第九章組織原理PPT課件

1、第九章第九章 組織原理組織原理為了使人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標而有效地工作，為了使人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。是組織管理職能的目的。哈羅德哈羅德孔茨孔茨教學目的教學目的v明確組織在管理中的作用，對組織、組織工明確組織在管理中的作用，對組織、組織工作、組織結構設計及類型等內(nèi)容有一定的掌作、組織結構設計及類型等內(nèi)容有一定的掌握和理解。能夠應用所學的概念和理論改善握和理解。能夠應用所學的概念和理論改善或設計一定的組織結構、職務說明書，把握或設計一定的組織結構、職務說明書，把握職權的應用。職權的應用。第九章第九章 組織原理組

2、織原理v組織的含義與類型組織的含義與類型v組織設計的程序和基本原則組織設計的程序和基本原則(重點重點)v基本組織結構模式及其變革基本組織結構模式及其變革(重點、難點重點、難點)v團隊管理團隊管理第一節(jié)第一節(jié) 組織的含義與類型組織的含義與類型v組織的含義組織的含義v組織的類型組織的類型一、組織的含義一、組織的含義v泰羅和法約爾的觀點泰羅和法約爾的觀點v孔茨的觀點孔茨的觀點v古典組織學家詹姆斯古典組織學家詹姆斯穆尼的觀點穆尼的觀點v行為學派：巴納德和西蒙的觀點行為學派：巴納德和西蒙的觀點v含義：含義：v組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目標而形成的系統(tǒng)集合，它有一個特定的目標，組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定

3、的目標而形成的系統(tǒng)集合，它有一個特定的目標，有一群人所組成，有一個系統(tǒng)化的結構。組織從本質上來說是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共有一群人所組成，有一個系統(tǒng)化的結構。組織從本質上來說是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而采用的一種手段或工具。同的目標而采用的一種手段或工具。 v靜態(tài)的含義和動態(tài)的含義靜態(tài)的含義和動態(tài)的含義v動態(tài)方面動態(tài)方面：根據(jù)任務的性質、成員的特點，配置各種資源，設計相應的職務結根據(jù)任務的性質、成員的特點，配置各種資源，設計相應的職務結構構v靜態(tài)方面靜態(tài)方面：指一個組織體系，一個組織結構保持相對穩(wěn)定性指一個組織體系，一個組織結構保持相對穩(wěn)定性v組織的構成要素：人、目標、結構組織的構成要素：人、目標、結構總

4、結總結v 組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采用的一組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采用的一種手段或工具，用的好，有利于目標的實現(xiàn)；種手段或工具，用的好，有利于目標的實現(xiàn)；用的不好，則反而妨礙組織目標的實現(xiàn)。作用的不好，則反而妨礙組織目標的實現(xiàn)。作為管理者，要掌握正確運用組織的方法和手為管理者，要掌握正確運用組織的方法和手段。段。二、組織的類型二、組織的類型v依據(jù)組織形成方式的不同可將其分為正式組依據(jù)組織形成方式的不同可將其分為正式組織和非正式組織織和非正式組織v正式：指一個正式組建的、刻意設計的角色結構。正式：指一個正式組建的、刻意設計的角色結構。v非正式：一個人們互相聯(lián)系而形成的人際關系網(wǎng)絡。非正式

5、：一個人們互相聯(lián)系而形成的人際關系網(wǎng)絡。v按組織構成可分為實體組織與虛擬組織按組織構成可分為實體組織與虛擬組織v依據(jù)組織基本性質的不同可將其分為營利性依據(jù)組織基本性質的不同可將其分為營利性組織與非營利性組織組織與非營利性組織第二節(jié)第二節(jié) 組織設計的程序和基本原則組織設計的程序和基本原則（*）v組織設計的任務組織設計的任務v組織設計的程序組織設計的程序v組織設計的原則組織設計的原則 一、一、 組織設計的任務組織設計的任務 v組織設計的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的組織設計的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。人力資源形成最佳的綜合效果。1. 組織設計

6、：組織設計：對組織結構和活動進行創(chuàng)構、變革和設計。對組織結構和活動進行創(chuàng)構、變革和設計。2.組織設計的任務：組織設計的任務：v設計清晰的組織結構，設計內(nèi)部職能和職權。設計清晰的組織結構，設計內(nèi)部職能和職權。v即：部門、層次、職權。即：部門、層次、職權。v組織組織=組織結構組織結構+組織成員（組織成員（+組織目標）組織目標）v v 軀體軀體 靈魂靈魂二、組織設計的程序二、組織設計的程序v（一）分析環(huán)境和確定組織目標（一）分析環(huán)境和確定組織目標v（二）選擇組織結構的基本模式（二）選擇組織結構的基本模式v（三）部門化及確定編制（三）部門化及確定編制(*)v（四）職務分析和設計（四）職務分析和設計(*

7、)v（五）人力資源配備（五）人力資源配備v（六）建立組織的信息溝通網(wǎng)絡（六）建立組織的信息溝通網(wǎng)絡v（七）建立和健全組織的運行制度和紀律（七）建立和健全組織的運行制度和紀律v（八）建設組織文化（八）建設組織文化（一）分析環(huán)境和確定組織目標（一）分析環(huán)境和確定組織目標v1、識別環(huán)境的不確定性、識別環(huán)境的不確定性v2、外部環(huán)境分析、外部環(huán)境分析v3、組織目標的形成、組織目標的形成v1、部門化、部門化v2、確定編制、確定編制v3、組織的層級化與集分權、組織的層級化與集分權 v案例：勤勞的小李案例：勤勞的小李（三）部門化及確定編制（三）部門化及確定編制1、部門化、部門化v將工作按某種邏輯合并成一些組織

8、單元，如任務組織部門。將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，如任務組織部門。其目的在于明確責任，權利，利于內(nèi)部溝通管理。其目的在于明確責任，權利，利于內(nèi)部溝通管理。v常見方式：常見方式：v 職能部門化職能部門化v 產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化v 地區(qū)部門化地區(qū)部門化v 顧客部門化顧客部門化v 流程部門化流程部門化v部門劃分的原則：部門劃分的原則：v力求維持最少部門力求維持最少部門 v組織結構應具有彈性組織結構應具有彈性 v確保目標的實現(xiàn)確保目標的實現(xiàn) v各部門職務的指派應達到平衡各部門職務的指派應達到平衡 v檢查職務與業(yè)務部門分設檢查職務與業(yè)務部門分設 總經(jīng)理總經(jīng)理采購部采購部生產(chǎn)部生產(chǎn)部銷售部銷售部財

9、務部財務部技術部技術部總經(jīng)理總經(jīng)理煉油煉油勘探勘探規(guī)劃規(guī)劃鉆井鉆井采油采油總經(jīng)理總經(jīng)理冰箱事業(yè)部冰箱事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部洗衣機事業(yè)部洗衣機事業(yè)部 電視機事業(yè)部電視機事業(yè)部照明事業(yè)部照明事業(yè)部總經(jīng)理總經(jīng)理歐洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部總經(jīng)理總經(jīng)理拉丁事業(yè)部拉丁事業(yè)部北美事業(yè)部北美事業(yè)部亞太事業(yè)部亞太事業(yè)部中東事業(yè)部中東事業(yè)部商業(yè)客戶部商業(yè)客戶部流動客戶部流動客戶部大客戶部大客戶部職能部門化職能部門化流程部門化流程部門化產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化區(qū)域部門化顧客部門化顧客部門化2、確定編制、確定編制v 部門化解決了各項工作如何進行歸類以實現(xiàn)統(tǒng)一部門化解決了各項工作如何進行歸類以實現(xiàn)統(tǒng)一領導的問題。接

10、下來要解決的是組織的管理跨度和領導的問題。接下來要解決的是組織的管理跨度和管理層次問題，即組織的編制問題。管理層次問題，即組織的編制問題。v 管理幅度是指管理者能夠直接有效地指揮和領導管理幅度是指管理者能夠直接有效地指揮和領導的下屬的數(shù)量。組織層次多少與管理幅度的大小有的下屬的數(shù)量。組織層次多少與管理幅度的大小有直接關系。直接關系。v 組織的層次化是對組織結構中的層次結構、職位、組織的層次化是對組織結構中的層次結構、職位、職權、工作程序和規(guī)章制度等做出規(guī)定。職權、工作程序和規(guī)章制度等做出規(guī)定。1）影響管理幅度設計的因素）影響管理幅度設計的因素v影響管理幅度的因素：影響管理幅度的因素：v 管理者

11、的能力管理者的能力v 管理工作的因素管理工作的因素v 下屬的成熟度下屬的成熟度v 下屬工作的標準化程度。下屬工作的標準化程度。v 工作條件工作條件v 工作環(huán)境（組織變革）工作環(huán)境（組織變革）v在組織結構的設計過程中，需考慮以上諸因素的影在組織結構的設計過程中，需考慮以上諸因素的影響，劃分合理的等級，做到同一層次的人員相互之響，劃分合理的等級，做到同一層次的人員相互之間能力互補。間能力互補。2）組織的層次化與管理幅度）組織的層次化與管理幅度 v在管理組織中，由于管理幅度與組織層次的相互影在管理組織中，由于管理幅度與組織層次的相互影響，組織經(jīng)常表現(xiàn)為以下兩類能級結構：響，組織經(jīng)常表現(xiàn)為以下兩類能級

12、結構：v 穩(wěn)定的能級結構：正三角形。穩(wěn)定的能級結構：正三角形。v較少的高級人員，較多的中級人員，更多的低級人較少的高級人員，較多的中級人員，更多的低級人員。員。v 不穩(wěn)定能級結構：不穩(wěn)定能級結構：v倒三角形：官多兵少；倒三角形：官多兵少；v菱形結構：兩頭小中間大；菱形結構：兩頭小中間大；v梯形結構：同一能級的人員過多，工作不安定，派梯形結構：同一能級的人員過多，工作不安定，派系不團結。系不團結。3、組織的層級化與集分權、組織的層級化與集分權 v職權是指組織成員為了達到組織目的而擁有的開展活動或指職權是指組織成員為了達到組織目的而擁有的開展活動或指導他們行動的權力，在一個組織中，任何一個組織成員

13、動擁導他們行動的權力，在一個組織中，任何一個組織成員動擁有開展活動的權力，但作為管理者，其還擁有指揮他人行動有開展活動的權力，但作為管理者，其還擁有指揮他人行動的特殊權力。的特殊權力。v1） 職權的來源及其形式職權的來源及其形式v2）不同類型的權力之間的關系）不同類型的權力之間的關系v3）組織層級化設計中的集權與分權）組織層級化設計中的集權與分權v4）組織層級化設計中的有效授權）組織層級化設計中的有效授權1）職權的來源及其形式）職權的來源及其形式v傳統(tǒng)觀念認為權力是授予的，如股東的權力來源于股東大會。傳統(tǒng)觀念認為權力是授予的，如股東的權力來源于股東大會。v現(xiàn)代的接受理論認為權力來源于下屬接受指

14、揮的意愿，只有當下屬接受現(xiàn)代的接受理論認為權力來源于下屬接受指揮的意愿，只有當下屬接受其指揮時，管理者的權力才能形成。權力只有在一定的范圍內(nèi)才能發(fā)揮其指揮時，管理者的權力才能形成。權力只有在一定的范圍內(nèi)才能發(fā)揮作用。權力應用必須與組織目標相一致，只有在特權范圍內(nèi)才能行使職作用。權力應用必須與組織目標相一致，只有在特權范圍內(nèi)才能行使職權。權。v按照權力性質的不同，權力可分為三種形式：按照權力性質的不同，權力可分為三種形式：v 直線權力：上級指揮下級的權力，上下級之間的命令權力關系，其與直線權力：上級指揮下級的權力，上下級之間的命令權力關系，其與組織等級鏈相聯(lián)系，在組織等級鏈上的管理者一般都擁有直

15、線權力，其組織等級鏈相聯(lián)系，在組織等級鏈上的管理者一般都擁有直線權力，其一方面接受上級指揮，另一方面又指揮下級。一方面接受上級指揮，另一方面又指揮下級。v參謀權力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權力，屬于參謀權力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權力，屬于參謀性質。組織中的任何成員都擁有參謀權力，管理者也會設置專門的參謀性質。組織中的任何成員都擁有參謀權力，管理者也會設置專門的參謀人員協(xié)助管理。參謀人員協(xié)助管理。v職能權力：某人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權而擁有的對其他部職能權力：某人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權而擁有的對其他部門的人員直接指揮的權力。但這一種有限的權力只

16、有在被授權的職能門的人員直接指揮的權力。但這一種有限的權力只有在被授權的職能范圍內(nèi)有效。范圍內(nèi)有效。2）不同類型的權力之間的關系）不同類型的權力之間的關系v參謀人員的專業(yè)知識水平比管理者相對較高，參謀的建議具有較高的參謀人員的專業(yè)知識水平比管理者相對較高，參謀的建議具有較高的創(chuàng)新性。創(chuàng)新性。當直線權力與參謀權力間出現(xiàn)矛盾時，可采用：當直線權力與參謀權力間出現(xiàn)矛盾時，可采用：“參謀建議，直線指揮參謀建議，直線指揮”，參謀的建議權，不能干預直線人員權力范圍內(nèi)，參謀的建議權，不能干預直線人員權力范圍內(nèi)的活動；的活動；次序有先后：次序有先后：“先參謀，后指揮先參謀，后指揮”，直線人員在執(zhí)行決策前可避免

17、重大損，直線人員在執(zhí)行決策前可避免重大損失，事先征求參謀人員的建議；失，事先征求參謀人員的建議；v直線有大權，職能有特權。直線有大權，職能有特權。 在一個組織中，直線人員擁有除上層直線人員賦予的職能部門的職能權在一個組織中，直線人員擁有除上層直線人員賦予的職能部門的職能權力以外的大部分直線權力；職能部門的管理人員除擁有本部門下屬的直力以外的大部分直線權力；職能部門的管理人員除擁有本部門下屬的直線權力外，還擁有上層賦予的特定權力可以在其職能范圍之內(nèi)對其他部線權力外，還擁有上層賦予的特定權力可以在其職能范圍之內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。門及其下屬部門發(fā)號施令。v二者的區(qū)別：二者的區(qū)別：一般而

18、言，直線權力范圍大，職能權力范圍??；直線人員擁有指揮權，但一般而言，直線權力范圍大，職能權力范圍小；直線人員擁有指揮權，但職能范圍內(nèi)只能遵從職能部門的安排，職能部門也必須在職能范圍內(nèi)執(zhí)職能范圍內(nèi)只能遵從職能部門的安排，職能部門也必須在職能范圍內(nèi)執(zhí)行，不能超出職權范圍。行，不能超出職權范圍。3）組織層級化設計中的集權與分權）組織層級化設計中的集權與分權v當權力的授予與接受是在上下級組織之間進行時，當權力的授予與接受是在上下級組織之間進行時，授權就變?yōu)榉謾?。分權是授權的一種形式，是一個授權就變?yōu)榉謾唷７謾嗍鞘跈嗟囊环N形式，是一個組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權的過程。分權組織向其下屬各級組織進行系

19、統(tǒng)授權的過程。分權是形成任何組織內(nèi)部權力關系的基本手段。是形成任何組織內(nèi)部權力關系的基本手段。v分權的對立面是集權，集權就是一切權力都由某一分權的對立面是集權，集權就是一切權力都由某一最高層管理者或某一上級部門掌握與控制，下級部最高層管理者或某一上級部門掌握與控制，下級部門只能依據(jù)上級的決定和指示執(zhí)行，一切行動聽上門只能依據(jù)上級的決定和指示執(zhí)行，一切行動聽上級指揮。級指揮。v集權和分權對于一個組織來說都是必要的，沒有絕集權和分權對于一個組織來說都是必要的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。該由下級獲得：權對的集權，也沒有絕對的分權。該由下級獲得：權力過于集中，是上級力過于集中，是上級“控權控權

20、”，該由上級掌握該由上級掌握的權力過于分散，是上級的權力過于分散，是上級“失職失職”。v影響集權與分權的主要因素影響集權與分權的主要因素v主觀因素：組織首腦的個人性格、愛好、能力等。主觀因素：組織首腦的個人性格、愛好、能力等。v客觀因素：起決定性的作用。包括：客觀因素：起決定性的作用。包括：va、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，越傾向于分權；、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，越傾向于分權；vb、職責或決策的重要性：決定越重要，相關權力越集中于上層；、職責或決策的重要性：決定越重要，相關權力越集中于上層；vc、組織文化：組織的創(chuàng)造過程，組織的價值觀；、組織文化：組織的創(chuàng)造過程，組織的價值觀；vd、下級管理人員的

21、素質：素質好的中下層管理人員越少，越傾向于集、下級管理人員的素質：素質好的中下層管理人員越少，越傾向于集權；權；ve、控制技術的發(fā)展程度：控制技術越先進，越傾向于原有傾向；、控制技術的發(fā)展程度：控制技術越先進，越傾向于原有傾向； vf、環(huán)境：環(huán)境越動蕩，重要問題越傾向于集權，一般問題越傾向于分權。、環(huán)境：環(huán)境越動蕩，重要問題越傾向于集權，一般問題越傾向于分權。v集權與分權的平衡集權與分權的平衡v 集權的優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、直接控制；集權的優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、直接控制；v 缺點：高層管理忙于事務之中，限制下級積極性的發(fā)揮。缺點：高層管理忙于事務之中，限制下級積極性的發(fā)揮。v 美國通用

22、公司的艾爾佛雷德、斯隆提出美國通用公司的艾爾佛雷德、斯隆提出“政策制定與行政管理相分政策制定與行政管理相分離離”、v “分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制相結合分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制相結合”。4）組織層級化設計中的有效授權）組織層級化設計中的有效授權v上級給予下級的權力和責任，使下屬在一定的監(jiān)督上級給予下級的權力和責任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆?，授權者對被授權之下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆?，授權者對被授權者有指揮，監(jiān)督權，被授權者對授權者匯報情況及者有指揮，監(jiān)督權，被授權者對授權者匯報情況及完成任務之責。完成任務之責。v 注：授權必須要徹底；凡是下級能做的，即使做注：授權必須要徹底；凡是下級能

23、做的，即使做的不如自己，也要讓下級去做，授權者只做一些指的不如自己，也要讓下級去做，授權者只做一些指導。導。v授權者：分派工作任務，但不能分派工作責任，負授權者：分派工作任務，但不能分派工作責任，負最終責任，擁有所有權和監(jiān)督權；最終責任，擁有所有權和監(jiān)督權；v受權者：只承擔工作責任，只有使用權。受權者：只承擔工作責任，只有使用權。v授權的原則：授權的原則：v明確所授權事項的目標要求和權責范圍。明確所授權事項的目標要求和權責范圍?？陬^口頭+書面方法書面方法v職、權、責、利相當職、權、責、利相當 完成職責是授權的最終目的，權力是實現(xiàn)職責的保證，完成職責是授權的最終目的，權力是實現(xiàn)職責的保證，責任是

24、行使權力的必要約束，利益是承擔責任的動力。有責責任是行使權力的必要約束，利益是承擔責任的動力。有責無權：無法開展工作；權力大于職責：濫用職權；無額外利無權：無法開展工作；權力大于職責：濫用職權；無額外利益：不想承擔過多的責任。益：不想承擔過多的責任。v保持命令的統(tǒng)一性原則保持命令的統(tǒng)一性原則 一個下級不能同時接受一個上級的受權，并對一個上級一個下級不能同時接受一個上級的受權，并對一個上級負責。同時，要避免交叉授權和越級授權。負責。同時，要避免交叉授權和越級授權。v正確選擇受權者正確選擇受權者 “因事?lián)袢?，視能授權因事?lián)袢耍暷苁跈唷?；“職以能授，爵以功授職以能授，爵以功授”。v加大監(jiān)督、監(jiān)控加

25、大監(jiān)督、監(jiān)控 在任務完成過程中，及時監(jiān)控權力的使用，既要防事在任務完成過程中，及時監(jiān)控權力的使用，既要防事事干預，不能要求下屬保證不犯錯誤，又要避免重復犯錯誤。事干預，不能要求下屬保證不犯錯誤，又要避免重復犯錯誤。 v授權的藝術授權的藝術v不愿授權的原因：不愿授權的原因：v管理人員自身計劃組織能力差，不知給下級授何權，如何授權；管理人員自身計劃組織能力差，不知給下級授何權，如何授權；v對他人不信任；對他人不信任；v擔心別人比自己做的好，從而影響自己現(xiàn)在的地位和未來的提升；擔心別人比自己做的好，從而影響自己現(xiàn)在的地位和未來的提升；v職業(yè)偏好的影響。職業(yè)偏好的影響。v下級不愿接受上級的授權的原因：

26、下級不愿接受上級的授權的原因：v擔心做不好而受上級的訓斥或懲罰，不愿接受過多的職權上級告與什么，就擔心做不好而受上級的訓斥或懲罰，不愿接受過多的職權上級告與什么，就做什么；做什么；v害怕承擔更多的責任；害怕承擔更多的責任；v多做工作也不會帶來更多的報酬，因而不承擔責任；多做工作也不會帶來更多的報酬，因而不承擔責任；v改進建議：改進建議：v建立良好的組織文化；高層管理人員要致力于建立相互信任和鼓勵承擔風險建立良好的組織文化；高層管理人員要致力于建立相互信任和鼓勵承擔風險的組織文化。的組織文化。v進行充分的交流；進行充分的交流；v對承擔更多的責任者予以額外的獎勵；對承擔更多的責任者予以額外的獎勵；

27、v提高管理人員的素質；提高管理人員的素質；v建立一定的制度強迫管理者授權。建立一定的制度強迫管理者授權。案例案例1勤勞的小李勤勞的小李v 下面的這段對話發(fā)生在一個星期四的上午，是在某制造分下面的這段對話發(fā)生在一個星期四的上午，是在某制造分公司經(jīng)理鄭東和財務主管小李之間進行的。公司經(jīng)理鄭東和財務主管小李之間進行的。 鄭東：謝謝你提供這些數(shù)字，小李，這正是我們所需要鄭東：謝謝你提供這些數(shù)字，小李，這正是我們所需要的。但是，為什么不在總部所要求的星期一準備好呢？的。但是，為什么不在總部所要求的星期一準備好呢？ 小李：六個月以前我這這兒走掉兩個人，你不讓我找人小李：六個月以前我這這兒走掉兩個人，你不讓

28、我找人頂替他們，說我們已經(jīng)超編了。我們就按你說的辦，而這意頂替他們，說我們已經(jīng)超編了。我們就按你說的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬愈和簡艾搞的初稿看上去味著我不得不更加努力地工作。馬愈和簡艾搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了。這個星期每天我已經(jīng)竭盡全力了。這個星期每天2點我才上床睡覺。你知點我才上床睡覺。你知道實際工作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，道實際工作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，我們不得不放下每一件事情，全力以赴。去問這兒的任何一我們不得不放下每一件事情

29、，全力以赴。去問這兒的任何一個人，我們絕對是在工作的時候連耳朵都忙，找不出一個工個人，我們絕對是在工作的時候連耳朵都忙，找不出一個工作比我還努力的人了。作比我還努力的人了。 v 鄭東：我知道你工作努力，小李。我絕不認為你工作不鄭東：我知道你工作努力，小李。我絕不認為你工作不努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個多星期了，你說努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個多星期了，你說過在星期一準備好并為我送到總部沒有什么問題的。過在星期一準備好并為我送到總部沒有什么問題的。 v 小李：這個星期總部不是真正需要這些數(shù)字。他們沒有小李：這個星期總部不是真正需要這些數(shù)字。他們沒有為這數(shù)字來麻煩我們，不是嗎？

30、為這數(shù)字來麻煩我們，不是嗎？ 鄭東：話不能那么說！他們要求星期二把這些數(shù)字送到鄭東：話不能那么說！他們要求星期二把這些數(shù)字送到悉尼！你曾經(jīng)說過在星期一上午準備好，接著我又聽說星期悉尼！你曾經(jīng)說過在星期一上午準備好，接著我又聽說星期三能準備好，而我實際是在星期三以后才拿到的。為什么你三能準備好，而我實際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時交來？不能按時交來？v 小李：（重復各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以小李：（重復各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時間花在辦公室里。）及他的妻子老是抱怨他把時間花在辦公室里。） 鄭東：小李，我不是要你工作更加努力。你在這個上面鄭東

31、：小李，我不是要你工作更加努力。你在這個上面花的時間已經(jīng)太多了！我希望你能把你所管的領域安排好，花的時間已經(jīng)太多了！我希望你能把你所管的領域安排好，以至于工作能夠按計劃運轉。以至于工作能夠按計劃運轉。 小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是這兒最努力的人，我還能多做什么？這兒最努力的人，我還能多做什么？ 根據(jù)上述情況，請回答下列問題：根據(jù)上述情況，請回答下列問題：v 1在這家制造公司里，小李是屬于：在這家制造公司里，小李是屬于： A直線管理人員直線管理人員 B參謀職能人員參謀職能人員 C高層管理人員高層管理人員 D基層管理人員基層管理人

32、員 Bv 2認定財務部門已經(jīng)超編，不讓補員，這認定財務部門已經(jīng)超編，不讓補員，這是哪項管理職能的體現(xiàn)？是哪項管理職能的體現(xiàn)？ A計劃計劃 B領導領導 C控制控制 D組織組織 Dv 3小李對馬愈和簡艾擁有哪種權力？小李對馬愈和簡艾擁有哪種權力？ A直線職權直線職權 B參謀職權參謀職權 C職能職權職能職權 D無法定權力無法定權力 Av4作為分公司經(jīng)理，鄭東應該明確自己所領導的作為分公司經(jīng)理，鄭東應該明確自己所領導的單位：單位： A是擁有獨立法人的企業(yè)是擁有獨立法人的企業(yè) B不是獨立法人單位，但仍需在工商局辦理不是獨立法人單位，但仍需在工商局辦理注冊登記注冊登記 C不是獨立法人單位，因而無需辦理任何

33、工不是獨立法人單位，因而無需辦理任何工商注冊登記商注冊登記 D無法判斷無法判斷 Bv 5本例中鄭東對小李的批評是因為：本例中鄭東對小李的批評是因為： A小李拖延來總部要求的數(shù)字，影響了總公小李拖延來總部要求的數(shù)字，影響了總公司對該分公司的評價司對該分公司的評價 B鄭東知道，小李對六個月前補員要求沒有鄭東知道，小李對六個月前補員要求沒有得到批準而心存不滿，所以，有意抓借口拖延工作，得到批準而心存不滿，所以，有意抓借口拖延工作，使鄭東在領導面前難堪使鄭東在領導面前難堪 C鄭東要利用這次小李拖延交表事件，提高鄭東要利用這次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的權威自己在公司中的權威 D鄭東要小李從拖延

34、交報表事件中明白管理鄭東要小李從拖延交報表事件中明白管理者的職責及授權的必要性者的職責及授權的必要性 D三、組織設計的原則三、組織設計的原則v目標一致性原則目標一致性原則v統(tǒng)一領導，分級管理原則統(tǒng)一領導，分級管理原則v專業(yè)化原則專業(yè)化原則v相互協(xié)調(diào)原則相互協(xié)調(diào)原則v權責對等原則權責對等原則v有效性原則有效性原則v集權與分權相結合的原則集權與分權相結合的原則v穩(wěn)定性與適應性相結合的原則穩(wěn)定性與適應性相結合的原則第三節(jié)第三節(jié) 基本組織結構模式及其變革基本組織結構模式及其變革v組織結構的含義組織結構的含義v傳統(tǒng)的組織結構模式傳統(tǒng)的組織結構模式v組織結構的變革組織結構的變革一、組織結構的含義一、組織結

35、構的含義v組織結構是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目組織結構是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構體系。職責、職權及相互關系構成的結構體系。v組織結構框架體系的特點：組織結構框架體系的特點： 復雜性、正規(guī)化、集權化復雜性、正規(guī)化、集權化二、傳統(tǒng)的組織結構模式二、傳統(tǒng)的組織結構模式v直線制直線制v職能制職能制v直線職能制直線職能制v事業(yè)部制事業(yè)部制v矩陣制矩陣制v模擬分權制模擬分權制v案例案例2（一）直線制（一）直線制v直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的

36、特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。主管自己執(zhí)行。v直線制組織結構的優(yōu)點：直線制組織結構的優(yōu)點：v結構簡單，權責明確；上呈下達準確，解決問題迅速；結構簡單，權責明確；上呈下達準確，解決問題迅速；管理成本低。管理成本低。v直線制組織結構的缺

37、點：直線制組織結構的缺點：v沒有專業(yè)管理分工，對領導要求高，領導不能集中精沒有專業(yè)管理分工，對領導要求高，領導不能集中精力解決企業(yè)重大問題。所有事情取決于老板一人，風力解決企業(yè)重大問題。所有事情取決于老板一人，風險極大。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。險極大。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。v因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。適宜。v適應對象：適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶小型企業(yè)、個體工商戶v直線制組織結構取得顯著地位的直線制組織結構取得顯著地位

38、的原因原因是它符是它符合工業(yè)時代的許多需求。直線制組織結構具合工業(yè)時代的許多需求。直線制組織結構具有的有的4大特征大特征，大致如下：，大致如下：v一條指揮的等級鏈；一條指揮的等級鏈；v職能的專業(yè)化分工；職能的專業(yè)化分工；v權利和責任的一貫性政策；權利和責任的一貫性政策；v工作的標準化。工作的標準化。直線性組織結構圖直線性組織結構圖v直線人員擁有全部職權，沒有參謀或職能部門。直線人員擁有全部職權，沒有參謀或職能部門。只有一套縱向的指揮系統(tǒng)只有一套縱向的指揮系統(tǒng)(二二)職能制職能制v在職能式組織結構中，組織從上至下按照相同職能在職能式組織結構中，組織從上至下按照相同職能將各種活動組織起來。職能式組

39、織結構有時候也被將各種活動組織起來。職能式組織結構有時候也被稱作為職能部門化組織結構，因為其組織結構設計稱作為職能部門化組織結構，因為其組織結構設計的基本依據(jù)就是組織內(nèi)部業(yè)務活動的相似性。當企的基本依據(jù)就是組織內(nèi)部業(yè)務活動的相似性。當企業(yè)組織的外部環(huán)境相對穩(wěn)定，而且組織內(nèi)部不需要業(yè)組織的外部環(huán)境相對穩(wěn)定，而且組織內(nèi)部不需要進行太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時，這種組織結構進行太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時，這種組織結構模式對企業(yè)組織而言是最為有效的。對于只生產(chǎn)一模式對企業(yè)組織而言是最為有效的。對于只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結構不失為

40、一種最佳的選擇?？椊Y構不失為一種最佳的選擇。職能型結構示意圖職能型結構示意圖總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部研發(fā)部研發(fā)部人力資源部人力資源部銷售部銷售部財務部財務部培訓科培訓科勞資科勞資科A車間車間B車間車間甲地區(qū)甲地區(qū)乙地區(qū)乙地區(qū)優(yōu)點：優(yōu)點： 各部門可配備該領域的專家；各部門可配備該領域的專家； 由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些 技能，所以簡化了培訓，易于控制和監(jiān)督；技能，所以簡化了培訓，易于控制和監(jiān)督； 能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層管理人能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層管理人 員的決策順利執(zhí)行。員的決策順利執(zhí)行。不利影響：不利影響： 決策因為可能脫離

41、市場或顧客的實際情況而決策因為可能脫離市場或顧客的實際情況而 變得低效、緩慢和官僚；變得低效、緩慢和官僚； 易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難；易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難； 對責任和組織績效較難確認；對責任和組織績效較難確認； 不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。(三三)直線職能型直線職能型v 直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。v 目前，直線職能制仍被我國絕大多數(shù)

42、企業(yè)采用。目前，直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。直線職能式組織結構模式適合于復雜但相對來說比直線職能式組織結構模式適合于復雜但相對來說比較穩(wěn)定的企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)組織。較穩(wěn)定的企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)組織。v 直線職能式組織結構模式與直線制組織結構模式直線職能式組織結構模式與直線制組織結構模式相比，其最大的區(qū)別在于更為注重參謀人員在企業(yè)相比，其最大的區(qū)別在于更為注重參謀人員在企業(yè)管理中的作用。直線職能式組織結構模式既保留了管理中的作用。直線職能式組織結構模式既保留了直線制組織結構模式的集權特征，同時又吸收了職直線制組織結構模式的集權特征，同時又吸收了職能式組織結構模式的職

43、能部門化的優(yōu)點。能式組織結構模式的職能部門化的優(yōu)點。v優(yōu)點：優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢；集中資源。命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢；集中資源。v缺點：缺點：直線人員負擔重，高層領導疏于考慮直線人員負擔重，高層領導疏于考慮戰(zhàn)略；強調(diào)集權、不利于靈活性；機構龐大，戰(zhàn)略；強調(diào)集權、不利于靈活性；機構龐大，協(xié)調(diào)困難。體制僵化，管理成本上升。協(xié)調(diào)困難。體制僵化，管理成本上升。v適應對象：適應對象：中型企業(yè)。美國、我國大多數(shù)企中型企業(yè)。美國、我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織采用。業(yè)及非營利組織采用。直線職能制組織結構直線職能制組織結構(四四)事業(yè)部制事業(yè)部制v基本內(nèi)容和模式基本內(nèi)容和模式 事業(yè)部型結構，是指面對不確定的環(huán)境，事

44、業(yè)部型結構，是指面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務單位劃分成若干獨立的業(yè)務經(jīng)營和分權業(yè)務單位劃分成若干獨立的業(yè)務經(jīng)營和分權管理的管理單位的一種分權式結構類型。其管理的管理單位的一種分權式結構類型。其必須具備三個基本的要素：必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經(jīng)營權立的利益、獨立的自主經(jīng)營權，執(zhí)行，執(zhí)行“集中集中政策，分散經(jīng)營政策，分散經(jīng)營”的管理原則。的管理原則。事業(yè)部制結構示意圖事業(yè)部制結構示意圖總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部丙丙事業(yè)部事業(yè)部乙乙事業(yè)部事業(yè)部甲甲事業(yè)部事業(yè)部戊戊事業(yè)部事業(yè)部丁丁生產(chǎn)處

45、生產(chǎn)處財務處財務處采購處采購處市場處市場處A車間車間B車間車間總公司總公司投資中心、決策機構投資中心、決策機構事業(yè)部事業(yè)部利潤中心、自主經(jīng)營機構利潤中心、自主經(jīng)營機構生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)成本中心成本中心v優(yōu)點：優(yōu)點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權（實際上是集中決策，分散經(jīng)營。走向分權（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治自治”的小公司）。最高的小公司）。最高管理者擺脫日常事務，專心致力于戰(zhàn)略決策。易管理者擺脫日常事務，專心致力于戰(zhàn)略決策。易于于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策調(diào)動積極性，提高

46、調(diào)動積極性，提高組織靈活性和適應能力。培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、使用人才，組織靈活性和適應能力。培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、使用人才，便于考核。便于考核。v缺點：缺點：整體性不強，管理費用高，雙重指揮，協(xié)調(diào)整體性不強，管理費用高，雙重指揮，協(xié)調(diào)困難，內(nèi)部溝通與交流不暢，容易忽視整個利益困難，內(nèi)部溝通與交流不暢，容易忽視整個利益v適應對象：適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)，大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)，創(chuàng)新任務較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企創(chuàng)新任務較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。業(yè)、建筑公司等。超事業(yè)部超事業(yè)部v為了克服事業(yè)不制存在的問題，使集權和分權更好地結合起為了克服事業(yè)不制存

47、在的問題，使集權和分權更好地結合起來，可在公司的最高首腦與各事業(yè)部之間增設一個管理層次，來，可在公司的最高首腦與各事業(yè)部之間增設一個管理層次，形成超事業(yè)部制（亦稱執(zhí)行部制）。形成超事業(yè)部制（亦稱執(zhí)行部制）。v執(zhí)行部（相當于分公司）制的特點是：在統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各執(zhí)行部（相當于分公司）制的特點是：在統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各事業(yè)部活動時，使管理體制在分權的基礎上又適當?shù)卦俣燃聵I(yè)部活動時，使管理體制在分權的基礎上又適當?shù)卦俣燃瘷啵瑥亩ㄟ^協(xié)調(diào)各個事業(yè)部間的活動和各事業(yè)部之間的關權，從而通過協(xié)調(diào)各個事業(yè)部間的活動和各事業(yè)部之間的關系，甚至可以同時利用若干個事業(yè)部的力量開發(fā)新產(chǎn)品，并系，甚至可以同時利用若干個事

48、業(yè)部的力量開發(fā)新產(chǎn)品，并且克服本位主義與分散主義，更有效地利用公司地資源，并且克服本位主義與分散主義，更有效地利用公司地資源，并進一步減輕最高層領導的日常事務工作。減輕公司總部的工進一步減輕最高層領導的日常事務工作。減輕公司總部的工作負荷；通過超事業(yè)部強化了對各事業(yè)部的統(tǒng)一領導和有效作負荷；通過超事業(yè)部強化了對各事業(yè)部的統(tǒng)一領導和有效管理。但增加了需要配備的人員和支付的各項費用。管理。但增加了需要配備的人員和支付的各項費用。事業(yè)部制和執(zhí)行部制都只有在組織規(guī)模很大且業(yè)務范圍廣或事業(yè)部制和執(zhí)行部制都只有在組織規(guī)模很大且業(yè)務范圍廣或市場區(qū)域大時才比較適宜。市場區(qū)域大時才比較適宜。超事業(yè)部超事業(yè)部 1

49、971 1971年開始年開始, ,通用電器在最高領導和事業(yè)通用電器在最高領導和事業(yè)部之間設立了部之間設立了5 5個個“超事業(yè)部超事業(yè)部”（執(zhí)行部），（執(zhí)行部），統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動，由副總經(jīng)理負責；統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動，由副總經(jīng)理負責；事業(yè)部日常事務決策，向執(zhí)行部報告，以加事業(yè)部日常事務決策，向執(zhí)行部報告，以加強協(xié)調(diào)。強協(xié)調(diào)。19781978年年1 1月這種體制正式確立，其后月這種體制正式確立，其后一些大企業(yè)也相繼采用類似結構，它反映了一些大企業(yè)也相繼采用類似結構，它反映了7070年代大企業(yè)的集權傾向。年代大企業(yè)的集權傾向。超事業(yè)部組織結構(五五)矩陣制矩陣制v基本內(nèi)容和模式基本內(nèi)容和模式

50、 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結構，一套結構，一套縱向的職能管理系統(tǒng)縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為，另一套為完成某項任務而組成的完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)橫向項目系統(tǒng)，橫向，橫向和縱向的職權具有平衡對等性，它打破了傳和縱向的職權具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。二維矩陣型結構示意圖二維矩陣型結構示意圖研發(fā)部研發(fā)部 生產(chǎn)部生產(chǎn)部 市場部市場部 財務部財務部 人事部人事部A產(chǎn)品部產(chǎn)品部B產(chǎn)品部產(chǎn)品部C產(chǎn)品部產(chǎn)品部總經(jīng)理總經(jīng)理v 矩陣制的優(yōu)點是：矩陣制的優(yōu)點是：v優(yōu)點：優(yōu)點：有利于協(xié)作，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢

51、；集中有利于協(xié)作，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。v缺點：缺點：組織復雜，雙重領導，短期行為，項組織復雜，雙重領導，短期行為，項目負責人責任大于權力。目負責人責任大于權力。v矩陣結構適應于業(yè)務種類多、生產(chǎn)經(jīng)營復雜矩陣結構適應于業(yè)務種類多、生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的組織。多變的組織。 適應對象：適應對象：重大工程與項目、單項重大事務，重大工程與項目、單項重大事務，需要集體攻關的項目或企業(yè)。需要集體攻關的項目或企業(yè)。如應用研究單如應用研究單位、咨詢機構等位、咨詢機構等三維組織結構三維組織結構市場研究銷售研究開發(fā)專業(yè)職能部門地區(qū)性管理機構產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)

52、部6事業(yè)部5事業(yè)部4事業(yè)部3事業(yè)部2事業(yè)部1地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3地區(qū)4三維組織結構由專業(yè)職能部門、產(chǎn)品事業(yè)三維組織結構由專業(yè)職能部門、產(chǎn)品事業(yè)部及部及地區(qū)管理機構結合，三方經(jīng)理組成產(chǎn)品事業(yè)地區(qū)管理機構結合，三方經(jīng)理組成產(chǎn)品事業(yè)委員會統(tǒng)一溝通協(xié)調(diào)，任何一方不能單獨行委員會統(tǒng)一溝通協(xié)調(diào)，任何一方不能單獨行動。從而形成三個中心：產(chǎn)品事業(yè)部是產(chǎn)品動。從而形成三個中心：產(chǎn)品事業(yè)部是產(chǎn)品利潤中心利潤中心，職能專業(yè)部門是專業(yè)成本中心職能專業(yè)部門是專業(yè)成本中心，地區(qū)管理機構是地區(qū)利潤中心地區(qū)管理機構是地區(qū)利潤中心。 三維組織結構適用于大規(guī)模生產(chǎn)和跨地區(qū)經(jīng)三維組織結構適用于大規(guī)模生產(chǎn)和跨地區(qū)經(jīng)營的大型企業(yè)。營的大

53、型企業(yè)。19671967年美國年美國Dow CornningDow Cornning化化學工業(yè)公司率先建立這種結構，從學工業(yè)公司率先建立這種結構，從19671967到到19761976年的年的1010年間，營業(yè)額平均每年增長年間，營業(yè)額平均每年增長15%15%，成績驕人。成績驕人。（六）模擬分權制（六）模擬分權制車間車間車間車間車間車間v模擬分權制解決了大型生產(chǎn)企業(yè)的管理問題；模擬分權制解決了大型生產(chǎn)企業(yè)的管理問題；也存在難以溝通和協(xié)調(diào)的缺陷。也存在難以溝通和協(xié)調(diào)的缺陷。v模擬分權制適用于生產(chǎn)經(jīng)營活動有連續(xù)性、模擬分權制適用于生產(chǎn)經(jīng)營活動有連續(xù)性、整體性的大規(guī)模企業(yè)，其操作的關鍵在于理整體性的

54、大規(guī)模企業(yè)，其操作的關鍵在于理順內(nèi)部核算關系。順內(nèi)部核算關系。結構介于直線職能制和事業(yè)部制之間，其組成單元不是真正的事業(yè)部，而是生產(chǎn)階段；生產(chǎn)階段之間密切相關，沒有獨立的外部市場；各生產(chǎn)階段有自己的管理層和利潤指標。 常見組織形式的優(yōu)缺點常見組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點直線制直線制決策迅速靈活、責任明確、決策迅速靈活、責任明確、紀律和秩序好、紀律和秩序好、簡單、費用低簡單、費用低領導者要求高領導者要求高直線職直線職能制能制既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專家作用既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮專家作用 職能單位自成體系，不協(xié)職能單位自成體系，不協(xié)調(diào)調(diào)事業(yè)部事業(yè)部制制責權利關系明確，利于調(diào)動責權利關系明確，利于調(diào)動中層積極

55、性，有利于培養(yǎng)綜中層積極性，有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理合型高級經(jīng)理職能重復，管理費用上升，職能重復，管理費用上升，對公司資源和共享市場的對公司資源和共享市場的不良競爭，集權分權關系不良競爭，集權分權關系處理難度較大處理難度較大矩陣制矩陣制加強橫向聯(lián)系，機動靈活，加強橫向聯(lián)系，機動靈活，資源利用率高，易于應變，資源利用率高，易于應變，易于創(chuàng)新性易于創(chuàng)新性成員工作位置不固定，易成員工作位置不固定，易產(chǎn)生臨時觀念，難以分清產(chǎn)生臨時觀念，難以分清責任責任案例案例2浪濤公司浪濤公司v 浪濤公司是一家成立于浪濤公司是一家成立于 1990 年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)

56、品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質的的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質的服務，其產(chǎn)品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領下服務，其產(chǎn)品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結構，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應該公司內(nèi)外環(huán)境向運行良好的組織結構，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。變化的需要。 v 公司原先是根據(jù)職能來設計組織結構的，財務、營銷、生公司原先是根據(jù)職能來設計組織結構的，財務、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構成了公司的各個職能部門。產(chǎn)、人事、采購、研究與

57、開發(fā)等構成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水擴展到護發(fā)素、沐浴隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水擴展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結構提出了新的要求。舊的組織結品的多樣性對公司的組織結構提出了新的要求。舊的組織結構嚴重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種構嚴重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。 v 因此，在因此，在 2000 年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類年總裁董

58、剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成將公司分成 8 個獨立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對各自經(jīng)個獨立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有全部責任，在營利的前提下，分公司的具體運營的產(chǎn)品負有全部責任，在營利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復。在總裁面前逐步顯示出，公

59、等職能方面也出現(xiàn)了大量重復。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下， 總裁意識到自總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。己在分權的道路上走得太遠了。 v 于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權，強調(diào)于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權：超過以后總裁擁有下列決策權：超過 10 萬元的資本支出；新產(chǎn)萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關鍵人員的任命等。然而，職品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關鍵人員的任命等。然而，職權被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚權被收回后，分公司經(jīng)理紛

60、紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R到了這一舉措大大地挫傷了分公至有人提出辭職。總裁意識到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法。在想不出更好的辦法。 【問題問題】v1. 浪濤公司組織結構調(diào)整前的組織結構是（浪濤公司組織結構調(diào)整前的組織結構是（ ） vA. 直線制直線制 B. 職能制職能制 C. 矩陣制矩陣制 D. 事業(yè)部制事業(yè)部制 v2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結構是（織結構是（ ） vA. 直線制直線制 B. 事業(yè)