管理人員培訓(xùn)課程(1)

1、如何做一名優(yōu)秀的管理人員如何做一名優(yōu)秀的管理人員課程目錄課程目錄第一篇第一篇 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃第二篇第二篇 優(yōu)秀管理人員的角色認(rèn)知優(yōu)秀管理人員的角色認(rèn)知第三篇第三篇 如何帶領(lǐng)部屬如何帶領(lǐng)部屬第四篇第四篇 執(zhí)行力執(zhí)行力第五篇第五篇 權(quán)力與威信權(quán)力與威信第六篇第六篇 正確授權(quán)正確授權(quán)第七篇第七篇 沖突處理沖突處理第八篇第八篇 為成功添磚加瓦為成功添磚加瓦第九篇第九篇 課程總結(jié)課程總結(jié)引言引言中層管理人員是企業(yè)動力的源泉。中層管理人員是企業(yè)動力的源泉。.一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃思考：您知道自己到底想要什么嗎？.一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃從畢業(yè)的第一天起，

2、我們就不停的問自己：我要做什么？我能做什么？我該怎么做？一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃哈佛大學(xué)的調(diào)查研究3%：有自己清晰的長遠(yuǎn)目標(biāo)10%：有清晰但比較短期的目標(biāo)60%：只有一些模糊的目標(biāo)27%：沒有目標(biāo)25年后那3%的人幾乎都成為社會各界精英、領(lǐng)袖；那10%是各專業(yè)領(lǐng)域的成功人士，事業(yè)有成；那60%，成為社會大眾群體，平凡地生活著；那27%的人生活不如意,工作不穩(wěn)定,抱怨社會不公平；.職業(yè)生涯職業(yè)生涯職業(yè)生涯職業(yè)生涯規(guī)劃與管理規(guī)劃與管理一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動及工作理想實現(xiàn)的整個過程。具體設(shè)計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃定義：定義：針對個人職業(yè)選擇的主觀和客觀

3、因素進(jìn)行分析和測定，確定個人的奮斗目標(biāo)并選擇實現(xiàn)這一目標(biāo)。要求根據(jù)自身的興趣、特點，將自己定位在一個最能發(fā)揮自己長處的位置，選擇最適合自己能力的事業(yè)狹義：一個人一生中擔(dān)負(fù)的職業(yè)和工作職務(wù)的發(fā)展道路。廣義：從職業(yè)能力的獲得、職業(yè)興趣的培養(yǎng)、選擇職業(yè)、就業(yè)，直至最后完全退出職業(yè)勞動的完整的職業(yè)發(fā)展過程。一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃.認(rèn)知自我流程：流程：其中包含了5個內(nèi)容：知己、知彼、決策、目標(biāo)、行動不斷追求卓越一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃一、個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃明確人生使命確立人生目標(biāo)體系尋找導(dǎo)師和標(biāo)桿明確、建立、整合觀念和態(tài)度明確、建立及整合資源制定切實可行的計劃二、部門的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃二

4、、部門的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃2、部門的人才梯隊計劃。、部門的人才梯隊計劃。怎樣實施人才梯隊計劃： 明確公司和本部門的發(fā)展方向，所需要的人才和職位 按照發(fā)展計劃，確定所需要的職業(yè)技能 在團(tuán)隊內(nèi)部評估有沒有員工符合這樣的技能 對于符合要求的員工，幫助他確定職業(yè)生涯的路徑 制作一個替換圖表，填入要替換的職位、需要的技能， 備選人，替換的時間等 根據(jù)實際情況的變化做相應(yīng)的調(diào)整.對個人對個人對公司對公司n深刻理解員工的興趣、愿望、理想n產(chǎn)生積極的心態(tài)，發(fā)揮更大作用n了解員工的目標(biāo)，根據(jù)情況安排培訓(xùn)n引導(dǎo)進(jìn)入工作領(lǐng)域，個人目標(biāo)與公司目標(biāo)統(tǒng)一n使員工看到希望，從而達(dá)到團(tuán)隊穩(wěn)定的目的n確立人生方向和奮斗的策略n突破并

5、塑造清新充實的自我n準(zhǔn)確評價個人特點和強項n評估個人目標(biāo)與現(xiàn)實差距，準(zhǔn)確定位n認(rèn)識自身的價值，發(fā)現(xiàn)新的機遇，增強競爭力保留人才尊重人用人永遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)者及自我了解站在企業(yè)的角度考慮問題請討論請討論: 管理者最易犯的錯誤管理者最易犯的錯誤 請回顧我們自己的工作環(huán)境請回顧我們自己的工作環(huán)境, 討論一下討論一下, 在我們周在我們周圍和我們自己身上圍和我們自己身上, 作為管理者作為管理者, 我們?nèi)菀壮霈F(xiàn)的錯誤我們?nèi)菀壮霈F(xiàn)的錯誤有哪些有哪些? 兩分鐘：每人只總結(jié)自己最典型的兩三種即可。兩分鐘：每人只總結(jié)自己最典型的兩三種即可。l不愿坦率承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險不愿坦率承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險l不重視發(fā)展下屬的能力不重視發(fā)展下屬

6、的能力l重心放在事物的結(jié)果上而忽略了重心放在事物的結(jié)果上而忽略了員工的思考方法員工的思考方法l用同一種方法管理所有的人用同一種方法管理所有的人l忽略對贏利的追求忽略對贏利的追求l注意力集中于問題而忽略了目標(biāo)注意力集中于問題而忽略了目標(biāo)l以哥們兒的身份出現(xiàn)而不是部門以哥們兒的身份出現(xiàn)而不是部門領(lǐng)導(dǎo)和管理者領(lǐng)導(dǎo)和管理者l未能建立行事和作業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)未能建立行事和作業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)或無法很好地按已制定的流程和或無法很好地按已制定的流程和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行（執(zhí)行力弱）標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行（執(zhí)行力弱）l忽視對下屬的訓(xùn)練忽視對下屬的訓(xùn)練(輔導(dǎo)和培訓(xùn)輔導(dǎo)和培訓(xùn))l對能力弱的下屬過于寬恕對能力弱的下屬過于寬恕 l僅僅鼓勵最佳表現(xiàn)的員工

7、僅僅鼓勵最佳表現(xiàn)的員工l用操縱或擺布他人用操縱或擺布他人(下屬下屬)的方式的方式管理團(tuán)隊管理團(tuán)隊l1、果斷處理問題、果斷處理問題2、具有豐富的常識和較強的管理能力、具有豐富的常識和較強的管理能力3、工作主動、工作主動4、從經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)、從經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)5、有邏輯性思維和分析能力、有邏輯性思維和分析能力6、工作熱情高、工作熱情高7、良好的溝通能力、良好的溝通能力一、職業(yè)素質(zhì)一、職業(yè)素質(zhì) 之之 個人素質(zhì)個人素質(zhì)1、明確工作目標(biāo)、明確工作目標(biāo)2、管理時間和督促工作、管理時間和督促工作3、協(xié)調(diào)團(tuán)隊、協(xié)調(diào)團(tuán)隊 一、職業(yè)素質(zhì)一、職業(yè)素質(zhì) 之之 組織能力組織能力監(jiān)督的作用: 防止下屬存在僥幸心理 及時解決

8、工作中出現(xiàn)的問題 保證工作的質(zhì)量和進(jìn)度一、職業(yè)素質(zhì)一、職業(yè)素質(zhì) 之之 人際關(guān)系人際關(guān)系怎樣處理人際關(guān)系： 視員工為獨立個體，平等相待，保持順暢的溝通關(guān)系 了解員工的長處和短處 樂于培訓(xùn)和培養(yǎng)員工 樂于為下屬講話，關(guān)心員工個人績效 在適當(dāng)?shù)臅r候表揚員工 決策時聽聽員工的看法 讓員工了解與其有關(guān)的公司事務(wù) 贏得員工的尊重二、如何成為受歡迎的管理人員二、如何成為受歡迎的管理人員1、具備親和力。、具備親和力。 養(yǎng)成良好的說話習(xí)慣，不要使用增加懷疑的詞語。養(yǎng)成良好的說話習(xí)慣，不要使用增加懷疑的詞語。 要有成功的外表，包括著裝、表情、儀態(tài)等。要有成功的外表，包括著裝、表情、儀態(tài)等。 要有正確的舉止和動作要

9、有正確的舉止和動作。2、富有責(zé)任感。、富有責(zé)任感。3、尊重他人。、尊重他人。4、幽默風(fēng)趣、幽默風(fēng)趣。幽默的作用: 營造輕松的工作氣氛 擺脫尷尬的局面 巧妙的表明觀點 增加個人受歡迎度二、如何成為受歡迎的管理人員二、如何成為受歡迎的管理人員5、勇于承認(rèn)錯誤。、勇于承認(rèn)錯誤。6、善于傾聽。、善于傾聽。7、批評地有藝術(shù)。、批評地有藝術(shù)。批評藝術(shù)的幾個原則: 批評要私下里傳達(dá),盡量避免當(dāng)眾批評 先說些親切和表揚的話來緩和氣氛 批評的時候?qū)κ虏粚θ?不要做人身攻擊 指出錯誤的同時,給出正確的建議和方法 只批評一次,不要舊賬重提 批評要有良好的結(jié)果三、管理人員在企業(yè)的三大角色三、管理人員在企業(yè)的三大角色1

10、、信息溝通的角色。、信息溝通的角色。2、人際關(guān)系的角色。、人際關(guān)系的角色。3、決策者的角色。、決策者的角色。 決策的步驟： 列出所有遇到的問題 了解事實、收集資料 找出問題的癥結(jié)所在 列出解決問題的所有可能方案 從正反兩面合適方案的可行性 選擇最佳方案四、成功轉(zhuǎn)換角色四、成功轉(zhuǎn)換角色1、從專才到通才。、從專才到通才。2、從依靠個人到依靠團(tuán)隊。、從依靠個人到依靠團(tuán)隊。3、從技術(shù)到管理。、從技術(shù)到管理。小張和小王針對領(lǐng)導(dǎo)的作用產(chǎn)生了不同的看法，你認(rèn)同誰的觀點？小張和小王針對領(lǐng)導(dǎo)的作用產(chǎn)生了不同的看法，你認(rèn)同誰的觀點？1. 小張：部領(lǐng)導(dǎo)的作用是控制整個部門。小張：部領(lǐng)導(dǎo)的作用是控制整個部門。 小王：

11、領(lǐng)導(dǎo)的作用是幫助整個部門。小王：領(lǐng)導(dǎo)的作用是幫助整個部門。2. 小張：領(lǐng)導(dǎo)要把事情做得復(fù)雜化，方能顯示出水平來。小張：領(lǐng)導(dǎo)要把事情做得復(fù)雜化，方能顯示出水平來。 小王：領(lǐng)導(dǎo)要把復(fù)雜的事情簡單化，這才是最高的水平。小王：領(lǐng)導(dǎo)要把復(fù)雜的事情簡單化，這才是最高的水平。3. 小張：領(lǐng)導(dǎo)是部門的統(tǒng)治者。小張：領(lǐng)導(dǎo)是部門的統(tǒng)治者。 小王：領(lǐng)導(dǎo)是部門的加速器，是動力的源泉。小王：領(lǐng)導(dǎo)是部門的加速器，是動力的源泉。一、了解部屬的三個層次一、了解部屬的三個層次1、了解部屬的基本情況。、了解部屬的基本情況。2、預(yù)測部屬的行動并給予幫助。、預(yù)測部屬的行動并給予幫助。3、真正做到知人善用。、真正做到知人善用。如何知人

12、善用？ 確定個人在隊伍中的定位 知道下屬對自己工作中最有幫助方面 明確下屬各自的突出能力二、管理部屬的四個原則二、管理部屬的四個原則三、管理各種類型的員工三、管理各種類型的員工四、四、“蘿卜加大棒蘿卜加大棒”的管理政策的管理政策五、如何提高部屬的工作成效五、如何提高部屬的工作成效六、善于與部屬溝通六、善于與部屬溝通六、善于與部屬溝通六、善于與部屬溝通直白的語言直白的語言 = 5%= 5%的溝通效果的溝通效果略有技巧的語言略有技巧的語言 = 15%= 15%的溝通效果的溝通效果其他溝通層面其他溝通層面 = 80%= 80%的溝通效果的溝通效果精心策劃的溝通方式精心策劃的溝通方式有效傳達(dá)信息的過程

13、有效傳達(dá)信息的過程溝通過程中的感覺溝通過程中的感覺。六、善于與部屬溝通六、善于與部屬溝通有效的溝通： 溝通必須有一個明確的目標(biāo) 要有明確的時間約束 重視雙方的每一個細(xì)節(jié) 積極地傾聽 努力達(dá)到目標(biāo)溝通中存在的誤區(qū)： 雙方對談?wù)摰闹黝}都沒有興趣 被對方的談?wù)搼B(tài)度吸引，忽略了相應(yīng)的內(nèi)容 聽到與自己意見不同的地方就特別激動 分心做別的事情，或思考別的事情七、有效地分配工作七、有效地分配工作七、有效地分配工作七、有效地分配工作部門主管分配工作時的注意事項： 講清楚的說明你所需要的工作結(jié)果是什么 制定工作評估的標(biāo)準(zhǔn)并達(dá)成一致 提供所需要的相關(guān)信息和資料 分派給素質(zhì)好、能力強的人 在質(zhì)量及時間上進(jìn)行控制八、

14、嚴(yán)明紀(jì)律八、嚴(yán)明紀(jì)律九、評價部屬九、評價部屬通過評價要達(dá)到目的： 讓下屬知道自己對他的工作期望 通過面對面的溝通，消除下屬的疑惑.九、評價部屬九、評價部屬十、恰當(dāng)?shù)募钍?、恰?dāng)?shù)募顔T工是企業(yè)的重要組成部分，企業(yè)或者部門是否能留住員工的關(guān)鍵就是如何去激勵員工十、恰當(dāng)?shù)募钍?、恰?dāng)?shù)募?基層員工完成任務(wù)，卻獎勵上司或其他同事 過分強調(diào)過程，不注重結(jié)果 致力于瑣事，忽略了業(yè)務(wù)和激發(fā)員工的潛能 強調(diào)計劃、組織的配合，忽略人的重要性十一、賞罰分明十一、賞罰分明評價工作及時表揚具體指出表達(dá)高興再接再厲十一、賞罰分明十一、賞罰分明如何懲罰員工：事先要讓員工清楚知道你的要求就事論事，不要涉及個人隱私具體指

15、出錯誤所在讓員工感受到你的難受讓員工明白你對他的器重避免翻老賬鼓勵員工改正錯誤，繼續(xù)前進(jìn).十二、其他細(xì)節(jié)管理十二、其他細(xì)節(jié)管理如何面對背后的議論：對于善意美好的議論， 保持低調(diào)對于中性客觀的議論， 用來明鑒自我對于惡意毀謗的議論， 做到積極防范 執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力包含：執(zhí)行力包含：完成任務(wù)的意愿完成任務(wù)的意愿完成任務(wù)的能力完成任務(wù)的能力完成任務(wù)的程度完成任務(wù)的程度對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力。對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力

16、。對團(tuán)隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力。對團(tuán)隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力。對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。企業(yè)中的高層管理者猶如大腦，要把握方向、構(gòu)筑愿景、策劃戰(zhàn)略而中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達(dá)指令和完成操作，并指揮四肢，也就是基層，有目的地選擇執(zhí)行途徑、優(yōu)化工作流程，將高層的領(lǐng)導(dǎo)意圖和戰(zhàn)略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們往往把中層管理者看成是企業(yè)中老板的“替身”，或者是老板的“喉舌”，也是支持大腦的“脊梁”基層是四肢，根據(jù)脊梁傳遞的大腦指令和意圖去完成最終的操作許多中國企業(yè)的失敗就是執(zhí)行力的缺失，而其中最重要、最許多中國企業(yè)的失敗就是執(zhí)行力的缺失，而其中最重要、最關(guān)鍵的就是

17、中層管理人員執(zhí)行力缺失！關(guān)鍵的就是中層管理人員執(zhí)行力缺失！執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機甚至消失的關(guān)鍵因素。執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機甚至消失的關(guān)鍵因素。 為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達(dá)不到預(yù)期的效果？為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達(dá)不到預(yù)期的效果？ 為什么事必躬親反而弄得更糟？為什么事必躬親反而弄得更糟？ 為什么小心翼翼費盡心思卻被對手搶占先機？為什么小心翼翼費盡心思卻被對手搶占先機？ 為什么同樣的產(chǎn)品，同樣的價格，銷售業(yè)績卻相差十萬為什么同樣的產(chǎn)品，同樣的價格，銷售業(yè)績卻相差十萬八千里？八千里？ 為什么為什么執(zhí)行力缺失執(zhí)行力缺失三、執(zhí)行力差的危害三、執(zhí)行力差的危害四、更深刻地理解執(zhí)行力四、更

18、深刻地理解執(zhí)行力1、有結(jié)果的工作才是真正的執(zhí)行。、有結(jié)果的工作才是真正的執(zhí)行。2、堅決的心態(tài)決定堅決的行動。、堅決的心態(tài)決定堅決的行動。3、行動決定結(jié)果。、行動決定結(jié)果。 認(rèn)真第一，認(rèn)真第一， 聰明第二聰明第二 鎖定目標(biāo)，鎖定目標(biāo)， 專注重復(fù)專注重復(fù) 決心第一，決心第一， 成敗第二成敗第二 結(jié)果第一，結(jié)果第一， 理由第二理由第二五、真正的執(zhí)行五、真正的執(zhí)行執(zhí)行的核心執(zhí)行的核心執(zhí)行的方針執(zhí)行的方針執(zhí)行的關(guān)鍵執(zhí)行的關(guān)鍵一、行使權(quán)力的必備能力一、行使權(quán)力的必備能力二、行使權(quán)力應(yīng)注意的問二、行使權(quán)力應(yīng)注意的問題題樹立威信的三方面要求： 讓下屬既喜歡你又害怕你 認(rèn)清部門的各種因素 采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄈ?、?quán)力

19、與威信的關(guān)系三、權(quán)力與威信的關(guān)系三、權(quán)力與威信的關(guān)系三、權(quán)力與威信的關(guān)系部門主管要把握好“軟”和“硬”的尺度，讓員工知道你不是全硬派，也不是軟柿子四、影響威信的因素四、影響威信的因素五、樹立威信的方法五、樹立威信的方法一、正確認(rèn)識授權(quán)一、正確認(rèn)識授權(quán)一、正確認(rèn)識授權(quán)一、正確認(rèn)識授權(quán)讓被授權(quán)人接受授權(quán)的方法： 分析被授權(quán)人不愿意接受的理由 讓他更多的了解授權(quán)內(nèi)容 樹立他的信心 培養(yǎng)他關(guān)心部門工作的意識 突出授權(quán)的挑戰(zhàn)性 給他充分的考慮時間 消除其他的擔(dān)心及顧慮一、正確認(rèn)識授權(quán)一、正確認(rèn)識授權(quán)二、合理運用授權(quán)二、合理運用授權(quán)1、授權(quán)的范圍。、授權(quán)的范圍?？梢允跈?quán)的工作可以授權(quán)的工作不可以授權(quán)的工作

20、不可以授權(quán)的工作日常工作下達(dá)目標(biāo)需要專業(yè)技術(shù)的工作人員問題（如激勵、保持士氣）收集事實與數(shù)據(jù)的工作解決部門之間的沖突準(zhǔn)備報告發(fā)展及培養(yǎng)下屬可以代表其身份出席的工作 任務(wù)的最終責(zé)任監(jiān)管的項目維護(hù)紀(jì)律和制度二、合理運用授權(quán)二、合理運用授權(quán)2、授權(quán)的原則。、授權(quán)的原則。 責(zé)權(quán)相符。責(zé)權(quán)相符。 授權(quán)要完整。授權(quán)要完整。 授權(quán)要有層次。授權(quán)要有層次。 授權(quán)過程中要給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。授權(quán)過程中要給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。 要求被授權(quán)者直接參與授權(quán)內(nèi)容。要求被授權(quán)者直接參與授權(quán)內(nèi)容。 在授權(quán)上要有控制。在授權(quán)上要有控制。二、合理運用授權(quán)二、合理運用授權(quán)3、授權(quán)的誤區(qū)。、授權(quán)的誤區(qū)。授權(quán)的常見誤區(qū)： 將不好做的工作交給下

21、級 授權(quán)給不接受意見的人 被授權(quán)人有責(zé)無權(quán) 權(quán)力的收放控制不當(dāng) 授權(quán)速度太快 干涉員工的做事方法 自己重新做一遍 下級得不到贊賞二、合理運用授權(quán)二、合理運用授權(quán)4、授權(quán)的程度：、授權(quán)的程度： 部屬匯報情況，管理者做決策。部屬匯報情況，管理者做決策。 部屬提供多個建議，管理者來選擇。部屬提供多個建議，管理者來選擇。 部屬提出可行性方案，征得管理者同意實施。部屬提出可行性方案，征得管理者同意實施。一、對沖突的認(rèn)知一、對沖突的認(rèn)知1、什么是沖突？、什么是沖突？企業(yè)的成員在交往過程中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭企業(yè)的成員在交往過程中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導(dǎo)致關(guān)系緊張。論、對抗，導(dǎo)致關(guān)系緊張。分為兩種：

22、工作上的沖突和人際關(guān)系上的沖突。分為兩種：工作上的沖突和人際關(guān)系上的沖突。注意：任何時候，只要把兩個以上的人放在一起，注意：任何時候，只要把兩個以上的人放在一起，就會有產(chǎn)生沖突的可能。就會有產(chǎn)生沖突的可能。一、對沖突的認(rèn)知一、對沖突的認(rèn)知1、什么是沖突？、什么是沖突？2、產(chǎn)生沖突的原因：、產(chǎn)生沖突的原因：產(chǎn)生沖突的原因： 目標(biāo)上的差異 工作性質(zhì)不同，導(dǎo)致互不理解 缺乏溝通和交流 資源有限，導(dǎo)致一些利益沖突 本位主義，只顧自己和小團(tuán)隊3、有效沖突、有效沖突有效沖突是指對部門或個人有利的沖突。體現(xiàn)為：有效沖突是指對部門或個人有利的沖突。體現(xiàn)為： 解決部門內(nèi)部的分歧和對抗形成和諧的氛圍。解決部門內(nèi)部

23、的分歧和對抗形成和諧的氛圍。 “不打不相識不打不相識”，增加團(tuán)隊凝聚力。，增加團(tuán)隊凝聚力。 部門之間的沖突促進(jìn)雙方的配合度。部門之間的沖突促進(jìn)雙方的配合度。一、對沖突的認(rèn)知一、對沖突的認(rèn)知4、有害沖突：、有害沖突： 沖突妨礙了部門工作的順利進(jìn)行和目標(biāo)的實沖突妨礙了部門工作的順利進(jìn)行和目標(biāo)的實現(xiàn)，這就是有害沖突。現(xiàn)，這就是有害沖突。 耽誤時間，影響工作的進(jìn)度。耽誤時間，影響工作的進(jìn)度。 造成人們之間的緊張和敵意，降低部門凝造成人們之間的緊張和敵意，降低部門凝聚力。聚力。 打擊員工的工作積極性。造成部門內(nèi)部的打擊員工的工作積極性。造成部門內(nèi)部的混亂混亂三、處理部門間的沖突三、處理部門間的沖突1、部門之間產(chǎn)生沖突的原因。、部門之間產(chǎn)生沖突的原因。 目標(biāo)上的差異。目標(biāo)上的差異。 認(rèn)識上的差異。認(rèn)識上的差異。 職責(zé)權(quán)限劃分不清。職責(zé)權(quán)限劃分不清。 利益需要沒有獲得滿足。利益需要沒有獲得滿足。 不良的團(tuán)體作風(fēng)。不良的團(tuán)體作風(fēng)。二、處理部門間的沖突二、處理部門間的沖突2、解決步驟：、解決步驟： 研究歷史。研究歷史。 看看自己能做什么。看看自己能做什么。 作為調(diào)停者要注意的問題。作為調(diào)停者要注意的問題。一、自我領(lǐng)導(dǎo)一、自我領(lǐng)導(dǎo)1、自我反省。、自我反省。2、樹立遠(yuǎn)大的理想。、樹立遠(yuǎn)大的理想。3、提高自控能力。、提高自控能力。4、追求高質(zhì)量的生活方