企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析課件(PPT 87頁(yè))

1、 Strategic Management第四章第四章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 Strategic Management 知己知彼，百戰(zhàn)不殆；知己知彼，百戰(zhàn)不殆； 知天時(shí)地利，百戰(zhàn)不殆。知天時(shí)地利，百戰(zhàn)不殆。 孫子孫子孫子兵法孫子兵法 名人名言名人名言 Strategic Management 本章的主要內(nèi)容本章的主要內(nèi)容 1. 資源資源戰(zhàn)略能力評(píng)估體系戰(zhàn)略能力評(píng)估體系 2. 企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力 （CoreCompetence）分析分析 3. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法 4. 斯沃特（斯沃特（SWOT）分析）分析 Strategic Management思考討

2、論問(wèn)題思考討論問(wèn)題 1. 請(qǐng)列舉企業(yè)的資源類(lèi)別及其內(nèi)容？企業(yè)能力包括哪些？請(qǐng)列舉企業(yè)的資源類(lèi)別及其內(nèi)容？企業(yè)能力包括哪些？2. 核心競(jìng)爭(zhēng)力（核心競(jìng)爭(zhēng)力（Core Competence）的內(nèi)涵及特征。它有哪些功）的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)與維度。能和作用？分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)與維度。3. 核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法與途徑有哪些？舉例說(shuō)明核心競(jìng)爭(zhēng)力在企核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法與途徑有哪些？舉例說(shuō)明核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)中的應(yīng)用。業(yè)中的應(yīng)用。 4. 用你所知的某家企業(yè)的案例解釋邁克爾用你所知的某家企業(yè)的案例解釋邁克爾.波特的價(jià)值鏈（波特的價(jià)值鏈（Value Chain Analysis）

3、理論的原理。企業(yè)如何應(yīng)用價(jià)值鏈理論？）理論的原理。企業(yè)如何應(yīng)用價(jià)值鏈理論？5.怎樣理解經(jīng)驗(yàn)效益？其戰(zhàn)略意義如何？怎樣理解經(jīng)驗(yàn)效益？其戰(zhàn)略意義如何？ 6. 何謂外包？分析價(jià)值鏈理論與外包的關(guān)系及其效應(yīng)。何謂外包？分析價(jià)值鏈理論與外包的關(guān)系及其效應(yīng)。7. SWOT分析方法的應(yīng)用。分析方法的應(yīng)用。 Strategic Management 案例分析案例分析 瑪莎公司瑪莎公司 Strategic Management1. 資源資源戰(zhàn)略能力評(píng)估體系戰(zhàn)略能力評(píng)估體系 一、資源一、資源戰(zhàn)略能力評(píng)估框架戰(zhàn)略能力評(píng)估框架 l 資源評(píng)估：分析和評(píng)估企業(yè)所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。l 價(jià)值鏈分析：利用這種方法可以將資源與

4、使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，這對(duì)于了解戰(zhàn)略能力非常關(guān)鍵。l 比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對(duì)形式來(lái)估測(cè)，最常用的方法是水平比較一段時(shí)間內(nèi)的自身增長(zhǎng)或降低比較；行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績(jī)的（企業(yè)或行業(yè)）比較。l 資源平衡：企業(yè)利用其資源所進(jìn)行的各種活動(dòng)之間的平衡；企業(yè)人員構(gòu)成的平衡。l 確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題：分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)是什么?機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)在哪里？ Strategic Management 戰(zhàn)略能力分析戰(zhàn)略能力分析資源審核資源審核價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析資源利用、資源控制資源利用、資源控制比較研究：比較研究： 歷史分析歷史分析 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 最佳業(yè)績(jī)最佳業(yè)績(jī)資源平衡資源平衡確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題：確認(rèn)關(guān)鍵

5、問(wèn)題：優(yōu)勢(shì)、優(yōu)勢(shì)、 劣勢(shì)分析劣勢(shì)分析機(jī)會(huì)、機(jī)會(huì)、 風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分析戰(zhàn)略能力分析（核心能力）戰(zhàn)略能力分析（核心能力）制訂戰(zhàn)略目標(biāo)制訂戰(zhàn)略目標(biāo)二、資源的類(lèi)型和內(nèi)容二、資源的類(lèi)型和內(nèi)容 有形資源有形資源 金融性資源金融性資源融資能力；企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流融資能力；企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力。的能力。物理性資源物理性資源設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置；設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置；獲得原材料的渠道和價(jià)格。獲得原材料的渠道和價(jià)格。人力資源人力資源管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠(chéng)感；企骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠(chéng)感；企業(yè)培訓(xùn)力量和水平。業(yè)培訓(xùn)力量和水平。無(wú)形資源無(wú)形資源技

6、術(shù)資源技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識(shí)專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)；應(yīng)用上述資源所需的知識(shí)。產(chǎn)權(quán)；應(yīng)用上述資源所需的知識(shí)。創(chuàng)新資源創(chuàng)新資源高水平的管理人員及研發(fā)人員；新思維、高水平的管理人員及研發(fā)人員；新思維、新概念、新組合。新概念、新組合。商譽(yù)商譽(yù)在用戶中的聲譽(yù)；品牌級(jí)別和名次；市場(chǎng)在用戶中的聲譽(yù)；品牌級(jí)別和名次；市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量和可靠性的印象；在供應(yīng)商中的聲對(duì)質(zhì)量和可靠性的印象；在供應(yīng)商中的聲譽(yù)等。譽(yù)等。 社會(huì)資本社會(huì)資本是指通過(guò)社會(huì)歷史演變積淀下來(lái)的，相對(duì)是指通過(guò)社會(huì)歷史演變積淀下來(lái)的，相對(duì)于個(gè)體資本而存在于社會(huì)人際關(guān)系狀態(tài)中于個(gè)體資本而存在于社會(huì)人際關(guān)系狀態(tài)中的各種資

7、源。的各種資源。 Strategic Management 三、企業(yè)的能力分析三、企業(yè)的能力分析l財(cái)務(wù)能力分析財(cái)務(wù)能力分析l營(yíng)銷(xiāo)能力分析營(yíng)銷(xiāo)能力分析l生產(chǎn)管理能力分析生產(chǎn)管理能力分析l組織效能分析組織效能分析l企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析 Strategic Management 2. 企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力分析 一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源核心能力核心能力（Core Competence） 核心能力理論是美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢核心能力理論是美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（爾德（CK Frahalad）和哈默）和哈默(GaryHamel)等為代表的學(xué)者于等為代表的學(xué)者于1990年年提出的。他

8、們?cè)谔岢龅?。他們?cè)诠鹕虡I(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表上發(fā)表了了“公司核心能力公司核心能力”一文，其后，一文，其后， “核心核心能力說(shuō)能力說(shuō)”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。 Strategic Management案例案例l案例案例: GTE公司與公司與NEC公司公司VS Strategic Management張維迎教授妙談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力張維迎教授妙談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力l偷不去 l買(mǎi)不來(lái) l拆不開(kāi) l帶不走 l溜不掉 Strategic Management有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的思考討論問(wèn)題有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的思考討論問(wèn)題一、試述核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及特征。它有哪一、試述核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及特征。它

9、有哪些功能和作用？些功能和作用？二、分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)與維度。二、分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)與維度。三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法與途徑有哪些？三、核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法與途徑有哪些？四、舉例說(shuō)明核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)中的應(yīng)用。四、舉例說(shuō)明核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)中的應(yīng)用。 Strategic Management1. 核心能力的含義與特征核心能力的含義與特征 根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)?！本唧w說(shuō)，核心具體說(shuō)，核

10、心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。合，是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。 Strategic Management核心能力的特征核心能力的特征 1. 核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場(chǎng)的潛力：各種市場(chǎng)的潛力：它決定著企業(yè)它決定著企業(yè)如何實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)、如何選擇如何實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)、如何選擇市場(chǎng)進(jìn)入模式，因

11、此，它是差別市場(chǎng)進(jìn)入模式，因此，它是差別化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。 Strategic Management案例分析案例分析l卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可使得其可參與計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀參與計(jì)算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。l德國(guó)寶馬公司最近收購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯公司，德國(guó)寶馬公司最近收購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動(dòng)力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過(guò)收購(gòu)可將其安全性等方面的核心能力，通過(guò)收購(gòu)可將其納入自己的核心能力體系。納入自己的核心能

12、力體系。l后勤管理是沃爾瑪特公司能向顧客提供選后勤管理是沃爾瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價(jià)值利益的核心。擇、可得性和價(jià)值利益的核心。l摩托羅拉基于對(duì)無(wú)限通訊嫻熟的掌握，向顧摩托羅拉基于對(duì)無(wú)限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供客提供“無(wú)約束無(wú)約束”通訊的利益。通訊的利益。 Strategic Management 2. 核心能力應(yīng)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)核心能力應(yīng)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿手所模仿：由于核心能力是不由于核心能力是不同技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)同技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護(hù)得性、專有性，所以只要保護(hù)得好，它是不易被對(duì)手模仿的。好，它是不易被對(duì)手模仿的。核心能力的特征核心能力的特征 S

13、trategic Management案例分析案例分析 本田公司雖然是靠摩托車(chē)起家的，本田公司雖然是靠摩托車(chē)起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車(chē)。但它并未把自己的前途局限于摩托車(chē)。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開(kāi)發(fā)出小汽車(chē)、這方面的核心能力不斷開(kāi)發(fā)出小汽車(chē)、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動(dòng)園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)，等等。機(jī)和發(fā)電機(jī)，等等。 Strategic Management核心能力的特征核心能力的特征 3. 核心能力可以疊加核心能力可以疊加：一種一種

14、核心能力可以作為一種或幾種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。能力的組成部分。最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品1最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品2最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品3最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品4最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品5最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品6最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品7最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品8最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品9最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品10最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品11最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品12事業(yè)事業(yè)1事業(yè)事業(yè)2事業(yè)事業(yè)3事業(yè)事業(yè)4核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品2 Strategic Management 佳能的核心能力佳能的核心能力 Strategic Management本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)摩

15、托車(chē)小汽車(chē)外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車(chē)雪地車(chē)轎車(chē)田間耕作機(jī)割草機(jī)四論車(chē)節(jié)能車(chē) Strategic Management 特別提醒特別提醒 核心能力是企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的核心能力是企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的“引引擎擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過(guò)培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可通過(guò)培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企造市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。

16、Strategic Management二、多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)二、多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)l第一層：開(kāi)發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力第一層：開(kāi)發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭(zhēng)。的技術(shù)與技能之爭(zhēng)。 其競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)是獲取、開(kāi)發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。 l第一層次的競(jìng)爭(zhēng)主要發(fā)生在技術(shù)、人才、第一層次的競(jìng)爭(zhēng)主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)會(huì)力爭(zhēng)獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)會(huì)力爭(zhēng)獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。技能或技術(shù)。 Strategic Management第二層：整合核心能力之爭(zhēng)第二層：整合核心能力之爭(zhēng) 各企

17、業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭(zhēng)取獨(dú)家許可、各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭(zhēng)取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會(huì)短兵相接、正面交手。但結(jié)交合作伙伴方面會(huì)短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競(jìng)爭(zhēng)。較間接的競(jìng)爭(zhēng)。 關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn) 第二層次競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是：能將各種各樣分第二層次競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才通才。通才。 Strategic Management第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng)第三層：核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額之爭(zhēng) 核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為

18、核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品機(jī)都是核心產(chǎn)品。l教你一招 松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場(chǎng)上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品壓縮機(jī)的世界市場(chǎng)份額方面卻占有約40的統(tǒng)治地位。 許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷(xiāo)售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場(chǎng)份額。 Strategic Management 三、核心能力的培育三、核心能力的培育l培育核心能力的途徑？培育核心能力的途徑？l核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？核心能力的培育應(yīng)做好哪些工

19、作？l資源、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四資源、能力、核心能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四者之間是何種關(guān)系？者之間是何種關(guān)系？ Strategic Management個(gè)人能力的來(lái)源個(gè)人能力的來(lái)源天賦能力環(huán)境能力學(xué)習(xí)能力實(shí)踐能力創(chuàng)新能力 Strategic Management企業(yè)能力的來(lái)源與層次企業(yè)能力的來(lái)源與層次資源稟賦能力組織能力環(huán)境制度能力學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力 Strategic Management核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)維度核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)維度核心競(jìng)爭(zhēng)能力管理系統(tǒng)價(jià)值和規(guī)范物理技術(shù)系統(tǒng)雇員知識(shí)技能（摘自新經(jīng)濟(jì)（摘自新經(jīng)濟(jì) 新企業(yè)新企業(yè) 新管理，芮明杰新管理，芮明杰 等著等著 上海人民出版社）上海人民出版社） St

20、rategic Management核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)與維度核心競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)構(gòu)與維度軟件與硬件軟件與硬件知識(shí)與技能知識(shí)與技能 組織與管理組織與管理核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀能力能力1能力能力2能力能力3能力能力4摘自核心能力論摘自核心能力論史東明著史東明著 北京大學(xué)出版社北京大學(xué)出版社 文獻(xiàn)研究核心競(jìng)爭(zhēng)力因素文獻(xiàn)研究核心競(jìng)爭(zhēng)力因素 （余偉萍，陳維政，任佩瑜， F31,2004第1期）核心競(jìng)爭(zhēng)力因素核心競(jìng)爭(zhēng)力因素（文獻(xiàn)研究）（文獻(xiàn)研究）核心競(jìng)爭(zhēng)力因素核心競(jìng)爭(zhēng)力因素?cái)?shù)目數(shù)目頻率頻率創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力17125市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力11417戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略管理能力11317組織管理能力組織管理能力9214生

21、產(chǎn)制造能力生產(chǎn)制造能力7010人力資源人力資源619%企業(yè)文化企業(yè)文化467行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境101合計(jì)677100實(shí)證研究核心競(jìng)爭(zhēng)力因素實(shí)證研究核心競(jìng)爭(zhēng)力因素核心競(jìng)爭(zhēng)力因素核心競(jìng)爭(zhēng)力因素核心競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)目核心競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)目頻率頻率人力資源人力資源15820創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力12416%組織管理能力組織管理能力11114企業(yè)文化企業(yè)文化8110戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略管理能力8110生產(chǎn)與制造能力生產(chǎn)與制造能力8010行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境304企業(yè)自身的歷史企業(yè)自身的歷史狀況狀況101合計(jì)合計(jì)795100 Strategic Management3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法 一、價(jià)值鏈分析法一、價(jià)

22、值鏈分析法 二、經(jīng)驗(yàn)效益法二、經(jīng)驗(yàn)效益法 Strategic Management一、價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析（Value Chain Analysis） 美國(guó)管理學(xué)家邁克爾美國(guó)管理學(xué)家邁克爾 波特在波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)中，運(yùn)用價(jià)值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)一書(shū)中，運(yùn)用價(jià)值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)力的差異在于各自的價(jià)值鏈不同。力的差異在于各自的價(jià)值鏈不同。 一一、何謂價(jià)值鏈、何謂價(jià)值鏈 是指企業(yè)所從事的各種活動(dòng)：設(shè)計(jì)、生是指企業(yè)所從事的各種活動(dòng)：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、儲(chǔ)運(yùn)及支持性活動(dòng)的集合體。產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、儲(chǔ)運(yùn)及支持性活動(dòng)的集合體。一個(gè)價(jià)值鏈顯示了對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)產(chǎn)品生一個(gè)價(jià)值鏈顯示了對(duì)于消費(fèi)者

23、來(lái)說(shuō)產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價(jià)值，它是由價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)兩產(chǎn)的整體價(jià)值，它是由價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)兩部分組成。部分組成。 Strategic Management 名人名言名人名言 一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它所從事一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它所從事的單個(gè)活動(dòng)的方式，反映了其歷的單個(gè)活動(dòng)的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動(dòng)本身的經(jīng)濟(jì)效益。這些活動(dòng)本身的經(jīng)濟(jì)效益。 邁克爾邁克爾 波特波特 Strategic Management 1.價(jià)值鏈的兩類(lèi)活動(dòng)價(jià)值鏈的兩類(lèi)活動(dòng) (1) 基本活動(dòng)基本活動(dòng)：主要涉及如何將企業(yè)的主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動(dòng)直接輸入有效地轉(zhuǎn)化為

24、輸出，這部分活動(dòng)直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。l 內(nèi)部后勤內(nèi)部后勤：包括資源接收、儲(chǔ)存、分配活動(dòng)，包括資源接收、儲(chǔ)存、分配活動(dòng)，也包括材料處理、庫(kù)存控制和運(yùn)輸?shù)龋灰舶ú牧咸幚?、?kù)存控制和運(yùn)輸?shù)龋籰 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)：這一活動(dòng)過(guò)程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最這一活動(dòng)過(guò)程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測(cè)試等；終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測(cè)試等；l 外部后勤外部后勤：包括產(chǎn)品接受、儲(chǔ)存和分銷(xiāo)活動(dòng)；包括產(chǎn)品接受、儲(chǔ)存和分銷(xiāo)活動(dòng)；l 營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)：包括消費(fèi)行為研究、廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)；包括消費(fèi)行為研究、廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)；l 商務(wù)支持與顧客服務(wù)商務(wù)支持與顧客服務(wù)：包括安裝、維修、培訓(xùn)包括安

25、裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等。和提供備件等。 Strategic Management價(jià)值鏈價(jià)值鏈利利潤(rùn)潤(rùn)利利潤(rùn)潤(rùn)內(nèi)部?jī)?nèi)部后勤后勤生產(chǎn)生產(chǎn)作業(yè)作業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)服服務(wù)務(wù)外部外部后勤后勤 Strategic Management (2) 支持性活動(dòng)支持性活動(dòng) 主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng)。支持性活動(dòng)主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動(dòng)。支持性活動(dòng)可以分為以下幾個(gè)方面：可以分為以下幾個(gè)方面：l基礎(chǔ)性活動(dòng)基礎(chǔ)性活動(dòng)：計(jì)劃、財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；等；l技術(shù)活動(dòng)技術(shù)活動(dòng)：技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；l人力資源管理人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)

26、償人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵(lì)等。及激勵(lì)等。l采購(gòu)采購(gòu): 指購(gòu)買(mǎi)用于價(jià)值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這指購(gòu)買(mǎi)用于價(jià)值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動(dòng)。種職能活動(dòng)。支持支持性活性活動(dòng)動(dòng) 基本活動(dòng)基本活動(dòng)進(jìn)料后勤進(jìn)料后勤生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤發(fā)貨后勤營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)服務(wù)采購(gòu)采購(gòu)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)資本獲得資本獲得機(jī)器機(jī)器消耗品消耗品運(yùn)輸運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)專利專利/許可證許可證品牌、品牌、市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查專賣(mài)機(jī)制專賣(mài)機(jī)制貸款貸款技術(shù)技術(shù)開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)技術(shù)訣竅技術(shù)訣竅設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)技術(shù)轉(zhuǎn)移技術(shù)轉(zhuǎn)移工藝開(kāi)發(fā)工藝開(kāi)發(fā)運(yùn)輸工具運(yùn)輸工具接觸網(wǎng)絡(luò)接觸網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)故障診斷故障診斷人力人力資源資源管理管理招聘招

27、聘供應(yīng)商檢審供應(yīng)商檢審股東與債權(quán)人股東與債權(quán)人關(guān)系關(guān)系企業(yè)形象企業(yè)形象團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神工作滿意度工作滿意度分包合同分包合同分包合同分包合同代理商代理商銷(xiāo)售力量銷(xiāo)售力量經(jīng)銷(xiāo)人經(jīng)銷(xiāo)人商人商人友好關(guān)系友好關(guān)系售后服務(wù)售后服務(wù)聲譽(yù)聲譽(yù)維修人員維修人員管理管理系統(tǒng)系統(tǒng)購(gòu)買(mǎi)系統(tǒng)購(gòu)買(mǎi)系統(tǒng)車(chē)輛計(jì)劃車(chē)輛計(jì)劃原材料處理原材料處理生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)量控制質(zhì)量控制現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理送貨計(jì)劃送貨計(jì)劃定單處理定單處理債務(wù)人控制債務(wù)人控制顧客服務(wù)顧客服務(wù)系統(tǒng)系統(tǒng) Strategic Management 名人名言名人名言 企業(yè)的價(jià)值鏈體現(xiàn)在我稱之企業(yè)的價(jià)值鏈體現(xiàn)在我稱之為為價(jià)值系統(tǒng)價(jià)值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活的更廣泛的一連串活

28、動(dòng)之中。獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，動(dòng)之中。獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅取決于對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的理解，不僅取決于對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的理解，而且取決于對(duì)企業(yè)如何適合于某而且取決于對(duì)企業(yè)如何適合于某個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的理解。個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的理解。 邁克爾邁克爾 波特波特 Strategic Management 價(jià)值系統(tǒng)價(jià)值系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商供應(yīng)商價(jià)值鏈價(jià)值鏈銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)售渠道價(jià)值鏈價(jià)值鏈買(mǎi)方買(mǎi)方價(jià)值鏈價(jià)值鏈 Strategic Management 2.價(jià)值鏈的應(yīng)用價(jià)值鏈的應(yīng)用l競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵來(lái)源。的一個(gè)關(guān)鍵來(lái)源。l企業(yè)通過(guò)對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的逐項(xiàng)分析，企業(yè)通過(guò)對(duì)

29、每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的逐項(xiàng)分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。l分析價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系，分析價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來(lái)哪些優(yōu)勢(shì)。式給企業(yè)帶來(lái)哪些優(yōu)勢(shì)。 Strategic Management 特別提醒特別提醒 在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個(gè)企業(yè)都是在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個(gè)企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值體系的一部分。企創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈上業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的價(jià)值活動(dòng)，它們就是企業(yè)價(jià)值某些特定的價(jià)值活動(dòng)，它們就是企業(yè)價(jià)值鏈的鏈的“戰(zhàn)

30、略環(huán)節(jié)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是。例如，耐克公司只是在設(shè)計(jì)創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵活動(dòng)上優(yōu)勢(shì)在設(shè)計(jì)創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵活動(dòng)上優(yōu)勢(shì)突出。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程的加快，突出。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程的加快，這一特點(diǎn)更為突出。這一特點(diǎn)更為突出。 利利潤(rùn)潤(rùn)利利潤(rùn)潤(rùn)內(nèi)部?jī)?nèi)部后勤后勤生產(chǎn)生產(chǎn)作業(yè)作業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)服服務(wù)務(wù)發(fā)貨發(fā)貨后勤后勤設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)良好的文化良好的文化和激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)力量強(qiáng)，對(duì)設(shè)計(jì)力量強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快市場(chǎng)反應(yīng)快跨文化管理，培跨文化管理，培訓(xùn)國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)力量訓(xùn)國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)力量風(fēng)格各異、風(fēng)格各異、多種用途多種用途的跑鞋、的跑鞋、旅游鞋、旅游鞋、高檔鞋高檔鞋外包外包方式方式制造制造“期貨期貨”存貨控

31、制存貨控制系統(tǒng)，減系統(tǒng)，減少庫(kù)存量，少庫(kù)存量，降低庫(kù)存降低庫(kù)存成本成本名人效名人效應(yīng)應(yīng)廣告、廣告、形象促形象促銷(xiāo)銷(xiāo) Strategic Management 名人名言名人名言 在在10至至15年之內(nèi)，任何企年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)中僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。任何不提供向高級(jí)發(fā)展的機(jī)會(huì)、任何不提供向高級(jí)發(fā)展的機(jī)會(huì)、活動(dòng)和業(yè)務(wù)也都應(yīng)該采用外包活動(dòng)和業(yè)務(wù)也都應(yīng)該采用外包形式。形式。 彼得.德魯克 Strategic Management3.外包（外包（out sourcing）：）：讓財(cái)富連動(dòng)讓財(cái)富連動(dòng)l可口可樂(lè)可口可樂(lè)，長(zhǎng)盛不衰的飲

32、料品牌，公司卻從長(zhǎng)盛不衰的飲料品牌，公司卻從不從事飲料生產(chǎn)，只掌握可口可樂(lè)原液配方不從事飲料生產(chǎn)，只掌握可口可樂(lè)原液配方以及品牌的營(yíng)銷(xiāo)工作；以及品牌的營(yíng)銷(xiāo)工作；l耐克耐克，世界著名的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品品牌，沒(méi)有自己世界著名的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品品牌，沒(méi)有自己的工廠，只專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)；的工廠，只專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)；l波音波音，頂尖飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和頂尖飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖；翼尖；l格蘭仕格蘭仕，以承接微波爐生產(chǎn)外包而揚(yáng)名天下。以承接微波爐生產(chǎn)外包而揚(yáng)名天下。 企業(yè)外包戰(zhàn)略企業(yè)外包戰(zhàn)略 Strategic Management何謂外包（何謂外包（out sourcing）？）？

33、l 指企業(yè)致力于開(kāi)發(fā)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，指企業(yè)致力于開(kāi)發(fā)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，其余非核心業(yè)務(wù)采取由外部企業(yè)按照規(guī)定其余非核心業(yè)務(wù)采取由外部企業(yè)按照規(guī)定要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)方式。要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)方式。l生產(chǎn)外包生產(chǎn)外包l銷(xiāo)售外包銷(xiāo)售外包l腦力資源外包腦力資源外包l網(wǎng)絡(luò)管理外包網(wǎng)絡(luò)管理外包l財(cái)務(wù)管理外包財(cái)務(wù)管理外包l人力資源管理外包人力資源管理外包l物流管理外包物流管理外包 Strategic Management網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式l委托型業(yè)務(wù)外包l橫向虛擬一體化外包l利用中介服務(wù)組織的業(yè)務(wù)外包l錐體型縱向一體化外包l大公司內(nèi)部的模擬外包l企業(yè)研發(fā)的外包l新項(xiàng)目

34、外包的在線團(tuán)隊(duì)模式 （摘自 “網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的外包模式”，劉景江，中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003.11） Strategic Management委托型業(yè)務(wù)外包委托型業(yè)務(wù)外包lOEM(Original Equipment Manufacture)lODM(Original Design Manufacture)lDSM(Design Manufacture Service)lEMS(Engineering Manufacture Service) Strategic Management外包帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)外包帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn) 優(yōu)勢(shì)：優(yōu)勢(shì)：l集中有限資源，建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑所在行業(yè)的進(jìn)入壁

35、壘l減小公司規(guī)模，精簡(jiǎn)組織，使組織更加靈活地參與競(jìng)爭(zhēng)l降低風(fēng)險(xiǎn)和與合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) Strategic Management外包的風(fēng)險(xiǎn)外包的風(fēng)險(xiǎn)l外包會(huì)失去對(duì)一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，增加公司的不確定性l外包所產(chǎn)生的收益的不確定性，會(huì)使公司承擔(dān)很大的贏利風(fēng)險(xiǎn)l外包所產(chǎn)生的一個(gè)比較大的潛在問(wèn)題是有關(guān)員工的問(wèn)題l最重要的潛在風(fēng)險(xiǎn)是公司學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和核心能力培養(yǎng)機(jī)會(huì)可能尚失的問(wèn)題 Strategic Management外包什么？怎么外包？外包什么？怎么外包？l公司不應(yīng)外包那些利用了自己核心能力的業(yè)務(wù)，如核心部件的生產(chǎn)或營(yíng)銷(xiāo)的管理。l公司不能把那些對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展有決定性影響的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)外包出去。l公司

36、戰(zhàn)略的決策者不應(yīng)該把那些有可能使公司形成新的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的生產(chǎn)活動(dòng)外包出去。 Strategic Management二、經(jīng)驗(yàn)效益法二、經(jīng)驗(yàn)效益法 1.經(jīng)驗(yàn)效益的概念經(jīng)驗(yàn)效益的概念 指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著累積產(chǎn)量的增加，生過(guò)程中，隨著累積產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。這里的產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。這里的“經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)”是指到目前為止的累積產(chǎn)是指到目前為止的累積產(chǎn)量或服務(wù)量。經(jīng)驗(yàn)效益可用經(jīng)驗(yàn)曲量或服務(wù)量。經(jīng)驗(yàn)效益可用經(jīng)驗(yàn)曲線表示。線表示。 Strategic Management經(jīng)驗(yàn)曲線是如何產(chǎn)生較低成本的？經(jīng)驗(yàn)曲線是如何產(chǎn)生較低成本

37、的？累計(jì)生產(chǎn)數(shù)量累計(jì)生產(chǎn)數(shù)量（經(jīng)驗(yàn)）（經(jīng)驗(yàn)）A公司的累公司的累計(jì)生產(chǎn)量計(jì)生產(chǎn)量B公司的累公司的累計(jì)生產(chǎn)量計(jì)生產(chǎn)量B公司的單位成本在這里公司的單位成本在這里A公司的單位成本在這里公司的單位成本在這里成本 Strategic Management學(xué)習(xí)率與常數(shù)學(xué)習(xí)率與常數(shù)B之間的關(guān)系：之間的關(guān)系：1000.00950.074900.152850.322750.415700.515650.632600.738 Strategic Management2.經(jīng)驗(yàn)效益的來(lái)源經(jīng)驗(yàn)效益的來(lái)源l提高勞動(dòng)效率l勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法l新的生產(chǎn)工藝l生產(chǎn)設(shè)備效率的提高l產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)l有效的利用資源 S

38、trategic Management3.經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義 在以下三種情況下，企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本優(yōu)勢(shì)：l如果企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，企業(yè)要靠增加經(jīng)驗(yàn)；l在具有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同學(xué)習(xí)率的情況下；l與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)驗(yàn)相同，學(xué)習(xí)率不同的情況下。 Strategic Management問(wèn)題問(wèn)題 什么類(lèi)型的行業(yè)具有較明什么類(lèi)型的行業(yè)具有較明顯的經(jīng)驗(yàn)效益呢？顯的經(jīng)驗(yàn)效益呢？ 汽車(chē)制造、半導(dǎo)體生產(chǎn)、石油汽車(chē)制造、半導(dǎo)體生產(chǎn)、石油化工、合成纖維、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)距化工、合成纖維、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)距離通訊服務(wù)等行業(yè)離通訊服務(wù)等行業(yè)。 Strategic Management4.

39、 斯沃特（斯沃特（SWOT）分析）分析 名人名言名人名言 競(jìng)爭(zhēng)的奧秘就在于以己之強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的奧秘就在于以己之強(qiáng),攻敵之弱。攻敵之弱。 布魯斯布魯斯.亨德森亨德森 Strategic Management 何謂何謂SWOT分析？分析？ SWOT分析就是系統(tǒng)地確認(rèn)分析就是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì)（企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（和劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅）和威脅(Threat)，并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略，并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。的一種有效方法。 Strategic ManagementSWOT矩陣框架矩陣框架SWOT分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的

40、一分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。lSO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。會(huì)的戰(zhàn)略。lWO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)的戰(zhàn)戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)的戰(zhàn)略。略。lST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略。部威脅打擊的戰(zhàn)略。lWT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。脅的戰(zhàn)略。 Strategic Management 四種可供選擇的戰(zhàn)略四種可供選擇的戰(zhàn)略 內(nèi)部因素內(nèi)部因素外部因素外部因素SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略

41、利用優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)利用優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，減少威脅利用優(yōu)勢(shì)，減少威脅WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略將劣勢(shì)、威脅最小化將劣勢(shì)、威脅最小化 Strategic Management案例分析案例分析大連中華漁業(yè)公大連中華漁業(yè)公司司 Strategic Management分析范圍3C分析：Customer客戶/市場(chǎng)/產(chǎn)品/機(jī)會(huì)Competition對(duì)手Company 自己我們?cè)谏虘?zhàn)中怎樣分析？分析對(duì)手和自己的工具-SWOT法（ 、 、 、 ）特點(diǎn)對(duì)客戶需求的了解是一切思考的基礎(chǔ)更多的從感性/感覺(jué)的角度出發(fā)結(jié)果很重要 優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) 機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)劣勢(shì)劣勢(shì) 危機(jī)危機(jī)

42、Strategic Management什么是機(jī)會(huì)技術(shù)的變化/新客戶的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的問(wèn)世/新市場(chǎng)的出現(xiàn)/做生意方式的變化/市場(chǎng)游戲規(guī)則的變化/人才的流動(dòng)/新地域的出現(xiàn)/新的機(jī)構(gòu)產(chǎn)生/法律或法規(guī)的改變?nèi)?何 找 出機(jī) 會(huì) 與 威脅OUTSIDE什么是威脅市場(chǎng)疲軟/趨勢(shì)改變/政策變化/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/全球經(jīng)濟(jì)/產(chǎn)品被替代/費(fèi)用上漲來(lái)自于超出了你可控制范圍內(nèi) 力量、問(wèn)題、趨勢(shì)、事件。 但是，機(jī)會(huì)和危機(jī)也代表了你公司 必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。其實(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 何嘗不是如此呢？ Strategic Management優(yōu)勢(shì)的發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)指的是，為了實(shí)施公司的策略和計(jì)劃，以求達(dá)到公司目標(biāo)而你可利用的公司能力、資源、技能等方面

43、的東西。如 何 找 出優(yōu) 勢(shì) 和 劣 勢(shì)INSIDE劣勢(shì)的發(fā)現(xiàn)劣勢(shì)指的是：相對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及條件（它們有可能阻礙你實(shí)施策略和計(jì)劃的行動(dòng)）來(lái)說(shuō)，你所缺乏的公司能力、資源和技能?？紤]的方面管理組織機(jī)構(gòu)客戶基礎(chǔ)財(cái)務(wù)狀況研究與開(kāi)發(fā)運(yùn)作市場(chǎng)及營(yíng)銷(xiāo)發(fā)貨及商務(wù) Strategic Management將已找出的優(yōu)勢(shì)根據(jù)它們是否與潛在的機(jī)會(huì)或?qū)?lái)的危機(jī)有關(guān)而分成兩組用同樣的方法將劣勢(shì)也分成兩組怎樣利用SWOT分析的結(jié)果畫(huà)一個(gè)有四個(gè)空白方格的圖形再將以上得到的四組結(jié)論分別放入四個(gè)格子 Strategic Management遼寧省大連海洋漁業(yè)集團(tuán)公司遼寧省大連海洋漁業(yè)集團(tuán)公司(遼漁遼漁) 簡(jiǎn)介簡(jiǎn)介 遼漁集團(tuán)地處遼

44、寧省大連市甘井子遼漁集團(tuán)地處遼寧省大連市甘井子區(qū)大連灣。主要經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)洋捕撈、國(guó)內(nèi)區(qū)大連灣。主要經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)洋捕撈、國(guó)內(nèi)外貿(mào)易、外貿(mào)易、 港口航運(yùn)、水產(chǎn)品精深加工、港口航運(yùn)、水產(chǎn)品精深加工、船舶修造、海洋藥物制造、建筑業(yè)、船舶修造、海洋藥物制造、建筑業(yè)、木業(yè)加工和國(guó)際木業(yè)加工和國(guó)際 經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作、遠(yuǎn)洋經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作、遠(yuǎn)洋船員培訓(xùn)等項(xiàng)目，是一個(gè)綜合型漁業(yè)船員培訓(xùn)等項(xiàng)目，是一個(gè)綜合型漁業(yè)聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)。聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)。 Strategic Management 1997年末，職工總數(shù)年末，職工總數(shù)10,218 人，人，母公司和母公司和4個(gè)全資個(gè)全資 子公司資產(chǎn)總額子公司資產(chǎn)總額14.3億元，凈資產(chǎn)億元，凈資產(chǎn)10

45、.6億元，億元， 企業(yè)銷(xiāo)企業(yè)銷(xiāo)售收入售收入18.1 億元，實(shí)現(xiàn)利稅億元，實(shí)現(xiàn)利稅7,000萬(wàn)萬(wàn) 元，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)多年居國(guó)內(nèi)同元，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)多年居國(guó)內(nèi)同行業(yè)前茅，進(jìn)入行業(yè)前茅，進(jìn)入“中國(guó)脊梁中國(guó)脊梁”500 強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)行列。企業(yè)行列。 Strategic Management 遼漁集團(tuán)現(xiàn)有國(guó)內(nèi)和遠(yuǎn)洋捕撈生產(chǎn)船遼漁集團(tuán)現(xiàn)有國(guó)內(nèi)和遠(yuǎn)洋捕撈生產(chǎn)船100余艘，年捕余艘，年捕獲獲 水產(chǎn)品水產(chǎn)品12萬(wàn)噸，占遼寧省國(guó)有海洋捕撈量的萬(wàn)噸，占遼寧省國(guó)有海洋捕撈量的80%以上。以上。其中其中 遠(yuǎn)洋漁業(yè)已建成南、北太平洋、大西洋生產(chǎn)基地，遠(yuǎn)洋漁業(yè)已建成南、北太平洋、大西洋生產(chǎn)基地，與俄羅與俄羅 斯、日本、印度

46、尼西亞、幾內(nèi)亞、摩洛哥等近十斯、日本、印度尼西亞、幾內(nèi)亞、摩洛哥等近十個(gè)國(guó)家建個(gè)國(guó)家建 立了合作捕魚(yú)關(guān)系，是我國(guó)發(fā)展遠(yuǎn)洋捕撈的骨立了合作捕魚(yú)關(guān)系，是我國(guó)發(fā)展遠(yuǎn)洋捕撈的骨干企業(yè)。魚(yú)品加工是遼漁集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，年生產(chǎn)各類(lèi)加干企業(yè)。魚(yú)品加工是遼漁集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，年生產(chǎn)各類(lèi)加工產(chǎn)品工產(chǎn)品5 萬(wàn)萬(wàn) 噸，以優(yōu)質(zhì)名牌享譽(yù)市場(chǎng)，銷(xiāo)售覆蓋全國(guó)一半噸，以優(yōu)質(zhì)名牌享譽(yù)市場(chǎng)，銷(xiāo)售覆蓋全國(guó)一半以上的地區(qū)，以上的地區(qū)， 其中主導(dǎo)產(chǎn)品其中主導(dǎo)產(chǎn)品“珍味烤魚(yú)片珍味烤魚(yú)片”連續(xù)十年保連續(xù)十年保持國(guó)優(yōu)稱號(hào)。年向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)提供自產(chǎn)和外購(gòu)商品魚(yú)持國(guó)優(yōu)稱號(hào)。年向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)提供自產(chǎn)和外購(gòu)商品魚(yú)20萬(wàn)噸萬(wàn)噸以上，成為環(huán)渤、以上，成為環(huán)渤、 黃

47、海地區(qū)最大的水產(chǎn)品集散地。黃海地區(qū)最大的水產(chǎn)品集散地。“發(fā)發(fā)展創(chuàng)匯，走向市場(chǎng)展創(chuàng)匯，走向市場(chǎng)” 是遼漁集團(tuán)對(duì)外開(kāi)放的重要策略，是遼漁集團(tuán)對(duì)外開(kāi)放的重要策略，充分利用享有的進(jìn)出口充分利用享有的進(jìn)出口 自主權(quán)，以水產(chǎn)品為龍頭，走出自主權(quán)，以水產(chǎn)品為龍頭，走出國(guó)門(mén)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)門(mén)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)， 年出口量萬(wàn)噸以上，其產(chǎn)品出年出口量萬(wàn)噸以上，其產(chǎn)品出口口 歐洲、美國(guó)、日本、香歐洲、美國(guó)、日本、香 港等港等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年創(chuàng)多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年創(chuàng)匯匯3,000萬(wàn)美元，是我國(guó)水萬(wàn)美元，是我國(guó)水 產(chǎn)行業(yè)的創(chuàng)匯大戶。產(chǎn)行業(yè)的創(chuàng)匯大戶。 Strategic Management核心企業(yè)核心企業(yè)l 捕

48、撈二公司捕撈二公司l 捕撈三公司捕撈三公司l 魚(yú)品加工廠魚(yú)品加工廠 l 船舶修造廠船舶修造廠l 漁具廠漁具廠l 水產(chǎn)品交易中心水產(chǎn)品交易中心l 運(yùn)輸公司運(yùn)輸公司l 經(jīng)銷(xiāo)公司經(jīng)銷(xiāo)公司l 印刷廠印刷廠l 房產(chǎn)公司房產(chǎn)公司l 木業(yè)公司木業(yè)公司 Strategic Managementl 冷運(yùn)公司冷運(yùn)公司l 生活服務(wù)公司生活服務(wù)公司l 船員勞務(wù)公司船員勞務(wù)公司l 國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作部國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作部l 動(dòng)力公司動(dòng)力公司l 裝卸服務(wù)公司裝卸服務(wù)公司l 職工醫(yī)院職工醫(yī)院l 電子公司電子公司l 建設(shè)公司建設(shè)公司l 經(jīng)貿(mào)公司經(jīng)貿(mào)公司l 房屋修理公司房屋修理公司l 電話站電話站l 商店商店遼漁集團(tuán)機(jī)構(gòu)l 母公司母公司:

49、 遼寧省大連海洋漁業(yè)集團(tuán)公司遼寧省大連海洋漁業(yè)集團(tuán)公司l 全資子公司全資子公司: 大連海洋漁業(yè)進(jìn)出口公司大連海洋漁業(yè)進(jìn)出口公司 大連大連灣新港港務(wù)公司大連大連灣新港港務(wù)公司 遼漁集團(tuán)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司遼漁集團(tuán)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司 大連奧森制藥廠大連奧森制藥廠l 控股公司控股公司: 遼寧新太科技股份有限公司遼寧新太科技股份有限公司 大連京食食品有限公司大連京食食品有限公司 大連高和食品有限公司大連高和食品有限公司 大連清水有限公司大連清水有限公司 大連輕鋼彩板工程有限公司大連輕鋼彩板工程有限公司l 參股公司參股公司: 大連海洋漁業(yè)勞動(dòng)服務(wù)公司大連海洋漁業(yè)勞動(dòng)服務(wù)公司 大連海洋綜合服務(wù)公司大連海洋綜合服務(wù)公

50、司 摩洛哥皇家漁業(yè)股份有限公司摩洛哥皇家漁業(yè)股份有限公司 遼寧國(guó)際漁業(yè)公司遼寧國(guó)際漁業(yè)公司 魯遼輪渡有限公司魯遼輪渡有限公司 吳江華東特種飼料有限公司吳江華東特種飼料有限公司 吳江華寧水產(chǎn)養(yǎng)殖有限公司吳江華寧水產(chǎn)養(yǎng)殖有限公司 Strategic Management幾點(diǎn)啟示幾點(diǎn)啟示l放眼國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，制定基于資源放眼國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，制定基于資源的戰(zhàn)略決策（風(fēng)險(xiǎn)型）的戰(zhàn)略決策（風(fēng)險(xiǎn)型）從近海走向從近海走向遠(yuǎn)洋。遠(yuǎn)洋。以危變機(jī)，以漁為主，多種經(jīng)營(yíng)，以危變機(jī)，以漁為主，多種經(jīng)營(yíng)，充分挖掘資源和機(jī)會(huì)潛力，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)充分挖掘資源和機(jī)會(huì)潛力，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。化配置。l通過(guò)轉(zhuǎn)制組建企業(yè)集團(tuán)，提高港口

51、經(jīng)濟(jì)通過(guò)轉(zhuǎn)制組建企業(yè)集團(tuán)，提高港口經(jīng)濟(jì)的綜合效益。的綜合效益。從單一捕撈企業(yè)到大型企從單一捕撈企業(yè)到大型企業(yè)集團(tuán)，從昔日的小漁村到今日的大漁業(yè)集團(tuán)，從昔日的小漁村到今日的大漁港，增強(qiáng)了漁業(yè)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和應(yīng)港，增強(qiáng)了漁業(yè)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和應(yīng)變力，發(fā)揮了組織的規(guī)模效益和范圍效變力，發(fā)揮了組織的規(guī)模效益和范圍效益。益。 Strategic Managementl從粗加工到深加工，提高漁產(chǎn)品的附加從粗加工到深加工，提高漁產(chǎn)品的附加值。值。以漁為主，以陸助漁，多種經(jīng)營(yíng)，以漁為主，以陸助漁，多種經(jīng)營(yíng)，開(kāi)辟多種經(jīng)營(yíng)新路子。漁產(chǎn)品的深加工開(kāi)辟多種經(jīng)營(yíng)新路子。漁產(chǎn)品的深加工可以改變過(guò)去三分之一的海上作業(yè)人員

52、可以改變過(guò)去三分之一的海上作業(yè)人員養(yǎng)活三分之二陸上人員的格局，也是海養(yǎng)活三分之二陸上人員的格局，也是海產(chǎn)品保鮮增值的重要手段，同時(shí)可利用產(chǎn)品保鮮增值的重要手段，同時(shí)可利用我國(guó)勞動(dòng)力廉價(jià)的比較優(yōu)勢(shì)搞來(lái)料加工，我國(guó)勞動(dòng)力廉價(jià)的比較優(yōu)勢(shì)搞來(lái)料加工，把企業(yè)辦成我國(guó)漁品國(guó)際來(lái)料加工中心，把企業(yè)辦成我國(guó)漁品國(guó)際來(lái)料加工中心，從而改變企業(yè)海陸共吃一條魚(yú)的局面。從而改變企業(yè)海陸共吃一條魚(yú)的局面。 Strategic Managementl“一把手一把手”的魅力。的魅力。張豐是一位具有全張豐是一位具有全球眼光、開(kāi)拓務(wù)實(shí)精神的企業(yè)家。他的球眼光、開(kāi)拓務(wù)實(shí)精神的企業(yè)家。他的最大優(yōu)點(diǎn)是：敢于做理智的冒險(xiǎn)，當(dāng)出最大優(yōu)點(diǎn)

53、是：敢于做理智的冒險(xiǎn)，當(dāng)出色的色的“泥瓦匠泥瓦匠”。企業(yè)的凝聚力源于公。企業(yè)的凝聚力源于公正、公平。正、公平。l企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要分步推進(jìn)。企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要分步推進(jìn)。戰(zhàn)略步驟戰(zhàn)略步驟是是 。抓住機(jī)會(huì)，克。抓住機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)，壯大實(shí)力，穩(wěn)扎穩(wěn)打，越戰(zhàn)越服劣勢(shì)，壯大實(shí)力，穩(wěn)扎穩(wěn)打，越戰(zhàn)越強(qiáng)。強(qiáng)。 S W O T優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)SS1 ：地理位置優(yōu)越，是天地理位置優(yōu)越，是天然漁港然漁港S2：有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有魄力的有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)班子S3：有融資信譽(yù)有融資信譽(yù)弱勢(shì)弱勢(shì)WW1：近海漁業(yè)資源枯竭近海漁業(yè)資源枯竭W2：漁輪設(shè)備陳舊漁輪設(shè)備陳舊W3：?jiǎn)我徊稉平?jīng)營(yíng)單一捕撈經(jīng)營(yíng)W4：經(jīng)濟(jì)效益差經(jīng)濟(jì)效益差機(jī)會(huì)機(jī)

54、會(huì)OO1：國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)漁產(chǎn)品國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)漁產(chǎn)品需求大需求大O2：公海漁業(yè)資源豐裕公海漁業(yè)資源豐裕O3：漁產(chǎn)品深加工可帶來(lái)高漁產(chǎn)品深加工可帶來(lái)高附加值附加值O4：漁港若停大船可變商港漁港若停大船可變商港 S O戰(zhàn)略戰(zhàn)略1、投資建設(shè)深水碼頭，建、投資建設(shè)深水碼頭，建國(guó)內(nèi)大漁港城（國(guó)內(nèi)大漁港城（ O 2、 O4 、 S 1、 S 3）2、前向一體化，資源深加前向一體化，資源深加工（工（ O1、 O3、 O 4、 S 3 ） W O戰(zhàn)略戰(zhàn)略1、組織遠(yuǎn)洋船隊(duì)挺進(jìn)白令公海、組織遠(yuǎn)洋船隊(duì)挺進(jìn)白令公海（ O1、 O2、 W 1、 W2、 W 3、 W 4）2、發(fā)展創(chuàng)匯漁業(yè)（發(fā)展創(chuàng)匯漁業(yè)（ O1、 O2、 W 3、 W 4 ）3、合資合作開(kāi)發(fā)漁產(chǎn)品（合資合作開(kāi)發(fā)漁產(chǎn)品（ O3、 W 3 ）威脅威脅TT1：公海環(huán)境險(xiǎn)惡，風(fēng)險(xiǎn)較公海環(huán)境險(xiǎn)惡，風(fēng)險(xiǎn)較大大T2：與美、日、波蘭、前蘇與美、日、波蘭、前蘇聯(lián)等捕撈船隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)等捕撈船隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)T3：我方不熟悉國(guó)際商法我方不熟悉國(guó)際商法 S T戰(zhàn)略戰(zhàn)略1、科學(xué)論證、果斷決策、科學(xué)論證、果斷決策、采取對(duì)策、降低風(fēng)險(xiǎn)（采取對(duì)策、降低風(fēng)險(xiǎn)（ S2、 S3、 T1、 T2、 T3 ） W T戰(zhàn)略戰(zhàn)略 Strategic Management新的挑戰(zhàn)新的挑戰(zhàn)l 1988年以來(lái)，遠(yuǎn)洋漁業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)形勢(shì)日趨