中層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)-戰(zhàn)略-執(zhí)行力

1、1 1、看似雄心勃勃的計(jì)劃到最后總是無(wú)法實(shí)施；看似雄心勃勃的計(jì)劃到最后總是無(wú)法實(shí)施； 2 2、好的決策總是一而再、再而三地付之東流；好的決策總是一而再、再而三地付之東流； 3 3、企業(yè)剛剛做強(qiáng)、做大，貫徹就出現(xiàn)問(wèn)題；企業(yè)剛剛做強(qiáng)、做大，貫徹就出現(xiàn)問(wèn)題； 4 4、付出的比計(jì)劃多了付出的比計(jì)劃多了1010倍，結(jié)果卻不到計(jì)劃收益的倍，結(jié)果卻不到計(jì)劃收益的1/101/10； 5 5、企業(yè)陷入怪圈：高層怨中層，中層怪員工，員工怨高企業(yè)陷入怪圈：高層怨中層，中層怪員工，員工怨高層。層。 我們可能會(huì)碰到的問(wèn)題我們可能會(huì)碰到的問(wèn)題1、有令不行有令不行-“將在外，君命有所不受將在外，君命有所不受” 2、有禁不止

2、有禁不止-“你禁你的，我干我的你禁你的，我干我的”3、逃避執(zhí)行逃避執(zhí)行-“推諉扯皮，乾坤大挪移推諉扯皮，乾坤大挪移”4、歪曲執(zhí)行歪曲執(zhí)行-“割發(fā)代首割發(fā)代首”5、附加執(zhí)行附加執(zhí)行-“賣蘋果搭洗潔精賣蘋果搭洗潔精”6、盲目執(zhí)行盲目執(zhí)行-“拿著雞毛當(dāng)令箭拿著雞毛當(dāng)令箭”7、選擇執(zhí)行選擇執(zhí)行-“斷章取義，為我所用斷章取義，為我所用”8、機(jī)械執(zhí)行機(jī)械執(zhí)行-“照抄照搬，本本主義照抄照搬，本本主義”9、被動(dòng)執(zhí)行被動(dòng)執(zhí)行-“推一下，動(dòng)一下推一下，動(dòng)一下”10、越位執(zhí)行越位執(zhí)行-“越俎代庖越俎代庖”11、虛假執(zhí)行虛假執(zhí)行-“表里不一，陽(yáng)奉陰違表里不一，陽(yáng)奉陰違”12、錯(cuò)誤執(zhí)行錯(cuò)誤執(zhí)行-“街亭失守，蔣干中計(jì)街亭

3、失守，蔣干中計(jì)”執(zhí)行力缺失的執(zhí)行力缺失的1212個(gè)表現(xiàn)個(gè)表現(xiàn)解讀企業(yè)執(zhí)行力問(wèn)題解讀企業(yè)執(zhí)行力問(wèn)題管理中最大的黑洞就是執(zhí)行力問(wèn)題，沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。成功=5%的戰(zhàn)略+95%的執(zhí)行，若不解決企業(yè)執(zhí)行的問(wèn)題，宏偉的藍(lán)圖只不過(guò)是個(gè)美麗的謊言。兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。爬上一座高山也許需要10多天,但從山上掉下來(lái)只需10秒!商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力比爾蓋茨：微軟在未來(lái)的10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。IBM前總裁郭士納：成功企業(yè)和經(jīng)理人具備三大特征：明確的業(yè)務(wù)核心、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、卓越的執(zhí)行力。執(zhí)行力：企業(yè)不能不長(zhǎng)期重視的問(wèn)題執(zhí)行力：企業(yè)不能

4、不長(zhǎng)期重視的問(wèn)題執(zhí)行力三流程執(zhí)行力三流程1. 人員流程（用對(duì)的人）人員流程（用對(duì)的人）2. 戰(zhàn)略流程（做對(duì)的事）戰(zhàn)略流程（做對(duì)的事）3. 運(yùn)營(yíng)流程（把事做對(duì)）運(yùn)營(yíng)流程（把事做對(duì)）三個(gè)核心流程人員流程用對(duì)的人運(yùn)營(yíng)流程把事做對(duì)戰(zhàn)略流程做對(duì)的事1、將人員與公司戰(zhàn)略匹配2、提供完善的人才培養(yǎng)機(jī)制；3、有效處理績(jī)效不佳的人4、將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合1、在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)系；2、制定一份符合實(shí)際的預(yù)算；3、要假定戰(zhàn)略不易執(zhí)行；4、需要相關(guān)跟進(jìn)與應(yīng)變措施。1、戰(zhàn)略要與公司可執(zhí)行的資源要素相結(jié)合；2、與執(zhí)行人員共同來(lái)制定戰(zhàn)略；3、提供切實(shí)可行的戰(zhàn)略計(jì)劃；4、進(jìn)行有效的戰(zhàn)略評(píng)估與戰(zhàn)略爭(zhēng)論。只有25%的經(jīng)

5、理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素90%不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行的公司企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的四大關(guān)鍵原因企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的四大關(guān)鍵原因培育執(zhí)行性培育執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上整合資源整合資源以提升績(jī)效以提升績(jī)效資源資源把戰(zhàn)略演化為把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工的日常工作員工員工溝通溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋與反饋管理層管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語(yǔ)言為執(zhí)行語(yǔ)言戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行五大步驟戰(zhàn)略執(zhí)行五

6、大步驟 將戰(zhàn)略規(guī)劃按時(shí)間、責(zé)任人層層分解；目標(biāo)分解 定位角色、明確責(zé)任、人人頭上有指標(biāo)；責(zé)任鎖定 將每一個(gè)目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)方案；行動(dòng)計(jì)劃 每一項(xiàng)指標(biāo)都要提前跟催與檢查；業(yè)績(jī)跟蹤 嚴(yán)格按照業(yè)績(jī)考核辦法評(píng)估，并與個(gè)人的薪酬掛鉤。結(jié)果考核第一步：目標(biāo)分解第一步：目標(biāo)分解u四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：責(zé)任者、數(shù)字量化、分解細(xì)化、時(shí)間節(jié)點(diǎn)四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：責(zé)任者、數(shù)字量化、分解細(xì)化、時(shí)間節(jié)點(diǎn)u目標(biāo)時(shí)要考慮：目標(biāo)時(shí)要考慮：利益共享利益共享u具體指標(biāo)：具體指標(biāo)： 財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、回收款、毛利潤(rùn)、成本、利潤(rùn)；財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、回收款、毛利潤(rùn)、成本、利潤(rùn)； 客戶指標(biāo)：新開(kāi)發(fā)率、流失率、滿意度、投訴率、重復(fù)購(gòu)買率；客戶

7、指標(biāo)：新開(kāi)發(fā)率、流失率、滿意度、投訴率、重復(fù)購(gòu)買率； 流程指標(biāo)流程指標(biāo)：周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率；：周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率； 員工指標(biāo)：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)率、工資增長(zhǎng)率、流失率、滿意率；員工指標(biāo)：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)率、工資增長(zhǎng)率、流失率、滿意率；第二步：責(zé)任鎖定第二步：責(zé)任鎖定為什么員工總有很多為什么員工總有很多“道理道理”，讓你覺(jué)得他事情沒(méi)做好是有原因的？，讓你覺(jué)得他事情沒(méi)做好是有原因的？為什么開(kāi)車司機(jī)非常專一與用心，而乘客可以任意地欣賞沿途的風(fēng)景？為什么開(kāi)車司機(jī)非常專一與用心，而乘客可以任意地欣賞沿途的風(fēng)景？第三步、行動(dòng)計(jì)劃第三步、行動(dòng)計(jì)劃 就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而確定的行動(dòng)方案和時(shí)間表。就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而確

8、定的行動(dòng)方案和時(shí)間表。把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略：制定相關(guān)措施假定戰(zhàn)略可能實(shí)施不了，為了保證實(shí)施，我們?cè)趺崔k？人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。真正有執(zhí)行力是那些將決策措施化的人，只有制定一個(gè)有效措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施。第四步：業(yè)績(jī)跟蹤第四步：業(yè)績(jī)跟蹤 員工只做你檢查的事員工只做你檢查的事! 每日、每周、每月、每季、每年目標(biāo)評(píng)估每日、每周、每月、每季、每年目標(biāo)評(píng)估1.兩會(huì)制度：晨會(huì)夕會(huì)兩會(huì)制度：晨會(huì)夕會(huì)2.3每每3對(duì)照：每人、每天、每件事；對(duì)照目標(biāo)、對(duì)照過(guò)對(duì)照：每人、每天、每件事；對(duì)照目標(biāo)、對(duì)照過(guò)程、對(duì)照結(jié)果程、對(duì)照結(jié)果 5定原則定原則：定時(shí)、定點(diǎn)、定人、定量、定責(zé)定時(shí)、定點(diǎn)、定

9、人、定量、定責(zé)第五步：業(yè)績(jī)考核第五步：業(yè)績(jī)考核 通過(guò)評(píng)估與檢討，通過(guò)評(píng)估與檢討， 必須知道目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了沒(méi)有必須知道目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了沒(méi)有 要獎(jiǎng)的要獎(jiǎng)的(得得)心花怒放心花怒放 要罰的要罰的(得得)膽戰(zhàn)心驚膽戰(zhàn)心驚 一流的主管，員工為他打拼！ 二流的主管，和員工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，沒(méi)有機(jī)會(huì)打拼！ 五流的主管，員工找他拼命！ 更多不入流的，他們從不學(xué)習(xí)如何成為一流的主管檢討缺失：糟糕管理者的八大檢討缺失：糟糕管理者的八大“罪狀罪狀”1.喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作下屬下屬“閑得慌閑得慌”；2.個(gè)人英雄式好大喜功個(gè)人英雄式好大喜功 下屬下屬“內(nèi)心空虛內(nèi)心空虛”；3.

10、不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃 下屬成下屬成“無(wú)頭蒼蠅無(wú)頭蒼蠅”；4.布置工作不明確布置工作不明確 下屬下屬“六神無(wú)主六神無(wú)主”；5.把布置當(dāng)作完成把布置當(dāng)作完成扮演扮演“一號(hào)搖控員一號(hào)搖控員”；6.救火現(xiàn)象普遍救火現(xiàn)象普遍 扮演扮演“王牌消防員王牌消防員”；7.把員工素質(zhì)作擋箭牌把員工素質(zhì)作擋箭牌扮演扮演“首席推責(zé)官首席推責(zé)官”；8.關(guān)心事遠(yuǎn)比關(guān)心人多關(guān)心事遠(yuǎn)比關(guān)心人多扮演扮演“最大浪費(fèi)官最大浪費(fèi)官”。少了一位優(yōu)秀的員工，多了一個(gè)不稱職的經(jīng)理管理者應(yīng)該做些什么？管理者應(yīng)該做些什么？ 1.不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。

11、2.深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神。3.以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感。以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感。4.堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會(huì)。指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會(huì)。5.有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話。6.以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問(wèn)以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證

12、自己提出的問(wèn)題能帶來(lái)員工們的實(shí)際行動(dòng)。題能帶來(lái)員工們的實(shí)際行動(dòng)。7.勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。8.懂得歡慶。懂得歡慶。軟件升級(jí)：從技術(shù)走向管理，從管理走向領(lǐng)導(dǎo)軟件升級(jí)：從技術(shù)走向管理，從管理走向領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)即是影響的藝術(shù)或過(guò)程 ，以便一群人能心甘情愿的奮斗，并朝向某種組織目標(biāo)。領(lǐng)袖勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗，而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)袖及其追隨者共同的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、愿望和需求、抱負(fù)和理想。領(lǐng)導(dǎo)是什么 如果家中有一個(gè)不愿意聽(tīng)話而搗蛋的兒子，那么，就等于家里多了一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力的老爸。杰克韋爾奇說(shuō)：停止管理學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)闆](méi)有愿意被人管，更沒(méi)有愿意接受權(quán)威主義，

13、人們更樂(lè)意相信與追隨自己崇拜的對(duì)象，也就是先有威后有權(quán)，不是先有權(quán)后威。 權(quán)威與威權(quán)權(quán)威與威權(quán)你的團(tuán)隊(duì)屬于哪一種呢？你的團(tuán)隊(duì)屬于哪一種呢？團(tuán)隊(duì)三種情形一盤散沙人心齊泰山移人力資源浪費(fèi)夢(mèng)想（愿景、價(jià)值觀）的作用夢(mèng)想（愿景、價(jià)值觀）的作用愿景可以團(tuán)結(jié)人、吸引人才！愿景可以團(tuán)結(jié)人、吸引人才！愿景可以激勵(lì)人愿景可以激勵(lì)人! !愿景是企業(yè)困難時(shí)或不斷變化時(shí)的方向舵！愿景是企業(yè)困難時(shí)或不斷變化時(shí)的方向舵！愿景是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的有力武器！愿景是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的有力武器！愿景能夠把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體。愿景能夠把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體。愿景概括了企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心愿景概括了企業(yè)的未來(lái)

14、目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。它就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策它就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)-企業(yè)的靈魂企業(yè)的靈魂拉力 Tension 現(xiàn)況現(xiàn)況 愿景愿景visionvision你的員工看到愿景了嗎？清楚還是模糊？！你的員工看到愿景了嗎？清楚還是模糊？！造夢(mèng)聚人四步曲造夢(mèng)聚人四步曲造夢(mèng)造夢(mèng)Dreams傳播傳播Delivery 追逐追逐Chase兌現(xiàn)兌現(xiàn)Cash人因夢(mèng)想而

15、偉大：沒(méi)有夢(mèng)想就失去意義，無(wú)論是人因夢(mèng)想而偉大：沒(méi)有夢(mèng)想就失去意義，無(wú)論是工作還是生活。工作還是生活。讓夢(mèng)想深入人心：將領(lǐng)導(dǎo)的夢(mèng)想轉(zhuǎn)換成團(tuán)隊(duì)的夢(mèng)讓夢(mèng)想深入人心：將領(lǐng)導(dǎo)的夢(mèng)想轉(zhuǎn)換成團(tuán)隊(duì)的夢(mèng)想，無(wú)論是長(zhǎng)期戰(zhàn)略還是短期目標(biāo)；想，無(wú)論是長(zhǎng)期戰(zhàn)略還是短期目標(biāo)；為夢(mèng)想全力以赴：始終如一地朝著夢(mèng)想前進(jìn)，無(wú)為夢(mèng)想全力以赴：始終如一地朝著夢(mèng)想前進(jìn)，無(wú)論前面布滿荊棘還是地雷深淵；論前面布滿荊棘還是地雷深淵；有夢(mèng)想就能實(shí)現(xiàn)：帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員努力實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，有夢(mèng)想就能實(shí)現(xiàn)：帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員努力實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，并兌現(xiàn)給團(tuán)隊(duì)許下的承諾。并兌現(xiàn)給團(tuán)隊(duì)許下的承諾。溝通目標(biāo)：鼓舞對(duì)方達(dá)成行動(dòng)溝通目標(biāo)：鼓舞對(duì)方達(dá)成行動(dòng)自我檢討：自我檢討： 人們

16、是否感到備受鼓舞。開(kāi)始采取行動(dòng)，努力干好每件事情。 人們是否將你的信息傳達(dá)給其它人?？梢杂米约旱脑捗枋瞿愕钠谕?。 人們是否知道什么是最重要。明白你設(shè)定的優(yōu)先級(jí)，知道哪些事必須要先做到。 人們是否不只投入感情，也投入智慧。將你的信息印在心里和腦子里。溝通底線：說(shuō)對(duì)方想聽(tīng)的、聽(tīng)對(duì)方想說(shuō)的溝通底線：說(shuō)對(duì)方想聽(tīng)的、聽(tīng)對(duì)方想說(shuō)的弄清楚聽(tīng)者想聽(tīng)什么；弄清楚聽(tīng)者想聽(tīng)什么； 認(rèn)同贊美、詢問(wèn)需求認(rèn)同贊美、詢問(wèn)需求以對(duì)方感興趣的方式表達(dá)；以對(duì)方感興趣的方式表達(dá)； 幽默熱情、親和友善幽默熱情、親和友善在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和場(chǎng)所中。在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和場(chǎng)所中。 依據(jù)需求、變化場(chǎng)所依據(jù)需求、變化場(chǎng)所積極探詢說(shuō)者想說(shuō)什么；積極探詢說(shuō)者

17、想說(shuō)什么； 設(shè)身處地、不要打斷；設(shè)身處地、不要打斷； 用對(duì)方樂(lè)意的方式傾聽(tīng)用對(duì)方樂(lè)意的方式傾聽(tīng) 積極回應(yīng)、鼓勵(lì)表達(dá)；積極回應(yīng)、鼓勵(lì)表達(dá)； 控制情緒適時(shí)回應(yīng)與反饋控制情緒適時(shí)回應(yīng)與反饋 確認(rèn)理解、聽(tīng)完澄清；確認(rèn)理解、聽(tīng)完澄清；溝通策略：運(yùn)疇惟幄，志在必得溝通策略：運(yùn)疇惟幄，志在必得 （同理心）（同理心）同理心：同理心：站在當(dāng)事人的角度和位置上，客觀地理解當(dāng)事人的內(nèi)心感受及內(nèi)心世界，且把這種理解傳達(dá)給當(dāng)事人的一種溝通交流方式。同理心兩個(gè)區(qū)別同理心兩個(gè)區(qū)別1. 換位思考：僅做辨識(shí)，但沒(méi)有明確反饋。2. 同情心：不僅辨識(shí)、反饋，且同意對(duì)方的觀點(diǎn)。溝通關(guān)鍵：明確就是力量溝通關(guān)鍵：明確就是力量1. 不知道

18、執(zhí)行的任務(wù)？不知道執(zhí)行的任務(wù)？2. 不知道執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)？不知道執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)？3. 不知道如何來(lái)執(zhí)行？不知道如何來(lái)執(zhí)行？4. 不知道缺乏執(zhí)行力？不知道缺乏執(zhí)行力？5. 不知道后果是什么不知道后果是什么?6. 不知道為何執(zhí)行？不知道為何執(zhí)行？7. 不知道執(zhí)行好處？不知道執(zhí)行好處？8. 不知道為誰(shuí)執(zhí)行？不知道為誰(shuí)執(zhí)行？9. 不知道誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？不知道誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？10.不知道何時(shí)執(zhí)行？不知道何時(shí)執(zhí)行？員工執(zhí)行十不知：為什么老板有方向員工沒(méi)干勁？員工執(zhí)行十不知：為什么老板有方向員工沒(méi)干勁？通過(guò)激勵(lì)創(chuàng)造執(zhí)行通過(guò)激勵(lì)創(chuàng)造執(zhí)行人人有利人人有責(zé)人人有為激勵(lì)關(guān)鍵：即時(shí)性激勵(lì)關(guān)鍵：即時(shí)性即時(shí)性 當(dāng)下勝過(guò)事后不過(guò)夜 宜快不宜慢

19、短期性 年終不如月度激勵(lì)策略激勵(lì)策略:創(chuàng)造感動(dòng)創(chuàng)造感動(dòng)慶祝 請(qǐng)你的員工到北京大飯店共餐出名 讓員工參與重大的社會(huì)活動(dòng)獎(jiǎng)金 把獎(jiǎng)金發(fā)放到家人手上抓糖 遞增而不是遞減迫使進(jìn)化：沒(méi)有緊迫感、就沒(méi)有行動(dòng)迫使進(jìn)化：沒(méi)有緊迫感、就沒(méi)有行動(dòng)思考：焦點(diǎn)放在優(yōu)秀員工還是末位員工身上10/10原則輪崗制接班人升遷制浮動(dòng)工資制3R修路原則：人沒(méi)錯(cuò)路錯(cuò)了；員工沒(méi)錯(cuò)管理錯(cuò)了修路原則：人沒(méi)錯(cuò)路錯(cuò)了；員工沒(méi)錯(cuò)管理錯(cuò)了原原 因因Reason修修 路路Road設(shè)紅綠燈設(shè)紅綠燈Red執(zhí)行力案例執(zhí)行力案例 1961年年9月，英國(guó)陸軍元帥蒙哥馬利再次訪華月，英國(guó)陸軍元帥蒙哥馬利再次訪華 1961 1961年年9 9月，英國(guó)陸軍元帥蒙

20、哥馬利再次訪華。周總理特意月，英國(guó)陸軍元帥蒙哥馬利再次訪華。周總理特意讓辦公廳副主任參加接待小組，并陪同蒙哥馬利到外地去訪問(wèn)。讓辦公廳副主任參加接待小組，并陪同蒙哥馬利到外地去訪問(wèn)。 在洛陽(yáng)的時(shí)候，蒙哥馬利和陪同人員晚上在街頭散步，路在洛陽(yáng)的時(shí)候，蒙哥馬利和陪同人員晚上在街頭散步，路過(guò)一個(gè)小劇場(chǎng)，蒙哥馬利要求進(jìn)去看看。過(guò)一個(gè)小劇場(chǎng)，蒙哥馬利要求進(jìn)去看看。 當(dāng)時(shí)，劇場(chǎng)里正在上演豫劇穆桂英掛帥。幕間休息時(shí)，當(dāng)時(shí)，劇場(chǎng)里正在上演豫劇穆桂英掛帥。幕間休息時(shí)，蒙哥馬利退場(chǎng)了，他說(shuō)：蒙哥馬利退場(chǎng)了，他說(shuō)： “ “這出戲不好，怎么能讓女人當(dāng)元這出戲不好，怎么能讓女人當(dāng)元帥？帥？”這位副主任解釋說(shuō)：這位副主任

21、解釋說(shuō)：“這是中國(guó)的民間傳奇，群眾很愛(ài)這是中國(guó)的民間傳奇，群眾很愛(ài)看?？础！?” 蒙哥馬利認(rèn)真地說(shuō)：蒙哥馬利認(rèn)真地說(shuō)：“愛(ài)看女人當(dāng)元帥的男人不是真愛(ài)看女人當(dāng)元帥的男人不是真正的男人，愛(ài)看女人當(dāng)元帥的女人不是真正的女人。正的男人，愛(ài)看女人當(dāng)元帥的女人不是真正的女人。” 副主任副主任也較上了勁：也較上了勁：“中國(guó)紅軍就有女戰(zhàn)士，現(xiàn)在解放軍就有一位女中國(guó)紅軍就有女戰(zhàn)士，現(xiàn)在解放軍就有一位女少將。少將?！泵筛珩R利說(shuō)：蒙哥馬利說(shuō)：“我對(duì)紅軍、解放軍一向很敬佩，不知我對(duì)紅軍、解放軍一向很敬佩，不知道還有女少將，這有損解放軍的聲譽(yù)。道還有女少將，這有損解放軍的聲譽(yù)?！备敝魅我布绷耍f(shuō)：副主任也急了，說(shuō)：“英

22、國(guó)女王也是女的，按照你們的體制，女王是英國(guó)國(guó)家元首英國(guó)女王也是女的，按照你們的體制，女王是英國(guó)國(guó)家元首和全國(guó)武裝部隊(duì)總司令。和全國(guó)武裝部隊(duì)總司令?！泵筛珩R利漲紅了臉，一聲不吭。蒙哥馬利漲紅了臉，一聲不吭。 回北京后，周總理聽(tīng)取了副主任的匯報(bào)。當(dāng)副主任提起和蒙哥馬回北京后，周總理聽(tīng)取了副主任的匯報(bào)。當(dāng)副主任提起和蒙哥馬利的爭(zhēng)論時(shí)，周總理變得嚴(yán)肅起來(lái)：利的爭(zhēng)論時(shí)，周總理變得嚴(yán)肅起來(lái)：“你講得太過(guò)分。你說(shuō)這是民間傳你講得太過(guò)分。你說(shuō)這是民間傳奇就夠了。他有看法，何必駁他？你搞了這些年外交工作，還不懂得奇就夠了。他有看法，何必駁他？你搞了這些年外交工作，還不懂得求同存異求同存異的道理嗎？弄得人家無(wú)話可

23、說(shuō)，就算你勝利了？魯迅講過(guò)，的道理嗎？弄得人家無(wú)話可說(shuō)，就算你勝利了？魯迅講過(guò)，辱罵和恐嚇絕不是戰(zhàn)斗辱罵和恐嚇絕不是戰(zhàn)斗，引申一下，諷刺和挖苦絕不是我們的外交。，引申一下，諷刺和挖苦絕不是我們的外交。” 周總理的批評(píng)很尖銳，但這位副主任還是打心里服了。接著，周周總理的批評(píng)很尖銳，但這位副主任還是打心里服了。接著，周總理又細(xì)心地問(wèn)起之后為蒙哥馬利安排的是什么節(jié)目，并一定要把演總理又細(xì)心地問(wèn)起之后為蒙哥馬利安排的是什么節(jié)目，并一定要把演出節(jié)目單預(yù)先看一遍。果然發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題：那里又安排了一節(jié)折子戲出節(jié)目單預(yù)先看一遍。果然發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題：那里又安排了一節(jié)折子戲木蘭從軍。周總理說(shuō)：木蘭從軍。周總理說(shuō)：“又是一

24、個(gè)女元帥，幸虧問(wèn)了你，不然他會(huì)又是一個(gè)女元帥，幸虧問(wèn)了你，不然他會(huì)以為我們故意諷刺他。以為我們故意諷刺他。”之后，周總理讓人將節(jié)目進(jìn)行了調(diào)整，撤掉了之后，周總理讓人將節(jié)目進(jìn)行了調(diào)整，撤掉了木蘭從軍，換上了蒙哥馬利喜歡的雜技和口技表演。對(duì)于調(diào)整后木蘭從軍，換上了蒙哥馬利喜歡的雜技和口技表演。對(duì)于調(diào)整后的節(jié)目，蒙哥馬利非常滿意，后來(lái)他在回憶錄中還談到了那次演出。的節(jié)目，蒙哥馬利非常滿意，后來(lái)他在回憶錄中還談到了那次演出。外交無(wú)小事，有時(shí)候，一個(gè)小細(xì)節(jié)的疏忽，就可能引起不必要的矛盾外交無(wú)小事，有時(shí)候，一個(gè)小細(xì)節(jié)的疏忽，就可能引起不必要的矛盾。 或許，經(jīng)過(guò)那場(chǎng)爭(zhēng)論，我們不排除蒙哥馬利可能會(huì)認(rèn)為副主任的

25、或許，經(jīng)過(guò)那場(chǎng)爭(zhēng)論，我們不排除蒙哥馬利可能會(huì)認(rèn)為副主任的話也有道理，同意了他的看法，不再堅(jiān)持女人不能當(dāng)元帥觀點(diǎn)的可能，話也有道理，同意了他的看法，不再堅(jiān)持女人不能當(dāng)元帥觀點(diǎn)的可能，并因此欣然觀看木蘭從軍。但是，萬(wàn)一蒙哥馬利還是不認(rèn)同副主并因此欣然觀看木蘭從軍。但是，萬(wàn)一蒙哥馬利還是不認(rèn)同副主任的觀點(diǎn)呢？那么再安排木蘭從軍，或許就真的會(huì)讓他誤認(rèn)為這任的觀點(diǎn)呢？那么再安排木蘭從軍，或許就真的會(huì)讓他誤認(rèn)為這是在諷刺他。這樣一來(lái)，就會(huì)因小失大，甚至引起兩國(guó)的外交矛盾。是在諷刺他。這樣一來(lái)，就會(huì)因小失大，甚至引起兩國(guó)的外交矛盾。 在這一故事中，周總理抓執(zhí)行，最了不起的地方不僅在于他及時(shí)在這一故事中，周總

26、理抓執(zhí)行，最了不起的地方不僅在于他及時(shí)糾正了下級(jí)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，而且抱著糾正了下級(jí)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，而且抱著“以防萬(wàn)一以防萬(wàn)一”的心理，將之后為蒙哥的心理，將之后為蒙哥馬利安排的節(jié)目單重新看一遍，發(fā)現(xiàn)了其中的問(wèn)題，并將這一問(wèn)題及馬利安排的節(jié)目單重新看一遍，發(fā)現(xiàn)了其中的問(wèn)題，并將這一問(wèn)題及時(shí)解決。時(shí)解決。 可見(jiàn)，在執(zhí)行中，要辯證地處理好可見(jiàn)，在執(zhí)行中，要辯證地處理好“一萬(wàn)一萬(wàn)”和和“萬(wàn)一萬(wàn)一”的關(guān)系。一般的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，來(lái)說(shuō)，“一萬(wàn)一萬(wàn)”是好的結(jié)果、樂(lè)觀的估計(jì)，而是好的結(jié)果、樂(lè)觀的估計(jì)，而“萬(wàn)一萬(wàn)一”則恰好相反，則恰好相反，“萬(wàn)一萬(wàn)一”在大多時(shí)候都不會(huì)發(fā)生，但并不代表不會(huì)發(fā)生。因此，在執(zhí)行的時(shí)候，在大多

27、時(shí)候都不會(huì)發(fā)生，但并不代表不會(huì)發(fā)生。因此，在執(zhí)行的時(shí)候，我們要做到：我們要做到： 1、不要只想一種可能性，而要想多種可能性；不能只不要只想一種可能性，而要想多種可能性；不能只想好的結(jié)局，也要想到不好的結(jié)局。想好的結(jié)局，也要想到不好的結(jié)局。2、當(dāng)擔(dān)心有可能出現(xiàn)當(dāng)擔(dān)心有可能出現(xiàn)“萬(wàn)一萬(wàn)一”的跡的跡象時(shí)，一定要像周總理這樣及時(shí)核實(shí)，將問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。象時(shí)，一定要像周總理這樣及時(shí)核實(shí)，將問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。3、萬(wàn)萬(wàn)一出現(xiàn)不好的結(jié)局，要有第二套方案和準(zhǔn)備措施，以及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救。一出現(xiàn)不好的結(jié)局，要有第二套方案和準(zhǔn)備措施，以及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救。 細(xì)節(jié)體現(xiàn)在細(xì)致中要想魔鬼在細(xì)節(jié)中無(wú)機(jī)可乘，就需要用細(xì)致作細(xì)節(jié)體現(xiàn)

28、在細(xì)致中要想魔鬼在細(xì)節(jié)中無(wú)機(jī)可乘，就需要用細(xì)致作為后盾。為后盾。 。做事不到位的中國(guó)人做事不到位的中國(guó)人 有一次，希望集團(tuán)總裁劉永行訪問(wèn)韓國(guó)，安排去一家有一次，希望集團(tuán)總裁劉永行訪問(wèn)韓國(guó)，安排去一家面粉企業(yè)參觀。然而就是這次普通的參觀，給他刺激很深，面粉企業(yè)參觀。然而就是這次普通的參觀，給他刺激很深，回國(guó)后好幾個(gè)晚上都難以入眠?；貒?guó)后好幾個(gè)晚上都難以入眠。 這家面粉廠屬于西杰集團(tuán)，每天處理小麥的能力是這家面粉廠屬于西杰集團(tuán)，每天處理小麥的能力是1500噸，有噸，有66名雇員。一個(gè)只有幾十名員工的小廠，其工名雇員。一個(gè)只有幾十名員工的小廠，其工作效率之高令劉永行驚嘆不已。在中國(guó)，相同規(guī)模的企業(yè)作

29、效率之高令劉永行驚嘆不已。在中國(guó)，相同規(guī)模的企業(yè)一般日生產(chǎn)能力只有幾百噸，但員工人數(shù)卻高達(dá)上百人。一般日生產(chǎn)能力只有幾百噸，但員工人數(shù)卻高達(dá)上百人。希望集團(tuán)的效率相對(duì)高于國(guó)內(nèi)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，希望集團(tuán)的效率相對(duì)高于國(guó)內(nèi)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，250噸日處理能噸日處理能力的工廠也有七八十名員工，日生產(chǎn)能力卻僅有韓國(guó)工廠力的工廠也有七八十名員工，日生產(chǎn)能力卻僅有韓國(guó)工廠的六分之一。的六分之一。 為了弄清楚其中的奧秘，劉永行與這家工廠的管理層為了弄清楚其中的奧秘，劉永行與這家工廠的管理層進(jìn)行了深入的交談，了解到他們也在中國(guó)投資辦過(guò)廠，地進(jìn)行了深入的交談，了解到他們也在中國(guó)投資辦過(guò)廠，地址在內(nèi)蒙古的烏蘭浩特。當(dāng)時(shí)的日處

30、理能力為址在內(nèi)蒙古的烏蘭浩特。當(dāng)時(shí)的日處理能力為250噸，員工噸，員工人數(shù)卻高達(dá)人數(shù)卻高達(dá)155人。同樣的投資人，設(shè)在中國(guó)的工廠與韓國(guó)人。同樣的投資人，設(shè)在中國(guó)的工廠與韓國(guó)本土生產(chǎn)效率居然相差本土生產(chǎn)效率居然相差10倍之遙，效益自然也不會(huì)太理想，倍之遙，效益自然也不會(huì)太理想，磨合了一段時(shí)間，覺(jué)得沒(méi)有改善的可能性，就將工廠關(guān)閉磨合了一段時(shí)間，覺(jué)得沒(méi)有改善的可能性，就將工廠關(guān)閉了。了。 兩家工廠的效率為什么有如此大差距呢？是設(shè)備的先兩家工廠的效率為什么有如此大差距呢？是設(shè)備的先進(jìn)程度不同？不是。相反，韓國(guó)本土工廠是進(jìn)程度不同？不是。相反，韓國(guó)本土工廠是20世紀(jì)世紀(jì)80年代年代投入生產(chǎn)的，而內(nèi)蒙古的

31、合資廠卻在投入生產(chǎn)的，而內(nèi)蒙古的合資廠卻在90年代建起來(lái)的，比年代建起來(lái)的，比原廠還先進(jìn)。是管理方法的問(wèn)題？也不是。工廠的主要管原廠還先進(jìn)。是管理方法的問(wèn)題？也不是。工廠的主要管理層基本上都是韓國(guó)人。恰好，劉永行遇到了那位曾在內(nèi)理層基本上都是韓國(guó)人。恰好，劉永行遇到了那位曾在內(nèi)蒙負(fù)責(zé)的那位韓國(guó)廠長(zhǎng)蒙負(fù)責(zé)的那位韓國(guó)廠長(zhǎng)。 懷著極大的好奇心，劉永行特意請(qǐng)教這位廠長(zhǎng)：懷著極大的好奇心，劉永行特意請(qǐng)教這位廠長(zhǎng)：“為什為什么同樣的設(shè)備，同樣的管理，設(shè)在中國(guó)的工廠卻需要雇傭么同樣的設(shè)備，同樣的管理，設(shè)在中國(guó)的工廠卻需要雇傭那么多人呢？那么多人呢？”那位廠長(zhǎng)回答很含蓄：那位廠長(zhǎng)回答很含蓄：也許是中國(guó)人做事也

32、許是中國(guó)人做事不到位吧。不到位吧。而正是這么一句輕描淡寫的話，卻讓劉永行回而正是這么一句輕描淡寫的話，卻讓劉永行回國(guó)后徹夜難免。他知道，當(dāng)著一群中國(guó)企業(yè)家的面，那位國(guó)后徹夜難免。他知道，當(dāng)著一群中國(guó)企業(yè)家的面，那位廠長(zhǎng)的話已經(jīng)是十分客氣了。在這句平淡的話背后，一定廠長(zhǎng)的話已經(jīng)是十分客氣了。在這句平淡的話背后，一定有許多難言之隱，一定有許許多多不為人知的管理問(wèn)題。有許多難言之隱，一定有許許多多不為人知的管理問(wèn)題。 仔細(xì)想一想，與韓國(guó)人相比，中國(guó)人做事的態(tài)度無(wú)疑仔細(xì)想一想，與韓國(guó)人相比，中國(guó)人做事的態(tài)度無(wú)疑相差很大的距離。韓國(guó)人做事總是手腳不停，無(wú)論是工人相差很大的距離。韓國(guó)人做事總是手腳不停，無(wú)

33、論是工人還是管理人員，手頭的工作做完了，就一定安排有別的事還是管理人員，手頭的工作做完了，就一定安排有別的事做；他們是一專多能，比如說(shuō)一個(gè)廠長(zhǎng)，如果他覺(jué)得自己做；他們是一專多能，比如說(shuō)一個(gè)廠長(zhǎng)，如果他覺(jué)得自己的崗位比較空閑，就會(huì)做其他一些事情，以節(jié)省人力。而的崗位比較空閑，就會(huì)做其他一些事情，以節(jié)省人力。而在中國(guó)大部分企業(yè)中，還存在把自己的事情做得差不多就在中國(guó)大部分企業(yè)中，還存在把自己的事情做得差不多就夠了的想法，所以我們的效率就低了夠了的想法，所以我們的效率就低了。 這些我們都日常工作的現(xiàn)象中都能看得出，但劉永行這些我們都日常工作的現(xiàn)象中都能看得出，但劉永行思考的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于此，總覺(jué)得其中存

34、在著一些問(wèn)題，譬如思考的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于此，總覺(jué)得其中存在著一些問(wèn)題，譬如說(shuō)按照韓國(guó)人每個(gè)人干了中國(guó)說(shuō)按照韓國(guó)人每個(gè)人干了中國(guó)1.2個(gè)人的事，彼此之間也不個(gè)人的事，彼此之間也不會(huì)有會(huì)有10倍以上的人力效率差距。倍以上的人力效率差距。 琢磨了好幾個(gè)晚上，這位善于思考的總裁終于找到了琢磨了好幾個(gè)晚上，這位善于思考的總裁終于找到了答案：人力效率上的差距，絕不是簡(jiǎn)單的加的關(guān)系，不是答案：人力效率上的差距，絕不是簡(jiǎn)單的加的關(guān)系，不是一個(gè)韓國(guó)人做了一個(gè)韓國(guó)人做了1.2個(gè)中國(guó)人的事情，個(gè)中國(guó)人的事情，10個(gè)韓國(guó)人相當(dāng)于個(gè)韓國(guó)人相當(dāng)于12個(gè)中國(guó)人的問(wèn)題。效率是乘積關(guān)系，一個(gè)韓國(guó)人的效率是個(gè)中國(guó)人的問(wèn)題。效率是乘積關(guān)

35、系，一個(gè)韓國(guó)人的效率是1.2個(gè)中國(guó)人效率，那么個(gè)中國(guó)人效率，那么10個(gè)人的效率就是個(gè)人的效率就是1.2的的10次方倍。次方倍。只有這樣理解，才能解釋為什么在韓國(guó)的工廠里，更數(shù)的只有這樣理解，才能解釋為什么在韓國(guó)的工廠里，更數(shù)的人能創(chuàng)造更多的人的效益。人能創(chuàng)造更多的人的效益。效率是乘積關(guān)系效率是乘積關(guān)系 按照這樣的計(jì)算模式，我們能得出一個(gè)非常驚人的結(jié)論：中國(guó)的按照這樣的計(jì)算模式，我們能得出一個(gè)非常驚人的結(jié)論：中國(guó)的人力資源成本其實(shí)是非常高的。我們的人力資人力資源成本其實(shí)是非常高的。我們的人力資源源的成本低（員工的基的成本低（員工的基本薪水低），但我們工作效率更低。每個(gè)人低那么一點(diǎn)點(diǎn)，集中體現(xiàn)本薪水低），但我們工作效