第五章組織PPT通用課件

1、第五章 組織LOREM IPSUM DOLORCONTENTS組織與組織結(jié)構(gòu)01組織制度02組織文化03團(tuán)隊(duì)建設(shè)04組織與組織結(jié)構(gòu)01一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念（一）組織的雙重涵義名詞“組織” 是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人分工協(xié)作組成的群體。“組織”是指一種實(shí)體。動(dòng)詞“組織” 是指組織工作，是確定組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程?！敖M織”是指一種活動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的載體。組織必須有明確的共同目標(biāo)。目標(biāo)是組織存在的前提。組織必須有分工合作。組織內(nèi)部通過規(guī)則明確分工協(xié)作方式，形成一個(gè)有機(jī)整體。組織的三大基本特征組織的各個(gè)層次有相應(yīng)的權(quán)力與責(zé)任。責(zé)權(quán)的統(tǒng)一才能保證組織目標(biāo)更好的實(shí)現(xiàn)。正式組織與非正

2、式組織（一）、正式組織 產(chǎn)生：是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，通過組織設(shè)計(jì)建立了合理的組織機(jī)構(gòu)而形成的；組織約束：組織的規(guī)章制度； 組織形態(tài)：嚴(yán)密的、有明確目標(biāo)的（二）、非正式組織產(chǎn)生：非正式組織則是組織成員在正式組織的工作過程中，由于共同的性格、愛好等自發(fā)形成的組織，沒有明確的目的；組織約束：依靠情感因素影響和制約； 組織形態(tài)：松散的、隨機(jī)的非正式組織：王者榮耀聯(lián)盟非正式組織：羽毛球友非正式組織：聯(lián)誼會(huì)非正式組織的影響積極作用可以滿足職工的需要。在非正式組織中容易產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神。有利于提高非正式組織成員的整體技術(shù)水平。非正式組織的整體榮譽(yù)感能較好地約束成員的行動(dòng) 。消極作用非正式組織的目標(biāo)和正式組織的

3、目標(biāo)沖突時(shí)，可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織的一致性要求可能束縛個(gè)人才智的最大發(fā)揮。非正式組織可能處于自身利益考慮而阻礙正式組織的變革。一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念請(qǐng)考慮以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？金剛石石墨1.兩種物質(zhì)都是由碳原子構(gòu)成的，但兩者的性質(zhì)卻有天壤之別。造成這種差異的根本原因是原子間結(jié)構(gòu)的不同。2.社會(huì)化大生產(chǎn)的企業(yè)組織也是如此，由于系統(tǒng)內(nèi)部分工和協(xié)作關(guān)系的不同，組織的效能會(huì)表現(xiàn)出巨大的差異。 結(jié)論：無論是自然界還是社會(huì)領(lǐng)域，事物的結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了其功能或效能。一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念（二）組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部成員為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，在工作中進(jìn)行分工協(xié)作所

4、形成的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系的框架體系。組織結(jié)構(gòu)包括縱、橫兩大系統(tǒng)：縱向是組織上下垂直結(jié)構(gòu)或人員之間的領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系橫向是平行結(jié)構(gòu)人員之間的分工協(xié)作關(guān)系。一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念 橫、縱向職權(quán)關(guān)系 財(cái)務(wù)部班組長(zhǎng)質(zhì)檢組車間主任行政部人事部質(zhì)檢部車間主任車間主任研發(fā)組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)廠 長(zhǎng)一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念所謂管理幅度，是指一個(gè)管理者能夠直接地、有效地管理的人數(shù)。 影響管理幅度的因素1、主管、部屬能力的高低。 2、工作的性質(zhì)。 3、信息、交通傳遞方式的便捷程度。 4、組織內(nèi)部制度完善狀況。 （三）管理層次與管理幅度一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念所謂管理層次，是指一個(gè)組織內(nèi)部從最低層次

5、的工作人員至最高組織主管之間的隸屬關(guān)系數(shù)目。組織規(guī)模=管理幅度管理層次管理幅度與管理層次的關(guān)系（組織規(guī)模一定時(shí)）管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越大，管理層次越少；管理幅度越小，管理層次越多。（三）管理層次與管理幅度一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反映的問題，盡早解決，信息失真可能性??；有利于下屬發(fā)揮主動(dòng)性。缺點(diǎn)：a：主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解b：主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖金

6、字塔形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：可以使每位主管對(duì)下屬進(jìn)行有效管理；缺點(diǎn)：信息傳遞慢，失真；而且，層次太多，易使管理者覺得工作空間太小，影響工作積極性。一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念所謂直線系統(tǒng)，是一種指揮和命令的關(guān)系，直線人員有領(lǐng)導(dǎo)、指揮、監(jiān)督、決策、管理下屬的權(quán)力，如董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、車間主任等。所謂參謀系統(tǒng)，是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，參謀人員具有向直線人員提供專門的技術(shù)咨詢、服務(wù)、籌劃和建議的權(quán)力，如企業(yè)咨詢顧問等。（四）直線系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念直線和參謀的矛盾由于參謀人員只有服務(wù)和建議權(quán)力，對(duì)直線人員的工作沒有任何約束力，后者對(duì)前者的建議可以完全不予重視，使得前者的專業(yè)知識(shí)不能得到充分的

7、利用。從而引起前者的不滿。當(dāng)參謀人員越位侵權(quán)或?qū)で笊霞?jí)主管的支持時(shí)，可能引起直線下級(jí)管理者對(duì)參謀人員的不滿。矛盾的后果 實(shí)踐中，直線和參謀的矛盾可能會(huì)降低組織的效率。保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念“權(quán)力”是指處在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織成員的一種影響力。包括三種類型：專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)與制度權(quán)。 專長(zhǎng)權(quán)是管理者因具備某種專門知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響力；個(gè)人影響權(quán)是指因個(gè)人品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力；制度權(quán)與管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無關(guān)，是由管理者在組織中的地位所決定的影響力。 與

8、知識(shí)、技能、個(gè)人品質(zhì)、社會(huì)背景等有關(guān)的影響力是不能被自由分散的，因此在組織管理中的分權(quán)主要指制度權(quán)。（五）集權(quán)與分權(quán)一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次一定程度的分散。正確處理集權(quán)與分權(quán)，對(duì)于組織的發(fā)展至關(guān)重要，需要找到組織集權(quán)與分權(quán)的最佳平衡點(diǎn)。一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn) 適度集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但過度集權(quán)則會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)、影響決策質(zhì)量、會(huì)降低組織的適應(yīng)性，而且不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。極端地集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響： 任何

9、企業(yè)進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)和必要的分權(quán)，哪一方面都不可過度膨脹。 一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念分權(quán)的途徑：制度分權(quán)和授權(quán) 制度分權(quán)：在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特點(diǎn)，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)：擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某些下屬。制度分權(quán)有相對(duì)穩(wěn)定性和必然性，而授權(quán)帶有隨機(jī)性。制度分權(quán)依據(jù)職位，授權(quán)依據(jù)能力。制度分權(quán)是縱向分工，授權(quán)是調(diào)動(dòng)積極性的方法。在授權(quán)過程中要注意：權(quán)力可以下放，

10、但責(zé)任不能下放。一、組織和組織結(jié)構(gòu)的基本概念有效授權(quán)必須樹立的態(tài)度：要善于接受不同意見；要有放手的態(tài)度比較利益原則；要允許別人犯錯(cuò)誤；要善于信任下級(jí)；要善于適度控制。二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式常見的組織結(jié)構(gòu)（一）直線制（二）直線職能制（三）事業(yè)部制（四）矩陣制（六）虛擬型二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式直線制是組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)的組織形式。（一）直線制車間主任廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組班組班組 直線制組織結(jié)構(gòu)形式 適用于小型組織 二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確，領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，指揮靈活，解決問題迅速，維護(hù)紀(jì)律和秩序比較容易

11、。缺點(diǎn)：組織管理形式簡(jiǎn)單粗放，沒有專業(yè)化管理分工，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技能要求較高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實(shí)務(wù)主義，不能集中精力解決組織的重大問題，也不利于組織后背管理人員的選拔二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式直線職能制以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。（二）直線職能制 職能制組織結(jié)構(gòu)形式 職能部門班組長(zhǎng)職能組車間主任職能部門職能部門職能部門車間主任車間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)廠 長(zhǎng)目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式 二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用每一

12、級(jí)管理機(jī)構(gòu)保持了集中統(tǒng)一指揮缺點(diǎn)：各職能部門各成體系，不重視信息的橫向溝通，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。若職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令體系職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式1含義 在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。2、劃分事業(yè)部的依據(jù)：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目或地域劃分事業(yè)部。3、適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)的大規(guī)模組織。（三）事業(yè)部制二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠

13、工廠事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部制使得最高層管理者擺脫日常的行政和管理實(shí)務(wù)，更多的考慮整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略問題，能集中精力制定公司總體目標(biāo)、總方針、總計(jì)劃以及各項(xiàng)政策。有利于每個(gè)事業(yè)部集中資源在特定范圍內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營，對(duì)環(huán)境變化做出迅速和正確的反應(yīng)，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。各個(gè)事業(yè)部能相對(duì)獨(dú)立，獨(dú)立地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，從而有利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)經(jīng)理人才。二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式缺點(diǎn)：事業(yè)部制設(shè)立職能管理機(jī)構(gòu)，容易造成職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升各事業(yè)部擁有各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，容易產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)，由此可能引發(fā)不必要的內(nèi)耗，使總公司的協(xié)調(diào)任務(wù)加重二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式矩陣

14、組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，在增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。改進(jìn)了直線職能橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織。（四）矩陣制總經(jīng)理職能部門 I職能部門 IIA項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備得到充分利用具有較大的彈性，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散，人力、物力有較高的利用率結(jié)合各個(gè)專業(yè)的人員，共同完成一個(gè)目標(biāo)，加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式缺點(diǎn)：參加項(xiàng)目的人員來自不同的部門，隸屬關(guān)系依舊在原來部門，造成項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)其管理比較困難沒有足夠的激勵(lì)手段和

15、懲罰手段雙重管理容易讓參加項(xiàng)目的人員迷失，且容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，造成項(xiàng)目的參與程度不高二、組織結(jié)構(gòu)的基本模式由多個(gè)相互獨(dú)立的企業(yè)組成的，以契約關(guān)系為紐帶，通過互利互惠、相互協(xié)作、相互信任、相互支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作的組織結(jié)構(gòu)。適用于網(wǎng)絡(luò)程度較高的新興的靈活企業(yè)。（五）虛擬型經(jīng)理小組管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司案例分析：新新廣告公司新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有：1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。2、對(duì)承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。3、對(duì)廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺(tái)制作、報(bào)紙制作、雜志制作或路牌制作

16、，以及其他制作。4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時(shí)間、版面、價(jià)格，決定整段時(shí)間、整段版面、整段地段購買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。5、幫助顧客設(shè)計(jì)陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法。6、幫助顧客調(diào)查市場(chǎng)、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。試回答下面的問題你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合新新廣告公司？矩陣組織。可以以客戶來成立服務(wù)小組，小組成員各職能部門抽調(diào)，既為客戶提供及時(shí)的、專業(yè)化的服務(wù)，又可根據(jù)客戶的變化不斷調(diào)整。案例分析：新新廣告公司三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)統(tǒng)一性原則:任何一個(gè)組織都由特定的目標(biāo)決定，每一機(jī)構(gòu)又有自己的分目標(biāo)來支持總目標(biāo)，這些分目標(biāo)就成為機(jī)構(gòu)細(xì)分的依據(jù)。這樣

17、建立起來的組織機(jī)構(gòu)才是一個(gè)有機(jī)整體。因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則：在組織設(shè)計(jì)中要以因事設(shè)職為中心，結(jié)合因人設(shè)職。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)統(tǒng)一指揮原則： 組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，不允許發(fā)生越級(jí)指揮的現(xiàn)象。權(quán)責(zé)對(duì)等原則:既要明確每一管理層次和各個(gè)部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限。權(quán)力與職責(zé)必須協(xié)調(diào)一致。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：能夠加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性。過度集權(quán)不僅會(huì)使最高層主管忙于繁瑣的事務(wù)當(dāng)中，顧此失彼，而且還會(huì)助長(zhǎng)官僚主義、忽視了組織有關(guān)戰(zhàn)略性、方向性的大問題。過度分權(quán)也會(huì)產(chǎn)生權(quán)力濫用和決策低效等問題。所以，要集權(quán)與分權(quán)

18、相結(jié)合。適應(yīng)創(chuàng)新原則：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)綜合組織的內(nèi)外部環(huán)境、組織的理念與文化價(jià)值觀、組織當(dāng)前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，一定的組織環(huán)境要求有一定的組織結(jié)構(gòu)形式與之相適應(yīng)。隨著組織的成長(zhǎng)以及外部環(huán)境的變化，組織結(jié)構(gòu)需要做相應(yīng)的調(diào)整變化，提高效率，所以組織 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要適應(yīng)創(chuàng)新發(fā)展的需要。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）組織設(shè)計(jì)的程序工作劃分把完成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)劃分成具體的工作任務(wù)工作歸類把共同的或相關(guān)的工作歸類于同一部門，建立組織內(nèi)部部門管理層次確立每個(gè)管理者的管理幅度，從而決定不同的管理層次職權(quán)關(guān)系授予管理者為完成任務(wù)所必須的職權(quán)，確立各種職權(quán)關(guān)系三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作劃分把完成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)劃分成若干個(gè)各不相

19、同又相互聯(lián)系的具體任務(wù)的過程，就是工作劃分。 工作歸類，建立工作部門將性質(zhì)相同的或相近的工作進(jìn)行歸類合并，在組織內(nèi)部建立職能各異的部門。以工作歸類為基礎(chǔ)建立部門的基本方法有：1、按產(chǎn)品劃分建立部門。 2、按生產(chǎn)順序劃分部門。 3、按企業(yè)的職能建立劃分部門。 4、按地區(qū)劃分部門。 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定管理幅度，劃分管理層次所謂管理幅度，是指一個(gè)管理者能夠直接地、有效地管理的人數(shù)。 影響管理幅度的因素1、主管、部屬能力的高低。 2、工作的性質(zhì)。 3、信息、交通傳遞方式的便捷程度。 4、組織內(nèi)部制度完善狀況。 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)扁平式組織結(jié)構(gòu) 高長(zhǎng)式組織結(jié)構(gòu) 高長(zhǎng)式與扁平式組織結(jié)構(gòu) 141664256

20、102440961162564096管理幅度 4 16 管理層次 7 4管理人員數(shù) 1365 273管理幅度與管理層次成反比。 管理幅度越小，管理層次則越多。兩種結(jié)構(gòu)的比較1高長(zhǎng)式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。 2扁平式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用、組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、工作效率較高 。缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者和下屬的素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。建立組織的職權(quán)關(guān)系組織的職權(quán)關(guān)系（1）職權(quán)與職責(zé)。職權(quán)：是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有

21、的權(quán)力；職責(zé)：與職權(quán)相對(duì)應(yīng)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。（2）組織的職權(quán)關(guān)系主要有兩種 縱向職權(quán)關(guān)系 橫向職權(quán)關(guān)系三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的影響因素1、環(huán)境的影響對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響對(duì)各部門關(guān)系的影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響2、經(jīng)營戰(zhàn)略的影響 組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。按企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可分為集中化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)采取保守型戰(zhàn)略的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：剛性結(jié)構(gòu)嚴(yán)格分工、高度集權(quán)、信息溝通以縱向?yàn)橹?。采取風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：柔性結(jié)構(gòu)規(guī)范化相對(duì)較低、控制性分權(quán)、信息溝通以橫向?yàn)橹?、鼓?lì)創(chuàng)新。采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)的

22、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：二者之間。3、技術(shù)的影響計(jì)算機(jī)一體化4、組織文化不同國家的文化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5、企業(yè)發(fā)展階段的影響 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)者JThomas Cannon將組織發(fā)展分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，信息溝通建立在非正式的基礎(chǔ)上；職能發(fā)展階段：出現(xiàn)一定的職能化分工和職能部門；分權(quán)階段：隨著組織規(guī)模和職能部門增加，產(chǎn)生分權(quán)；參謀激增階段：分權(quán)加劇，影響決策及其執(zhí)行；再集權(quán)階段：因參謀激增導(dǎo)致高層主管再度集權(quán)6、企業(yè)規(guī)模的影響分權(quán)化、規(guī)范化、復(fù)雜性、專職管理人員數(shù)量三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織制度02第二節(jié) 組織制度一、組織制度的含義與特點(diǎn)（一）組織制度的含義組織制度是用文字的形式，

23、對(duì)組織的各種管理工作和勞動(dòng)規(guī)程、操作要求所做的規(guī)定，作為全體員工的行動(dòng)規(guī)范和準(zhǔn)則。在組織內(nèi)部，制度就是組織的法律，制度對(duì)員工具有硬約束；同時(shí)制度內(nèi)容體現(xiàn)了組織的文化和行為導(dǎo)向，所以制度對(duì)員工也具有激勵(lì)功能。俗話說，“沒有規(guī)矩不成方圓”、“國有國法、家有家規(guī)、校有校紀(jì)”，制度一直都是存在的第二節(jié) 組織制度（二）組織制度的特點(diǎn)權(quán)威性 組織制度由組織高層制定，具有明確是非的特征，經(jīng)文字形式固定下來，所有成員必須執(zhí)行，違反規(guī)定要受到懲罰?？茖W(xué)性 組織制度建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上，是事物的技術(shù)發(fā)展或客觀規(guī)律的充分體現(xiàn)，反映了組織管理科學(xué)、成熟、合理的一面。系統(tǒng)性 健全的組織制度是對(duì)組織內(nèi)部各層次的部門、崗

24、位人員的制度規(guī)范，它們之間具有內(nèi)在的一致性，相互銜接補(bǔ)充、形成一套嚴(yán)密、完整的制度規(guī)范體系。第二節(jié) 組織制度（二）組織制度的特點(diǎn)強(qiáng)制性 組織制度是組織的法律，它作為現(xiàn)實(shí)中約束和規(guī)定組織活動(dòng)和行為管理的手段，是一套理性的、非人格化的體系，強(qiáng)制性地要求組織成員去遵守和執(zhí)行。穩(wěn)定性 組織制度往往是在組織長(zhǎng)期的管理實(shí)踐上經(jīng)過分析、研究、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提煉上升形成的理性準(zhǔn)則，很大程度上反映了組織活動(dòng)和管理過程的內(nèi)在要求，因此具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。第二節(jié) 組織制度二、組織制度設(shè)計(jì)的原則法制性原則目標(biāo)性原則科學(xué)性原則系統(tǒng)性原則第三節(jié) 組織文化企業(yè)成長(zhǎng)的三大法寶用文化凝聚人心用制度駕馭人性用品牌成就人生組織文化組織文

25、化=組織+文化第三節(jié) 組織文化一、組織文化的含義組織文化就是一個(gè)組織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，屬于亞文化范疇，具有文化的一切特征，具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識(shí)的總稱。組織文化作為規(guī)范一個(gè)組織成員的行為的價(jià)值系統(tǒng)，包括許多方面，諸如不成文的規(guī)則、企業(yè)內(nèi)處理上下左右關(guān)系的準(zhǔn)則、一些傳統(tǒng)、慣例、規(guī)矩、典型事例甚至事實(shí)上存在的某種偏見等。組織文化的特征 一般特征： a. 超個(gè)體的獨(dú)特性； b. 相對(duì)穩(wěn)定性； c. 融合繼承性 d. 發(fā)展性 管理特征： a. 組織文化的核心是組織價(jià)值觀 b. 組織文化的中心是

26、以人為本的人本文化 c. 組織文化的管理方式是以軟管理為主 d. 組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力第三節(jié) 組織文化組織文化的表現(xiàn)形態(tài)： 物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化組織文化的構(gòu)成要素： 組織精神、組織理念、組織價(jià)值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行為、組織制度、組織形象等第三節(jié) 組織文化二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 1.迪爾和肯尼迪的觀點(diǎn) 認(rèn)為構(gòu)成組織文化的要素有五種： 環(huán)境條件 價(jià)值信仰 英雄人物 習(xí)俗禮儀 文化網(wǎng)絡(luò)第三節(jié) 組織文化2.彼得斯和沃特曼的7S結(jié)構(gòu)共同價(jià)值觀Sense戰(zhàn)略體制技能人員作風(fēng)結(jié)構(gòu)SkillStyleStaffStrategyStructureSystem

27、第三節(jié) 組織文化3.現(xiàn)代某些的觀點(diǎn)1、表層文化-物質(zhì)層文化，設(shè)計(jì)、廠容廠貌、員工服飾、標(biāo)志物等。2、中介文化-制度層文化，規(guī)章制度、管理機(jī)制以及生活習(xí)慣等。3、核心文化-精神觀念文化，企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、目標(biāo)、作風(fēng)、道德等，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。第三節(jié) 組織文化表層文化中介文化核心層文化組 織 文 化表層文化中介文化核心層文化結(jié)構(gòu)層次物化文化工作場(chǎng)所辦公設(shè)備建筑設(shè)計(jì)造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境1.制度文化 規(guī)章制度 組織結(jié)構(gòu)2.管理文化 管理機(jī)制 管理水平3.生活文化 教育培訓(xùn) 娛樂活動(dòng)觀念文化組織目標(biāo)組織宗旨組織精神價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)組織道德團(tuán)體意識(shí)表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素組織價(jià)值觀組織理念組織精神

28、組織行為組織素質(zhì)組織道德組織形象等組織制度第三節(jié) 組織文化組織文化的內(nèi)容 從最能體現(xiàn)組織文化特征的內(nèi)容看，組織文化包括： a. 組織價(jià)值觀：組織管理層和全體員工對(duì)該組織的經(jīng)營活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)的基本觀點(diǎn)，包括組織存在的意義和目的、組織結(jié)構(gòu)的作用、行為準(zhǔn)則和利益分配等。 b. 組織精神：組織精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的心理趨勢(shì)、價(jià)值取向、主導(dǎo)意識(shí)和思想境界。反映了組織的基本素養(yǎng)和精神風(fēng)貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉第三節(jié) 組織文化 c. 倫理規(guī)范：社會(huì)公德。通過公眾輿論規(guī)范組織成員的行為 d. 組織素養(yǎng)：包括組織中各層級(jí)員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平、工作技能、精

29、力以及身體狀況等。素養(yǎng)越高，組織中的管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價(jià)值觀念、道德修養(yǎng)等就越深厚 e. 組織形象：社會(huì)公眾和組織成員對(duì)組織、組織行為和組織的各種活動(dòng)成果的總體印象和認(rèn)可度。第三節(jié) 組織文化66三、組織文化的功能 1. 組織文化的功能 （1）凝聚整合功能 （2）規(guī)范適應(yīng)功能 （3）激勵(lì)導(dǎo)向功能 （4）輻射發(fā)展功能 （5）持續(xù)功能 第三節(jié) 組織文化四、 組織文化的塑造途徑（1）選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn) 組織價(jià)值觀是整個(gè)組織文化的核心，選擇組織價(jià)值觀要立足與本組織的具體特點(diǎn)，目的，環(huán)境要求和組成方式等選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式。其次要把握住組織價(jià)值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，

30、因?yàn)楦饕刂挥薪?jīng)過科學(xué)的組合和匹配才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化第三節(jié) 組織文化選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)要注意以下幾點(diǎn)：a.組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有明顯特點(diǎn)b.組織價(jià)值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向c.切實(shí)關(guān)注員工的認(rèn)可和接納程度，使之與本組織員工基本素質(zhì)相和諧。過高或過低均難奏效d.發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認(rèn)真聽取員工的各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎選擇出既符合本組織特點(diǎn)又反映員工心態(tài)的組織價(jià)值觀和組織文化模式第三節(jié) 組織文化（2）強(qiáng)化員工的認(rèn)同感 a.利用一切宣傳媒體進(jìn)行強(qiáng)化宣傳，使其深入人心 b.培養(yǎng)和樹立典型 c.加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)教育（3）提煉定格 a.

31、精心分析 b.全面歸納 c.精練定格：將組織精神、組織價(jià)值觀、組織倫理與行為，予以條理化、完善化、格式化，再經(jīng)過理論加工和文字處理，用精練的語言表達(dá)出來第三節(jié) 組織文化（4）鞏固落實(shí) a. 必要的制度保障 b. 領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)烈意識(shí)與觀念、重視、行為榜樣 c. 培養(yǎng)良好的道德、行為、言行、舉止 d.合理的獎(jiǎng)懲（5）在發(fā)展中不斷豐富和完善 任何一種組織文化都是特定歷史的產(chǎn)物，當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí)，組織必須不失時(shí)機(jī)地豐富、完善和發(fā)展組織文化。這既是一個(gè)不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一個(gè)認(rèn)識(shí)與實(shí)踐不斷深化的過程。組織文化由此經(jīng)過不斷的循環(huán)往復(fù)以達(dá)到更高的層次 第三節(jié) 組織文化6、塑造良

32、好的組織形象提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和工作質(zhì)量 消費(fèi)者認(rèn)識(shí)組織首先是從組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)開始的；一個(gè)組織要樹立良好的組織形象，維護(hù)自己的信譽(yù)，就應(yīng)當(dāng)提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和工作質(zhì)量，樹立起良好的產(chǎn)品形象和服務(wù)形象第三節(jié) 組織文化案例分析:海爾的崛起 海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。 經(jīng)過短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1999年，

33、集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長(zhǎng)期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾 的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)： A.美國海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！ 1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒

34、著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。 案例分析:海爾的崛起 75B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)“海爾焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募保瑒傞_始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。 他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個(gè)過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時(shí)間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓

35、人佩服！“金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。 案例分析:海爾的崛起 C.這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題-如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開

36、箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工?偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)-原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。 案例分析:海爾的崛起 問題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。 問題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因 案例分析:海爾的崛起 78海爾通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形

37、態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。 案例分析:海爾的崛起 補(bǔ)充講解OEC管理法 “OEC” O-Overall 全方位 E-Everyone 每人； Everyday 每天 ； Everything 每件事 C-Control 控制 ；

38、Clear 清理 OEC管理法的主要目的是: “日事日畢、日清日高；人人都經(jīng)營、事事都創(chuàng)新” “OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系 日清體系 激勵(lì)機(jī)制 案例：RMI公司 RMI公司是美國鋼鐵公司和國民釀酒公司下屬的一家子公司，設(shè)在俄亥俄州的奈爾斯，生產(chǎn)鈦質(zhì)產(chǎn)品，工人人數(shù)超過2000人。多年來，公司不景氣，生產(chǎn)率低下，利潤(rùn)微薄。但在最近五年，它卻取得了引人注目的成功。公司的變化是從“大個(gè)子吉姆”被任命為公司總經(jīng)理時(shí)開始的。此人原是一名職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員、克利夫蘭市一球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。他來公司后，推行以人為中心的生產(chǎn)率改進(jìn)計(jì)劃，華爾街日?qǐng)?bào)把他的計(jì)劃說成是：“不折不扣的老一套，是矯揉造作、大堆口號(hào)、廣結(jié)

39、善緣、逢人就笑的大雜燴”。他的工廠里遍貼著這類標(biāo)語：“人若板著臉，你以笑臉迎”，“不愛那一行，斷難有成就”，等等，標(biāo)語上全簽上“大個(gè)子吉姆”的大名。事情就這么簡(jiǎn)單。公司的標(biāo)志就是一張滿面春風(fēng)的笑臉，無論是在廠房的正墻上、廠內(nèi)的標(biāo)示牌上、還是使用的文具上或工人的安全帽上都有?！按髠€(gè)子吉姆”大部分時(shí)間都開著一輛小車在廠里視察，跟工人們招手、開玩笑直呼其名，親昵極了。他還花不少時(shí)間同工會(huì)搞好關(guān)系，讓工會(huì)參加他的會(huì)議，讓工會(huì)了解廠里在干什么，當(dāng)?shù)毓?huì)主席對(duì)他大為贊賞。這樣做的結(jié)果是，過去三年，他幾乎未花更多的投資，卻使生產(chǎn)率幾乎提高 了80%。他手里的工會(huì)投訴案件，從他接手工廠前的約300件降到現(xiàn)在的

40、20件左右。他的用戶（如諾思羅普飛機(jī)公司）說：“大個(gè)子吉姆”無非就是對(duì)他的用戶和職工們表示高度關(guān)懷罷了。案例：RMI公司 分析問題：1你認(rèn)為“大個(gè)子吉姆”所推行的是否一種公司文化？其主要內(nèi)容是什么？2“大個(gè)子吉姆”推行的公司文化何以能使公司取得巨大成功？ 案例：RMI公司 參考答案：1“大個(gè)子吉姆”在RIM公司推行的正是一種新的組織文化，其主要內(nèi)容包括：管理要以人為中心，管理者要關(guān)心人、尊重人，人們要想到尊重、和諧共處，與工會(huì)要搞好關(guān)系、友好相處，營造良好的人際關(guān)系以發(fā)揮組織文化對(duì)員工的持久激勵(lì)作用等等2新的組織文化之所以能使公司取巨大成功，原因在于它充分發(fā)揮了對(duì)員工的激勵(lì)、協(xié)調(diào)和自我約束等正

41、面作用。人際關(guān)系改善了，員工的心情就舒暢了，干活就有勁了，生產(chǎn)率也就上升了，企業(yè)的效益就能夠得到改善。用我們的話來說，這就是“精神轉(zhuǎn)化為物質(zhì)”的生動(dòng)例證。 案例：RMI公司 透視：通用汽車公司的使命和企業(yè)文化 通用汽車公司的董事長(zhǎng)羅杰B史密斯正在設(shè)法改變?cè)摴镜钠髽I(yè)文化。其中的重要任務(wù)之一就是要把通用汽車公司的文化于那些新近收購的公司的大不相同的文化結(jié)合起來，這些新收購的公司包括航空高科技的休斯飛機(jī)制造公司和從事計(jì)算機(jī)服務(wù)工作的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的領(lǐng)導(dǎo)人是一位吸引人、注重行動(dòng)的企業(yè)家羅斯佩羅（Ross Perot）。通用汽車公司強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格遵守規(guī)章和程序，而電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公

42、司則強(qiáng)調(diào)以軍人式的作風(fēng)來取得結(jié)果。通用汽車公司決策緩慢，而休斯飛機(jī)制造公司由于處于高科技的前沿，需要不斷地審視周圍的環(huán)境以尋找新的發(fā)展和新機(jī)會(huì)，因此，有時(shí)要做出非常冒險(xiǎn)的決策。 為了對(duì)這些不同的企業(yè)文化做出知道，史密斯把印有公司使命的文化卡分發(fā)給員工，公司的使命如下，“通用汽車公司的基本目的就是要提供這樣的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以使我們的客戶獲得最大的價(jià)值。我們的員工和商業(yè)伙伴能分享我們的成功，我們的股東會(huì)從其投資獲得持續(xù)的最大的回報(bào)?！蓖敢暎和ㄓ闷嚬镜氖姑推髽I(yè)文化第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)精神（一）什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)的定義：團(tuán)隊(duì)由員工和管理者組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)

43、和技能協(xié)同工作，解決問題，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)Purpose目標(biāo) People 人Place 定位Power 權(quán)限Plan 計(jì)劃團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的五要素：5 P（二）團(tuán)隊(duì)精神 ：?jiǎn)T工 對(duì)團(tuán)隊(duì)高度的忠誠 團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任 相互尊重 積極主動(dòng)、熱情、友愛 勇于挑戰(zhàn)、不斷進(jìn)取 第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)（二）團(tuán)隊(duì)精神的三個(gè)層面團(tuán)隊(duì)凝聚力 團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為強(qiáng)烈的歸屬感和一體性團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí) 團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任 相互尊重 、積極主動(dòng)、熱情、友愛，友好的進(jìn)行合作完成任務(wù)團(tuán)隊(duì)士氣高昂 士氣高昂表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)事務(wù)盡心、全方位地投入第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)二、團(tuán)隊(duì)與組織（一）團(tuán)隊(duì)角色（9種角色）實(shí)干

44、者協(xié)調(diào)者推進(jìn)者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完美者技術(shù)專家各種團(tuán)隊(duì)角色的配置 1 實(shí)干者：在工作中有一定的組織能力，并有較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；對(duì)工作勤懇、吃苦耐勞；對(duì)工作要求嚴(yán)格，有很強(qiáng)的自我約束力；對(duì)工作中遇的事情缺乏靈活性；對(duì)自己沒把握的意見沒有太大的興趣；缺乏激情和想象力；第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)各種團(tuán)隊(duì)角色的配置 2 協(xié)調(diào)者比較愿意虛心聽取團(tuán)隊(duì)內(nèi)外對(duì)工作有價(jià)值的意見及建議；能做到對(duì)其他人的意見不帶偏見地吸收；對(duì)事物能保持客觀公正的態(tài)度；智力表現(xiàn)一般，沒有太多的創(chuàng)造力和想象力；注重人際關(guān)系，容易忽略組織目標(biāo) ；第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)各種團(tuán)隊(duì)角色的配置 3 推進(jìn)者在工作中總是充滿活力；勇于向保守勢(shì)力發(fā)起挑戰(zhàn)；不滿

45、足于現(xiàn)在的處境，勇于向低效率挑戰(zhàn)；好激起爭(zhēng)端，比較沖動(dòng)、急躁。瞧不起別人。第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)各種團(tuán)隊(duì)角色的配置4. 創(chuàng)新者在團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)出才華橫溢；超常的非凡的想象力；頭腦充滿聰明和智慧；有豐富而淵博的知識(shí)給人高高在上的印象；不注重細(xì)節(jié)的處理方式；很隨便，不拘禮節(jié)；使人感到不好相處第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)各種團(tuán)隊(duì)角色的配置5. 信息者喜歡交際，有廣泛的與人溝通的能力；對(duì)新生事物比其他人敏感；求知欲很強(qiáng)，愿意不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)；興趣轉(zhuǎn)移很快；說話不太藝術(shù)，喜歡直來直去。第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)各種團(tuán)隊(duì)角色的配置6. 監(jiān)督者有極強(qiáng)的判斷是非的能力；對(duì)事物有極強(qiáng)的分辨力；對(duì)事物抱實(shí)事求是的態(tài)度；缺乏對(duì)其

46、他成員的鼓動(dòng)力；缺乏激發(fā)其他成員活力的能力第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)各種團(tuán)隊(duì)角色的配置7. 凝聚者喜歡社交，對(duì)環(huán)境與人群有極快的適應(yīng)能力；言行能夠促進(jìn)成員之間的團(tuán)結(jié)；常常在危機(jī)時(shí)，不能當(dāng)機(jī)立斷；在團(tuán)隊(duì)中不能起到?jīng)Q定性作用。第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)各種團(tuán)隊(duì)角色的配置8. 完美者做事能持之以恒，決不會(huì)半途而廢在工作中表現(xiàn)得很辛勤；對(duì)工作認(rèn)真，一絲不茍，是理想主義者，追求盡善盡美；過于注重細(xì)節(jié)，為人不夠?yàn)⒚摚瑳]有風(fēng)度。 第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)9. 技術(shù)專家有豐富的專業(yè)知識(shí)和技能熱衷于自己的本質(zhì)工作在某個(gè)領(lǐng)域具有絕對(duì)的權(quán)威，能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品或服務(wù)提供專業(yè)的知識(shí)缺乏相應(yīng)的管理能力第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)各種團(tuán)隊(duì)角色的配置團(tuán)隊(duì)角色的啟示

47、 一：每一種角色都很重要二：一個(gè)人不可能完美，但團(tuán)隊(duì)可以；三：團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有優(yōu)缺點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)要用其之長(zhǎng)，容人之短；四：尊重團(tuán)隊(duì)角色差異；五：合作能彌補(bǔ)能力不足.團(tuán)隊(duì)角色的啟示 第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)與組織的區(qū)別表現(xiàn)為不同的職務(wù)、職位組織任命產(chǎn)生的有特定的、制度化的獎(jiǎng)懲辦法上級(jí)命令下級(jí)個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能以及性格特診等差異自發(fā)產(chǎn)生的沒有制度化的懲罰辦法引導(dǎo)成員認(rèn)識(shí)自己的角色，補(bǔ)充團(tuán)隊(duì)缺少角色組織團(tuán)隊(duì)角色不同產(chǎn)生方式不同獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰方式不同領(lǐng)導(dǎo)方式不同第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段；第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)第一階段：成立期成立期的行為特征：對(duì)公司未來的發(fā)展具有很高的期望每一位成員在新的團(tuán)隊(duì)都表現(xiàn)得很有激情、很投入團(tuán)隊(duì)成員之間彬彬有禮、很親切表現(xiàn)出對(duì)管理者權(quán)力的依賴表現(xiàn)出較低的工作能力第四節(jié) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)在“成熟區(qū)”管理常見的誤區(qū)管理者應(yīng)采取的對(duì)策認(rèn)為大家剛來公司，對(duì)公司的情況