Dell的庫(kù)存管理

1、Dell公司 戴爾公司（Dell Computer） 是一家總部位于美國(guó)得克薩斯州朗德羅克的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時(shí)也涉足 高 端 電 腦 市 場(chǎng) ， 生 產(chǎn) 與 銷 售 服 務(wù) 器 、 數(shù) 據(jù) 儲(chǔ) 存 設(shè) 備 、 網(wǎng) 絡(luò) 設(shè) 備 等 。公司公司名稱名稱外文外文名稱名稱總部總部地點(diǎn)地點(diǎn)成立成立時(shí)間時(shí)間經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)范圍范圍公司公司性質(zhì)性質(zhì)公司公司口號(hào)口號(hào)年?duì)I年?duì)I業(yè)額業(yè)額戴爾股份有限公司Dell，Inc美國(guó)得克薩斯州朗德羅克1984年電腦產(chǎn)品及周邊外商獨(dú)資激發(fā)無限 (The power to do more)569億美元 (2013年2月1日) 戴爾（

2、Dell）由邁克爾戴爾于1984年創(chuàng)立。v戴爾公司于1992年進(jìn)入財(cái)富雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執(zhí)行官。v2013年2月6日，戴爾創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克爾戴爾（Michael Dell）將與全球技術(shù)投資公司銀湖（Silver Lake）合作收購(gòu)戴爾。v戴爾公司名列財(cái)富雜志500家的第48位。自1995年起，戴爾公司一直名列財(cái)富雜志評(píng)選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。v戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時(shí)也涉足高端電腦市場(chǎng)，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾公司作為全球500強(qiáng)企業(yè)它的庫(kù)存管理方

3、法為人們津津樂道，戴爾公司采取零庫(kù)存的庫(kù)存管理方法，以滿足其直銷網(wǎng)絡(luò)的需求戴爾產(chǎn)品戴爾產(chǎn)品什么是庫(kù)存？“庫(kù)存（inventory）”一詞的定義是：“以支持生產(chǎn)，維護(hù)，操作和客戶服務(wù)為目的而存儲(chǔ)的各種物料，包括原材料和在制品，維修件和生產(chǎn)消耗品，成品和備件等”。狹義：“倉(cāng)庫(kù)里存放東西”廣義：庫(kù)存就是具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的任何物品的停滯與儲(chǔ)藏，是供將來使用的所有閑置資源。庫(kù)存管理v 概念v 庫(kù)存管理主要是： “與庫(kù)存物料的計(jì)劃與控制有關(guān)的業(yè)務(wù)”，目的是支持生產(chǎn)運(yùn)作中美庫(kù)存管理對(duì)比一覽表（占中成本的比例）國(guó)家國(guó)家?guī)齑嬷芷趲?kù)存周期（天）（天）運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本（占中成本的比例）物流成本物流成本（占中成本的比例）

4、美國(guó)83.85.9中國(guó)51142030 庫(kù)存管理系統(tǒng)是生產(chǎn)、計(jì)劃和控制的基礎(chǔ)。本系統(tǒng)通過對(duì)倉(cāng)庫(kù)、貨位等帳務(wù)管理及入/出庫(kù)類型、入/出庫(kù)單據(jù)的管理，及時(shí)反映各種物資的倉(cāng)儲(chǔ)、流向情況，為生產(chǎn)管理和成本核算提供依據(jù)。通過庫(kù)存分析，為管理及決策人員提供庫(kù)存資金占用情況、物資積壓情況、短缺/超儲(chǔ)情況、ABC分類情況等不同的統(tǒng)計(jì)分析信息通過對(duì)批號(hào)的跟蹤，實(shí)現(xiàn)專批專管，保證質(zhì)量跟蹤的貫通。庫(kù)存管理Dell公司的零庫(kù)存對(duì)于物流來講:每家公司都有輸入和輸出兩條物流。庫(kù)存就是可以讓輸入物流適應(yīng)輸出物流的調(diào)節(jié)閥。對(duì)于財(cái)務(wù)來講:庫(kù)存是公司的一項(xiàng)有待利用的資產(chǎn)，在資產(chǎn)負(fù)債表中位于資產(chǎn)這一邊。庫(kù)存=休眠的人民幣 零庫(kù)存庫(kù)

5、存管理的理想狀態(tài)是零庫(kù)存，是指沒有資金和倉(cāng)庫(kù)占用。供應(yīng)鏈管理模式下的零庫(kù)存是一個(gè)特殊的庫(kù)存概念，它并不是要求鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某種或某些物品的儲(chǔ)存量真正為零，而是通過實(shí)施特定的庫(kù)存控制策略，實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫(kù)存量的最優(yōu)化。這樣，就可以解決倉(cāng)庫(kù)建設(shè)，在庫(kù)品的保管、維護(hù)、裝卸、搬運(yùn)等費(fèi)用，人員配備，庫(kù)存占用的大量流動(dòng)資金以及在庫(kù)品的老化、變質(zhì)等問題，提高庫(kù)存管理效益。企業(yè)可以最大限度地逼近零庫(kù)存。因此很多企業(yè)往往認(rèn)為，如果在采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠?qū)崿F(xiàn)零庫(kù)存，企業(yè)管理中的大部分問題就會(huì)隨之解決。零庫(kù)存便成了生產(chǎn)企業(yè)管理中一個(gè)不懈追求的目標(biāo)。 戴爾公司創(chuàng)立之初是給客戶提供電腦

6、組裝服務(wù)，先天在研發(fā)能力和核心技術(shù)方面與業(yè)界的IBM、惠普等公司有著一定差距，要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，必須進(jìn)一步分拆計(jì)算機(jī)價(jià)值鏈的機(jī)會(huì)，依靠管理創(chuàng)新獲取成本優(yōu)勢(shì)。因此，戴爾在發(fā)展過程中雖有業(yè)務(wù)和營(yíng)銷模式的革新，但把重點(diǎn)放在成本控制和制造流程優(yōu)化等方面，尤其是創(chuàng)造了直銷模式，這可以減少中間渠道，直接面對(duì)最終消費(fèi)者，達(dá)到降低成本的目的，而實(shí)施面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈管理更能幫助戴爾與供應(yīng)商有效合作和實(shí)現(xiàn)虛擬整合，降低庫(kù)存周期及成本，從而獲取高效率、低成本的優(yōu)勢(shì)，這也正是其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。“黃金三原則”即堅(jiān)持直銷、摒棄庫(kù)存、與客戶結(jié)盟。戴爾公司也經(jīng)歷過庫(kù)存危機(jī)v 庫(kù)存過量v 戴爾出現(xiàn)庫(kù)存過量的背

7、景是，公司成立才4年多，就順利地從資本市場(chǎng)籌集了資 金，首期募集資金3000萬美元。對(duì)于靠1000美元起家的公司來說，這筆錢的籌集，使戴爾的管理者開始認(rèn)為自己無所不能。大量投資存儲(chǔ)器，一夜之間形勢(shì) 逆轉(zhuǎn)，導(dǎo)致重大存貨風(fēng)險(xiǎn)?！拔覀儾⒉涣私?，自己只知道追求成長(zhǎng)，對(duì)其他的事一無所知，”邁克爾說，“成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)似乎是無限的，我們也習(xí)慣于不斷追求成長(zhǎng) ”;“我們并不知道，每一個(gè)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，都伴隨著不同程度的風(fēng)險(xiǎn)?！贝鳡柟井?dāng)時(shí)大量購(gòu)買存儲(chǔ)器的原因主要有:v 戴爾成長(zhǎng)良好，其領(lǐng)導(dǎo)只看到機(jī)會(huì)，忽視了風(fēng)險(xiǎn); v 戴爾當(dāng)時(shí)剛剛上市，募集了數(shù)千萬美元的資金，大量的現(xiàn)金趴在賬上，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生急于做大的心理，并為資

8、金尋找出路；v 戴爾公司成立的時(shí)間不長(zhǎng)，邁克爾本人對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)看得多一些，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)則認(rèn)識(shí)不足；v 戴爾當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理沃克是個(gè)金融家，對(duì)PC行業(yè)的特性認(rèn)識(shí)不足，沒有人能夠制約邁克爾的決策等。 邁克爾評(píng)價(jià)說:“在電子產(chǎn)業(yè)里，科技改變的步調(diào)之快,可以讓你手上擁有的存貨價(jià)值在幾天內(nèi)就跌落谷底.而在信息產(chǎn)業(yè)，信息的價(jià)值可以在幾個(gè)小 時(shí)、幾分鐘，甚至幾秒鐘內(nèi)變得一文不值.存貨的生命，如同菜架上的生菜一樣短暫.對(duì)于原料價(jià)格或信息價(jià)值很容易快速滑落的產(chǎn)業(yè)而言，最糟糕的情況便是擁有存貨.我們?cè)?989年經(jīng)歷的第一個(gè)重大挫折,原因居然與庫(kù)存過量有關(guān)系.我們當(dāng)時(shí)不像現(xiàn)在，只采購(gòu)適量的存儲(chǔ)器，而是買進(jìn)所有可能買到的存儲(chǔ)器,

9、我們?cè)谑袌?chǎng)景氣達(dá)到最高峰的時(shí)候,買進(jìn)的存儲(chǔ)器超過實(shí)際所需，然后存儲(chǔ)器價(jià)格就大幅度滑落。而屋漏偏逢連夜雨,存儲(chǔ)器的容量幾乎在一夕之間.從256K提升到 1MB，我們?cè)诩夹g(shù)層面也陷入了進(jìn)退兩難的窘?jīng)r.我們立刻被過多且無人問津的存儲(chǔ)器套牢，而這些東西花了我們大筆的錢。這下子,我們這個(gè)一向以直接銷售為 主的公司，也和那些采取間接模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，掉進(jìn)了存貨的難題里。結(jié)果，我們不得不以低價(jià)擺脫存貨，這大大減低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分錢的地步。” 存貨風(fēng)險(xiǎn)存貨風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)資金周轉(zhuǎn)危機(jī)假如戴爾當(dāng)時(shí)把募集資金 3000萬美元的30%投入購(gòu)買元器件由于市場(chǎng)變化，在危機(jī)后，戴爾庫(kù)存價(jià)值損失90%，即

10、可能損失720萬美元這時(shí)只得被迫低價(jià)出售庫(kù)存，以拯救公司在成長(zhǎng)初期，戴爾公司比較看重收入、利潤(rùn)這樣 一些指標(biāo)假如某年戴爾的年銷售收入為15000萬美元，那么其容易確定翻倍的業(yè)務(wù)計(jì)劃，即要求在下一年完成30000萬美元的收入C確定超高收入計(jì)劃 的同時(shí)，戴爾的支出指標(biāo)被忽視了，利潤(rùn)僅僅是賬面指標(biāo),這是戴爾盲目追求成長(zhǎng)的主要表現(xiàn)1993年戴爾公司的“現(xiàn)金周轉(zhuǎn)成了問題 開始涉足的產(chǎn)品線比較單 一，主要是做一些IBM的產(chǎn)品。 后來，戴爾成長(zhǎng)了，發(fā)展了，產(chǎn)品線的品種逐步豐富起來，不但做PC產(chǎn)品的銷售，還做各類PC邊緣產(chǎn)品的銷售。 再后來，戴爾又 向海外市場(chǎng)延伸業(yè)務(wù)，進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。由于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)得很快，戴爾內(nèi)

11、部出現(xiàn)了亂鋪攤子的現(xiàn)象。庫(kù)存過量引發(fā)重大的省思 戴爾遇到巨大的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)之后，通過媒體向投資者公開披露風(fēng)險(xiǎn)信息，造成股價(jià)暴跌，這使邁克爾本人第一次面臨前所未有的市場(chǎng)壓力。巨大的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)促使戴爾公司 積極深刻地反省自己，同時(shí)也促使邁克爾深思存貨管理的價(jià)值。在IT這樣劇烈波動(dòng)的產(chǎn)業(yè)中，制約決策也是很有價(jià)值的，這次教訓(xùn)也堅(jiān)定了邁克爾對(duì)引入雙首長(zhǎng)管 理體制的決心。存貨過量的風(fēng)險(xiǎn)是直接引導(dǎo)戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎(chǔ): 一是充分利用供應(yīng)商庫(kù)存，降低自身的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn); 二是通過強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān) 系，并利用充分的信息溝通降低存貨風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)歷風(fēng)險(xiǎn)之后，戴爾才深刻認(rèn)識(shí)到庫(kù)存周轉(zhuǎn)的價(jià)值。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)之后，戴

12、爾公司又進(jìn)一步完善了庫(kù)存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價(jià)值內(nèi)涵.戴爾的零庫(kù)存供應(yīng)鏈管理模式介紹戴爾的零庫(kù)存客戶支持系統(tǒng)改進(jìn)供應(yīng)商關(guān)系市場(chǎng)細(xì)分 戴爾的零庫(kù)存需要客戶支持、系統(tǒng)改進(jìn)、供應(yīng)商關(guān)系、市場(chǎng)細(xì)分等多個(gè)環(huán)節(jié)的參與配套。 戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游或下游聯(lián)戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游或下游聯(lián)系緊密，成為捆綁的聯(lián)合體。不同于系緊密，成為捆綁的聯(lián)合體。不同于IBM（注意力橫跨整個(gè)設(shè)計(jì)、制造、（注意力橫跨整個(gè)設(shè)計(jì)、制造、分銷和市場(chǎng)的全過程）戴爾在裝配和分銷和市場(chǎng)的全過程）戴爾在裝配和市場(chǎng)上做足了功夫。市場(chǎng)上做足了功夫。IT行業(yè)有它的特行業(yè)有它的特殊性，殊性，“電腦配件放在倉(cāng)庫(kù)里一個(gè)月，電腦配件放在倉(cāng)

13、庫(kù)里一個(gè)月，價(jià)格就要下降價(jià)格就要下降1到到2個(gè)百分點(diǎn)個(gè)百分點(diǎn)”。如果。如果沒有一個(gè)很好的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)控沒有一個(gè)很好的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)控制，電腦的利潤(rùn)只會(huì)更低。制，電腦的利潤(rùn)只會(huì)更低。 戴爾的戴爾的營(yíng)運(yùn)方式是直銷，在業(yè)界號(hào)稱營(yíng)運(yùn)方式是直銷，在業(yè)界號(hào)稱“零庫(kù)零庫(kù)存高周轉(zhuǎn)存高周轉(zhuǎn)”。在直銷模式下，公司接。在直銷模式下，公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機(jī)，到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機(jī)，而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃，批量制成成品。預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃，批量制成成品。真正按顧客需求定制生產(chǎn)，這需要在真正按顧客需求定制生產(chǎn)，這需要在極短的時(shí)間內(nèi)完成

14、，速度和精度是考極短的時(shí)間內(nèi)完成，速度和精度是考驗(yàn)戴爾的兩大難題。驗(yàn)戴爾的兩大難題。 戴爾的做法是，利用信息技術(shù)全面管理生產(chǎn)過程。通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和其上游配件制造商能迅速對(duì)客戶定單做出反應(yīng)：當(dāng)定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務(wù)，并通過網(wǎng)絡(luò)分派給各獨(dú)立配件制造商進(jìn)行排產(chǎn)。各制造商按戴爾的電子定單進(jìn)行生產(chǎn)組裝，并按戴爾控制中心的時(shí)間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測(cè)試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情了。 7小時(shí)庫(kù)存優(yōu)化后，戴爾供應(yīng)鏈每20秒鐘匯集一次定單通過各種途徑獲得的定單被匯總后，供應(yīng)鏈系統(tǒng)軟件會(huì)自動(dòng)地分析出所需原材料，同時(shí)比較公司現(xiàn)有庫(kù)存和供應(yīng)商庫(kù)存，創(chuàng)建一個(gè)供應(yīng)商材料清 單。而戴爾的供應(yīng)商僅需要90分鐘的時(shí)間用來準(zhǔn)備所需要的原材料并將他們運(yùn)送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時(shí)間卸載貨物，并嚴(yán)格按照制造訂單 的要求將原 材料放到組裝線上。由于