工作分析與定崗定編實(shí)用教案

1、1職位分析(fnx)結(jié)果的應(yīng)用職位分析工作設(shè)計(jì) 工作再設(shè)計(jì) 提高工作生活質(zhì)量 職業(yè)安全與衛(wèi)生項(xiàng)目人力資源規(guī)劃 預(yù)測(cè)人力資源需求與供給 制訂人力資源存量清單 確定滿足人力需求的方案招聘與甄選 制作申請(qǐng)表格 向就職者進(jìn)行工作介紹 人事匹配 提高甑選的效度績(jī)效考核 績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效考核申訴及指導(dǎo)薪 酬 職位評(píng)價(jià)與職位分類人員流動(dòng)性、稀缺性 內(nèi)在公平性培訓(xùn)與開發(fā) 培訓(xùn)需求分析 職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo)職位描述對(duì)工作做什么、如何做、為什么做以及何時(shí)何地做進(jìn)行描述任職資格職位對(duì)任職者在知識(shí)、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬要素作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征工作簇根據(jù)

2、工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別職位分析成果在HRM中的應(yīng)用第1頁(yè)/共72頁(yè)第一頁(yè)，共73頁(yè)。2與職位分析相關(guān)(xinggun)的概念族n 職位(zhwi)n 職務(wù)n 職權(quán)n 職責(zé)n 職位(zhwi)分析n 崗位設(shè)計(jì)n 崗位設(shè)計(jì)與職位(zhwi)分析的關(guān)系第2頁(yè)/共72頁(yè)第二頁(yè)，共73頁(yè)。3與職位(zhwi)分析相關(guān)的概念族n 職位是個(gè)總稱，它由職務(wù)、職權(quán)和職責(zé)三要素構(gòu)成。n 職務(wù)是指職位規(guī)定應(yīng)擔(dān)任的工作或?yàn)閷?shí)現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為。這種工作行為可以發(fā)生在“人”與“物”之間，也可以發(fā)生在“人”與“人”之間。n 職權(quán)是職位范圍以內(nèi)的權(quán)利，以保證履行職責(zé)，完成工作任務(wù)。職權(quán)大小因

3、職位高低(god)變化而不同。n 職責(zé)是指擔(dān)任一定職務(wù)的人對(duì)某一工作的同意或承諾。它約束人的工作行為，意味著一個(gè)人必須做什么或不能做什么。第3頁(yè)/共72頁(yè)第三頁(yè)，共73頁(yè)。4與職位(zhwi)分析相關(guān)的概念族n 職位的特點(diǎn)：n 職位是以事為中心設(shè)置的，其設(shè)置的數(shù)量是有限的。職位數(shù)量取決于該單位的任務(wù)大小、復(fù)雜程度及經(jīng)費(fèi)狀況等因素。n 職位不隨人走。同一職位在不同時(shí)間可以由不同的人擔(dān)任。每一職位都可劃歸一定的聯(lián)系和等級(jí)。n 職位是任務(wù)和責(zé)任的集合體，是人與事有機(jī)結(jié)合的基本單元，是組織的“細(xì)胞(xbo)”。職位必須遵循職、責(zé)、權(quán)統(tǒng)一的原則，即職務(wù)、責(zé)任和權(quán)利三者應(yīng)成為統(tǒng)一的整體，即一定的職務(wù)，相應(yīng)

4、具備一定的責(zé)任和權(quán)利。n 職位代表任務(wù)的分配和職責(zé)的授予，因此，職位不是終身的。它可以是專任的，也可以是兼任的；可以是常設(shè)的，也可以是臨時(shí)的；可以有人擔(dān)任，也可以空缺。第4頁(yè)/共72頁(yè)第四頁(yè)，共73頁(yè)。5與職位(zhwi)分析相關(guān)的概念族n 職位分析：n職位分析是對(duì)職位相關(guān)信息的收集、加工和處理過程。是理解要做好的工作“是什么”和“為什么”的程序，是收集事實(shí)依據(jù)使他人對(duì)已做工作作出評(píng)判(pngpn)的程序。n 崗位設(shè)計(jì)：n崗位設(shè)計(jì)也稱為工作設(shè)計(jì)，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定某個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配

5、工作任務(wù)和職責(zé)的方式。第5頁(yè)/共72頁(yè)第五頁(yè)，共73頁(yè)。6與職位分析相關(guān)(xinggun)的概念族n 崗位設(shè)計(jì)與職位分析的關(guān)系(gun x)：n 崗位設(shè)計(jì)與職位分析是不同的工作，職位分析是對(duì)現(xiàn)有職位的客觀描述，而崗位設(shè)計(jì)是對(duì)現(xiàn)有崗位的認(rèn)定、修改或?qū)π聧徫坏拿枋觥 職位分析也可以為崗位設(shè)計(jì)提供驗(yàn)證。通過職位分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)計(jì)中的缺陷、問題，從而對(duì)原有崗位設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整、修改。n 崗位設(shè)計(jì)的中心任務(wù)是要為企業(yè)提供完成戰(zhàn)略目標(biāo)的保證，并為人力資源管理提供基本的依據(jù)，保證事得其人、人盡其材，人事相宜。第6頁(yè)/共72頁(yè)第六頁(yè)，共73頁(yè)。7如何(rh)應(yīng)用職位分析的產(chǎn)出物職位說(shuō)明書職位分析信息的用途職位

6、分析信息的用途回答數(shù)目回答數(shù)目百分比百分比明確工作職責(zé)2202209090為職位評(píng)價(jià)與薪酬決策提供數(shù)據(jù)1921927979為建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)提供基礎(chǔ)1101104545為建立目標(biāo)管理提供基礎(chǔ)80803333為人員招聘提供支持68682828界定工作權(quán)限40401616組織結(jié)構(gòu)調(diào)整23239 9明確職位對(duì)其他部門的價(jià)值12125 5支持職業(yè)生涯管理10104 4識(shí)別培訓(xùn)與開發(fā)需求6 62 2上崗引導(dǎo)3 31 1其他3 31 1說(shuō)明：該數(shù)據(jù)來(lái)自于美國(guó)管理協(xié)會(huì)于20世紀(jì)90年代，對(duì)當(dāng)時(shí)的財(cái)富500強(qiáng)中的244家企業(yè)的調(diào)查。該調(diào)查要求(yoqi)回答者列舉在該公司職位分析的三項(xiàng)最主要的用途。職位分析結(jié)果在

7、國(guó)外大型企業(yè)(qy)的應(yīng)用第7頁(yè)/共72頁(yè)第七頁(yè)，共73頁(yè)。8如何應(yīng)用職位(zhwi)分析的產(chǎn)出物職位(zhwi)說(shuō)明書人力資源部經(jīng)理薪酬管理高級(jí)主管人力資源配置主管培訓(xùn)主管保險(xiǎn)及統(tǒng)計(jì)主管人事及董事管理高級(jí)主管第8頁(yè)/共72頁(yè)第八頁(yè)，共73頁(yè)。9如何應(yīng)用職位(zhwi)分析的產(chǎn)出物職位(zhwi)說(shuō)明書第9頁(yè)/共72頁(yè)第九頁(yè)，共73頁(yè)。10什么是“目標(biāo)(mbio)導(dǎo)向”的職位分析？要提高職位分析的效果與效率，必須使職位分析有的放矢，根據(jù)企業(yè)組織與人力資源管理實(shí)要提高職位分析的效果與效率，必須使職位分析有的放矢，根據(jù)企業(yè)組織與人力資源管理實(shí)踐的客觀要求，明確提出職位分析的具體目標(biāo)，并以此目標(biāo)為基

8、礎(chǔ)來(lái)構(gòu)建整個(gè)踐的客觀要求，明確提出職位分析的具體目標(biāo)，并以此目標(biāo)為基礎(chǔ)來(lái)構(gòu)建整個(gè)(zhngg)(zhngg)職職位分析系統(tǒng)。這種方法即為位分析系統(tǒng)。這種方法即為“目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析”。職位分析的目標(biāo)所需收集的信息職位分析方法的選取可獲得的資源職位分析的執(zhí)行流程職位分析結(jié)果的應(yīng)用企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理問題第10頁(yè)/共72頁(yè)第十頁(yè)，共73頁(yè)。11職位分析有哪些(nxi)典型的目標(biāo)導(dǎo)向？以薪酬設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)與薪酬決策有關(guān)的工作特征的評(píng)價(jià)性分析，包括：工作所需知識(shí)、技能與能力水平，工作職責(zé)與任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負(fù)荷與強(qiáng)度的大小等以考核為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)工作職

9、責(zé)以及責(zé)任細(xì)分的準(zhǔn)確界定，并收集有關(guān)對(duì)各項(xiàng)職責(zé)與任務(wù)的重要程度、過失損害的信息，為考核指標(biāo)的提取以及權(quán)重的確定提供前提。以甑選為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)工作所需教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能與能力的界定，并確定各項(xiàng)任職資格要求的具體等級(jí)或水平。以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)工作職責(zé)、權(quán)限的明確界定；強(qiáng)調(diào)將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來(lái)重新思考該職位的定位；強(qiáng)調(diào)職位邊界的明晰化；以培訓(xùn)開發(fā)為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)工作典型樣本、工作難點(diǎn)的識(shí)別；強(qiáng)調(diào)對(duì)工作中常見錯(cuò)誤的分析強(qiáng)調(diào)任職資格中可培訓(xùn)部分的界定第11頁(yè)/共72頁(yè)第十一頁(yè)，共73頁(yè)。12基于不同目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析(fnx)的內(nèi)容差異 導(dǎo)向 職位說(shuō)明書

10、內(nèi)容項(xiàng)目組織優(yōu)化招聘甑選培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效考核薪酬管理核心內(nèi)容 工作標(biāo)識(shí)工作概要工作職責(zé)工作關(guān)系選擇內(nèi)容 工作權(quán)限責(zé)任細(xì)分（履行程序）工作范圍職責(zé)的量化信息業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)工作條件工作壓力因素工作特點(diǎn)與領(lǐng)域任職資格第12頁(yè)/共72頁(yè)第十二頁(yè)，共73頁(yè)。13崗位設(shè)計(jì)與組織(zzh)設(shè)計(jì)的關(guān)系組織(zzh)策略管理模式總部(zn b)職責(zé)子公司職責(zé)部門設(shè)置部門職能崗位設(shè)置崗位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系總公司子公司子公司市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)策劃員市場(chǎng)調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)第13頁(yè)/共72頁(yè)第十三頁(yè)，共73頁(yè)。14崗位(gng wi)設(shè)計(jì)的原則n因事設(shè)

11、崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。n整分合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。n最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 n規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 n客戶導(dǎo)向原則。

12、應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。n一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作(gngzu)量，多少工作(gngzu)強(qiáng)度。第14頁(yè)/共72頁(yè)第十四頁(yè)，共73頁(yè)。15崗位設(shè)計(jì)(shj)的方法n 組織分析法: : 這是一個(gè)廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法。首先從整個(gè)組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程(lichng)(lichng)需要，設(shè)計(jì)不同的崗位。n 關(guān)鍵使命法: : 崗位設(shè)計(jì)僅僅集中于對(duì)組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。n 流程(lichng)(lichng)優(yōu)化法: : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程(lichng)(lichn

13、g)對(duì)崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。n 標(biāo)桿對(duì)照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì)。第15頁(yè)/共72頁(yè)第十五頁(yè)，共73頁(yè)。161、明確公司(n s)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)3、依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)(shj)組織架構(gòu)，2、明確主要(zhyo)工作流程，包括主要(zhyo)流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級(jí)部門之間的權(quán)力劃分5、界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系6、依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位7、依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)行再調(diào)整定崗流程第16頁(yè)/共72頁(yè)第十六頁(yè)，共73頁(yè)。17n 定編在這里包括定員。所謂

14、定編定員,就是采取一定的程序和科學(xué)的方法,對(duì)確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。n 定編定員是一種科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)。它要求根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模,在一定的時(shí)間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下,本著精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu),節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定(gudng)各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少人員。n 定編定員的主要特征在于： n 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上進(jìn)行； n 必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已定的基礎(chǔ)上進(jìn)行； n 具有一定的時(shí)效性，即有一個(gè)發(fā)生、發(fā)展的過程； n 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標(biāo)準(zhǔn)，從素質(zhì)結(jié)構(gòu)

15、上實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配備。 n 定編定員與崗位設(shè)計(jì)是密切相關(guān)的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對(duì)基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定。定編(dn bin)的基本理論第17頁(yè)/共72頁(yè)第十七頁(yè)，共73頁(yè)。18n 以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編。n 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。n 所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡(jiǎn)有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)精干、用人相對(duì)較少、勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn)。n

16、所謂合理，就是要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高(t go)勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來(lái)確定定員數(shù)。n 企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。 n 正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員的比例關(guān)系；n 正確處理直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系；n 合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動(dòng)化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。n 進(jìn)行定編工作時(shí)，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則。 n 定編是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。從事這項(xiàng)工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和

17、豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。 定編(dn bin)的原則第18頁(yè)/共72頁(yè)第十八頁(yè)，共73頁(yè)。19n 是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來(lái)計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來(lái)計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動(dòng)定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 n定編人數(shù) = 計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動(dòng)定額*出勤率) n舉例來(lái)說(shuō)，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個(gè)車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均(pngjn)出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計(jì)算如下： n定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0

18、. 95 = 1219(人)n 由于勞動(dòng)定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時(shí)間定額，其計(jì)算公式如下：n定編人數(shù) = 生產(chǎn)任務(wù)*時(shí)間定額/(工作時(shí)間*出勤率)。 n以上例來(lái)說(shuō)，如單位產(chǎn)品的時(shí)間定額為05小時(shí)，則可計(jì)算如下：n定員人數(shù) = 4651200(只)*05(小時(shí))/8(小時(shí))*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定編(dn bin)方法一：勞動(dòng)效率定編(dn bin)法第19頁(yè)/共72頁(yè)第十九頁(yè)，共73頁(yè)。20n業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人力成本等等；n根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù)。n根

19、據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)( (業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/ /每人) )及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期的員工編制；n根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行(jnxng)(jnxng)回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)，確定人員編制。定編(dn bin)方法二：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法第20頁(yè)/共72頁(yè)第二十頁(yè)，共73頁(yè)。21n 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例(bl)來(lái)確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例(bl)關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與

20、業(yè)務(wù)人員之間的比例(bl)在服務(wù)業(yè)一般為1:100。n 計(jì)算公式：n M = T * Rn M = 某類人員總數(shù)n T = 服務(wù)對(duì)象人員總數(shù)n R = 定員比例(bl)定編(dn bin)方法三：本行業(yè)比例法第21頁(yè)/共72頁(yè)第二十一頁(yè)，共73頁(yè)。22n這種方法一般是先確定組織機(jī)構(gòu)和各職能科室，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)分工及職責(zé)范圍以后，根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度，結(jié)合(jih)管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多因素的影響：n 管理人員個(gè)人的因素：n 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等；n 工作因素：n 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度和相似程度，工作的復(fù)雜程度，下屬

21、工作之間的關(guān)連程度；n 環(huán)境因素：n技術(shù)，地點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)等等。n事實(shí)上，世界上不同企業(yè)對(duì)于管理人員的定編，都沒有一個(gè)定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況確定出來(lái)的。定編方法四：按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)(yw)分工定編第22頁(yè)/共72頁(yè)第二十二頁(yè)，共73頁(yè)。23n 預(yù)算(y sun)控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算(y sun)控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算(y sun)范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算(y su

22、n)控制對(duì)企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)定編方法(fngf)五：預(yù)算控制法第23頁(yè)/共72頁(yè)第二十三頁(yè)，共73頁(yè)。245000元/月業(yè)務(wù)量(月)5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工費(fèi)用人工費(fèi)用合計(jì)(hj): 2萬(wàn)/月(4人)合計(jì)(hj): 1.8萬(wàn)/月(3人)用較少的人數(shù)完成(wn chng)同樣的業(yè)務(wù)量以減少費(fèi)用成本定編方法六：人工費(fèi)用舉例法第24頁(yè)/共72頁(yè)第二十四頁(yè)，共73頁(yè)。25n根據(jù)崗位工作量，確定各個(gè)崗位單個(gè)員工單位時(shí)間工作量如單位時(shí)間產(chǎn)品、單位時(shí)間處理業(yè)務(wù)

23、等；n根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例；n根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定單位時(shí)間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。n例如，每5 5個(gè)客戶主管必須配備1 1個(gè)客戶經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督(jind)(jind)、協(xié)調(diào)和管理。定編(dn bin)方法七：業(yè)務(wù)流程分析法第25頁(yè)/共72頁(yè)第二十五頁(yè)，共73頁(yè)。26n通過管理層訪談獲得以下信息：n下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議；n預(yù)測(cè)其下屬員工一定期限之后的流向：提升( (部門(bmn)(bmn)內(nèi)和跨部門(bmn)(bmn)提升) )、輪崗、離職( (自愿和非自愿),),統(tǒng)計(jì)各部門(bmn)(bmn)一定期

24、限之后的員工數(shù)目。n通過專家訪談獲取以下信息：n國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)，國(guó)外保險(xiǎn)業(yè)各種崗位類型人員結(jié)構(gòu)信息( (包括管理層次和管理幅度等信息) )。定編方法(fngf)八：管理層、專家訪談法（德爾菲法）第26頁(yè)/共72頁(yè)第二十六頁(yè)，共73頁(yè)。271、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利模式和年度(nind)業(yè)務(wù)目標(biāo)2、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo)(ci w zh bio)，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)(ci w zh bio)3、依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均(rn jn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員

25、數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進(jìn)行分配7、對(duì)照其他因素如員工流動(dòng)性、人工成本等對(duì)預(yù)測(cè)員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整定編流程第27頁(yè)/共72頁(yè)第二十七頁(yè)，共73頁(yè)。28職位分析清單法Occupation Analysis Inventory工作成分清單 Job Components Inventory基礎(chǔ)特質(zhì)分析系統(tǒng)Threshold Traits Analysis 工作日志法Work Diaries 電

26、腦 模 擬 職 位 分 析 Computer Simulation and Job Analysis能力需求量表法Ability Requirement Scales 非定量問卷法 Non-quantity Questionnaires 工作負(fù)荷分析及人事規(guī)劃法Workload Analysis a n d P e r s o n n e l Scheduling管理及專業(yè)職位功能清單法 the Managerial and Professional Job Function Inventory工作診斷調(diào)查法Job Diagnostic Survey主題專家會(huì)議法 Subject Matter

27、 Expert Conferences 標(biāo)竿工作法 Work Sampling工作-任務(wù)清單分析法Job Task Inventory Analysis管理職位分析問卷M a n a g e m e n t P o s i t i o n Description Questionnaire文獻(xiàn)分析法Job Documentation Analysis 動(dòng)作研究法Motion Study關(guān)鍵事件法 Critical Incident Technique職位分析問卷法 Position Analysis Questionnaire 觀察法 Observing Work 時(shí)間研究法 Time Stu

28、dy功 能 性 職 位 分 析 法F u n c t i o n a l J o b Analysis工作元素分析法Job Element Analysis訪談法 Interviews 傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法通用工作信息收集方法 職位分析的常用方法(fngf)概述第28頁(yè)/共72頁(yè)第二十八頁(yè)，共73頁(yè)。29訪談法（訪談法（InterviewInterview）職位分析訪談是兩個(gè)或更多的人交流某項(xiàng)或某系列工作的信息的會(huì)談。通職位分析訪談是兩個(gè)或更多的人交流某項(xiàng)或某系列工作的信息的會(huì)談。通過訪談法收集的工作信息不僅是職位分析的基礎(chǔ)源泉，而且可以為其他

29、職過訪談法收集的工作信息不僅是職位分析的基礎(chǔ)源泉，而且可以為其他職位分析方法提供最初始的資料位分析方法提供最初始的資料(zlio)(zlio)供給。供給。管轄下級(jí)下游接收者 任職者、同事提供與工作相關(guān)的直接信息上游供給者直接上級(jí)獲取直接上級(jí)對(duì)于該職位的期望職責(zé)以及任職資格，并對(duì)該職位現(xiàn)存狀況進(jìn)行評(píng)價(jià) 提供上游工作對(duì)其下游目標(biāo)職位職責(zé)、任職資格的要求 從下級(jí)的角度發(fā)現(xiàn)目標(biāo)職位工作職責(zé)的盲區(qū)以及其期望的上級(jí)扮演的角色通過對(duì)上游目標(biāo)職位的滿意度評(píng)價(jià)校對(duì)其工作職責(zé)，從結(jié)果的角度提出任職資格建議 訪談法的基本要素：參與者訪談?wù)叩慕巧ㄎ辉L談的結(jié)構(gòu)化程度 結(jié)構(gòu)化（收集全面，但不利于任職者的發(fā)散性思維）或非

30、結(jié)構(gòu)化（靈活收集，收集信息的完備性方面存在缺陷）的面試(min sh)方法。職位分析的常用(chn yn)方法概述第29頁(yè)/共72頁(yè)第二十九頁(yè)，共73頁(yè)。30訪談技術(shù)運(yùn)用及開發(fā)訪談技術(shù)運(yùn)用及開發(fā)(kif)(kif)積極的聆聽對(duì)方的談話，并能準(zhǔn)確的把握其要點(diǎn)積極的聆聽對(duì)方的談話，并能準(zhǔn)確的把握其要點(diǎn)訪談過程中掌握并調(diào)節(jié)被訪談?wù)叩那榫w；訪談過程中掌握并調(diào)節(jié)被訪談?wù)叩那榫w；深入分析被訪談?wù)叩南彝庵簦簧钊敕治霰辉L談?wù)叩南彝庵?；掌控訪談節(jié)奏；全面系統(tǒng)的記錄訪談信息。掌控訪談節(jié)奏；全面系統(tǒng)的記錄訪談信息。最為重要的是，訪談?wù)吣軌蛟谑褂眠@些技能時(shí)不影響整個(gè)訪談的最為重要的是，訪談?wù)吣軌蛟谑褂眠@些技能時(shí)不

31、影響整個(gè)訪談的進(jìn)程，達(dá)到預(yù)期的效果。進(jìn)程，達(dá)到預(yù)期的效果。基本的訪談技術(shù)和原則基本的訪談技術(shù)和原則溝通（溝通（CommunicatingCommunicating）提示（提示（PromptingPrompting）靜默（靜默（SilenceSilence）控制（控制（ControlControl）追問（追問（ProbingProbing）職位(zhwi)分析的常用方法概述訪談法（InterviewInterview）第30頁(yè)/共72頁(yè)第三十頁(yè)，共73頁(yè)。31問卷法是職位分析中廣泛運(yùn)用的方法之一，它是以書面的形式、通過任職者或其他問卷法是職位分析中廣泛運(yùn)用的方法之一，它是以書面的形式、通過任職者

32、或其他(qt)(qt)職位相關(guān)人員單方信息傳遞來(lái)實(shí)現(xiàn)的職位信息收集方式。職位相關(guān)人員單方信息傳遞來(lái)實(shí)現(xiàn)的職位信息收集方式。定量化結(jié)構(gòu)調(diào)查問卷（PAQ、MPDQ）在相應(yīng)理論模型和假設(shè)前提下，按照結(jié)構(gòu)化的要求設(shè)計(jì)的相對(duì)穩(wěn)定的職位分析問卷，一般采用封閉式問題具有較高的信度與效度，便于職位之間相互比較非結(jié)構(gòu)化問卷能對(duì)職位信息進(jìn)行全面、完整的調(diào)查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)，存在精度不夠、隨意性強(qiáng)、與分析師主觀因素高度相關(guān)適應(yīng)性強(qiáng)、靈活高效；分析過程更具互動(dòng)性、分析結(jié)果更具智能性q基本信息q職位目的q工作職責(zé)q績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)q組織架構(gòu)q工作聯(lián)系q工作特征q任職資格q所需賠許q職

33、業(yè)生涯q 非結(jié)構(gòu)化問卷的信息(xnx)板塊 q問卷類型(lixng)職位分析的常用方法概述問卷調(diào)查法（問卷調(diào)查法（QuestionaireQuestionaire）第31頁(yè)/共72頁(yè)第三十一頁(yè)，共73頁(yè)。32 觀察法的流程觀察法的流程(lichng) (lichng) 研究設(shè)計(jì)與開發(fā)觀察目標(biāo)定位觀察分析人員選拔與培訓(xùn)觀察實(shí)施過程數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)分析（1）驗(yàn)證信息（2）編制調(diào)查問卷、訪談提綱、職位說(shuō)明書等目的描述、驗(yàn)證客體確定觀察對(duì)象確定觀察方法時(shí)間地點(diǎn)需要的設(shè)備選拔培訓(xùn)VS非結(jié)構(gòu)化觀察法則只須根據(jù)觀察的目標(biāo)定位、所要收集的信息進(jìn)行觀察，方式靈活，國(guó)內(nèi)常用的即為非結(jié)構(gòu)化觀察法結(jié)構(gòu)化觀察法需要在現(xiàn)有理

34、論模型（如KSAOs）和對(duì)與職位相關(guān)的資料進(jìn)行分析整理的基礎(chǔ)上，針對(duì)目標(biāo)職位的特點(diǎn)開發(fā)個(gè)性化的觀察分析指南，對(duì)觀察過程進(jìn)行詳細(xì)規(guī)范，嚴(yán)密掌控觀察分析的全過程缺點(diǎn)：僵化、信息缺失優(yōu)點(diǎn)：規(guī)范、連貫、可信度高缺點(diǎn)：指導(dǎo)性差、分析整理難度大優(yōu)點(diǎn)：靈活、信息收集面寬職位(zhwi)分析的常用方法概述觀察法觀察法第32頁(yè)/共72頁(yè)第三十二頁(yè)，共73頁(yè)。33 觀察過程中可能出現(xiàn)觀察過程中可能出現(xiàn)(chxin)(chxin)的錯(cuò)誤的錯(cuò)誤問題暈輪效應(yīng)：根據(jù)一方面的印象作出對(duì)整體的判斷暈輪效應(yīng)：根據(jù)一方面的印象作出對(duì)整體的判斷細(xì)節(jié)遺失：在對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行概括時(shí)忽略細(xì)節(jié)信息對(duì)比錯(cuò)誤：選擇錯(cuò)誤的參照系造成判斷錯(cuò)誤主觀判

35、斷：不尊重客觀事實(shí)，主觀臆斷趨中傾向：對(duì)工作要求、環(huán)境等的判斷過于趨中信息扭曲：過分遷就任職者的看法導(dǎo)致信息失真歸類錯(cuò)誤：對(duì)工作任務(wù)的提煉、歸類發(fā)生錯(cuò)誤n 觀察法的優(yōu)點(diǎn)(yudin)有效性靈活性真實(shí)性深 度n 觀察法的缺點(diǎn)(qudin)時(shí)間成本難度任職者反應(yīng)表面性職位分析的常用方法概述觀察法觀察法第33頁(yè)/共72頁(yè)第三十三頁(yè)，共73頁(yè)。34主題主題(zht)(zht)專家會(huì)議法（專家會(huì)議法（SMESME） SMESME會(huì)議的用途會(huì)議的用途: :通常說(shuō)來(lái)，在職位分析中通常說(shuō)來(lái)，在職位分析中SMEsSMEs會(huì)議主要用于建立培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、會(huì)議主要用于建立培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、評(píng)價(jià)工作描述評(píng)價(jià)工作描述(mio

36、 sh)(mio sh)、討論任職者績(jī)效水平、分析工作任務(wù)、職位設(shè)計(jì)等、討論任職者績(jī)效水平、分析工作任務(wù)、職位設(shè)計(jì)等內(nèi)內(nèi)部部人人q任職者q直接上司q曾經(jīng)任職者q內(nèi)部客戶q其他熟悉目標(biāo)職位的人外外部部人人q咨詢專家q外部客戶q其他組織標(biāo)竿職位任職者n SME會(huì)議(huy)的成員1、廣泛性;SME會(huì)議法是目前國(guó)內(nèi)運(yùn)用最為廣泛有效的職位分析信息確認(rèn)方法之一。2、營(yíng)造會(huì)場(chǎng)氣氛：SME會(huì)議法的首要特點(diǎn)是集思廣益，因此會(huì)議主持人要注意營(yíng)造會(huì)場(chǎng)平等、互信的氣氛，與會(huì)者也應(yīng)拋棄組織層級(jí)觀念，就職位的一切方面進(jìn)行面對(duì)面的磋商探討。3、外部專家：外部專家參與SME會(huì)議是其一大特色，外部專家的參與可以有效的彌補(bǔ)組織

37、內(nèi)部自我修正完善能力的不足，起到“標(biāo)竿”的作用。4、后勤保障：SME會(huì)議是職位分析的重要階段之一，往往承擔(dān)著最終確認(rèn)職位分析成果的重任。組織者應(yīng)在會(huì)議之前進(jìn)行周密的計(jì)劃安排、提供職位信息、協(xié)調(diào)與會(huì)人員時(shí)間、作好會(huì)議后勤保障工作。5、會(huì)議記錄：SME會(huì)議應(yīng)有專人記錄，以備查詢。6、未決事宜：對(duì)于SME會(huì)議未形成決議的事項(xiàng)，應(yīng)在會(huì)后由專人負(fù)責(zé)辦理，然后將成果反饋與會(huì)人員。經(jīng)驗(yàn)分享職位分析的常用方法概述第34頁(yè)/共72頁(yè)第三十四頁(yè)，共73頁(yè)。35適用于各類工作FJA中高層管理職位MPDQ操作工人與基層管理職位PAQ中高層管理職位SME會(huì)議法除操作類工作以外的所有工作職位信息問卷（PIQ）除操作類工作

38、以外的所有工作非結(jié)構(gòu)化問卷法適用于各類工作工作日志法工作簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性的操作類工人與基層文員觀察法適用于各類工作訪談法適用的工作類型方法各種( zhn)方法的適用范圍第35頁(yè)/共72頁(yè)第三十五頁(yè)，共73頁(yè)。36組織的期望(qwng)與要求對(duì)下級(jí)(xij)的管理責(zé)任流程上游(shngyu)環(huán)節(jié)的要求流程下游環(huán)節(jié)的期望基于戰(zhàn)略與組織的分析基于流程的分析側(cè)重于職責(zé)內(nèi)容的合理化側(cè)重于職位角色的合理化職位的現(xiàn)狀基于流程的分析在企業(yè)的流程再造或優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對(duì)該職位在流程中角色和功能重新進(jìn)行界定，對(duì)該職位在流程中與其他職位之間的交叉、重疊、扯皮、推委之處進(jìn)行深入剖析，以消除職位邊界的重疊與模糊之處；

39、同時(shí)，通過分析流程上下游環(huán)節(jié)的相互期望和要求，從流程中內(nèi)部客戶的角度賦予該職位新的內(nèi)涵和要求。 如何基于未來(lái)進(jìn)行職務(wù)分析？基于戰(zhàn)略與組織的分析在對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)上，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)部門職能職責(zé)重新進(jìn)行界定。然后，對(duì)新的部門職能職責(zé)進(jìn)行分解，形成對(duì)部門內(nèi)各職位功能的新的要求，新的要求與原職責(zé)進(jìn)行對(duì)照，將形成該職位基于戰(zhàn)略的新的職責(zé)和工作內(nèi)容?；趹?zhàn)略和組織分析的關(guān)鍵點(diǎn)在于對(duì)該職位上級(jí)管理者的深入訪談。職位描述體系的構(gòu)建第36頁(yè)/共72頁(yè)第三十六頁(yè)，共73頁(yè)。37 建立任職資格(z g)(z g)的基本方法: : 素質(zhì)要求素質(zhì)清單某種素質(zhì)/ 能 力 模型工作職責(zé)與任務(wù)任職資格工作行

40、為描述工作：人員：對(duì)照工作維度一得分素質(zhì)A工作維度二得分素質(zhì)B工作維度三得分素質(zhì)C任職資格定量化職位分析問卷測(cè)量基于大樣本統(tǒng)計(jì)推斷獲得的回歸方程q 基于邏輯推導(dǎo)(tudo)的任職資格體系q 基于(jy)定量化職位分析方法的q任職資格推斷任職資格體系的構(gòu)建第37頁(yè)/共72頁(yè)第三十七頁(yè)，共73頁(yè)。38q 基于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)驗(yàn)證的任職(rn zh)資格體系q 基于企業(yè)實(shí)證(shzhng)數(shù)據(jù)的任職資格體系外傾性隨和性責(zé)任心五大人格情緒的穩(wěn)定性經(jīng)驗(yàn)的開放性管理與銷售職位的工作績(jī)效所有職位的工作績(jī)效培訓(xùn)效果依據(jù)任職資格清單，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行測(cè)試工作人員在任職資格各維度和要素上的得分依據(jù)績(jī)效指標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行績(jī)

41、效評(píng)價(jià)工作人員的實(shí)際工作績(jī)效任職資格各要素與績(jī)效的關(guān)系任職資格的通用要素和分類要素篩選任職(rn zh)資格體系的構(gòu)建第38頁(yè)/共72頁(yè)第三十八頁(yè)，共73頁(yè)。39q 幾種方法(fngf)的比較方法方法以工作為導(dǎo)以工作為導(dǎo)向的推導(dǎo)方向的推導(dǎo)方法法以行為為導(dǎo)向以行為為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法的推導(dǎo)方法基于定量化職基于定量化職位分析方法位分析方法基于企業(yè)實(shí)證基于企業(yè)實(shí)證數(shù)據(jù)的方法數(shù)據(jù)的方法基于公共數(shù)基于公共數(shù)據(jù)的方法據(jù)的方法依據(jù)依據(jù)依賴于準(zhǔn)確的工作描述依賴于詳細(xì)的行為描述和關(guān)鍵行為識(shí)別依賴于量化的職位分析問卷依賴于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與樣本容量依賴于公共數(shù)據(jù)以及職位本身的通用性準(zhǔn)確性準(zhǔn)確性相對(duì)較低相對(duì)較低較高高較高成本成

42、本較低較低較高高低適用性適用性普遍適用普遍適用普遍適用僅用于通用要素僅用于通用要素任職資格體系(tx)的構(gòu)建第39頁(yè)/共72頁(yè)第三十九頁(yè)，共73頁(yè)。40職位(zhwi)分析的四大誤區(qū)、十大問題問題一：職位分析缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向問題二：職位分析不能適應(yīng)組織的變革問題三：職位分析缺乏對(duì)流程的銜接與磨合誤區(qū)二：重結(jié)果，輕過程問題四：忽視職位分析過程本身的價(jià)值與貢獻(xiàn)問題五：忽視對(duì)職位分析過程的管理與控制誤區(qū)三：重描述，輕分析問題六：忽視對(duì)工作職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握問題七：忽視對(duì)職責(zé)與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、任職資格之間關(guān)系的把握問題八：職位分析的成果與其應(yīng)用需求不相匹配問題九：缺乏成熟的職位說(shuō)明書的應(yīng)用技術(shù)誤區(qū)

43、四：重構(gòu)建，輕應(yīng)用誤區(qū)一：只見樹木，不見森林第40頁(yè)/共72頁(yè)第四十頁(yè)，共73頁(yè)。41基于職類、職種對(duì)內(nèi)勤崗位系統(tǒng)進(jìn)行(jnxng)分類和管理基于職類職種的人員管理管理人員管理服務(wù)人員市場(chǎng)營(yíng)銷人員技術(shù)人員作業(yè)人員。職類經(jīng) 營(yíng)執(zhí) 行.管理監(jiān)督商 務(wù).營(yíng)銷支持財(cái) 經(jīng).人力資源計(jì)劃統(tǒng)計(jì)文化管理研發(fā).現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)質(zhì)檢質(zhì)保專項(xiàng)技術(shù)技工.輔助工。職種第41頁(yè)/共72頁(yè)第四十一頁(yè)，共73頁(yè)。42基于職類、職種的崗位(gng wi)系統(tǒng)的優(yōu)越性系統(tǒng)化任職資格系統(tǒng)新學(xué)員/入職級(jí)別個(gè)人素質(zhì)與能力主管經(jīng)理執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)TPM顧問TPM專家主要人物其它工作領(lǐng)域舉例營(yíng)銷顧問營(yíng)銷專家主要人物主要人物純粹的技術(shù)專家 純粹的技術(shù)顧問第

44、42頁(yè)/共72頁(yè)第四十二頁(yè)，共73頁(yè)。43基于(jy)職類、職種的崗位系統(tǒng)的優(yōu)越性系統(tǒng)化第43頁(yè)/共72頁(yè)第四十三頁(yè)，共73頁(yè)。44基于(jy)職類、職種的崗位系統(tǒng)的優(yōu)越性發(fā)展觀培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評(píng)估與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計(jì)劃提供職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)平臺(tái)職業(yè)化行為評(píng)價(jià)q 任職資格等級(jí)制度提供任職資格管理辦法任職資格等級(jí)進(jìn)入資深工程師一級(jí)工程師任職資格認(rèn)證評(píng)審培訓(xùn)發(fā)展任職資格晉升培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理q 薪酬制度薪酬變動(dòng)的依據(jù)第44頁(yè)/共72頁(yè)第四十四頁(yè)，共73頁(yè)。45案例：某城市商業(yè)銀行案例：某城市商業(yè)銀行(shn y yn xn)(shn y yn xn)

45、的定的定崗與定編崗與定編第45頁(yè)/共72頁(yè)第四十五頁(yè)，共73頁(yè)。46近期(jn q)目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)某城市某城市(chngsh)(chngsh)商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略公司的近期戰(zhàn)略： “通過： 促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)開拓，加快經(jīng)營(yíng)發(fā)展步伐； 加大業(yè)務(wù)營(yíng)銷力度，全面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理； 推進(jìn)客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系； 構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力； 努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展?！笔纠?6頁(yè)/共72頁(yè)第四十六頁(yè)，共73頁(yè)。47毛利基本(jbn)活動(dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷/銷售(xioshu)存款(cn kun)業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)售后服務(wù)輔助

46、活動(dòng)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施客戶服務(wù) 銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠脙r(jià)值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例第47頁(yè)/共72頁(yè)第四十七頁(yè)，共73頁(yè)。48確定流程層次及其關(guān)鍵成功確定流程層次及其關(guān)鍵成功(chnggng)因素因素n對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)組織其實(shí)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)了整個(gè)企業(yè)去滿足各個(gè)利益(ly)相關(guān)方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個(gè)層次。n在各層次的流程中，都會(huì)有關(guān)鍵成功因素存在。它們對(duì)本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。n明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進(jìn)

47、行定崗。主要流程A主要流程B主要流程C.子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2第48頁(yè)/共72頁(yè)第四十八頁(yè)，共73頁(yè)。49明確主要增值活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和輔助明確主要增值活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和輔助(fzh)(fzh)流程流程n以某城市銀行為例，其業(yè)務(wù)流程(lichng)、管理支持流程(lichng)、關(guān)鍵成功因素如下：管理支持(zhch)流程預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算 人力資源管理 （招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)）綜合行政事務(wù)管理 （秘書、文檔）業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)建立和維護(hù) （設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員） 公共關(guān)系管理 （政府、媒體、客戶）風(fēng)險(xiǎn)管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷

48、客戶服務(wù)資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 (市場(chǎng)信息收集、分析，新的方案擬訂）審計(jì)稽核 第49頁(yè)/共72頁(yè)第四十九頁(yè)，共73頁(yè)。50根據(jù)企業(yè)根據(jù)企業(yè)(qy)(qy)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計(jì)企業(yè)(qy)(qy)組織架構(gòu)組織架構(gòu) 某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖支行董事會(huì)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)監(jiān)事會(huì)會(huì)計(jì)部國(guó)際(guj)業(yè)務(wù)部個(gè)人(grn)業(yè)務(wù)部資產(chǎn)保全部計(jì)劃財(cái)務(wù)部保衛(wèi)部人事部營(yíng)業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務(wù)部信貸管理部股東大會(huì)示例第50頁(yè)/共72頁(yè)第五十頁(yè)，共73頁(yè)。51根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)(shchng)和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操

49、作管理型三種不同(b tn)的管理模式對(duì)比總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略(zhnl)管理型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管理型投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)

50、；人力資源。分權(quán)集權(quán)示例第51頁(yè)/共72頁(yè)第五十一頁(yè)，共73頁(yè)。52公司(n s)業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)1.編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核工作，促進(jìn)完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)；2.新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；3.組織重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)(yuzh)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)(yuzh)客戶，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展；4.具體操作優(yōu)質(zhì)(yuzh)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)(yuzh)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等；5.組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，負(fù)責(zé)高級(jí)客戶經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計(jì),不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；6.營(yíng)銷總行本級(jí)客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營(yíng)銷；7.其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；然后(rnhu)，對(duì)各部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定示例第52頁(yè)/共72

51、頁(yè)第五十二頁(yè)，共73頁(yè)。53同時(shí)，明確(mngqu)各部門在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策(juc)流程和匯報(bào)關(guān)系6、營(yíng)銷總行本級(jí)客戶并協(xié)助支行進(jìn)行(jnxng)行業(yè)營(yíng)銷職責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理分管副總其它部門一、策略議題1、中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財(cái)務(wù)預(yù)算二、營(yíng)運(yùn)議題1、編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶市場(chǎng)部4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)決定權(quán)復(fù)核權(quán) 審核權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán) 審核權(quán)決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán)

52、 決定權(quán) 決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)示例建議權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán)決定權(quán)第53頁(yè)/共72頁(yè)第五十三頁(yè)，共73頁(yè)。54n 例如，公司業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)工作(gngzu)可再按不同行業(yè)劃分為幾個(gè)小組，然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市場(chǎng)營(yíng)銷、信貸審核、客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。最后，在部門內(nèi)部對(duì)職責(zé)(zhz)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，再分解成崗位職責(zé)(zhz)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)副行長(zhǎng)公司(n s)業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷崗信貸審核崗客戶服務(wù)崗科技部?jī)?nèi)勤崗示例行業(yè) 1行業(yè) 2行業(yè) 3第54頁(yè)/共72頁(yè)第五十四頁(yè)，共73頁(yè)。55n 前述各種定崗方法在實(shí)際運(yùn)用中并不是分割開來(lái)孤立運(yùn)用的，而是綜合運(yùn)用的。但總的原則應(yīng)該是先

53、定關(guān)鍵(gunjin)崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運(yùn)用(ynyng)各種定崗方法比照定崗(dn n)第55頁(yè)/共72頁(yè)第五十五頁(yè)，共73頁(yè)。56定編定編(dn bin)(dn bin)流程流程1、明確公司的長(zhǎng)期(chngq)戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)2、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均(rn jn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)3、依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將

54、業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進(jìn)行分配7、對(duì)照其他因素如員工流動(dòng)性、人工成本等對(duì)預(yù)測(cè)員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整第56頁(yè)/共72頁(yè)第五十六頁(yè)，共73頁(yè)。57員工人數(shù)員工人數(shù)(rn sh)設(shè)計(jì)涉及的主要方面設(shè)計(jì)涉及的主要方面n員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個(gè)數(shù)量問題，而且(r qi)是結(jié)構(gòu)、技能和費(fèi)用等多方面的問題。在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)予以多方面的考慮。員工(yungng)數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能第57頁(yè)/共72頁(yè)第五十七頁(yè)，共73頁(yè)。58員工人數(shù)員工人數(shù)(rn sh)設(shè)計(jì)的前提條件設(shè)計(jì)的前提條

55、件歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)(yc)數(shù)據(jù)未來(lái)人員數(shù)量假設(shè)條件第58頁(yè)/共72頁(yè)第五十八頁(yè)，共73頁(yè)。59員工總數(shù)設(shè)計(jì)員工總數(shù)設(shè)計(jì)(shj)(shj)的基本原則的基本原則例注:這里的業(yè)務(wù)人員包括(boku)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員第59頁(yè)/共72頁(yè)第五十九頁(yè)，共73頁(yè)。60計(jì)算計(jì)算(j sun)業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)第60頁(yè)/共72頁(yè)第六十頁(yè)，共73頁(yè)。61選擇人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)選擇人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(lrn)(lrn)作為價(jià)值指標(biāo)作為價(jià)值指標(biāo)商業(yè)計(jì)劃書中的商業(yè)計(jì)劃書中的 量化目標(biāo)量化目標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)營(yíng)成本經(jīng)營(yíng)毛利經(jīng)營(yíng)費(fèi)用經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)投資收益管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)人員費(fèi)用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)

56、目標(biāo)v 選擇經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值量指標(biāo)。能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)主要有兩個(gè)：經(jīng)營(yíng)毛利（不含投資收益）、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)還考慮了創(chuàng)造這些價(jià)值的直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。為此(wi c)，二者相比，人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)更為全面、合理。v 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)不包括投資收益、利息等收入。其定義為：v 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)毛利經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。第61頁(yè)/共72頁(yè)第六十一頁(yè)，共73頁(yè)。62某公司某公司(n s)(n s)業(yè)務(wù)類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較業(yè)務(wù)類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較112.2210.636.3%業(yè)務(wù)(yw)預(yù)測(cè)方案(fng n

57、)一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二v 三種方案主要是基于對(duì)人均年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率的不同預(yù)測(cè)，各項(xiàng)預(yù)測(cè)的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋；v 二種方式主要是基于對(duì)業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測(cè)。具體請(qǐng)參照后面的具體解釋。127210%第62頁(yè)/共72頁(yè)第六十二頁(yè)，共73頁(yè)。63業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)(yw)(yw)類業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)(yw)(yw)人員數(shù)量預(yù)測(cè)人員數(shù)量預(yù)測(cè)假設(shè)條件假設(shè)條件 2005年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提高按照相同的年增長(zhǎng)率數(shù)據(jù)(shj)來(lái)源：2002年數(shù)據(jù)(shj)來(lái)自財(cái)務(wù)部已知條件已知條件2002年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）52060 2002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）6

58、4461 2004年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）72525 2005年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）80063 預(yù)測(cè)結(jié)果預(yù)測(cè)結(jié)果2002 2003 2004 2005 總經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬(wàn)元)52060 64461 72525 80063 人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬(wàn)元)44 49 55 62 人數(shù)(人)1189 1312 1312 1315 1315 1294 1294 第63頁(yè)/共72頁(yè)第六十三頁(yè)，共73頁(yè)。64假設(shè)條件假設(shè)條件(tiojin)解釋說(shuō)明解釋說(shuō)明20022002年數(shù)據(jù)年數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)44萬(wàn)元80萬(wàn)元20052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)6262萬(wàn)元萬(wàn)元提高(t go)41是指相鄰年度按照同等比例的增長(zhǎng)速度，如果 2005年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提高4