針對(duì)領(lǐng)班人力資源管理培訓(xùn)

1、針對(duì)領(lǐng)班人力資源管理培訓(xùn)一、管理員工的基本原理 1、更多的了解你的員工 身為管理者，你到底對(duì)自己的員工認(rèn)識(shí)有多深？ 假如你自認(rèn)已經(jīng)了解員工一切的話，那你只是處在初步階段而已。 當(dāng)手下的員工遭遇困難時(shí)，如果你能事先臆測(cè)他的行動(dòng)，并且給予適時(shí)支援的話，這就是更深一層地了解了員工 第三階段就是要知人善任，使員工能在自已的工作崗位上發(fā)揮最大的潛力。 2、正人先正已 下屬服從管理者的指導(dǎo)，其理由不外下列兩點(diǎn)： 一是因管理者地位既高，權(quán)力又大，不服從則將遭受制裁。 二是因管理者對(duì)事情的想法、看法、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)較自己更勝一籌。 “我的各方面能力比不比下屬?gòu)?qiáng)?想法、看法以及做法是否比他們優(yōu)秀？我應(yīng)當(dāng)怎樣做才能更

2、出色？” 在要求下屬做一些事情之前，我是否應(yīng)先負(fù)起責(zé)任，做好領(lǐng)導(dǎo)工作呢？” “我是否太放縱自已了？要求別人做到的，我自已有沒有做到？” 只有不斷地反省自己，高標(biāo)準(zhǔn)地要求自已，才能樹立起被別人尊重的自我形象，并以其征服手下所有的員工，使他們產(chǎn)生尊敬、信賴、服從的信念，從而推動(dòng)工作的發(fā)展。 3、明確領(lǐng)導(dǎo)的定義 所謂領(lǐng)導(dǎo)一般來說，有以下兩種定義： 領(lǐng)導(dǎo)是為達(dá)成目標(biāo)而指導(dǎo)他人行動(dòng)、影響他人行為的創(chuàng)造力。 所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是驅(qū)使其他人的行為，它是讓其他人朝著共同的目標(biāo)各自前進(jìn)的一種動(dòng)力。 領(lǐng)導(dǎo)，它有三個(gè)要素： 自發(fā)地發(fā)揮個(gè)人的能力 有著共同的奮斗目標(biāo) 能夠影響他人的行為 4、劃定范圍、明確分工 管理者的一項(xiàng)

3、重要職責(zé)就是要?jiǎng)澏▎T工的工作范圍。 管理者在分配工作時(shí)一定要本著細(xì)致科學(xué)的態(tài)度，認(rèn)真地做好劃分。5、善于聆聽員工的心聲注意聆聽員工的心聲，是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性的最有效的辦法一個(gè)員工如果失去了干勁或意志消沉?xí)r，是絕對(duì)無法執(zhí)行上司交給他的任務(wù)的。對(duì)待犯錯(cuò)誤的員工，好的管理者同樣采用聆聽的辦法，不是一味地去責(zé)怪他們，而是給他們解釋的機(jī)會(huì)。6、引導(dǎo)員工進(jìn)行良性競(jìng)爭(zhēng)引導(dǎo)員工進(jìn)行良性競(jìng)爭(zhēng)：管理者要有一套正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制。管理者要在部門內(nèi)部創(chuàng)造出一套公開的溝通體系。管理者不能鼓勵(lì)員工搞告密、揭發(fā)等小動(dòng)作。不能讓員工相互之間進(jìn)行監(jiān)督，不能聽信個(gè)別人的一面之詞。管理者要堅(jiān)決懲罰那些為謀私而不惜攻擊同

4、事，破壞部門正常工作的員工，要清除那些害群之馬，只有這樣，整個(gè)部門才會(huì)安寧。. .7、激發(fā)員工的工作潛能二、怎樣和員工溝通1、溝通的環(huán)形過程對(duì)事件本身的印象AB主體事件對(duì)對(duì)方的印象2、傾聽的技巧傾聽是一門可以通過訓(xùn)練掌握的技巧。善聽則不是消極的行為，它是積極的行為。影響聽的效果的九大障礙有：身體本身不適擾亂心中另有它事事先已有問題的答案厭倦總想著自己個(gè)人對(duì)照對(duì)他人的情感傾向有選擇性地聽積極聽取意味著你必須時(shí)常對(duì)對(duì)方的和自己的價(jià)值判斷提出質(zhì)疑。積極聽取的第一個(gè)重要因素是要聽說話者所說的全部意義，而不是斷章取義。這有時(shí)候被稱作是要聽出“弦外之音”來。第二個(gè)因素是要對(duì)所聽到的情感作出反應(yīng)。第三個(gè)因素

5、是注意說話者在傳達(dá)信息中所使用的所有暗示。比如說“你的意思是”來重述別人的話，自我檢測(cè)一下。你是否在傾聽下屬講話時(shí)和聆聽老板講話時(shí)表現(xiàn)得一樣積極。成功的管理者是那種既能考慮到上司的要求又能體諒下屬要求的人?？偠灾己玫臏贤ㄊ菍?shí)現(xiàn)管理的關(guān)鍵，這既需要有良好的獲取信息的能力也需要有嫻熟的發(fā)送信息的能力。優(yōu)秀的管理人員不論等級(jí)去接觸每個(gè)必要的人，并且認(rèn)真的積極地聽取值得聽取的東西。 3、說話的技巧 說話也有技巧。你如何表達(dá)，向誰(shuí)表達(dá)以及什么時(shí)間表達(dá)，這其實(shí)是反饋問題?！拔易屗麄?cè)趺崔k，他們就該怎么辦，要知道在這兒究竟誰(shuí)是老板，誰(shuí)說了算！”是常見的一種說話方式。 影響人的六大方面因素有： 遺傳特征

6、 性別 種族 家庭 社會(huì)等級(jí) 籍貫 如果你能理解開成現(xiàn)在的你的一些因素，你便能夠理解別人與人的不同。4、管理者在溝通中的關(guān)鍵地位作為一名主管人員，你處于溝通過程的中央：即位于你的上司和員工之間。和員工溝通是一個(gè)涉及交流技巧的發(fā)出和回收信息的連續(xù)過程。溝通中的最大危險(xiǎn)，是你這位主管不甚了解員工的興趣，不太知道員工需要了解哪些情況，而你又不夠穩(wěn)重，說的多，聽的少，這就阻礙了交流。一名管理者，發(fā)布指令、命令、分配任務(wù)或指導(dǎo)工作時(shí)，不要為了顯示權(quán)威而爭(zhēng)吵不休，不能假設(shè)員工已經(jīng)理解，要及時(shí)反饋，發(fā)現(xiàn)問題，馬上糾正。不要發(fā)出太多的命令，防止指令不一致。不要只選擇那些配合工作好的員工，而要調(diào)動(dòng)所有員工的積極

7、性。盡量不要批評(píng)人，更重要是不要炫耀自己的權(quán)威。管理溝通，是經(jīng)常的、大量的工作，可以說天天都能遇得到。作為管理者，應(yīng)盡可能地同自己手下的員工進(jìn)行交流，員工們知道的越多，理解就越深，對(duì)事物也就越關(guān)心。一旦他們開始關(guān)心，什么困難也不能阻擋他們。5、從尊重員工做起每個(gè)有都有自尊心，都希望被人尊重。員工是公司最重要、最富有創(chuàng)造力的“資產(chǎn)”，他們的貢獻(xiàn)維系著公司的成敗。每一名員工都希望自己的意見、想法被管理者重視，都希望自己的能力得到上司的認(rèn)可。如何尊重下屬呢？建議：不要對(duì)下屬頤指氣使禮貌用語(yǔ)多多益善面對(duì)員工的建議對(duì)待員工要一視同仁，不要被個(gè)人感情所左右；不要在一個(gè)員工面前，把他和另一員工相比較；也不要

8、在分配任務(wù)和利益時(shí)有遠(yuǎn)近親疏之分。6、不亂開空頭支票“空頭支票”就是順口答應(yīng)別人的事情，而事實(shí)上卻無法做到。受歡迎的人，常有許多共同的待人處世的優(yōu)點(diǎn)，其中很顯著的一點(diǎn)便是他們?cè)谌魏螘r(shí)候都誠(chéng)實(shí)守信，遵規(guī)守約。做到恪守承諾的三步曲是：在作出任何承諾之前都要深思熟慮；按時(shí)實(shí)現(xiàn)自已的承諾；如果發(fā)生了你事先難以做出合理預(yù)見的事情，而使你不能實(shí)現(xiàn)承諾的話，應(yīng)該立即開誠(chéng)布公地與接受你的承諾的人重新進(jìn)行商洽。7、適當(dāng)沉默、留一點(diǎn)“空間”給員工人們常說：沉默是金，開口是銀。適當(dāng)?shù)某聊?，給員工留下一個(gè)寧?kù)o的空間，讓他們想自己該做的事，這才是你處理與下屬關(guān)系的智慧寶石，巧妙地運(yùn)用它，你將會(huì)得到意想不到的收獲。對(duì)下屬

9、們的要求和期望，如有必要，再把注意事項(xiàng)交待清楚即可，然后你就可以保持沉默，留一些時(shí)間給你的下屬們好好考慮具體的步驟。在你批評(píng)雇員時(shí)，適當(dāng)?shù)某聊?、寧?kù)o可以起到“此時(shí)無聲勝有聲”的作用。當(dāng)內(nèi)部員工發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，適當(dāng)?shù)某聊o他們時(shí)間冷靜是你的緩兵之計(jì)。搬弄事非的人似乎在哪里都能找到生存的環(huán)境。適當(dāng)沉默，留給下屬一個(gè)思考的空間，是人處理人際關(guān)系的無聲“武器”，它會(huì)讓你在與下屬的溝通中暢通無阻。. .三、如何激勵(lì)員工 1、三種激勵(lì)理論 （1）需要理論 激勵(lì)因素是一種推動(dòng)力，它必然產(chǎn)生于一個(gè)人想使各種需要（例如饑餓、干渴；社會(huì)承認(rèn)）得到滿足。在需要理論的體系中又出現(xiàn)了三個(gè)分支： 馬斯洛的需要層次論：其層次

10、排列為生理上的需要，對(duì)安全的需要，對(duì)歸屬的需要，對(duì)尊敬的需要，對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要。 赫茨伯格的需要雙因素理論： 麥克萊蘭需要分類法：這是一種從想得到的不同結(jié)果對(duì)需要進(jìn)行分類的方法。（2）強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論也被稱之為刺激理論或誘導(dǎo)條件論，它所體現(xiàn)的是一種工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的客觀聯(lián)系，得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為傾向于重復(fù)出現(xiàn)，而沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為則傾向于不再重復(fù)。（3）期望理論人個(gè)的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量。一個(gè)人所做出的決策是三個(gè)普遍觀念價(jià)值、績(jī)效獲獎(jiǎng)估計(jì)與期望的產(chǎn)物。2、激勵(lì)三步曲激勵(lì)的最終目的是提高績(jī)效。第一步：工作績(jī)效的定義（確立目標(biāo)）工作績(jī)效包括三個(gè)要素：目標(biāo)、度量與估價(jià)。從大的方面來講，工作績(jī)效的

11、定義本身作用就是確立目標(biāo)，當(dāng)然，這個(gè)目標(biāo)是激勵(lì)所要達(dá)成的最低目標(biāo)。目標(biāo)的確立，只是為員工的實(shí)際工作提供了方向上的指引。工作績(jī)效定義的第三個(gè)要素就是估價(jià)。有系統(tǒng)地對(duì)完成目標(biāo)的進(jìn)展程度進(jìn)行估價(jià)，可以促使員工們不斷地注意提高績(jī)效。. .第二步：激勵(lì)的保健保健意味著防止、維持，激勵(lì)的保健就是對(duì)激勵(lì)的實(shí)施，為員工達(dá)到一定的工作績(jī)效提供必要的良好的環(huán)境。消除從激勵(lì)到績(jī)效“路途上”的障礙。包括三大部分：（1）為員工達(dá)到工作績(jī)效消除客觀上的障礙；（2）為達(dá)到工作績(jī)效提供手段與充足的保證；（3）為達(dá)到工作績(jī)效提供良好的工作氛圍。在公司或組織中，我們時(shí)常會(huì)遇到原材料供應(yīng)吃緊，設(shè)備壞損嚴(yán)重，工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)不合理，以及

12、低效率的工作模式，這些都在很大程度上影響了員工達(dá)到所要求的工作績(jī)效，成了員工提高績(jī)效的障礙。一項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃的順利實(shí)施，員工良好工作績(jī)效的達(dá)成與管理者是否給他們提供了充分的工作保障是息息相關(guān)的。如果說管理者對(duì)客觀障礙的消除是為員工們創(chuàng)造了一個(gè)良好的的硬環(huán)境，那么管理者給他們創(chuàng)造的良好工作氛圍就是一個(gè)熱意濃濃的軟環(huán)境。第三步：激勵(lì)的促進(jìn)需要注意三個(gè)方面的問題：管理者給員工的獎(jiǎng)勵(lì)從廣義上來看包括三類：實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)以及精神獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間與形式的把握請(qǐng)記住獎(jiǎng)勵(lì)是有生效期限的，如果員工已經(jīng)取得了較好的工作績(jī)效，而在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間上過分延誤，這種獎(jiǎng)勵(lì)也就失去了其激發(fā)后續(xù)工作績(jī)效的潛力。好象任何東西都不可能像錢

13、那樣能夠使人的廣泛需要得到滿足。獎(jiǎng)勵(lì)公平性的把握平等是人類內(nèi)心世界最根本的要求，在獎(jiǎng)勵(lì)過程中把握好公平性也同樣可以促進(jìn)員工實(shí)際的工作績(jī)效。標(biāo)準(zhǔn)可能是：自己：與自己在不同情況下以自我價(jià)值的看法比較。他人：組織內(nèi)或組織外的其他人承諾：與組織所做的許諾比較3、建立一個(gè)有效的激勵(lì)系統(tǒng)強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī)可以改善工作績(jī)效，誘發(fā)出員工的工作熱情與努力， 須為你的激勵(lì)建立一個(gè)有效的系統(tǒng)。（1）有效性的標(biāo)志一個(gè)有效激勵(lì)系統(tǒng)至少要符合下列原則：簡(jiǎn)明具體可以實(shí)現(xiàn)可估量（2）步驟與要旨一個(gè)高效激勵(lì)系統(tǒng)的建立，無疑會(huì)為管理人員省下大量的時(shí)間。有效的激勵(lì)系統(tǒng)的建立過程大致分為如下步驟：步驟如下：制定高的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),平庸的人所

14、訂的標(biāo)準(zhǔn)是很難產(chǎn)生卓越的成就的,低標(biāo)準(zhǔn)往往會(huì)滋生出“自我滿足”的不良傾向,高標(biāo)準(zhǔn)也并不意味著高不可攀,主要是讓所有的員工明白目前的工作不是最優(yōu)秀的,沒有什么了不起.建立起準(zhǔn)確、可行的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，必須著重于工作規(guī)范與工作成果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的制定一定要符合實(shí)際，依據(jù)工作目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行審核。訓(xùn)練對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)技巧以及與各級(jí)管理者上請(qǐng)下達(dá)的溝通藝術(shù)。制訂一個(gè)范圍較寬的提高工作績(jī)效的指標(biāo)，這會(huì)使激勵(lì)系統(tǒng)更具有可行性。將獎(jiǎng)勵(lì)與工作績(jī)效緊密相聯(lián)，這里的要點(diǎn)是緊密，管理者要使員工們深切體會(huì)到兩者關(guān)系的密切。4、激勵(lì)計(jì)劃的形成、宣傳與管理（1）激勵(lì)計(jì)劃的建立制定一個(gè)既易實(shí)行、效果又好

15、的激勵(lì)計(jì)劃需要具備哪些條件呢？具體 有限期 具備經(jīng)濟(jì)性 簡(jiǎn)潔生動(dòng) 有彈性 要有側(cè)重5、聽取下屬的建議人愈覺得能控制自己的命運(yùn)，就愈對(duì)自己的行動(dòng)負(fù)責(zé)。人喜歡控制自己的命運(yùn)，誰(shuí)都不愿意做他人的傀儡。管理者鼓勵(lì)員工提供建議，組織將會(huì)更有績(jī)效，員工也會(huì)更積極工作。員工的建議愈受重視，就愈負(fù)責(zé)任。管理者應(yīng)做到的是： 當(dāng)員工提出某種建議時(shí)，應(yīng)該欣然地表示：“沒想到你會(huì)想出這種方法。”站在管理者的立場(chǎng)上，你可以有選擇地采納員工提出的建議，但不可立即拒絕，要接受他們的熱誠(chéng)，并誠(chéng)懇地告訴他們你還要考慮考慮。偶爾和其他人討論這些建議，讓員工知道你很重視他人提出的建議。感謝員工能提出很多很好的建議拒絕員工的建議時(shí)，

16、措辭要委婉、并將理由說清楚處理特殊問題時(shí)，盡量征求不同人的建議6、與員工共享成果作為管理者要盡量做到，當(dāng)上司表?yè)P(yáng)時(shí)，不忘舉薦手下員工之中的有功之臣，在上司面前贊揚(yáng)他們。在下屬面前，一定要謹(jǐn)慎謙虛，不可張揚(yáng)。7、三明治式的批評(píng)管理者在批評(píng)時(shí)應(yīng)盡量做到：運(yùn)用恰當(dāng)?shù)呐u(píng)方式?？洫?jiǎng)要誠(chéng)實(shí)?？洫?jiǎng)被激勵(lì)者的關(guān)鍵是誠(chéng)實(shí)。批評(píng)要清楚。要接受批評(píng)8、目標(biāo)激勵(lì)企業(yè)人才只有在科學(xué)的目標(biāo)誘引下，才能做有用功，才能發(fā)光發(fā)熱，體現(xiàn)聰明才智。員工們感于同事的創(chuàng)意，會(huì)更加努力尋找自己的目標(biāo)，爭(zhēng)取在自己的崗位上有所提高、有所創(chuàng)新。這就迫使每一個(gè)員工去進(jìn)一步熟悉自己的領(lǐng)域，和同行、和對(duì)手相比較，找出差距，發(fā)揮余熱，提高自己的觀察

17、能力和實(shí)際操作水平。在生產(chǎn)、制作、開發(fā)的過程中凡有主動(dòng)多個(gè)心眼，加上自己的理解和創(chuàng)意，在別人沒有做過的事情上試一試身手。9、誘導(dǎo)比強(qiáng)迫好說服比強(qiáng)迫好得多。利用誘導(dǎo)激勵(lì)員工、子女，比強(qiáng)制好得多。. .10、巧用“高帽子”常言道：十句好話能成事，一句壞話事不成。身為管理者，若是能恰到好處地給下屬戴一戴高帽，定能對(duì)上司改善與下屬的人際關(guān)系帶來意想不到的好處，有力地贏得下屬的好感和信任，更重要的是，它有時(shí)能給那些不太自信的下屬以極大的鼓勵(lì)，讓他們精神抖擻、自信地去完成上級(jí)交給他們的任務(wù)?？鄹呙币幸粋€(gè)度，不要夸大其詞，過度的不切實(shí)際的高帽只會(huì)起到適得其反的效果。采取新穎的形式扣高帽。管理中的扣高帽并不

18、是那種不切實(shí)際的夸大、阿諛奉承、溜須拍馬。在某種程度上，若是你能巧用高帽子，定能讓你的員工重新重視自己，樹立一個(gè)自信的新我。11、使激勵(lì)失敗的十件事激勵(lì)員工也有技巧可尋，如果運(yùn)用不當(dāng)，就會(huì)使激勵(lì)完全失敗。成功的管理者應(yīng)極力避免的可導(dǎo)致激勵(lì)失敗的十件事：基層員工完成了任務(wù)，卻獎(jiǎng)賞他們的上司和同僚。期望員工樣樣都行，十全十美。強(qiáng)調(diào)過程，不重視結(jié)果。認(rèn)為員工怎么工作，比為什么工作重要。完全不鼓勵(lì)有創(chuàng)意的思考，公開表示，只有高階層的管理者才有好觀念。當(dāng)事情進(jìn)行順利時(shí)，卻橫生枝節(jié)，另出點(diǎn)子。好管理瑣事，卻忽略部門業(yè)務(wù)及如何激發(fā)員工的潛能。組織形式復(fù)雜，充滿不實(shí)際的官僚階層。從來（或很少）和員工接觸，認(rèn)為

19、員工總是找麻煩。強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、組織等等的配合會(huì)形成績(jī)效，忽略了人的重要性。喜歡多雇用員工，認(rèn)為龐大的組織就是好組織。. .12、滿足人的五大需求激勵(lì)的中心問題就是滿足人的需求的問題。只要被激勵(lì)者有未被滿足的需求，管理者就能提供其需要來激發(fā)他的工作欲望。馬斯洛提出了人類“需求五層次論”，它們的排列如同一座金字塔（如圖），越往上越是高級(jí)的需要，是人類文明向高層次發(fā)展的需求。 馬斯洛需求層次圖自我實(shí)現(xiàn)的需求被尊重的需求社會(huì)的需求安全的需求生理的需求一名成功的管理者，就是要能成功地在員工的內(nèi)心深處培養(yǎng)起這樣一種使命感、責(zé)任感。作為部門的管理者，應(yīng)該關(guān)心、體貼員工，把自己的熱情送到每一個(gè)員的心甘情愿坎上，你

20、應(yīng)該對(duì)癥下藥，根據(jù)下屬的不同需求滿足他們，從而為你開展工作披荊斬棘。不僅要在理論上了解人的五大需求，了解需求對(duì)激勵(lì)的重要性，你還要在實(shí)踐中滿足你下屬的獨(dú)特需求，從而激勵(lì)他們?yōu)楣矩?fù)起一定的責(zé)任，讓使命感與責(zé)任感在他們的心中生根。這樣的管理者，才是一名掌握了激勵(lì)藝術(shù)的管理者，才是一名成功的管理者。四、怎樣對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)四、怎樣對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn) 1、為什么要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn) 對(duì)員工培訓(xùn)，首先要用明確的目的：提高專門業(yè)務(wù)能力；培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理能力；擴(kuò)大視野和形成良好人格。 其次，要確定培訓(xùn)的對(duì)象，別忘了自己，必要時(shí)也應(yīng)該為自己充充電。 最后就是實(shí)施培訓(xùn)。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，要堅(jiān)持長(zhǎng)期不懈，不能不頭無尾。時(shí)常檢查

21、一下自己是否做到了以下幾點(diǎn)：經(jīng)常與屬下探討問題。無論何人參加研討會(huì)回來都應(yīng)提出問題，彼此切磋琢磨一番；主管所知傾囊授予大家；無論專門知識(shí)或其他方面知識(shí)都應(yīng)多予研討，增加個(gè)人見聞；將所學(xué)用于實(shí)際工作中去。2、員工培訓(xùn)的方法培訓(xùn)的目的是使員工獲得相關(guān)的知識(shí)和技能，以期得到更好的工作表現(xiàn)。常見的培訓(xùn)方法有：小組討論 角色扮演管理游戲 觀摩范例對(duì)一般員工的培訓(xùn)是依據(jù)工作說明書和工作規(guī)范的要求，明確權(quán)責(zé)界限，掌握必要的工作技能，以求能夠按時(shí)有效地完成本職工作。3、培養(yǎng)員工的自信心作為一名精明的管理者，要調(diào)動(dòng)起自己的員工，就要讓他們?cè)谀軌蚺囵B(yǎng)自我激勵(lì)、自我估價(jià)與自信的氣氛中工作。當(dāng)他們知道了過去所不知道的

22、事；完成了以往所無法完成的事；或者贏了他過去所無法勝過后人，這時(shí)他就會(huì)產(chǎn)生自信心。做為一名管理者，在培養(yǎng)員工的自信心時(shí)，要注意到一個(gè)最大的“阻礙因素”，即員工的自卑感。管理者要指導(dǎo)員工克服自卑心理，產(chǎn)生自信心：使其早日適應(yīng)工作與團(tuán)體組織；訓(xùn)練他們從事較高水準(zhǔn)的工作；訓(xùn)練他們掌握自動(dòng)解決問題的方法；賦予他較高的目標(biāo)，讓他獨(dú)立完成；稱贊他。自信而不自負(fù)自信，可提高個(gè)人的工作意念，過分自信卻會(huì)使人變成牢騷專家，甚至降低工作意念。4、允許員工超過自己對(duì)于個(gè)人來講，敢于舉薦比自己能力強(qiáng)的人確實(shí)不太容易，但是對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)來講，人才的不斷涌現(xiàn)是這個(gè)團(tuán)體賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)?；蛘吣阌袥]有想到過當(dāng)你向上司舉薦了

23、一位能力強(qiáng)于自己的員工之后，上司會(huì)更加信任你，被舉薦者會(huì)更加感激你，其他下屬會(huì)更加敬佩你，你所在的團(tuán)隊(duì)會(huì)因此而更加團(tuán)結(jié)，因?yàn)閱T工們知道他們的主管是寬容而正直的；員工們的工作會(huì)更加努力，因?yàn)樗麄兿嘈拍隳芑垩圩R(shí)珠；他們甚至?xí)W(xué)你來舉薦 一些優(yōu)秀的人才給你。. .5、培養(yǎng)員工的創(chuàng)造力給予員工一個(gè)創(chuàng)造的空間；鼓勵(lì)逆向思維；鼓勵(lì)下屬敢于幻想；鼓勵(lì)員工多多了解各個(gè)學(xué)科的知識(shí)，打好基礎(chǔ)，開闊眼界。、6、接納新員工所有的公司都有規(guī)矩。所謂的規(guī)矩，其實(shí)就是人們彼此心照不宣、不成文的規(guī)定。談?wù)搨€(gè)人私事在一個(gè)辦公室里也許沒什么，但在另一個(gè)辦公室里卻不行；桌子混亂不堪在一個(gè)辦公室里也許意味著忙碌，在另一個(gè)辦公室里也許

24、意味著粗心大意；午餐及工間休息在某些地方是定時(shí)的，但在另一些地方卻很隨便；在某個(gè)地方見主管也許得預(yù)約一下，在另一個(gè)地方，你卻隨時(shí)可以去見他；在一個(gè)辦公室里，也許不禁止打私人 ，但在另一個(gè)辦公室里，事實(shí)可能正相反； 在一個(gè)地方開開玩笑、說說粗話也許還能令人接受，但在另一個(gè)地方卻不行； 在某個(gè)地方也許求助會(huì)受到鼓勵(lì)，但在別的地方，也許事實(shí)并非如此； 在一個(gè)地方，也許用直接的方式處理矛盾，但在另一個(gè)地方，這么做卻行不通； 員工在一個(gè)地方也許等著別人把工作分配給他們；在另一個(gè)地方，他們卻喜歡自己先動(dòng)手。 7、訓(xùn)練新員工、訓(xùn)練新員工 作好準(zhǔn)備作好準(zhǔn)備 先了解一個(gè)有關(guān)員工以前所受的訓(xùn)練情況以及他先了解一個(gè)

25、有關(guān)員工以前所受的訓(xùn)練情況以及他們的經(jīng)驗(yàn)。們的經(jīng)驗(yàn)。 關(guān)心他人關(guān)心他人 告訴他們有關(guān)假期及病假方面的規(guī)定，如果在工作告訴他們有關(guān)假期及病假方面的規(guī)定，如果在工作或生活上有什么困難，可以去找你或別的什么人商或生活上有什么困難，可以去找你或別的什么人商量，你們樂意幫忙。量，你們樂意幫忙。 就事論事就事論事 你有什么政策或程序是員工應(yīng)該知道的，讓員工把你有什么政策或程序是員工應(yīng)該知道的，讓員工把上述的這些事實(shí)向你復(fù)述一下，確信他們對(duì)自己的上述的這些事實(shí)向你復(fù)述一下，確信他們對(duì)自己的職責(zé)已經(jīng)有了十分清楚的概念。職責(zé)已經(jīng)有了十分清楚的概念。 提供有效幫助提供有效幫助 對(duì)員工們正在進(jìn)行的工作進(jìn)行評(píng)估。你要

26、確信新員對(duì)員工們正在進(jìn)行的工作進(jìn)行評(píng)估。你要確信新員工知道你打算多長(zhǎng)時(shí)間和他們照一次面以核對(duì)一下工知道你打算多長(zhǎng)時(shí)間和他們照一次面以核對(duì)一下工作，以及你要查對(duì)的是什么，這樣，他們就會(huì)清工作，以及你要查對(duì)的是什么，這樣，他們就會(huì)清楚應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和你檢查工作的時(shí)間，到時(shí)間就不楚應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和你檢查工作的時(shí)間，到時(shí)間就不會(huì)感到驚訝。會(huì)感到驚訝。 有調(diào)查表明，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他們有人可以依靠，滿意有調(diào)查表明，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他們有人可以依靠，滿意程度就會(huì)提高，從而提高他們的工作效率。程度就會(huì)提高，從而提高他們的工作效率。8、訓(xùn)練新員工可能犯的錯(cuò)誤、訓(xùn)練新員工可能犯的錯(cuò)誤第一個(gè)錯(cuò)誤就是相信這件工作簡(jiǎn)單無比，你僅僅示

27、范一下別人就能很快掌握了。第一個(gè)錯(cuò)誤就是相信這件工作簡(jiǎn)單無比，你僅僅示范一下別人就能很快掌握了。第二個(gè)易犯的錯(cuò)誤就是一次給人灌輸了太多的東西，使他們消化不了。大多數(shù)人一次只能消化三個(gè)不同的工作步驟或指示。千萬(wàn)別說：第二個(gè)易犯的錯(cuò)誤就是一次給人灌輸了太多的東西，使他們消化不了。大多數(shù)人一次只能消化三個(gè)不同的工作步驟或指示。千萬(wàn)別說：“我剛剛示范給你看了該怎么做了我剛剛示范給你看了該怎么做了”，而最，而最好這樣說好這樣說“開始的時(shí)候是容易出錯(cuò)。別急，試試再做一次看看，熟練就好了。開始的時(shí)候是容易出錯(cuò)。別急，試試再做一次看看，熟練就好了?！钡谌齻€(gè)易犯的錯(cuò)誤就昌沒有建立起適當(dāng)?shù)姆答伹?，因而?duì)員工在訓(xùn)

28、練的各個(gè)不同階段的進(jìn)展及成果不太了解。第三個(gè)易犯的錯(cuò)誤就昌沒有建立起適當(dāng)?shù)姆答伹溃蚨鴮?duì)員工在訓(xùn)練的各個(gè)不同階段的進(jìn)展及成果不太了解。當(dāng)你訓(xùn)練員工的時(shí)候，對(duì)他們說清楚希望是什么，這一點(diǎn)十分重要。不可簡(jiǎn)單吩咐當(dāng)你訓(xùn)練員工的時(shí)候，對(duì)他們說清楚希望是什么，這一點(diǎn)十分重要。不可簡(jiǎn)單吩咐“請(qǐng)你打一封信請(qǐng)你打一封信”，應(yīng)該說，應(yīng)該說“當(dāng)你打信時(shí)，請(qǐng)你確保那上面沒有錯(cuò)別字及語(yǔ)法錯(cuò)誤，而且，請(qǐng)你保當(dāng)你打信時(shí)，請(qǐng)你確保那上面沒有錯(cuò)別字及語(yǔ)法錯(cuò)誤，而且，請(qǐng)你保持信面整潔，我不希望見到有涂改的痕跡。持信面整潔，我不希望見到有涂改的痕跡?！被蛘f或說“這只是個(gè)草稿，我不介意有涂改痕跡，但是你要盡快打出來。這只是個(gè)草稿

29、，我不介意有涂改痕跡，但是你要盡快打出來。”. .9、讓新員工自我管理研究表明，現(xiàn)在許多加入工人隊(duì)伍的人甚至公司職員都不愿意被人監(jiān)管，但他們卻缺乏在沒有監(jiān)管條件下工作的自我管理技能。讓員工們學(xué)會(huì)安排自己的工作和時(shí)間，學(xué)會(huì)制定務(wù)實(shí)的計(jì)劃并予以遵循；學(xué)習(xí)如何設(shè)定目標(biāo)并激勵(lì)自己去達(dá)到它。五、如何關(guān)心員工五、如何關(guān)心員工 1、當(dāng)好、當(dāng)好“家長(zhǎng)家長(zhǎng)”角色角色 一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)大家庭，而管理者就是這個(gè)一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)大家庭，而管理者就是這個(gè)大家庭的大家庭的“家長(zhǎng)家長(zhǎng)”。員工的事就是企業(yè)的事，使。員工的事就是企業(yè)的事，使在崗員工安心工作；關(guān)心有困難的員工會(huì)使他在崗員工安心工作；關(guān)心有困難的員工會(huì)使他們對(duì)企業(yè)

30、更加忠誠(chéng)。只有關(guān)心員工，上下同欲，們對(duì)企業(yè)更加忠誠(chéng)。只有關(guān)心員工，上下同欲，企業(yè)才能形成團(tuán)結(jié)向上的氣氛、共同進(jìn)步。企業(yè)才能形成團(tuán)結(jié)向上的氣氛、共同進(jìn)步。（1）尊重員工尊重員工是企業(yè)管理政策的立足之本?；萜展緞?chuàng)立人惠利特說：“惠普公司的傳統(tǒng)是設(shè)身處地為員工著想，尊重員工，并且肯定員工的個(gè)人成就。松下幸之助說：“當(dāng)我看見員工們同心協(xié)力地朝著目標(biāo)奮進(jìn)，不禁感動(dòng)萬(wàn)分?！边€說：“即使是公司的職員眾多，無法向每個(gè)人表示謝意，但只要心存感激，就算不說，行動(dòng)也自然會(huì)流露出來，傳達(dá)到員工心里。”（2）體貼關(guān)懷法國(guó)企業(yè)界有句名言：“愛你的員工吧，他會(huì)百倍地愛你的企業(yè)。”（3）精心護(hù)利作為企業(yè)管理者，理當(dāng)是員工“

31、保護(hù)人”。也就是說，要竭盡全力地維護(hù)員工的種種切身利益。2、關(guān)注健康有很多管理者，除了工作以及與工作相關(guān)的事，很少關(guān)心員工的身體狀況。一個(gè)健康的人，也很少會(huì)對(duì)體弱多病者產(chǎn)生同情心。真心和誠(chéng)意，是別人最容易感受到的。3、悉心照顧員工有些上司總是以自我為中心，從未想到要照顧下屬，不但如此，甚至因求自身的利益，而不惜犧牲員工的權(quán)益。照顧下屬應(yīng)是這樣的：能親切教導(dǎo)員工的工作；能告訴員工有關(guān)公司的情形；能賜予員工好好工作的機(jī)會(huì)能親切指點(diǎn)員工有關(guān)工作的做法與工作態(tài)度；能面對(duì)面地商談，并能直接幫助員工能經(jīng)常招呼部屬；能注意員工進(jìn)步的情況；在日常生活方面能適當(dāng)給予意見；任何人都會(huì)懷念曾經(jīng)照顧過自己的上司并會(huì)永

32、生難忘。六、如何處理員工的不滿情緒六、如何處理員工的不滿情緒 1、產(chǎn)生不滿情緒的原因 反常表現(xiàn)： 做事心不在焉，頻頻出錯(cuò)； 經(jīng)常性的遲到早退； 工作表現(xiàn)乏善可陳； 不與同伴打交道； 刻意回避公司所舉辦的各項(xiàng)活動(dòng)； 毫無預(yù)警的怪怒。 出現(xiàn)這些征兆都不會(huì)毫無原因。下屬產(chǎn)生不滿的原因有：薪酬與付出不符管理者的態(tài)度專橫沒有工休時(shí)間公司人手不足未能公平對(duì)待員工未獲重視應(yīng)酬太多必需品供應(yīng)缺乏工資發(fā)放不準(zhǔn)時(shí)同事不合作職業(yè)倦怠前途無亮臨時(shí)取消休假2、面對(duì)員工的不滿情緒員工要發(fā)泄積聚內(nèi)心的不滿，第一個(gè)當(dāng)然是找你，因?yàn)槟闶撬麄兊闹睂僦鞴?。在員工的不滿情緒中有許多是由你引發(fā)的，諸如以下“自我”的行為，你最好不要犯。

33、你從不清楚員工對(duì)你的期望，認(rèn)為去了解這些是件浪費(fèi)時(shí)間的事；你的員工工作表現(xiàn)好，你認(rèn)為是自己領(lǐng)導(dǎo)有方；表現(xiàn)不好，是他們的姿質(zhì)有問題；從不對(duì)任何員工表示有信心，總以為自己的一切比他們強(qiáng)；不告訴員工公司的現(xiàn)狀，任由他們瞎猜，因?yàn)槟阏J(rèn)為自己高高在上，只有你才能掌握所有他們不知道的事；絕不協(xié)助下屬，盡管你經(jīng)過某下屬的座位，碰落對(duì)方的東西，也不會(huì)道歉，更不會(huì)替他拾回。隨意改變規(guī)章，而你知道改變的結(jié)果會(huì)帶來怨聲載道，卻仍然一意孤行；不理會(huì)下屬的工作崗位是否對(duì)口，只求自己喜歡，隨意改動(dòng)下屬的工作；喜歡在午飯前一刻安排工作，要下屬在3時(shí)前完成，使他們吃得匆匆忙忙；喜歡在放工后約會(huì)下屬，商討公事；或借公事為名，要

34、他們陪伴你消磨晚間時(shí)間；對(duì)異性下屬話語(yǔ)特別多，雖是同性相斥，異性相吸，但這個(gè)定律并不適用于上司與下屬之間； 永不接納下屬的建議，你的話就是“圣旨”。 3、處理不滿情緒的步驟、處理不滿情緒的步驟 處理員工不滿應(yīng)注意以下數(shù)點(diǎn)：處理員工不滿應(yīng)注意以下數(shù)點(diǎn)： 有些員工總是喜歡利用上司巡視時(shí)，攔途告有些員工總是喜歡利用上司巡視時(shí)，攔途告你一狀。你一狀。 先使員工的情緒平靜下來，既然員工有勇氣找你先使員工的情緒平靜下來，既然員工有勇氣找你面談，一定是對(duì)工作崗位或某方面感到煩惱。面談，一定是對(duì)工作崗位或某方面感到煩惱。 你的聲調(diào)、表情、身體語(yǔ)言均影響員工的情緒，你的聲調(diào)、表情、身體語(yǔ)言均影響員工的情緒，輕松

35、誠(chéng)懇的語(yǔ)調(diào)，凡事用詢問方式表達(dá)，友善的輕松誠(chéng)懇的語(yǔ)調(diào)，凡事用詢問方式表達(dá)，友善的身體語(yǔ)言，對(duì)員工有一種安撫作用。身體語(yǔ)言，對(duì)員工有一種安撫作用。 將問題定在一個(gè)范圍內(nèi)，避免東拉西扯地找將問題定在一個(gè)范圍內(nèi)，避免東拉西扯地找出更多的問題來。出更多的問題來。 不是每個(gè)人的表達(dá)能力都很好，有些人情緒不是每個(gè)人的表達(dá)能力都很好，有些人情緒激動(dòng)時(shí)，說話便失去連貫性。激動(dòng)時(shí)，說話便失去連貫性。 員工向您抱怨，最希望先得到你的共鳴，再員工向您抱怨，最希望先得到你的共鳴，再獲得解決方法。獲得解決方法。 說出你替他們解決問題的方法，不要說：說出你替他們解決問題的方法，不要說：“你你等著瞧吧！我會(huì)給你想辦法的。等

36、著瞧吧！我會(huì)給你想辦法的?！?有可能的話，在你的職權(quán)范圍內(nèi)，先給下屬一個(gè)有可能的話，在你的職權(quán)范圍內(nèi)，先給下屬一個(gè)承諾，沒有人喜歡經(jīng)過一番交談后，毫無結(jié)論，依承諾，沒有人喜歡經(jīng)過一番交談后，毫無結(jié)論，依然滿肚子怨氣。然滿肚子怨氣。 你跟抱怨的員工面談后，彼此都作出安排，大約你跟抱怨的員工面談后，彼此都作出安排，大約一星期左右，你再次坐到那位員工的座位上，詢問一星期左右，你再次坐到那位員工的座位上，詢問近況如何，讓他知道你一直關(guān)注他曾提出的問題。近況如何，讓他知道你一直關(guān)注他曾提出的問題。4、 客觀對(duì)待背后的議論有人說過，有人群的地方都會(huì)有左中右，所以不可避免，在一個(gè)集體中總會(huì)有背后 的議論紛紛

37、。（1）善意的美好的議論這種議論對(duì)于你來講應(yīng)該是你的福氣，善惡總會(huì)有報(bào)，你的良好德行得到了回報(bào)，但此刻你也不可得意忘形。（2）中性的客觀的議論這些議論隨意性較大，但卻真實(shí)。猶如一面鏡子，多聽一些這種議論，更有利于明鑒自我。（3）惡意誹謗的議論總有一些別有用心的人，故意制造謠言，惡意中傷，以達(dá)到其不可告人的目的。七、如何命令員工七、如何命令員工1、頭銜并非實(shí)力、頭銜并非實(shí)力有一些新上任的主管，尤其是那些升遷快速的主管，難免會(huì)有一些新上任的主管，尤其是那些升遷快速的主管，難免會(huì)自命不凡而盛氣凌人。自命不凡而盛氣凌人?！澳贻p人應(yīng)多學(xué)習(xí)，像我當(dāng)年是愛動(dòng)年輕人應(yīng)多學(xué)習(xí)，像我當(dāng)年是愛動(dòng)腦筋的。腦筋的?！薄?/p>

38、最近人才愈來愈少，愈來愈差勁。最近人才愈來愈少，愈來愈差勁?！币恢簧窖蚺郎弦晦r(nóng)家的高層頂上，屋下有一只狼走過。一只山羊爬上一農(nóng)家的高層頂上，屋下有一只狼走過。山羊以為自己居高位，野狼莫奈它何，便如此罵它：山羊以為自己居高位，野狼莫奈它何，便如此罵它：“你這傻瓜、笨狼。你這傻瓜、笨狼?！崩怯谑峭Ｏ聛碚f：狼于是停下來說：“你這膽小鬼，你這膽小鬼，罵我的并非是你；而是你現(xiàn)在所站的位置。罵我的并非是你；而是你現(xiàn)在所站的位置?！? .2、不要濫用權(quán)力“這是業(yè)務(wù)命令，你就照這方法做；不然，你就不要在這里干了?！毕襁@種不顧員工的立場(chǎng)、強(qiáng)制命令的方式，是身為管理者所要絕對(duì)避免的。無論多不可靠、多無能的下屬，一

39、旦你命令他工作，就不可輕視他的能力。3、命令的技巧當(dāng)你下命令給下屬時(shí)，不妨多加幾句話：“我知道你現(xiàn)在很忙，很不好意思！不過”“我想你可能頭一次做這樣的工作，不過”說這些話對(duì)你來說，是輕而易舉的事，但卻能讓下屬感到你是站在他的立場(chǎng)著想，而心甘情愿地讓步。用強(qiáng)硬的命令不如用上面這些話語(yǔ)，更能讓部屬為你效力。4、商量式的命令不論是企業(yè)還是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，要讓員工高高興興，自動(dòng)自發(fā)地工作，最重要的是要在用人和被用人之間，建立雙向的也就是精神與精神、心與心的契合與溝通。你命令員工去做事時(shí)，千萬(wàn)不可以為只要下了命令，事情就可以達(dá)成。社會(huì)上有一種獨(dú)裁性很強(qiáng)的人，這種有“獨(dú)裁”之稱的人，想事情時(shí)總是免不了命令式

40、的和單行道的作法。聰明的管理者，在對(duì)人作指示或命令時(shí)，應(yīng)該這樣發(fā)問：“你的意見怎樣？我是這么想的，你呢？”然后必須留意一騍否合乎此人的意見，并詢問他是否徹底 了解了，至于問的方式，也必須使對(duì)方容易回答。做一名合格的管理者不能始終是站在領(lǐng)導(dǎo)者的角度發(fā)號(hào)施令。而是應(yīng)時(shí)常站在被領(lǐng)導(dǎo)人的立場(chǎng)上，多了解員工的心情，體察員工的愿望，在下命令或作指示時(shí)，盡量采取商量的方式。比如：“我是這么想的，你認(rèn)為呢？”5、鼓勵(lì)相反的意見是否誠(chéng)心誠(chéng)意征求下屬提出和自己不同的意見？是否在下屬未發(fā)表任何意見前，即說出自己的結(jié)論是否能輕松地在上級(jí)面前，提出與他相反的見解？是否時(shí)常努力作多面性思考，并獎(jiǎng)勵(lì)下屬也能如此去做？6、命

41、令的七個(gè)要素在成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，命令或報(bào)告的要素有“5”，這是每一位管理者及下屬都應(yīng)當(dāng)曉得的?！?”是指“.為了更進(jìn)一層開展業(yè)務(wù)；全體員工要遵守A科長(zhǎng)的指示；從11月1日上午10點(diǎn)到12點(diǎn)地點(diǎn)在總公司一樓第一層會(huì)議室改正有關(guān)文書處理規(guī)定的內(nèi)容使用幻燈片或?qū)嵨锏膱D片，加以討論。請(qǐng)通常管理者在下達(dá)命令時(shí)，總會(huì)忘記加上七要素，其實(shí)，忽略或重視這點(diǎn)的話，對(duì)命令產(chǎn)生的效果，可就大不相同了。八、如何對(duì)員工進(jìn)行日常管理八、如何對(duì)員工進(jìn)行日常管理1、處理好你和員工之間的矛盾、處理好你和員工之間的矛盾你和員工之間矛盾沖突的產(chǎn)生通常是因?yàn)閷?duì)工作有著不同的標(biāo)你和員工之間矛盾沖突的產(chǎn)生通常是因?yàn)閷?duì)工作有著不同的標(biāo)準(zhǔn)和

42、期望。該如何處理與這些員工之間存在的不愉快的事情呢？準(zhǔn)和期望。該如何處理與這些員工之間存在的不愉快的事情呢？你必須弄清這種沖突是什么；你必須弄清這種沖突是什么；你要找出導(dǎo)致這種沖突的原因；你要找出導(dǎo)致這種沖突的原因；你必須正視所要克服的障礙；你必須正視所要克服的障礙；你要檢測(cè)一下你所采用的方法是否能有效解決這一沖你要檢測(cè)一下你所采用的方法是否能有效解決這一沖突；突；你應(yīng)當(dāng)預(yù)先到事情的結(jié)果，不管你最終是否能解決這一矛盾，你應(yīng)當(dāng)預(yù)先到事情的結(jié)果，不管你最終是否能解決這一矛盾，對(duì)其結(jié)果的可能情況應(yīng)心中有底，不至于到那時(shí)手足無措無以對(duì)其結(jié)果的可能情況應(yīng)心中有底，不至于到那時(shí)手足無措無以應(yīng)付。應(yīng)付。2、處理好員工之間的矛盾作為管理者，你有責(zé)任來營(yíng)造良好的工作氛圍，這意味著你所在工作環(huán)境必須使下屬能夠愉快高效地工作，這樣才能實(shí)現(xiàn)你的生產(chǎn)目標(biāo)并且使人們?yōu)榇烁械綕M意。沒有人愿意生活在不愉快的環(huán)境之中，一個(gè)有問題的員工可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)工作氛圍令人不愉快。并非所有的沖突都是不利的。有時(shí)，一些意見上的分歧是十分必要的。如果你遇到那種個(gè)人之間的沖突，最好是私下里單獨(dú)聽聽雙方的陳詞，但不要急于表態(tài)，以肯定誰(shuí)或否定誰(shuí)。不要指望分歧的雙方能夠和好如初。但你要告誡他們必須相互尊重，不論感覺如何