān)督外包完成情況，只是上級在計劃中期檢查匯報時從外包單位抽取一些文檔、代碼和執(zhí)行界面。 10個月后，外包任務(wù)完成，提交到總包方時，張工發(fā)現(xiàn)子系統(tǒng)的界面、風(fēng)格、字體等內(nèi)容不統(tǒng)一，所以希望這些外包單位按照統(tǒng)一風(fēng)格修改子系統(tǒng)。但是外包單位認為合同中沒有具體說明這些內(nèi)容，只說明應(yīng)該實現(xiàn)的功能，為此雙方產(chǎn)生爭執(zhí)，半個月未果。張工只付40%的外包費用，所以部分外包單位在子系統(tǒng)中加入時間鎖，但沒有通知張工，此時距離項目交工只有半個月時間。張工又重新組織人員進行系統(tǒng)集成，期間沒有發(fā)現(xiàn)時間鎖問題，最后草草完工。 投入

24、使用后時間鎖生效，系統(tǒng)出現(xiàn)故障。張工被上級領(lǐng)導(dǎo)批評，于是張工與相關(guān)外包單位交涉。最后張工交付40%外包費用，時間鎖解除，系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。5.1質(zhì)量管理基礎(chǔ)質(zhì)量保證與質(zhì)量控制質(zhì)量保證（QA）是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。用于有計劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目中的所有必須過程滿足項目干系人的期望。提供信心、信任（預(yù)防）質(zhì)量控制（QC）是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。檢驗5.1 質(zhì)量管理基礎(chǔ)戴明改進循環(huán)世界著名的統(tǒng)計管理學(xué)專家和質(zhì)量管理專家戴明把質(zhì)量管理工作過程總結(jié)為PDCA四個階段。戴明改

25、進循環(huán)PDCA、ISO9000、CMM/CMMI等在IT項目管理中的應(yīng)用，對IT項目質(zhì)量管理地提高起到了很好的推進作用。Action改進Plan計劃持續(xù)改進的過程Check檢查Do執(zhí)行5.1質(zhì)量管理基礎(chǔ)質(zhì)量規(guī)劃：確定適合于項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量保證：開展有計劃、有系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目的所有過程滿足干系人的期望。質(zhì)量控制：監(jiān)控具體項目過程與結(jié)果，以確定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。持續(xù)改進：根據(jù)上一階段質(zhì)量狀況，進行調(diào)整以改進下一階段的質(zhì)量效果。5.2 項目質(zhì)量控制設(shè)備因素顯示器太差鍵盤失靈硬件故障情緒低落個人因素能力不夠身體不適軟件不好

26、使精神不集中輸入錯誤率增加期限太急邏輯混亂特殊字多字跡不清光線太暗座位不適空調(diào)不足環(huán)境嘈雜文件因素環(huán)境因素PA6溝通管理老徐擁有多年的軟件開發(fā)經(jīng)驗，目前作為一家系統(tǒng)集成公司（乙方）的項目經(jīng)理，正負責(zé)一個計量管理信息系統(tǒng)項目。該系統(tǒng)包含了11個功能模塊，涉及用戶單位（甲方）計量管理業(yè)務(wù)的主要過程，開發(fā)工作量較大。甲方曾自行組織過開發(fā)，后因故終止。在與乙方簽訂開發(fā)合同時，甲方愿意提供原有的設(shè)計文檔。老徐帶領(lǐng)自己的團隊，在客戶原有的需求分析和設(shè)計文檔的基礎(chǔ)上，歷時2個月，通過郵件、電話等方式多次與用戶進行門交流與溝通，并利用原型開發(fā)方法建立了項目演化型需求模型。為了加快項目進度，節(jié)約項目成本，老徐從

27、某高校選用了兩名有編程經(jīng)驗、工作能力較強的在讀研究生加入開發(fā)組。在現(xiàn)有演化原型的基礎(chǔ)上，這兩名研究生分別負責(zé)組織機構(gòu)管理和計量培訓(xùn)管理兩個模塊的代碼編寫工作。這兩個模塊與計量管理主要業(yè)務(wù)過程及專業(yè)領(lǐng)域知識的關(guān)系不太緊密，具有相對獨立性及一定的通用性。經(jīng)過3個多月的努力，所有的模塊都完成了單元測試，并在虛擬環(huán)境下進行了功能測試。之后，老徐充滿信心地帶領(lǐng)項目組到應(yīng)用單位進行現(xiàn)場試運行。用戶單位為老徐及其團隊在項目開發(fā)中所表現(xiàn)的高效率而高興，他們積極配合，并選擇了業(yè)務(wù)過程中的不同部門、不同崗位代表參與，采用真實的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)試運行。在運行過程中，雖然核心業(yè)務(wù)流程和實際情況基本一致，但在組織機構(gòu)管理與

28、計量培訓(xùn)管理這兩個模塊中出現(xiàn)了讓老徐非常尷尬的問題。問題一：結(jié)合你的項目管理經(jīng)驗，分析該項目開發(fā)過程中，在項目溝通方面存在哪些主要問題。6.1 項目溝通管理的基本概念溝通的重要性與必要性溝通是決策和計劃的基礎(chǔ)溝通組織和控制管理過程的依據(jù)和手段建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件項目經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段溝通的含義與特點溝通是為了特定的目標(biāo)，在人與人之間、組織或團隊之間進行的信息、思想和情感的傳遞或交互的過程。項目溝通是為實現(xiàn)項目管理目標(biāo)，項目團隊與其他組織、項目團隊成員之間信息、思想、情感的傳遞和理解的過程。方式特點適用場景正式書面適合保存、內(nèi)容不走樣、有格式 根據(jù)合同進行的溝通：終止與某供應(yīng)要求商的合作正式口頭速度快，不易保