關(guān)鍵績效目標kpi與目標管理(2)

1、關(guān)鍵績效目標KPI與目標管理管理者的目標管理目標來源目標特征目標制訂目標實施平衡記分卡 企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡 目標管理的概念 目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組 織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，鼓勵員工，共同參與，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程。 目標的來源目標三大來源 1 上級下達的關(guān)鍵績效目標KPI 2 自己的開展目標 3 創(chuàng)新目標職務(wù)說明書是目標來源的依據(jù)平衡記分卡 目標的特征目標代表行動的方向與結(jié)

2、果使命目標愿景目標戰(zhàn)略目標年度目標目標表述的內(nèi)涵： 1 時間、2 條件、3 結(jié)果沒有量化標準的目標，沒有價值目標內(nèi)容的冰山全貌 公司的使命目標的內(nèi)含1、企業(yè)根本產(chǎn)品或業(yè)務(wù)2、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的功能3、效勞的市場或?qū)ο?公司戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃時限一般在三至五年左右。它的本質(zhì)是理念的，包括戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略方案，而不是具體的日程表。 企業(yè)通過政策表達戰(zhàn)略政策是一個長期有效的方案。表達公司規(guī) 劃，為管理者決策提供一般準那么。程序是長期有效方案另一種形式。比政策 更為具體，規(guī)定了一再重復(fù)的工作應(yīng)怎么做。規(guī)章長期有效方案進步延伸，是必須遵守的。 目標的冰山全貌內(nèi)容責任信任態(tài)度、承諾共同價值觀行動方案績效伙伴 目標

3、的三項重要標準 1、合理性： 在有效的時間內(nèi)，它們能被實現(xiàn)嗎？ 它們能帶來你想要的變化嗎？ 所需開支能限制在允許的預(yù)算范圍內(nèi)嗎？ 它們會帶來新的問題嗎？2、具體性 它們詳細指明了會取得什么樣的改善嗎？ 它們說明了何時以得成果預(yù)期嗎？3、挑戰(zhàn)性 它們是否具備足夠的挑戰(zhàn)性，能帶來相應(yīng)的回報嗎？ 它們能否解決問題和抓住新時機？ 如果實現(xiàn)了這些目標，那么，它們是否有利可圖呢？ 目標的類型1、達成型工作目標重點分析在什么條件下才能達成目標。2、解決問題型工作目標重點是找出問題的真正原因：Why Why Why。3、例行型工作目標重點：設(shè)定有效的規(guī)程、標準、標準是管理例生型工作的重點。4、創(chuàng)新目標、探索新

4、的思路、方法 目標的制定上下 命令型下上 挑戰(zhàn)型 上級設(shè)定公司目標下級制定自身的任務(wù) 目標和行為目標上下達成共識由上級下達目標任務(wù)書。確定關(guān)鍵績效目標KPI三種方法 KPI是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵目標，是將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵的內(nèi)部活動過程。 1、基于企業(yè)遠景目標與戰(zhàn)略成功關(guān)鍵成功因素 2、根據(jù)平衡計分卡：制定關(guān)鍵績效目標KPI 明確公司 確定關(guān)鍵 制定關(guān)鍵 分解關(guān) 按SMART準那么 戰(zhàn)略目標 績效領(lǐng)域 績效目標 鍵目標 制定方案方案3、運用標桿基準法Benchmarkihg 找出本企業(yè)應(yīng)達標的企業(yè)典范企業(yè)，以該標桿企業(yè)的績效標準作為本企業(yè)制定績效目標的基準。關(guān)鍵績效目標 (KPI)設(shè)計原那么KP

5、I基于公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而定；KPI應(yīng)與所在單位當年經(jīng)營目標相關(guān)；KPI應(yīng)是與員工職位職責直接相關(guān)的工作成果；KPI應(yīng)表達職位的工作重點；KPI指標應(yīng)確保可以衡量；從整體出發(fā)，突出團隊目標與個體目標的一致；職責、職權(quán)、責任三位一體；改進理念，突出績效的進步；團隊理念，強調(diào)團隊協(xié)作、團隊與個人績效不可分割。關(guān)鍵績效目標KPI設(shè)計流程制定公司戰(zhàn)略、年度績效方案、決定重點戰(zhàn)略目標；對重點戰(zhàn)略目標分解，確定關(guān)鍵績效因素；根據(jù)關(guān)鍵因素，參考同行及公司現(xiàn)有的績效指標收緊有關(guān)數(shù)據(jù)指標；核實KPI指標的計算方法和數(shù)據(jù)來源；根據(jù)職能設(shè)定部門KPI；結(jié)合職位職責，為具體職位設(shè)定KPI；上下溝通，檢查關(guān)鍵績效指標與實

6、際一致性；運用SMART準那么，將KPI制定出可行的方案方案。 工作目標設(shè)定的流程 公司 公司 公司 公司 部門 使命目標 遠景目標 戰(zhàn)略目標 年度目標 目標了解公司戰(zhàn)略、年度績效方案、決定本部門工作使命： 本部門在組織及價值流程中位置 部門主要活動及產(chǎn)出是什么？ 該部門工作實現(xiàn)了公司那些戰(zhàn)略目標 工作業(yè)績?nèi)绾斡绊懡M織整體績效 在關(guān)鍵管理流程中與他部門的合作性及相關(guān)性 企業(yè)年度目標任務(wù)書 年度目標包含一個系列層次。由公司、部門、個人；廣泛的目標、具體的目標等組成。 其特征是： 1) 目標是有多個的； 2) 目標是有層次的； 3) 目標是有時限的； 4) 上級目標包含下級目標，下級目標支撐上 級

7、目標； 5) 目標應(yīng)指明何事？何時？何地？何約束條 件。 目標分解示意圖公司年度目標部門目標 任務(wù)目標 個人年度目標 標準 行為目標崗位職責 職務(wù)分析1、上級說明當年月的目標2、上級請下級自身直接目標、間接目標3、上級要求下級設(shè)定目標方案書4、上級審定、雙方達成共識5、上級下達目標 目標分解大目標中目標小目標 即時目標寫下大目標問實現(xiàn)該目標條件？ 必要條件 充分條件再問實現(xiàn)每一小目標的條件是什么？ 必要條件 充分條件本卷須知： 寫出完成該目標的理由10條； 意愿強烈嗎？愿為此付出的代價？ 可能遇到的障礙、問題； 假設(shè)達不成，備選方案。列出：列出： 公司KPI目標分解框圖明確公司戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵

8、績效領(lǐng)域確定關(guān)鍵領(lǐng)域工作重點制定關(guān)鍵績效目標KPI分解關(guān)鍵績效目標KPI 目標管理的特點 MBO注重系統(tǒng)方法 MBO強調(diào)員工參與 MBO強調(diào)團隊合作 MBO強調(diào)結(jié)果 MBO強調(diào)目標的鼓勵作用目標管理實施流程圖公司使命目標 公司戰(zhàn)略目標公司年度目標部門目標個人目標行為目標制度流程管理 績效 評估 系統(tǒng)任務(wù)目標績效管理系統(tǒng) 開展系統(tǒng) 獎酬系統(tǒng) 目標管理的SMART準那么Specific明確的 Measurable可測量的 Action-oriented行動導向的 Realistic務(wù)實的 Time-related有時間表的 SMART準那么內(nèi)含明確目標 分清主次科學程序 目標分解方案溝通參預(yù) 明確

9、責任收集信息 自我鼓勵發(fā)現(xiàn)問題 統(tǒng)一思想分析問題 增強信心不斷完善 分工協(xié)作綜合提練 減少扯皮系統(tǒng)思維 形成目標方案書1.目標應(yīng)是明確的： 在時間、在約束條件下，到達結(jié)果2.目標的標準： 基于工作而非人 具體可測量的 可以到達的 有時間限制的 為人所知的 付諸文字 經(jīng)過同意確定的 標準可變的3.每工程標均能可采取行動4.每項行動步驟均進行可行性論證5.整個目標系列均列出前后時間要求的 目標任務(wù)書目標名稱：在時間在條件下，到達結(jié)果目標標準：21考核結(jié)果檢查人涉及部門負責人甘特圖(時間表)原因措施問題分析步驟標準完成步驟 目標轉(zhuǎn)化為方案的十一個步驟1、確立目標。2、收集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料：把總目標可按

10、工程或按部門或按時間或按產(chǎn)品分解。3、排出完成目標的行動步驟：每一步驟是否還可細分，直至落實到人，可采取行動為止。4、列出完成方案所必須的資源人、財物、信息等，并加以論證5、列出完成各項行動步驟可能遇到的問題和困難：分析問題的原因是什么？相對應(yīng)的措施對策是什么？6、找出必須合作的伙伴，明確各自的責任和協(xié)作關(guān)系。7、列出每項行動步驟的標準和要求。8、用甘特圖的形式匯總畫出各項行動步驟的時間圖。9、確定方案管理的關(guān)鍵點和控制點。10、編制支持方案和預(yù)算方案。11、正式編寫“目標方案任務(wù)書。 企業(yè)進行方案工作的步驟估量時機 根據(jù)：市場 競爭 顧客的需求 我們的優(yōu)勢 我們的弱點 確立目標 我們要向哪里

11、發(fā)展？ 打算實現(xiàn)什么目標？ 什么時候?qū)崿F(xiàn)？ 確定計劃的前提條件 我們的計劃在什么樣的 環(huán)境下（企業(yè)內(nèi)部的和外部的）實施。 擬定可供選擇的方案 為了實現(xiàn)目標，最有 希望的備選方案是什 么？ 根據(jù)目標比較各備選方案哪種方案最有可能使我們以最低的本錢和最高的效益實現(xiàn)目標。選擇方案選擇我們要采取的行動方案。編制輔助計劃諸如：設(shè)備購買計劃、材料采購計劃、員工招聘與培訓計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃。編制預(yù)算計劃數(shù)量化形成預(yù)算如：產(chǎn)量和銷售價格、必要的運營支出、設(shè)備的資金支出。 方案執(zhí)行中，管理者應(yīng)開展的七項工作1、有效促進部屬行為進行。2、定期檢查部屬完成情況，確保關(guān)鍵目標實現(xiàn)。3、不斷給予部屬業(yè)績反響和征求反響

12、。4、支持、培訓部屬，做一個好的教練。5、確認獎勵部屬的奉獻，創(chuàng)造充滿成就感的工作環(huán)境。6、以身作那么，作出表率。7、做好年終總評提出新一年開展目標。 平衡計分卡Balance Scorecard戰(zhàn)略性的目標管理工具 平衡計分卡從四個領(lǐng)域考察企業(yè)價值創(chuàng) 造的能力： 1、財務(wù)領(lǐng)域：從股東角度、企業(yè)增長、 利潤率、風險戰(zhàn)略。 2、用戶領(lǐng)域：以用戶角度看企業(yè)創(chuàng)造價 值與差異化戰(zhàn)略。 3、內(nèi)部運行：使各項業(yè)務(wù)流程滿足用戶 及流程領(lǐng)域股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。 4、學習開展：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變 化、創(chuàng)新領(lǐng)域革新與員工成長的措施。平衡計分卡四大績效考核領(lǐng)域1、財務(wù)績效目標 從財務(wù)角度、企業(yè)如何滿足股東利益，

13、衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力：指投資者重點關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是公司價值創(chuàng)造的最直接財務(wù)指標。這類指標能全面綜合衡量經(jīng)營活動的最終成果，是由企業(yè)戰(zhàn)略目標分解而來。 財務(wù)類指標包括：利潤收、貨款回收、資產(chǎn)回報率、毛利率、稅前收益、股價等。2、客戶價值目標 從客戶需要角度為企業(yè)制定目標。包括最終客戶和內(nèi)部客戶?？蛻糇铌P(guān)注的方面有：質(zhì)量、性能、本錢、價格。3、內(nèi)部目標 從內(nèi)部營運角度思考：我們通過哪些有效的活動與工作來為客戶創(chuàng)造價值？該類指標衡量能夠?qū)崿F(xiàn)公司價值增長的重要營運操作活動的效果，是對公司利用各種內(nèi)部營運活動、推動整體戰(zhàn)略實現(xiàn)能力的考核 營運指標主要包括：與內(nèi)部運營流程有關(guān)的質(zhì)量、時間

14、等有關(guān)的指標。 例如：生產(chǎn)率、質(zhì)量率等。4、學習開展目標 從企業(yè)學習開展角度，圍繞“人的管理設(shè)定的學習與開展目標，通過考察與人相關(guān)的管理工作，是否為公司可持續(xù)開展營造積極的企業(yè)文化，培養(yǎng)、維護人員素質(zhì)競爭力。該類目標主要評估員工管理、員工鼓勵、員工開展、職業(yè)開展等方面的工作。 例如：員工滿意度、員工培訓開展方案、員工保存度等 平衡計分卡的平衡內(nèi)容從企業(yè)內(nèi)部擴大到外部包括股東、客戶從結(jié)果擴大到流程、學習成長等從內(nèi)部運行指標技術(shù)、學習成長等擴大外部運行指標股東、客戶評價等近期盈利與長期開展結(jié)合成果與因素之間平衡成果利潤、市場、驅(qū)動、設(shè)備更新、產(chǎn)品投資、培訓有形目標與無形目標的平衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的平衡

15、公司年度關(guān)鍵績效指標 平衡計分卡 公司 年關(guān)鍵績效指標平衡計分卡 公司 部門 部屬客戶價值財務(wù)績效內(nèi)部運營完成績效區(qū)域計算方法工作重點學習開展創(chuàng)新一級權(quán)數(shù)二級權(quán)數(shù)關(guān)鍵績效指標責任者加權(quán)系數(shù)數(shù)據(jù)來源目標值協(xié)助者 以戰(zhàn)略為根底的平衡計分卡為每個部門說明了的戰(zhàn)略，分解到每個員工層面。并通過行為根底的有效方案，使戰(zhàn)略在整個公司及以實施。公司需要作靈活的管理控制工具、該工具能模擬現(xiàn)實情況。并對環(huán)境的變化能發(fā)生迅速反響。 每年至少四次長期與短期預(yù)測1、長期預(yù)測一季一次，針對未來二年包括過去二年： 警告管理層將要發(fā)生的變化，并采取行動對策。2、短期預(yù)按月進行： 一年中，績效評估是連續(xù)不斷地對每一績效指標進行

16、經(jīng)常性性預(yù)測和控制管理，控制是通過部門業(yè)績指標進行。 平衡計分卡KPI目標分解示意圖 公司目標 部門目標 銷售 生產(chǎn) 財務(wù) 人力資源 財務(wù) 銷售收 實現(xiàn)盈利 客戶 提高目標客戶的季節(jié) 訂單量 流程 提高質(zhì)量 提高效率 加快新產(chǎn)品上市的速度 學習/成長 建立浮動薪資獎勵系統(tǒng) 建立能力開發(fā)系統(tǒng) 運用平衡計分卡軟件加 強戰(zhàn)略績效管理、浮動 薪資和能力開展平衡計分卡KPI目標分解案例AAA的公司和銷售部計分卡角度 公司計分卡 銷售部計分卡財務(wù) 營收比例 營收比例 營收增長按產(chǎn)品類別 營收增長按產(chǎn)品類別 人均創(chuàng)收 應(yīng)收帳款 利潤率 毛利增長率客戶 客戶保存率 客戶保存率 客戶滿意率 客戶滿意度 新產(chǎn)品市

17、場占有率 大客戶銷售額增長率流程 新產(chǎn)品開發(fā)周期 半年內(nèi)新品種上市的數(shù)量 質(zhì)量改進率 每周拜訪客戶的數(shù)量 最正確庫存水平 銷售預(yù)測準確率 訂單完成率學習、成長 被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量 每月市場分析報告 關(guān)鍵員工保存率 銷售和營銷技能培訓和能力開展 主要經(jīng)理人的能力提高 ERP系統(tǒng)的實施福特公司目標分解案例“季度評審制度上下級目標溝通面談： 你今后九十天的目標是什么？ 你的方案希望和重點是什么？ 你打算如何去實現(xiàn)你的方案？ KPI指標分解與業(yè)績控制1、每一業(yè)績指標均對應(yīng)相應(yīng)的目標： 關(guān)鍵KPI指標要能分解為次要目標，并能應(yīng)用于不同部門。2、業(yè)績報告控制： 各部門須提交業(yè)績報告。3、通過記分卡對部

18、門個人進行監(jiān)督，對趨勢、差異及值得關(guān)注事項加以分析，對任何差異提選一個行動方案。 四大績效領(lǐng)域工作重點確定原那么1、公司的價值觀必須明確，工作重點應(yīng)與其保持一致。2、進行公司戰(zhàn)略分析：強項、弱項、時機威脅、。3、公司戰(zhàn)略目標十清楚確。4、為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，結(jié)合公司現(xiàn)狀，根據(jù)二八原那么，制定優(yōu)先開展的重點工作。5、同時分析每項重點工作的任務(wù)與措施?？刹捎靡韵卖~刺圖的方式予以確定： 工作重點 1 2 3 4 5 確定工作重點中的績效目標1、每個工作重點的內(nèi)容是什么？2、每個工作重點實施的關(guān)鍵措施、手段是什么？3、衡量每一關(guān)鍵措施的標準是什么？4、為了達標我們應(yīng)在何處投入必備資源？5、可采用魚刺圖描述其因果關(guān)系描述其因果關(guān)系的魚刺圖應(yīng)采取的相應(yīng)重點策略 1 2 3 4 5福特公司目標分解案例“季度評審制度上下級目標溝通面談： 你今后九十天的目標是什么？ 你的方案希望和重點是什么？ 你打算如何去實現(xiàn)你的方案？ 權(quán)重確定的原那么1、權(quán)重設(shè)定必須與上級目標權(quán)重保持一致2、同時可參照以下原那么： 該目標對企業(yè)行為結(jié)果影響的重要程度？ 是否關(guān)鍵人物交辦？ 是否與用戶主要需求一致？ 是否可使工作更上一層樓？ 上否需他人合作？ 是否有確切的時間限期