第4章戰(zhàn)略管理_1

1、管 理 學(xué)v主講主講 雷雷 明明v電子郵箱電子郵箱 管理學(xué)管理學(xué)課程內(nèi)容課程內(nèi)容2v第第1 1章章 管理、管理者與組織管理、管理者與組織v第第2 2章章 管理思想的演進(jìn)管理思想的演進(jìn) v第第3 3章章 計(jì)劃職能概述計(jì)劃職能概述v第第4 4章章 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理v第第5 5章章 決決 策策v第第6 6章章 組織職能概述組織職能概述v第第7 7章章 組織的職位及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的職位及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v第第8 8章章 人力資源管理人力資源管理v第第9 9章章 組織變革組織變革v第第1010章章 領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)理論v第第1111章章 激激 勵(lì)勵(lì)v第第1212章章 控制職能概述控制職能概述v第第1313

2、章章 控制方法控制方法第第4 4章章 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理第第1 1節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述第第2 2節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析第第3 3節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略的制定第第4 4節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施和調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施和調(diào)整案例：隆中對案例：隆中對v諸葛亮告訴劉備：諸葛亮告訴劉備：“將軍欲成將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時(shí)，南讓孫權(quán)霸業(yè)，北讓曹操占天時(shí)，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和。先取荊州占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。足之勢，然后可圖中原也?！眲鋭渎勓院笤唬郝勓院笤唬骸扒G州劉表，益州劉璋，荊州劉表，益州劉璋，皆漢室宗親，備安忍

3、奪之？皆漢室宗親，備安忍奪之？”孔明孔明曰：曰：“亮夜觀天象，劉表不久人世。亮夜觀天象，劉表不久人世。劉璋非立業(yè)之主，久后必歸將軍。劉璋非立業(yè)之主，久后必歸將軍?！眲鋸闹?，并在經(jīng)過赤壁之戰(zhàn)、借劉備從之，并在經(jīng)過赤壁之戰(zhàn)、借荊州、西進(jìn)取川后，果真成鼎足之荊州、西進(jìn)取川后，果真成鼎足之勢。勢?！懊慨?dāng)你看到一個(gè)偉大的企業(yè)，必定有人作出過遠(yuǎn)每當(dāng)你看到一個(gè)偉大的企業(yè)，必定有人作出過遠(yuǎn)大的決策。大的決策?！?現(xiàn)代現(xiàn)代管理之父管理之父 彼得彼得德魯克德魯克1 1、什么是戰(zhàn)略？、什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是組織的一種總體的行動(dòng)方案，是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而戰(zhàn)略是組織的一種總體的行動(dòng)方案，是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點(diǎn)部署和資源安

4、排。做的重點(diǎn)部署和資源安排。v戰(zhàn)略是一個(gè)總方向，是對組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的戰(zhàn)略是一個(gè)總方向，是對組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個(gè)總規(guī)劃。一個(gè)總規(guī)劃。v戰(zhàn)略還具有對抗的含義，它總是針對競爭對手而制訂的。戰(zhàn)略還具有對抗的含義，它總是針對競爭對手而制訂的。v戰(zhàn)略反映著外界環(huán)境中所孕育的機(jī)會(huì)與威脅同組織自身能戰(zhàn)略反映著外界環(huán)境中所孕育的機(jī)會(huì)與威脅同組織自身能力的一種現(xiàn)實(shí)的結(jié)合。力的一種現(xiàn)實(shí)的結(jié)合。2 2、戰(zhàn)略管理就是對組織的戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)地分析、戰(zhàn)略管理就是對組織的戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)地分析、制定、實(shí)施和調(diào)整的過程。制定、實(shí)施和調(diào)整的過程。第第1 1節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理概述 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)

5、態(tài)管理的過程，它包括戰(zhàn)略分是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過程，它包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略調(diào)整等四個(gè)步驟。析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略調(diào)整等四個(gè)步驟。 3 3、戰(zhàn)略管理的過程、戰(zhàn)略管理的過程使命和愿景內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境分析組織的分析組織的資源和能力資源和能力 外部環(huán)境外部環(huán)境識(shí)別優(yōu)勢識(shí)別優(yōu)勢和劣勢和劣勢識(shí)別機(jī)會(huì)識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅和威脅戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析第第2 2節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析v戰(zhàn)略分析主要是指對于組織的外部環(huán)境和戰(zhàn)略分析主要是指對于組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的分析。內(nèi)部環(huán)境的分析。一、外部環(huán)境分析一、外部環(huán)境分析 包括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。包括

6、一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。 （1）政治與法律環(huán)境）政治與法律環(huán)境 國家的政治體制；政治的穩(wěn)定性；政府對企業(yè)的干預(yù)；國家的政治體制；政治的穩(wěn)定性；政府對企業(yè)的干預(yù)；法律因素等法律因素等 （2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境）經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)；經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；經(jīng)濟(jì)體制；宏觀經(jīng)濟(jì)政社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)；經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；經(jīng)濟(jì)體制；宏觀經(jīng)濟(jì)政策等。策等。 （3）社會(huì)環(huán)境）社會(huì)環(huán)境 社會(huì)價(jià)值觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、人口社會(huì)價(jià)值觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、人口狀況、行為模式、勞動(dòng)態(tài)度等。狀況、行為模式、勞動(dòng)態(tài)度等。 （4）技術(shù)環(huán)境）技術(shù)環(huán)境 變革性的技術(shù)創(chuàng)新和常規(guī)性的新技術(shù)、新工藝、新材料變革性的技術(shù)創(chuàng)新和常規(guī)性

7、的新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的發(fā)明和應(yīng)用。如超導(dǎo)技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)，超寬帶、新設(shè)備的發(fā)明和應(yīng)用。如超導(dǎo)技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)，超寬帶無線電技術(shù)等。無線電技術(shù)等。1、一般環(huán)境分析、一般環(huán)境分析行業(yè)內(nèi)競爭對行業(yè)內(nèi)競爭對手競爭強(qiáng)度手競爭強(qiáng)度供應(yīng)商供應(yīng)商供方議價(jià)供方議價(jià)實(shí)力實(shí)力替代品替代品替代產(chǎn)品或替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅服務(wù)的威脅購買者購買者買方議價(jià)買方議價(jià)實(shí)力實(shí)力潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅的威脅2 2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析二、內(nèi)部環(huán)境分析二、內(nèi)部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析包括內(nèi)部環(huán)境分析包括企業(yè)資源、組織能力、企業(yè)資源、組織能力、價(jià)值鏈系統(tǒng)價(jià)值鏈系統(tǒng)等分析，其中等分析，其中主要是分析組織主要是分

8、析組織的核心能力的核心能力，它能給組織創(chuàng)造價(jià)值、特別，它能給組織創(chuàng)造價(jià)值、特別是給組織帶來競爭優(yōu)勢的特定資源和能力。是給組織帶來競爭優(yōu)勢的特定資源和能力。1、企業(yè)資源分析、企業(yè)資源分析資源類型資源類型主要內(nèi)容主要內(nèi)容有形資源有形資源財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源現(xiàn)金、股票、融資能力現(xiàn)金、股票、融資能力物化資源物化資源廠房、機(jī)器設(shè)備、場地、原材料廠房、機(jī)器設(shè)備、場地、原材料無形資源無形資源知識(shí)資源知識(shí)資源版權(quán)、專利、商標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新版權(quán)、專利、商標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新商譽(yù)資源商譽(yù)資源企業(yè)形象、顧客信用、商標(biāo)知名度企業(yè)形象、顧客信用、商標(biāo)知名度顧客忠誠度、營銷渠道顧客忠誠度、營銷渠道人力資源人力資源企業(yè)家素質(zhì)、員工素質(zhì)、工

9、作士氣企業(yè)家素質(zhì)、員工素質(zhì)、工作士氣組織資源組織資源組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源企業(yè)文化、管理制度、管理哲學(xué)、管理過程等企業(yè)文化、管理制度、管理哲學(xué)、管理過程等2、企業(yè)能力分析、企業(yè)能力分析 企業(yè)能力包括一般能力和核心能力。一個(gè)企業(yè)企業(yè)能力包括一般能力和核心能力。一個(gè)企業(yè)除非具備一般能力，否則無法生存。然而企業(yè)要更除非具備一般能力，否則無法生存。然而企業(yè)要更好地生存和可持續(xù)發(fā)展，必須擁有核心能力，核心好地生存和可持續(xù)發(fā)展，必須擁有核心能力，核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的源泉。能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的源泉。（1）核心能力，）核

10、心能力，也稱核心競爭力，是指能為企業(yè)也稱核心競爭力，是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的持久優(yōu)勢的資源和能力，以帶來相對于競爭對手的持久優(yōu)勢的資源和能力，以及資源和能力的配置與整合方式。及資源和能力的配置與整合方式。 （2 2）核心能力的特征：）核心能力的特征：優(yōu)勝的、稀缺的、不可替優(yōu)勝的、稀缺的、不可替代、難以模仿的、持續(xù)的。代、難以模仿的、持續(xù)的。（3 3）核心能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品）核心能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品（1 1）企業(yè)價(jià)值鏈分析的基本原理）企業(yè)價(jià)值鏈分析的基本原理企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不

11、相同但又相互關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值 成本，就能盈利；成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值 競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值就會(huì)擁競爭對手創(chuàng)造的價(jià)值就會(huì)擁有更多的競爭優(yōu)勢。有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)企業(yè)是通過比競爭對手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來獲得競爭優(yōu)勢的。值創(chuàng)造活動(dòng)來獲得競爭優(yōu)勢的。3 3、價(jià)值鏈分析、價(jià)值鏈分析（2 2）波特的價(jià)值鏈模型：）波特的價(jià)值鏈模型：

12、價(jià)值鏈就是企業(yè)在一個(gè)價(jià)值鏈就是企業(yè)在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動(dòng)（輔助活動(dòng)和基本活動(dòng)）特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動(dòng)（輔助活動(dòng)和基本活動(dòng)）的組合，這種活動(dòng)組合能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來利潤。的組合，這種活動(dòng)組合能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來利潤。人力資源管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)采采 購購內(nèi)部內(nèi)部后勤后勤生產(chǎn)生產(chǎn)運(yùn)營運(yùn)營外部外部后勤后勤市場市場及銷及銷售售服務(wù)服務(wù)潤潤利利 利利潤潤輔助活動(dòng)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)基本活動(dòng)組織基礎(chǔ)設(shè)施組織基礎(chǔ)設(shè)施v基本活動(dòng)基本活動(dòng)內(nèi)部后勤：如原材料處理、庫存、存貨控制、接收、儲(chǔ)存和內(nèi)部后勤：如原材料處理、庫存、存貨控制、接收、儲(chǔ)存和分配原材料的行為；分配原材料的行為；生產(chǎn)運(yùn)營：把輸入的物質(zhì)轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品的

13、行為；生產(chǎn)運(yùn)營：把輸入的物質(zhì)轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品的行為；外部后勤：最終產(chǎn)品倉儲(chǔ)、送貨車輛管理、訂單處理等；外部后勤：最終產(chǎn)品倉儲(chǔ)、送貨車輛管理、訂單處理等；市場和銷售：有效的推廣和銷售產(chǎn)品；市場和銷售：有效的推廣和銷售產(chǎn)品；服務(wù)：維護(hù)和擴(kuò)大產(chǎn)品價(jià)值的行為。服務(wù)：維護(hù)和擴(kuò)大產(chǎn)品價(jià)值的行為。v輔助行為輔助行為采購：購買企業(yè)生產(chǎn)所需材料的行為；采購：購買企業(yè)生產(chǎn)所需材料的行為；技術(shù)開發(fā)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)研究、設(shè)備改良等；技術(shù)開發(fā)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)研究、設(shè)備改良等；人力資源管理：員工的招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、工資薪酬人力資源管理：員工的招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、工資薪酬企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)包括總體管理、法律支持、政

14、府關(guān)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)包括總體管理、法律支持、政府關(guān)系等；設(shè)施包括廠房、機(jī)器設(shè)備等。系等；設(shè)施包括廠房、機(jī)器設(shè)備等。微笑曲線與苦笑曲線微笑曲線與苦笑曲線第第3 3節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略的制定p戰(zhàn)略層次（戰(zhàn)略體系）：戰(zhàn)略層次（戰(zhàn)略體系）：通?？梢詫⒔M織中的戰(zhàn)通?？梢詫⒔M織中的戰(zhàn)略劃分為三個(gè)層次：略劃分為三個(gè)層次：事業(yè)層事業(yè)層戰(zhàn)戰(zhàn) 略略公司層公司層戰(zhàn)戰(zhàn) 略略職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略組織為滿足股東和利益相關(guān)者組織為滿足股東和利益相關(guān)者的期望，創(chuàng)造整個(gè)組織價(jià)值的期望，創(chuàng)造整個(gè)組織價(jià)值而確定的總體意圖和活動(dòng)范圍。而確定的總體意圖和活動(dòng)范圍。在某一特定市場或特定領(lǐng)域如在某一特定市場或特定領(lǐng)域如何使競爭取得成

15、功的設(shè)計(jì)。何使競爭取得成功的設(shè)計(jì)。組織內(nèi)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略和組織內(nèi)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略要求，合理組織資源、事業(yè)層戰(zhàn)略要求，合理組織資源、過程、人員及其技能的操作性過程、人員及其技能的操作性策略。策略。一、公司層戰(zhàn)略（總戰(zhàn)略框架）一、公司層戰(zhàn)略（總戰(zhàn)略框架）v公司層戰(zhàn)略也稱為組織整體層次的戰(zhàn)略，是對組公司層戰(zhàn)略也稱為組織整體層次的戰(zhàn)略，是對組織整體的行動(dòng)路線和發(fā)展方向的規(guī)劃。這個(gè)層次織整體的行動(dòng)路線和發(fā)展方向的規(guī)劃。這個(gè)層次的戰(zhàn)略主要回答諸如組織是繼續(xù)擴(kuò)張，還是維持的戰(zhàn)略主要回答諸如組織是繼續(xù)擴(kuò)張，還是維持或收縮，是集中于單一市場，還是進(jìn)行多角化經(jīng)或收縮，是集中于單一市場，還是進(jìn)行多角

16、化經(jīng)營之類的重大全局性問題。營之類的重大全局性問題。v一般有三種基本的類型可供選擇：一般有三種基本的類型可供選擇：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。1 1、增長戰(zhàn)略：、增長戰(zhàn)略：尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營規(guī)模尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營規(guī)模（1 1）一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、）一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。的戰(zhàn)略。v縱向一體化縱向一體化 后向一體化：擴(kuò)展上游產(chǎn)業(yè)，成為自己的供應(yīng)商后向一體化：擴(kuò)展上游產(chǎn)業(yè)，成為自己的供應(yīng)商前向一體化：延伸下游產(chǎn)業(yè)，成為自己的分銷商前

17、向一體化：延伸下游產(chǎn)業(yè)，成為自己的分銷商v橫向一體化：通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式橫向一體化：通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實(shí)現(xiàn)成長實(shí)現(xiàn)成長 Prentice Hall, 2002（一）公司層戰(zhàn)略類型（一）公司層戰(zhàn)略類型一體化戰(zhàn)略示意圖一體化戰(zhàn)略示意圖原材料供應(yīng)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)工藝研究、開發(fā)運(yùn)運(yùn) 輸輸機(jī)器供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)競爭性產(chǎn)品競爭性產(chǎn)品經(jīng)銷經(jīng)銷補(bǔ)充性產(chǎn)品補(bǔ)充性產(chǎn)品運(yùn)運(yùn) 輸輸維修服務(wù)維修服務(wù)市場信息市場信息副產(chǎn)品副產(chǎn)品后向一體化后向一體化橫向一體化橫向一體化前向一體化前向一

18、體化（2）多元化戰(zhàn)略）多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種及以上基本用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)及以上基本用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。略。v相關(guān)多元化：通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不相關(guān)多元化：通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長。同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長。v非相關(guān)多元化：通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、非相關(guān)多元化：通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長。不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長。 Prentice Hall, 20022、穩(wěn)定戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，企業(yè)

19、使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目劃期內(nèi)，企業(yè)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征：前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征：v企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)；v企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按一定的比例企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按一定的比例遞增遞增；v 企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品上的創(chuàng)新較少服務(wù)于社會(huì)，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品上的創(chuàng)新較少。 Prentice Hall, 20023

20、、收縮戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略 Prentice Hall, 2002 收縮戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略：又稱退卻戰(zhàn)略或緊縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)又稱退卻戰(zhàn)略或緊縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。v剝離戰(zhàn)略：剝離戰(zhàn)略：是指出售公司的分部、分公司或任何一整塊是指出售公司的分部、分公司或任何一整塊業(yè)務(wù)。公司會(huì)出于兩種目的采取剝離戰(zhàn)略：一種是將剝離業(yè)務(wù)。公司會(huì)出于兩種目的采取剝離戰(zhàn)略：一種是將剝離作為某項(xiàng)業(yè)務(wù)的退出戰(zhàn)略；另一種采取剝離的目的在于公作為某項(xiàng)業(yè)務(wù)的退出戰(zhàn)略；另一種采取剝離的目的在于公司總

21、體戰(zhàn)略方向的調(diào)整。司總體戰(zhàn)略方向的調(diào)整。v清算戰(zhàn)略：清算戰(zhàn)略：又稱清理戰(zhàn)略，是指企業(yè)由于無力償還債務(wù)，又稱清理戰(zhàn)略，是指企業(yè)由于無力償還債務(wù)，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務(wù)或停止全部通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，從而結(jié)束企業(yè)生命的一種戰(zhàn)略。經(jīng)營業(yè)務(wù)，從而結(jié)束企業(yè)生命的一種戰(zhàn)略。v抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：v SWOT分析分析是對企業(yè)外部環(huán)境條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和是對企業(yè)外部環(huán)境條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢（概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（）、劣勢（weakness）、機(jī)會(huì)（）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威

22、脅（）和威脅（threat）的一）的一種方法。種方法。 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變對手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上。通過化及其對企業(yè)的可能影響上。通過SWOT分析，可以幫助企分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和機(jī)會(huì)最多的地方。業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和機(jī)會(huì)最多的地方。外部分析外部分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析（二）公司層戰(zhàn)略選擇（二）公司層戰(zhàn)略選擇1 1、SWOTSWOT矩陣矩陣vSWOTSWOT矩陣分析與公司戰(zhàn)略選擇矩陣分析

23、與公司戰(zhàn)略選擇 SO SO策略：策略：依靠內(nèi)部優(yōu)依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外勢，利用外部機(jī)會(huì)。部機(jī)會(huì)。 WOWO策略：策略：利用外部機(jī)利用外部機(jī)會(huì)，彌補(bǔ)內(nèi)會(huì)，彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢。部劣勢。內(nèi)部條件狀況具有優(yōu)勢嚴(yán)重的劣勢機(jī)會(huì)眾多威脅嚴(yán)重外部環(huán)境狀況 ST ST策略：策略：利用內(nèi)部優(yōu)利用內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外勢，規(guī)避外部威脅。部威脅。 WTWT策略：策略：減少內(nèi)部劣減少內(nèi)部劣勢，規(guī)避外勢，規(guī)避外部威脅。部威脅。SWOTSWOT分析示例分析示例外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 2、事業(yè)集合矩陣：也稱波士頓矩陣或（、事業(yè)集合矩陣：也稱波士頓矩陣或（BCG矩陣），就矩陣），就是把組織劃分為多個(gè)

24、戰(zhàn)略性事業(yè)單位，每個(gè)事業(yè)單位都有其是把組織劃分為多個(gè)戰(zhàn)略性事業(yè)單位，每個(gè)事業(yè)單位都有其各自的使命、競爭對手和競爭戰(zhàn)略。各自的使命、競爭對手和競爭戰(zhàn)略。理想的資金支持關(guān)系理想的資金支持關(guān)系 瘦狗瘦狗 （滯銷產(chǎn)品）滯銷產(chǎn)品） 金牛金牛 （成熟產(chǎn)品）（成熟產(chǎn)品） 幼童幼童 （風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品）（風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品） 明星明星 （名牌產(chǎn)品）（名牌產(chǎn)品）市場增長率市場增長率高高低低高高低低 理想的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換關(guān)系理想的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換關(guān)系賣不出去怎么辦相對市場占有率相對市場占有率沒有奶牛，行嗎？沒有明星，行嗎？BCGBCG矩陣的象限特性及對策矩陣的象限特性及對策明星明星利潤：高、穩(wěn)定、增長中利潤：高、穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：中現(xiàn)金流：中

25、戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加 增長率增長率問號(hào)問號(hào)金牛金牛瘦狗瘦狗高高 相對市場份額相對市場份額利潤：低、不穩(wěn)定、增長中利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：負(fù)現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄放棄利潤：高、穩(wěn)定利潤：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額戰(zhàn)略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩(wěn)定利潤：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)現(xiàn)金流：中或負(fù)戰(zhàn)略：收獲戰(zhàn)略：收獲/放棄放棄低低市市 場場 增增 長長 率率高高 低低 3 3、GEGE矩陣：矩陣：GEGE矩陣的縱坐標(biāo)軸代表產(chǎn)業(yè)吸引力，其取決于矩陣的縱坐標(biāo)軸代表產(chǎn)業(yè)吸引力，其取

26、決于行業(yè)增長率、邊際利潤、技術(shù)等因素；橫坐標(biāo)軸是競爭力，行業(yè)增長率、邊際利潤、技術(shù)等因素；橫坐標(biāo)軸是競爭力，包括市場份額、競爭優(yōu)勢及劣勢、管理績效等因素。二者均包括市場份額、競爭優(yōu)勢及劣勢、管理績效等因素。二者均分為高、中、低三個(gè)檔次，這樣構(gòu)成九個(gè)象限：分為高、中、低三個(gè)檔次，這樣構(gòu)成九個(gè)象限：二、二、事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略v事業(yè)層戰(zhàn)略著重回答在一個(gè)特定的事業(yè)領(lǐng)域中，事業(yè)層戰(zhàn)略著重回答在一個(gè)特定的事業(yè)領(lǐng)域中，或者說在一個(gè)選定的市場中如何同對手競爭這樣或者說在一個(gè)選定的市場中如何同對手競爭這樣的問題。波特提出了三種典型的競爭戰(zhàn)略：的問題。波特提出了三種典型的競爭戰(zhàn)略：總成總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略

27、和集中化戰(zhàn)略本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。v波特指出，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況，主要采取某波特指出，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況，主要采取某一種類型的戰(zhàn)略，并全力以赴，而不應(yīng)當(dāng)徘徊其一種類型的戰(zhàn)略，并全力以赴，而不應(yīng)當(dāng)徘徊其間，喪失特色。間，喪失特色。1 1、總成本領(lǐng)先的含義：又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)、總成本領(lǐng)先的含義：又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過一系列內(nèi)部和外部成本控制活動(dòng)，最大限度地通過一系列內(nèi)部和外部成本控制活動(dòng)，最大限度地降低成本，取得最大成本比較優(yōu)勢，成為行業(yè)成本降低成本，取得最大成本比較優(yōu)勢，成為行業(yè)成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。 2 2、動(dòng)因：、動(dòng)因：獲得更大的盈利空間；獲得更大的盈

28、利空間；形成進(jìn)入障礙；形成進(jìn)入障礙；吸引更多消費(fèi)者；吸引更多消費(fèi)者；降低替代品的威脅；降低替代品的威脅；承受不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)因素帶來的影響。承受不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)因素帶來的影響。 （一）總（一）總成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略3 3、前提：、前提：自身能力：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、優(yōu)惠的自身能力：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、優(yōu)惠的原材料來源、嚴(yán)格的成本控制原材料來源、嚴(yán)格的成本控制外部條件：行業(yè)所在市場結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品的標(biāo)外部條件：行業(yè)所在市場結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；產(chǎn)品的價(jià)格彈性；競爭對手的競準(zhǔn)化程度；產(chǎn)品的價(jià)格彈性；競爭對手的競爭能力。爭能力。案例：麥當(dāng)勞、沃爾瑪 格蘭仕、春秋航空（二）差異化戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略1 1、含義：企業(yè)提供、含義：企業(yè)提供與眾不同與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。避免競爭就是最聰明的競爭。避免競爭就是最聰明的競爭。2 2、動(dòng)因：、動(dòng)因：降低進(jìn)入障礙；降低進(jìn)入障礙；降低顧客敏感度；降低顧客敏感度；防止替代品威脅。防止替代品威脅。3 3、前提：、前提：認(rèn)識(shí)自己認(rèn)識(shí)自己有