營銷業(yè)績評估及人員選拔培訓(xùn)管理方法

1、營銷業(yè)績評估及人員選拔培訓(xùn)管理方法This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.內(nèi)容內(nèi)容頁碼頁碼A.A. PA

2、SSPASS與人員選拔機制和培訓(xùn)管理的設(shè)計背景與人員選拔機制和培訓(xùn)管理的設(shè)計背景 3 3B.B. 業(yè)績考核機制業(yè)績考核機制PASS PASS 11 11C.C. 人員選拔機制方法和流程人員選拔機制方法和流程 4141D.D. 人員培訓(xùn)管理的方法與流程人員培訓(xùn)管理的方法與流程 5656F.F. 附件附件 惠而浦人力資源戰(zhàn)略案例惠而浦人力資源戰(zhàn)略案例8181人力資源管理的發(fā)展趨勢使人力資源管理的發(fā)展趨勢使未來的市場競爭將成為人力資源的競爭未來的市場競爭將成為人力資源的競爭 自然資源消費的生產(chǎn) 流程簡單 低附加值生產(chǎn) 資本投入 大規(guī)模生產(chǎn) 勞動密集型/資本密集型生產(chǎn) 資本附加值 技術(shù)領(lǐng)先 專利保護

3、研究開發(fā)費用投入 技術(shù)更新 技術(shù)密集型生產(chǎn) 技術(shù)附加值 持續(xù)創(chuàng)新 有創(chuàng)造力的想法 具有客戶針對性的服務(wù) 個性化的產(chǎn)品 知識管理 智力附加值 學(xué)習(xí)型組織 團隊合作$人力資源的競爭人力資源的競爭技術(shù)資源和競爭技術(shù)資源和競爭資本資源和競爭資本資源和競爭自然資源的競爭自然資源的競爭公司戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)公司戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn),人力資源管理至關(guān)重要人力資源管理至關(guān)重要 公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略人力資源指導(dǎo)方向人力資源戰(zhàn)略及目標人力資源組織人力資源管理活動和工具結(jié)果結(jié)果提升公司價值改善經(jīng)營業(yè)績增加員工價值發(fā)展預(yù)期公司的文化目前目前需要制定權(quán)變式的人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)內(nèi)外部的高速變化需要制定權(quán)變式的人力資源戰(zhàn)

4、略以適應(yīng)內(nèi)外部的高速變化企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略公關(guān)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施實施分析組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)模式戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制12345組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整使人力資源管理面臨如何建設(shè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整使人力資源管理面臨如何建設(shè)“高效的組織高效的組織”的壓力的壓力 個體能力個體能力企業(yè)文化企業(yè)文化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程共同的價值觀行為領(lǐng)導(dǎo)能力員工發(fā)展與教育品牌管理產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理物流管理客戶服務(wù)高效的組織結(jié)構(gòu)高效的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造增值的業(yè)務(wù)機會創(chuàng)造增值的業(yè)務(wù)機會企業(yè)業(yè)績企業(yè)業(yè)績公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人

5、才需求計劃人才需求計劃招聘管理招聘管理人員計劃的數(shù)量、質(zhì)量人員計劃的數(shù)量、質(zhì)量要求要求人才市人才市場場篩選流篩選流程程決策決策業(yè)績評估和薪酬體系業(yè)績評估和薪酬體系選拔機選拔機制制評價評價系統(tǒng)系統(tǒng)薪酬薪酬系統(tǒng)系統(tǒng)勞動力市場/教育制度企業(yè)文化(價值觀)公司形態(tài)/稅收政策影響影響人員素質(zhì)提高計劃人員素質(zhì)提高計劃評價評價管理提管理提高高培訓(xùn)計培訓(xùn)計劃劃管理潛力評價管理潛力評價PESPES與業(yè)績考核系統(tǒng)與業(yè)績考核系統(tǒng)PASSPASS是人員選拔機制的依據(jù)是人員選拔機制的依據(jù), , 而人才培訓(xùn)管理貫穿而人才培訓(xùn)管理貫穿兩套體系兩套體系2P矩陣矩陣培訓(xùn)管理矩陣培訓(xùn)管理矩陣IIIIIIIV選拔提升選拔提升調(diào)整工

6、作崗位調(diào)整工作崗位(培訓(xùn)培訓(xùn))培訓(xùn)培訓(xùn)淘汰淘汰高高低低PASS業(yè)績評價結(jié)果業(yè)績評價結(jié)果低低高高PES管理潛管理潛力力/綜合業(yè)績綜合業(yè)績評估結(jié)果評估結(jié)果IIIIIIIV上崗培訓(xùn)上崗培訓(xùn)管理潛力培訓(xùn)管理潛力培訓(xùn)管理潛力培訓(xùn)管理潛力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)潛力培訓(xùn)潛力培訓(xùn)PASSPES人人才才庫庫內(nèi)容總結(jié)內(nèi)容總結(jié)評估系統(tǒng)的設(shè)計原理營銷系統(tǒng)關(guān)鍵職務(wù)的PASS建議方案和人員要求 PASS設(shè)計的工作方法、流程PASS的實施可能面臨的困難和羅蘭貝格公司的建議業(yè)績考核指標的設(shè)計應(yīng)遵守基本的設(shè)計原則業(yè)績考核指標的設(shè)計應(yīng)遵守基本的設(shè)計原則設(shè)計理念的常見錯誤傳設(shè)計理念的常見錯誤傳不同層次目標沖突原則不同層次目標

7、沖突原則, 同一部門不同層次職位的考核目標應(yīng)部分沖突,使不同人員向不同的考核方向努力,由此而產(chǎn)生的合力正好與公司方向相一致20/80原則原則. 理想的業(yè)績考核指標體系能基本準確地評價80%以上的個體業(yè)績; 好的業(yè)績考核指標仍不能保證人才評價100%公正，只有多方位的其它各類考核才能保證80%以上的人才不被埋沒定量、直觀、方便的原則定量、直觀、方便的原則: 業(yè)績考核目標是對其職責(zé)范圍內(nèi)主要的，自觀的業(yè)績的評價作為薪酬的分配依據(jù)，一般分為月度考核指標PASS和季度或年度獎金考核兩部分(定性，必須多方面的調(diào)查，較困難的特點)公正、中立的第三方部門加入原則公正、中立的第三方部門加入原則, 有助于客觀反

8、應(yīng)真實情況 , 尤其對于不能量化的定性指標業(yè)績考核指標設(shè)計的原則業(yè)績考核指標設(shè)計的原則同一部門或系統(tǒng)的考核指標方向一致可以找到一套完善而且100%準確的評價指標好的考核指標絕對不會讓任何人才埋沒業(yè)績指標的設(shè)計目標與潛力考評指標的目標相混淆考核評分辦法必須是100%精確的反應(yīng)實際只采用可量化的數(shù)據(jù)指標PASSPASS以以營銷組織為設(shè)計樣本營銷組織為設(shè)計樣本 工程機政策建議 工程機政策執(zhí)行 工程機銷售管理 核心客戶政策建議 核心客戶跟蹤 核心客戶服務(wù) 客戶維護及聯(lián)系 區(qū)域調(diào)度 信用額度審核 沖貨管理 區(qū)域貨源調(diào)配 銷售政策調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)組織調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)人員調(diào)整建議促銷管理

9、促銷管理推廣預(yù)算制定促銷方案和計劃制定 全國性促銷活動市場基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品推廣產(chǎn)品推廣新產(chǎn)品推廣賣點包裝和管理促銷員培訓(xùn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)產(chǎn)銷街接需求計劃編制產(chǎn)品計劃編制產(chǎn)研協(xié)調(diào)產(chǎn)研協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)要求 產(chǎn)品生產(chǎn)的成本要求產(chǎn)品分析產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算管理信息研究信息研究 競爭對手信息 市場信息 產(chǎn)品信息 內(nèi)部信息信息管理信息管理 匯總 整理分析 傳遞計劃管理年度和月度計劃分解要貨和配貨計劃 業(yè)績分析和銷售數(shù)據(jù)處理訂單管理訂單管理客戶檔案建立和管理 返利結(jié)算管理 全同文本管理貨源分配工員薪酬管理定額費用分配工資核算其它費用管理費用核算人事檔案管理人員培訓(xùn)人員招聘行政事務(wù)人員發(fā)展計劃產(chǎn)品知識培訓(xùn)服務(wù)公天服務(wù)政策制定

10、網(wǎng)點管理售后業(yè)務(wù)管理投訴處理技術(shù)支持質(zhì)量信息收集維務(wù)件管理安裝維修費用結(jié)算組織制定總體營銷策略和方案組織制定并分配總體營銷預(yù)算組織制定并批準銷售政策和總體價格體系組織制定和決策總體薪酬方案組織制定和決策渠道發(fā)展計劃營銷部部長營銷部部長銷售處銷售處市場處市場處銷售行政處銷售行政處售后服務(wù)處售后服務(wù)處工程機經(jīng)理工程機經(jīng)理核心客戶經(jīng)核心客戶經(jīng)理理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理產(chǎn)品推廣產(chǎn)品推廣產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理信息研究信息研究銷售計劃銷售計劃費用管理費用管理人事行政人事行政營銷管理部部長考核說明營銷管理部部長考核說明考核要素考核要素權(quán)重權(quán)重權(quán)重說明權(quán)重說明市場份額目標實現(xiàn)率=實施份額/目標份額利潤計劃完成率=實現(xiàn)利潤

11、/計劃利潤營銷預(yù)算控制率=執(zhí)行預(yù)算/計劃預(yù)算合計：合計：50%25%25%100%指標說明指標說明該數(shù)據(jù)來源可采取,兩種來源的平均值或由外部專業(yè)公司為專門制定一套測試系統(tǒng), 每月提供. 也可以采取變通的方法直接采用出庫數(shù)量進行考核由于權(quán)重主要代表該崗位職責(zé)的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負責(zé)人建議法決定權(quán)重是否采用該指標必須考慮公司目前最需要考核的方向, 以上列出的是應(yīng)該1考核的主要指標,在細化方案時,可以根據(jù)公司目標和執(zhí)行難易程度進行調(diào)整銷售處處長評定表銷售處處長評定表評估指標評估指標/要素要素指標指標評估標準評估標準/分值分值實現(xiàn)實現(xiàn)計劃計劃/目標目標權(quán)重權(quán)重分值分值銷售計劃完

12、成率=實現(xiàn)銷量/計劃銷量銷售成本控制率=實現(xiàn)成本/計劃成本毛利貢獻水平=實現(xiàn)毛利/月計劃毛利合計：合計：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%銷售行政處處長銷售行政處處長考核表考核表考核要素考核要素考核標準考核標準/分值分值權(quán)重權(quán)重分值分值銷售計劃完成率銷售費用控制度=實際發(fā)生/計劃額度工作流程滿意度=月投訴次數(shù)備注備注1234560%70%80%90%100%-20345105%100% 95% 90%-3-2025 5 3 3 20由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認 10

13、5%20%20%30%30%100%合計合計 n I=1 -12345貨源分配準確無誤事后考核= (前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)1+30%1+30% 1+20%1+10%0-銷售行政處處長銷售行政處處長考核表考核表考核要素考核要素指標說明指標說明權(quán)重權(quán)重分值分值銷售計劃完成率銷售費用控制度=實際發(fā)生/計劃額度工作流程滿意度=月投訴次數(shù)20%20%30%30%100%合計合計 n I=1貨源分配準確無誤事后考核= (前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)由于權(quán)重主要代表該崗位職責(zé)的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負責(zé)人建議法決定權(quán)重由于歷史遺留問題,建議對新品進行考核,或者對

14、于主推產(chǎn)品進行考核該考核指標可以采取由管理評估中心接受投訴的次數(shù), 或者采用每月有各相關(guān)部門負責(zé)人問卷調(diào)查大分的方式進行考評按照不同產(chǎn)品可以細化為出庫量,開票量,回款額等不同方式市場處處長考核表市場處處長考核表考核要素考核要素指標指標評估標準評估標準/分值分值實現(xiàn)實現(xiàn)計劃計劃/目標目標權(quán)重權(quán)重分值分值銷售計劃完成率利潤計劃實現(xiàn)率營銷預(yù)算控制率合計：合計：60%70%80%90%100%12345110% 110% 120%1 30%0245 70%70%80%90%100%02345推廣活動的銷售提升度=促銷期銷量/促銷前銷量12345-2034560%70%80%90%100%105%100

15、%95%90%110%新產(chǎn)品推廣計劃實現(xiàn)率=實際銷量/目標銷量20%20%10%15%20%100%12345新品計劃完成率= 完成上市的新品數(shù)量 計劃完成的新品數(shù)量頻率頻率每季度每月每月每月每月每月15%100%120%120%工程機經(jīng)理工程機經(jīng)理考核表考核表考核要素考核要素合合 計計權(quán)重權(quán)重分值分值備注備注100%評估標準評估標準/分值分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程機銷售同期增長率工程機銷售規(guī)范化：投訴次數(shù) 8次 5次 3次0 10次工程機毛利貢獻水平=實現(xiàn)數(shù)/計劃1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確

16、認/或由其直接主觀人員確認核心客戶經(jīng)理核心客戶經(jīng)理評定表評定表評估指標評估指標/要素要素核心客戶銷售計劃完成率核心客戶的毛利貢獻水平=實現(xiàn)毛利/計劃毛利核心客戶市場管理規(guī)范化：投訴次數(shù)合合 計計權(quán)重權(quán)重分值分值備注備注100%評估標準評估標準/分值分值1234560%70%80%90%100%1234570%80% 90%100%-3-2035 5次 3次 3次 2次060%60%20%20%由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認/或由其直接主觀人員確認分公司經(jīng)理考核分公司經(jīng)理考核指標說明指標說明評估指標評估指標/要素要素銷售計劃完成率銷售費用控制度毛利貢獻水平=毛利貢獻排名合合 計計權(quán)重權(quán)重權(quán)重

17、說明權(quán)重說明100%指標說明指標說明60%10%10%價格政策控制度貨源分配準確無誤事后考核= (前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)10%10%按照不同產(chǎn)品可以細化為出庫量,開票量,回款額等不同方式可以考慮用毛利貢獻排名或?qū)嶋H貢獻與計劃貢獻的比率進行考核用客戶投訴次數(shù)進行控制由于歷史遺留問題,建議對新品進行考核,或者對于主推產(chǎn)品進行考核用客戶投訴次數(shù)進行控制由于權(quán)重主要代表該崗位職責(zé)的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負責(zé)人建議法決定權(quán)重是否采用該指標必須考慮公司目前最需要考核的方向, 以上列出的是應(yīng)該1考核的主要指標,在細化方案時,可以根據(jù)公司目標和執(zhí)行難易程度進行調(diào)整售后服務(wù)處

18、處長售后服務(wù)處處長評定表評定表評估指標評估指標/要素要素銷售計劃完成率不滿意用戶的滿意度調(diào)查：服務(wù)質(zhì)量分公司滿意度：投訴次數(shù)合合 計計售后服務(wù)費用控制度售后配件消耗水平控制度評估標準評估標準/分值分值1234560%70%80%90%100%-20135 50 60 70 85 50-2-1035-10345 105% 100% 95% 90% 105%-10345 105% 100% 95% 90% 105% 5次 5次 3次 0 8次權(quán)重權(quán)重分值分值備注備注100%部門內(nèi)人力資源中心負責(zé)組織抽查由管理評估中心確認算法=實際發(fā)生/計劃算法：實際發(fā)生/計劃消耗20%30%10%20%20%區(qū)域

19、客戶經(jīng)理區(qū)域客戶經(jīng)理評定表評定表評估指標評估指標/要素要素片區(qū)銷售計劃完成率銷售政策執(zhí)行成功率：投訴合合 計計權(quán)重權(quán)重分值分值備注備注100%評估標準評估標準/分值分值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理評估中心確認 5次 35次 3次 0 10次毛利貢獻水平=實現(xiàn)毛利/計劃毛利1234560%70%80%90%100%60%20%10%銷售費用控制度-2-0345110%105% 100% 95% 90%10%分公司管理崗位考核分公司管理崗位考核表表, , 包括市場推廣經(jīng)理包括市場推廣經(jīng)理, , 銷售行政經(jīng)理銷售行政經(jīng)理, , 零售主管零售主管考核考核/要素要素分公

20、司銷售計劃完成率分公司費用控制度實際發(fā)生/計劃崗位滿意度：客戶、經(jīng)銷商投訴次數(shù)合合 計計權(quán)重權(quán)重分值分值備注備注100%評估標準評估標準/分值分值1234560%70%80%90%100%-20345 105% 100% 95% 90% 110%-2-1035 1次 3次 2次 0 5次由分公司經(jīng)理確認60%20%20%財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理常常評價要素評價要素權(quán)重權(quán)重分值分值資金安全控制力資金安全控制力工作效率工作效率準確性準確性總總 計：計：備注備注評分說明評分說明1234505非拒付性的問題帳款 10000非拒付性的問題帳款 = 0超時次數(shù) 30次超時次數(shù)1530次投訴超時1015次超時次數(shù)3

21、10次超時次數(shù) 3次投訴次數(shù) 15次投訴次數(shù)1015次投訴次數(shù)310次投訴次數(shù) 3次投訴次數(shù)= 0問題帳款解釋：應(yīng)收款時間30天非拒付性解釋：問題帳款的產(chǎn)生不是客戶拒付而是假匯票、假鈔或由于其余欺詐行為造成的資料來源:由公司財務(wù)部提供人力資源中心ERP內(nèi)部員工向管理評估中心投訴準確性問題，包括發(fā)票開錯、打款出錯、報告出錯，由管理評估中心統(tǒng)計確認并評分100%40%30%30%非拒付性的問題帳款 0100003信息經(jīng)理信息經(jīng)理評價要素評價要素權(quán)重權(quán)重分值分值1、及時性、及時性2、準確性、準確性3、報告質(zhì)量、報告質(zhì)量總總 計：計：備注備注按照公司規(guī)定的報告遞交時間及考核標準按照評分說明進行評估10

22、0%評分說明評分說明12345數(shù)據(jù)出錯次數(shù) 5次數(shù)據(jù)出錯次數(shù) 5次數(shù)據(jù)出錯次數(shù) 3次數(shù)據(jù)出錯次數(shù) = 1次所有數(shù)據(jù)均完全準確一份報告拖延超過48小時，或兩份以上報告拖延全部報告提前一天以上交付全部報告按時交付當(dāng)月交付給考核人的報告中有一份拖延，但沒超過24小時當(dāng)月交付給考核人的報告有一份拖延，并超過24小時基本不能提供決策所需支持完全能提供決策支持且有1個以上創(chuàng)造性的分析方法和指標完全能提供決策支持，或基本提供決策支持但有1個創(chuàng)造性的分析方法和指標基本提供決策支持部分能提供決策支持按照評分說明進行評估35%20%45%物流經(jīng)理考核物流經(jīng)理考核( (一一), ), 目前由于運輸問題和物流經(jīng)理的職

23、責(zé)定義下，發(fā)貨速度物流經(jīng)理目前由于運輸問題和物流經(jīng)理的職責(zé)定義下，發(fā)貨速度物流經(jīng)理無法控制所以延誤損失需要特殊定義無法控制所以延誤損失需要特殊定義評價要素評價要素權(quán)重權(quán)重分值分值貨物安全性控制貨物安全性控制費用控制費用控制總總 計：計：備注備注評分說明評分說明12345-15出現(xiàn)放貨完全沒有放貨倉儲實際成本超過預(yù)算 30%倉儲實際成本超過預(yù)算 30%倉儲實際成本 = 預(yù)算成本倉儲實際成本比預(yù)算降低 30%倉儲實際成本比預(yù)算降低 30%ERP系統(tǒng)監(jiān)控數(shù)據(jù)財務(wù)部提供人力資源中心考核100%庫存管理能力庫存管理能力=(庫存帳實準確度、帳目庫存帳實準確度、帳目完整性完整性)05帳實不符帳實100%相符

24、抽查評估30%20%25%延誤損失延誤損失= (該地區(qū)延誤天數(shù)累計該地區(qū)延誤天數(shù)累計該地區(qū)前該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷售額天該產(chǎn)品總銷售額)i=1nX30天天12345 20萬元05萬元5萬10萬元10萬20萬元人事行政部負責(zé)根據(jù)規(guī)定考核25%物流經(jīng)理考核物流經(jīng)理考核( (一一), ), 延誤損失的特殊定義延誤損失的特殊定義區(qū)域平均運輸時間區(qū)域平均運輸時間責(zé)任定義明確責(zé)任定義明確條件條件定義區(qū)域平均運輸時間工作方法: 數(shù)據(jù)計算+經(jīng)驗估計法計算公式計算公式 根據(jù)快贏方案中給出的要貨計劃確認結(jié)果作為考核 規(guī)定設(shè)計特殊三聯(lián)單作為倉儲和運輸,提貨三方交接使用 的單據(jù),上面注明年月日時間作為考核的依據(jù) 物

25、流部門給運輸部門準確發(fā)出提貨通知的時間= 貨物到達分庫時間-區(qū)域平均運輸時間 延誤時間= 物流部門給運輸部門實際發(fā)出提貨通知的時間- 物流部門給運輸部門準確發(fā)出提貨通知的時間 延誤損失延誤損失= (該地區(qū)延誤天數(shù)累計該地區(qū)延誤天數(shù)累計該地區(qū)前該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷售額天該產(chǎn)品總銷售額i=1nX30天天)人事行政經(jīng)理人事行政經(jīng)理( (一一), ), 具有完全的人力資源管理功能下的考核具有完全的人力資源管理功能下的考核評價要素評價要素權(quán)重權(quán)重分值分值培訓(xùn)滿意度培訓(xùn)滿意度工作效率工作效率員工對人力資源工作滿員工對人力資源工作滿意度變化率意度變化率總總 計：計：備注備注每月所有培訓(xùn)后所有評分的平均分

26、(100分制)到管理評估中心投訴，報告超過規(guī)定時間條件1：各種流程時間規(guī)定 明確條件2：成立中立的管理評 估中心每6個月作一次抽查，抽查樣本 30%，由管理評估中心進行100%評分說明評分說明12345投訴次數(shù) 10次投訴次數(shù)510次投訴次數(shù)35次投訴次數(shù)03次投訴次數(shù)= 0平均分50分平均分 85分平均分7085分平均分6070分平均分5060分 50分5060分6075分7590分 90分初次評分說明初次評分說明-5-2345第二次及以后評分說明第二次及以后評分說明分數(shù)下降10%以上分數(shù)下降0%10%分數(shù)上升05%分數(shù)上升510%分數(shù)上升 10%30%35%40%人事行政經(jīng)理人事行政經(jīng)理(

27、 (二二), ), 只具有部分人力資源管理功能只具有部分人力資源管理功能, , 如只負責(zé)總部人力資源部培訓(xùn)計如只負責(zé)總部人力資源部培訓(xùn)計劃劃, , 招聘計劃等的實施，其考核如下招聘計劃等的實施，其考核如下評價要素評價要素權(quán)重權(quán)重分值分值總總 計：計：備注備注100%評分說明評分說明12345培訓(xùn)計劃完成率培訓(xùn)計劃完成率招聘計劃完成率招聘計劃完成率 95%100%98100%9598%95100% 95%100%98100%9598%95100%工作效率工作效率 10次0 3次35次510次12345投訴次數(shù)25%25%50%關(guān)于營銷系統(tǒng)職能處室關(guān)于營銷系統(tǒng)職能處室( (銷售處銷售處, , 銷售

28、行政處銷售行政處, , 市場處市場處, , 售后服務(wù)處售后服務(wù)處) )的任職資格及的任職資格及基本要求基本要求任職任職資格資格考核考核方法方法基本要求基本要求在工作5年以上營銷部門工作三年以上，業(yè)績突出本科以上學(xué)歷，相應(yīng)專業(yè)知識團隊精神強無不良帳務(wù)、財務(wù)問題記錄每月考核由營銷管理部部長會同財務(wù)、銷售行政進行考核管理評估中心審定說明說明認同企業(yè)文化，對忠誠度高了解不同類型的客戶，面對面推銷能力、談判能力強注重內(nèi)部管理有學(xué)習(xí)意識和創(chuàng)新精神考核結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)考核得分低于2分以下者，將得到黃牌激勵財務(wù)經(jīng)理任職要求財務(wù)經(jīng)理任職要求評價方法評價方法教育：大學(xué)本科以上學(xué)歷，財務(wù)專業(yè)專業(yè)經(jīng)驗：5年以上

29、財務(wù)工作經(jīng)驗個人能力 較強的責(zé)任心和忠誠度較強的管理能力和協(xié)調(diào)能力熟練的計算機運用能力，較強的分析能力較強的時間管理能力一定的交流能力人員基本要求人員基本要求頻率：每月評價評價人：人力資源中心+管理評估中心方式財務(wù)報表,和投訴統(tǒng)計與薪酬的關(guān)系建議：固定工資 + 浮動工資浮動工資與評價指標相關(guān)人事行政經(jīng)理任職要求人事行政經(jīng)理任職要求評價方法評價方法教育： 大學(xué)以上學(xué)歷，有經(jīng)濟法或管理、心理學(xué)方面的學(xué)習(xí)背景專業(yè)經(jīng)驗：3年以上的工作經(jīng)驗相應(yīng)的人力管理工作經(jīng)驗個人能力較強的責(zé)任心較強的交流能力和忠誠度良好的管理能力和處理問題的能力人員基本要求人員基本要求頻率：每月評價評價人： 人力資源中心+管理評估中

30、心方式統(tǒng)計+投訴與薪酬的關(guān)系建議：固定工資 + 浮動工資 浮動工資與評價指標相關(guān)信息經(jīng)理任職要求信息經(jīng)理任職要求評價方法評價方法教育： 大學(xué)以上學(xué)歷，有統(tǒng)計的理工科類教育背景專業(yè)經(jīng)驗： 2年以上的工作經(jīng)驗相應(yīng)的營銷系統(tǒng)內(nèi)部工作經(jīng)驗，有一定的財務(wù)經(jīng)驗或認識個人能力較強的責(zé)任心和信息敏感度熟練的計算機運用能力，尤其是數(shù)據(jù)庫處理能力 一定的管理能力較強的分析、預(yù)測能力和邏輯思維能力和創(chuàng)造力較強的時間管理能力了解目前市場狀況善于采用和學(xué)習(xí)別人的意見人員基本要求人員基本要求頻率： 每月評價評價人：所有信息報告使用者或其相關(guān)負責(zé)人由人力資源中心負責(zé)組織方式問卷調(diào)查與薪酬的關(guān)系建議：固定工資 + 浮動工資浮

31、動工資與評價指標相關(guān)聯(lián)PASSPASS設(shè)計的流程和主要工作方法設(shè)計的流程和主要工作方法流程流程業(yè)績考核再設(shè)計的原因總結(jié)業(yè)績考核再設(shè)計的原因總結(jié)成立專門工作小組成立專門工作小組工作方法工作方法說明說明公司內(nèi)部不記名問卷調(diào)查第三方企業(yè)文化審計可以真實地反映公司是否需要調(diào)整其業(yè)績考核體系工作小組人員構(gòu)成條件：每個功能部門抽調(diào)一名人員，總數(shù)在10人以內(nèi)人員要求: 非該部門經(jīng)理，在該部門工作時間2年以上，熟悉部門運作，能相對公正反映實施運作缺陷給相對充分而有限定的時間充分討論討論工作的相對保密來自不同部門的人員將代表其出發(fā)點發(fā)表意見，使討論更充分經(jīng)過不同部門代表討論的方案被所有部門接受的可能性最高相互的

32、牽制使方案更公正樣本檢驗法：對于部分職位可采用挑取大家心目中好、中、差之組樣本人員，以其歷史業(yè)績用初稿方案測試其評估結(jié)果是否相對準確，樣本人員數(shù)量不必太多可以簡單、有效地評較方案的相對準確度適當(dāng)調(diào)整部分指標方案初稿充分討論方案初稿充分討論方案檢驗和調(diào)整方案檢驗和調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)小組通過領(lǐng)導(dǎo)小組通過執(zhí)行后反饋評估執(zhí)行后反饋評估交叉討論法抽樣訪談法樣本回歸分析法促進方案的完善企業(yè)隨時了解評估體系缺陷進行狀況進行狀況全部完成部分完成尚未完成PASSPASS在在實施可能面臨的困難與羅蘭實施可能面臨的困難與羅蘭貝格的建議貝格的建議可能的困難可能的困難在營銷系統(tǒng)之外成立“管理評估中心”規(guī)范公司內(nèi)部管理制度，尤其是

33、時間效率的規(guī)定明確公司各層次戰(zhàn)略，使人力資源管理目標明確, 并貫徹給每個員工,培養(yǎng)員工信心才能發(fā)揮PASS的實施效果薪酬機制必須達到“目標明確”、“與業(yè)績明確掛鉤”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配總額的公開化”五個基本原則羅蘭羅蘭貝格的建議貝格的建議部分指標需要相對公正、公平的評價方，否則將導(dǎo)致評估結(jié)果的不公正內(nèi)部管理制度系統(tǒng)在流程上的時間規(guī)定不完善人力資源管理不系統(tǒng)、不全面導(dǎo)致PASS執(zhí)行結(jié)果無法達到激勵人員的效果C.C.人員選拔機制人員選拔機制人員選拔機制的原則人員選拔機制的原則淘汰比率透明化，選拔機制逐步、部分透明化才能保證選拔機制逐步公正化淘汰比率透明化，選拔機制逐步、

34、部分透明化才能保證選拔機制逐步公正化科學(xué)有效公正的潛力評估系統(tǒng)科學(xué)有效公正的潛力評估系統(tǒng)PES是關(guān)鍵基礎(chǔ)是關(guān)鍵基礎(chǔ)系統(tǒng)、高質(zhì)量的培訓(xùn)系統(tǒng)才能保證人員選拔的連續(xù)性系統(tǒng)性系統(tǒng)、高質(zhì)量的培訓(xùn)系統(tǒng)才能保證人員選拔的連續(xù)性系統(tǒng)性明確明確的人力發(fā)展戰(zhàn)略才能確定人員選拔機制的人力發(fā)展戰(zhàn)略才能確定人員選拔機制建設(shè)適應(yīng)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化以促進人才選拔機制良性循環(huán)和人才庫儲備建設(shè)適應(yīng)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化以促進人才選拔機制良性循環(huán)和人才庫儲備潛力評估潛力評估PES(PPES(Potential Evaluation System)otential Evaluation System)是由是由不同管理評

35、估中心對員工綜合素質(zhì)不同管理評估中心對員工綜合素質(zhì)的測試方案的測試方案思維能力思維能力領(lǐng)導(dǎo)才能領(lǐng)導(dǎo)才能對公司文化對公司文化的貢獻的貢獻企業(yè)家精神和行動企業(yè)家精神和行動個人個人資歷資歷工作工作業(yè)績業(yè)績要素：要素：主動性戰(zhàn)略性思考能力承擔(dān)責(zé)任的意愿(包括個人風(fēng)險)決策能力(速度、流程、效果)經(jīng)濟思維模式(量、本、利的概念)低高要素重要性/與職位相關(guān)性職位級別/職位要求高不同職位的要素權(quán)重組合距陣不同職位的要素權(quán)重組合距陣PES與綜合業(yè)績考核，可更全面評估不同層次員工的潛在管理能力與綜合業(yè)績考核，可更全面評估不同層次員工的潛在管理能力PES評估評估綜合管理業(yè)績考核綜合管理業(yè)績考核管理評估中心內(nèi)部考核

36、系統(tǒng)最高管理層高級管理層中層管理低層管理一般員工 PES評估評估間接的潛力診斷間接的潛力診斷管理評估中心內(nèi)部考核系統(tǒng)PESPES每年由管理評估中心或人力資源部組織每年由管理評估中心或人力資源部組織, , 在全體員工范圍內(nèi)統(tǒng)一進行在全體員工范圍內(nèi)統(tǒng)一進行評分規(guī)則說明評分規(guī)則說明每年考評一次考評范圍為所有員工管理評估中心負責(zé)組織, 評估和保密考評全公司統(tǒng)一時間進行所有評分必須給出數(shù)量或事例作為證明并注明時間、事情細節(jié)和相關(guān)人員所有人員自行按要求填寫，之后與其主管人員面談，討論評分的公正性，如雙方同意則共同簽字，如有一方不同意，可由更上一層主管珍員參與評定，如有必須可以更上一層主管人員負責(zé)或人力資源

37、中心和管理評估中心直至雙方認可簽字實施說明實施說明分數(shù)分數(shù)要求說明要求說明1234550%表現(xiàn)以上不能達到職責(zé)要求部分表現(xiàn)不能達到職責(zé)要求基本達到職責(zé)要求的表現(xiàn)100%達到，并且偶而有1次超越其期望值的表現(xiàn)每次均超越期望值的表現(xiàn)綜合業(yè)績評價綜合業(yè)績評價-營銷系統(tǒng)中所有管理人員的專用全面評價工具，與年終獎金掛鉤營銷系統(tǒng)中所有管理人員的專用全面評價工具，與年終獎金掛鉤. . 也是人員選拔機制的輔助工具之一也是人員選拔機制的輔助工具之一A、銷售組織的建設(shè)與激勵銷售組織的建設(shè)與激勵(1) 管理區(qū)域內(nèi)的銷售組織建設(shè)(2) 所轄區(qū)域銷售隊伍的激勵是否層次化、差別化(3) 轄區(qū)內(nèi)是否有優(yōu)勝劣汰的競爭機制(4

38、) 轄區(qū)內(nèi)銷售員工的團隊精神(5) 內(nèi)部員工滿意度適應(yīng)職務(wù)：營銷各層次經(jīng)理權(quán)重：B、銷售網(wǎng)絡(luò)及市場秩序穩(wěn)定性銷售網(wǎng)絡(luò)及市場秩序穩(wěn)定性(1) 銷售網(wǎng)絡(luò)是否差別化管理(2) 鉆石、黃金客戶的穩(wěn)定性(3) 市場價格控制的穩(wěn)定性和可控性(4) 二次物流的控制性適應(yīng)職務(wù)：營銷各層次經(jīng)理權(quán)重：C、營銷計劃及銷售政策執(zhí)行與控制營銷計劃及銷售政策執(zhí)行與控制(1) 對營銷工具的整合后的營銷計劃是否與其它區(qū)域沖突(2) 對公司營銷計劃的配合度(3) 銷售政策的執(zhí)行力度和準確度(4) 風(fēng)險、成本、隊伍的控制能力適應(yīng)職務(wù)：營銷各層次經(jīng)理權(quán)重：D、品牌形象建設(shè)品牌形象建設(shè)(1) 區(qū)域范圍的品牌知名度和認知度(2) 客戶

39、對品牌的重視度(3) 員工對品牌的信任度(4) 賣場品牌展示的狀況適應(yīng)職務(wù)：營銷各層次經(jīng)理權(quán)重：E、營銷管理能力營銷管理能力(1) 所轄范圍內(nèi)部的部門協(xié)調(diào)一致性(2) 市場價格穩(wěn)定性(3) 營銷隊伍的穩(wěn)定和能力提升(4) 所轄隊伍的凝聚力和執(zhí)行力(5) 信用管理控制和銷售網(wǎng)絡(luò)管理的良性運作適應(yīng)職務(wù)：營銷各層次經(jīng)理權(quán)重：F、售后管理售后管理(1) 對銷售的支持力度(2) 用戶對售后的反應(yīng)(投訴)(3) 服務(wù)對業(yè)績的提升(4) 重復(fù)修理率(5) 違反公司規(guī)定的行為控制力度適應(yīng)職務(wù)：售后各層次經(jīng)理權(quán)重：G、促銷效果分析促銷效果分析(1) 促銷前后對銷售的提升是否有變動，促銷時間內(nèi)提升，還是平促銷期提

40、升而是有滯后提升(2) 促銷費用的使用效率控制適應(yīng)職務(wù)：營銷各層次經(jīng)理權(quán)重：方式：方式：問卷調(diào)查問卷調(diào)查頻率：每年/半年目的：綜合公正評價人員全面能力作為提升的輔助支持評估人：交叉評估，即上、下級均進行交叉評估被評估人： 所有營銷系統(tǒng)經(jīng)理以上人員填寫規(guī)則：以上表格屬于公司機密,由管理評估中心進行,統(tǒng)計分析,并負責(zé)向被調(diào)查員工保；被評估對象為營銷直接管理人員；評估方式以問卷調(diào)查為主,雙向調(diào)查,即由其上下級共同進行評估調(diào)查評估頻率為每年/半一次是非非2P2P矩陣可以作為矩陣可以作為“人才庫培養(yǎng)和淘汰人才庫培養(yǎng)和淘汰”的決策支持，作為的決策支持，作為“人才庫人才庫”建設(shè)的建設(shè)的模型模型2P矩陣矩陣I

41、類型人員業(yè)績低下無管理潛力或員工滿意度低，將放入淘汰的“漏斗”中II類型人員業(yè)績上但管理潛力或員工滿意度高，將考慮根據(jù)其個人發(fā)展目標，調(diào)整工作崗位，并輔以一定的培訓(xùn)輔助上崗III對于業(yè)績優(yōu)秀、管理潛力高的人應(yīng)選擇提拔，并根據(jù)個人發(fā)展目標，給予一定的獎勵性或管理能力提高型培訓(xùn)IV對于業(yè)績優(yōu)秀但管理潛力/員工滿意度低下的人員將輔以提高管理能力型的培訓(xùn)說明說明IIIIIIIV選拔提升選拔提升調(diào)整工作崗位調(diào)整工作崗位(培訓(xùn)培訓(xùn))培訓(xùn)培訓(xùn)淘汰淘汰高高低低PASS業(yè)績評價結(jié)果業(yè)績評價結(jié)果低低高高PES管理潛管理潛力力/綜合業(yè)績綜合業(yè)績評估結(jié)果評估結(jié)果人員選拔機制設(shè)計的流程人員選拔機制設(shè)計的流程流程流程說明

42、說明潛力評估潛力評估“管理評估中心”成立與專業(yè)的人力資源管理公司合作人才庫建設(shè)人才庫建設(shè)公司和人力資源戰(zhàn)略規(guī)定人才需求計劃人才儲備圖決定人才缺口外部環(huán)境與內(nèi)部現(xiàn)狀決定人才庫建設(shè)方式MBO內(nèi)部管理人員建議采用MBO的管理方式幫助個人發(fā)展計劃的實現(xiàn)人才庫全面性的良性發(fā)展培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)和教育是選拔機制 的基石再評估再評估評估人才是否進步和達到目標選拔選拔人才的選拔PASS+PESMBO體系體系在中層以上經(jīng)理逐步建立完善的在中層以上經(jīng)理逐步建立完善的MBO(Management-by-objective)目標管理體系目標管理體系,有助于盡快培養(yǎng)人有助于盡快培養(yǎng)人才才, 促進人才庫建設(shè)工程促進人才庫建設(shè)工

43、程1. 員工與其個人發(fā)展指導(dǎo)員對下一年度的目標進行互動式的討論,指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展- 書面形式- 雙方簽字2. 年中和年終對目標的完成結(jié)果進行討論和評估-年終人力資源部再進行評估3. 多方位的能力評估和業(yè)績評估- 部門內(nèi),部門間,下級等- 上級,總經(jīng)理等4. 根據(jù)MBO結(jié)果決策年度獎勵目標目標結(jié)果結(jié)果1 評估2 專業(yè)技術(shù)和能力的評估- 專業(yè)技術(shù)-個人能力- 管理能力定量的目標-銷售- 成本- .定性的目標- .個人發(fā)展目標人員選拔與業(yè)績考核人員選拔與業(yè)績考核, , 培訓(xùn)機制相互作用培訓(xùn)機制相互作用, , 人力資源素質(zhì)不斷提高的關(guān)鍵人力資源素質(zhì)不斷提高的關(guān)鍵無領(lǐng)導(dǎo)功能無領(lǐng)導(dǎo)功能有領(lǐng)導(dǎo)功能有領(lǐng)導(dǎo)功

44、能1職位職位無考評無考評有考評有考評2經(jīng)理經(jīng)理達到職位要求達到職位要求沒達到職位要求沒達到職位要求3培訓(xùn)需要培訓(xùn)需要15 培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃2345職責(zé)描述職責(zé)描述差距差距實際能力實際能力要求能力要求能力個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃考評考評4為盡快適應(yīng)為盡快適應(yīng)人才庫的需求人才庫的需求, , 建議在股份公司層面設(shè)立相對獨立而公正的管理建議在股份公司層面設(shè)立相對獨立而公正的管理評估中心評估中心, , 并考慮與第三方合作以保證其工作效率和公正性并考慮與第三方合作以保證其工作效率和公正性 組織設(shè)立組織設(shè)立根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略設(shè)定科學(xué)的評估模式獨立而公正地進行全公司人員的統(tǒng)計、評估、執(zhí)行和分析系統(tǒng)支持公司人

45、力庫的構(gòu)建保證人才庫建設(shè)的速度、質(zhì)量、持續(xù)性確保人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)促進人力資源內(nèi)部交流的透明度工作使命工作使命股份公司股份公司營銷管理部人力資源部管理評估中心內(nèi)容總結(jié)內(nèi)容總結(jié)人員培訓(xùn)管理的基本原則培訓(xùn)種類培訓(xùn)管理流程營銷系統(tǒng)培訓(xùn)方案建議培訓(xùn)管理與公司戰(zhàn)略管理相結(jié)合，可以保證公司人力資源得到長期發(fā)展培訓(xùn)管理與公司戰(zhàn)略管理相結(jié)合，可以保證公司人力資源得到長期發(fā)展公司戰(zhàn)略計劃個人發(fā)展目標目前特別的工作需要人力資源發(fā)展戰(zhàn)略培訓(xùn)問題培訓(xùn)問題人員培訓(xùn)管理的基本原則人員培訓(xùn)管理的基本原則全公司系統(tǒng)的人員培訓(xùn)方案適應(yīng)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展明確的、總額公開的培訓(xùn)基金培訓(xùn)管理的目的明確：高效的組織，人才庫的形成，公司

46、文化培養(yǎng)職務(wù)要求與個人發(fā)展目標相結(jié)合設(shè)計個人培訓(xùn)方案培訓(xùn)效果的公正公開跟蹤考評培訓(xùn)小組與管理評估中心的成立是培訓(xùn)管理的基石對于不同層次的員工根據(jù)職位和個人發(fā)展計劃設(shè)計不同的團隊培訓(xùn)計劃和個人培訓(xùn)對于不同層次的員工根據(jù)職位和個人發(fā)展計劃設(shè)計不同的團隊培訓(xùn)計劃和個人培訓(xùn)計劃計劃培訓(xùn)的類型培訓(xùn)的類型企業(yè)文化培訓(xùn)崗位培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)技技術(shù)術(shù)型型潛潛能能型型內(nèi)容說明內(nèi)容說明各種規(guī)章制度和引入的新型管理模式的學(xué)習(xí)不同職位上崗的基本技能培訓(xùn)電腦技能財務(wù)分析技能生產(chǎn)管理技術(shù)與專業(yè)培訓(xùn)銷售技巧培訓(xùn)師選擇培訓(xùn)師選擇培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法管理能力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)交流能力培訓(xùn)知識結(jié)構(gòu)培訓(xùn)綜合管理技巧和能力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)技巧和影響

47、力培訓(xùn)交流技巧綜合性培訓(xùn)交流心理培訓(xùn)不同層次的知識結(jié)構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師外部培訓(xùn)師學(xué)校專業(yè)培訓(xùn)公司講座內(nèi)部課程外部公開課程外企專業(yè)課程聯(lián)合課程專門設(shè)計角色扮演程序指導(dǎo)員頭腦風(fēng)暴職務(wù)輪換案例討論管理游戲團隊活動心理咨詢個人培訓(xùn)師MBA建立培訓(xùn)組織的完整流程是發(fā)展培訓(xùn)項目的關(guān)鍵成功因素建立培訓(xùn)組織的完整流程是發(fā)展培訓(xùn)項目的關(guān)鍵成功因素分析需要確認培訓(xùn)項目決定培訓(xùn)目標 培訓(xùn)目的 參加人員 預(yù)想結(jié)果 實施培訓(xùn)評價培訓(xùn)效果 參與者評估 財務(wù)評價 總的效果 流程和培訓(xùn)組織的反饋與進步流程和培訓(xùn)組織的反饋與進步人員培訓(xùn)課程組織的標準流程人員培訓(xùn)課程組織的標準流程信息信息調(diào)查調(diào)查初計劃初計劃組織組織考評考評計劃計

48、劃實施實施評估評估調(diào)整調(diào)整考核考核人力資源部人力資源部培訓(xùn)計劃根據(jù)評估結(jié)果進行內(nèi)定的培訓(xùn)師調(diào)整多年問卷調(diào)查作為考核人力資源部工作業(yè)績培訓(xùn)師能力考評試用培訓(xùn)開始執(zhí)行內(nèi)部培訓(xùn)師組織，外部培訓(xùn)師組織實施結(jié)果問卷調(diào)查動態(tài)評估培訓(xùn)計劃調(diào)整問卷分析不同崗位人員培訓(xùn)初步計劃分析分析銷售人員銷售人員中層經(jīng)理中層經(jīng)理高層經(jīng)理高層經(jīng)理專業(yè)人員專業(yè)人員(財務(wù)、人事財務(wù)、人事)公司內(nèi)部人才要求計劃個人發(fā)展計劃、能力測試、管理潛力評價、不同時間段期望崗位、希望培訓(xùn)內(nèi)容調(diào)查董事會董事會評審培訓(xùn)師再組織舉例舉例在進行培訓(xùn)項目的計劃和實施過程中，在股份公司人力資源部設(shè)置專業(yè)的培訓(xùn)指導(dǎo)小組將有助于達到在進行培訓(xùn)項目的計劃和實施

49、過程中，在股份公司人力資源部設(shè)置專業(yè)的培訓(xùn)指導(dǎo)小組將有助于達到預(yù)期的效果預(yù)期的效果深入的需求分析選擇合適的人選所有經(jīng)理人員和員工的參與將培訓(xùn)和在職學(xué)習(xí)結(jié)合起來設(shè)計適合任務(wù)時間表和受培訓(xùn)人員接受程度的培訓(xùn)程序開發(fā)一些現(xiàn)實的和實用的培訓(xùn)項目注重效果而非個性培訓(xùn)經(jīng)理人員如何通過指導(dǎo)、協(xié)商和授權(quán)使下級得到發(fā)展就效果和成本方面測量培訓(xùn)的結(jié)果長期持續(xù)地進行培訓(xùn)項目培訓(xùn)指導(dǎo)培訓(xùn)指導(dǎo)員工晉升的過程意味著更高的素質(zhì)要求，更大的責(zé)任，同時需要更多的培訓(xùn)員工晉升的過程意味著更高的素質(zhì)要求，更大的責(zé)任，同時需要更多的培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展初級銷售代表初級銷售代表(12年年)銷售代表銷售代表(24年年)核心客戶經(jīng)理核心客

50、戶經(jīng)理(35年年)分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理素質(zhì)素質(zhì)/責(zé)任責(zé)任培訓(xùn)培訓(xùn)熟悉銷售技巧了解公司的內(nèi)部運作與不同的銷售團隊協(xié)作由經(jīng)驗豐富的銷售代表或核心客戶經(jīng)理負責(zé)業(yè)務(wù)管理掌握熟練的銷售技巧對銷售預(yù)算負責(zé)對銷售業(yè)績負責(zé)具有高超的銷售技巧具有領(lǐng)導(dǎo)能力、客戶開拓能力、協(xié)調(diào)能力承擔(dān)主要客戶銷售業(yè)績的責(zé)任對團隊其它成員管理責(zé)任，并對他們的行為負責(zé)對部門具有整體調(diào)控能力挖掘并發(fā)展部門的潛力爭取和發(fā)展重要客戶并對他們的業(yè)績負責(zé)管理核心客戶經(jīng)理每年至多10天培訓(xùn)每年至多1020天培訓(xùn)每年至多1520天培訓(xùn)每年至多1520天培訓(xùn)舉例舉例營銷系統(tǒng)個人發(fā)展計劃和培訓(xùn)調(diào)查是培訓(xùn)管理第一步營銷系統(tǒng)個人發(fā)展計劃和培訓(xùn)調(diào)查是培訓(xùn)管理

51、第一步(1)(2)(1)(2)(3)(4)相關(guān)功能或同一部門內(nèi)個人目標職位(2) 時間安排 近期 23年 35年個人能力優(yōu)勢與該職位匹配部分自我評價達到該目標職位慶提高的能力、技能(領(lǐng)導(dǎo)技巧、功能性的經(jīng)驗、交談技巧等)該目標職位所需要接受的教育/培訓(xùn)(1) 時間安排 近期 23年 35年非相關(guān)功能或部門外的個人目標職位(2) 時間安排 近期 23年 35年個人能力優(yōu)勢，與該職務(wù)匹配部分，自我評價(1) 時間安排 近期 23年 35年(1)(2)(3)(4)達到該目標職位慶提高的能力、技能(領(lǐng)導(dǎo)技巧、功能性的經(jīng)驗、交談技巧等)該目標職位所需要接受的教育/培訓(xùn)(1)(2)(3)(4)個人發(fā)展計劃匯

52、總(由人力資源管理部負責(zé)計劃)能力、技能能力、技能(1)(2)(3)(4)相應(yīng)的行動方案相應(yīng)的行動方案(培訓(xùn)課程、教育計劃培訓(xùn)課程、教育計劃)相關(guān)責(zé)任人共同評價相關(guān)責(zé)任人共同評價評價人評價人評價時間評價時間行動決策行動決策負責(zé)執(zhí)行人負責(zé)執(zhí)行人備注備注填寫規(guī)則：以上表格屬于公司機密,由管理評估中心進行,統(tǒng)計分析,并負責(zé)向被調(diào)查員工保；被評估對象為全公司所有員工；個人發(fā)展計劃匯總由管理評估中心填寫,調(diào)查評估頻率為每年一次營銷系統(tǒng)培訓(xùn)將以技術(shù)型培訓(xùn)為主營銷系統(tǒng)培訓(xùn)將以技術(shù)型培訓(xùn)為主, , 對不同層次的營銷人員，培訓(xùn)的內(nèi)容和方對不同層次的營銷人員，培訓(xùn)的內(nèi)容和方式不同式不同培訓(xùn)對象培訓(xùn)對象高級營銷管理

53、人員高級營銷管理人員中級營銷管理人員中級營銷管理人員普通營銷人員普通營銷人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)方式銷售技巧通路管理客戶溝通消費者行為學(xué)內(nèi)部報告體系財務(wù)制度儲運/物流管理其它知識市場研究理論品牌管理廣告/促銷組織管理控制與激勵通路設(shè)計其它知識銷售技巧通路管理消費者行為學(xué)情報收集技巧廣告/促銷內(nèi)部制度其它知識 以外部培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合的方式 外聘專家培訓(xùn)研討會內(nèi)部培訓(xùn)課程輪崗培訓(xùn)主要以外部培訓(xùn)為主短期培訓(xùn)班 研討會專題會議 外聘專家培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)主要以內(nèi)部培訓(xùn)為主內(nèi)部培訓(xùn)課程內(nèi)部報告會在職培訓(xùn)輪崗培訓(xùn)注：高級營銷管理人員主要指品牌經(jīng)理以上人員，中級營銷管理人員主要指從分公司經(jīng)理到部長

54、級別的人員建議建議營銷系統(tǒng)培訓(xùn)方案建議營銷系統(tǒng)培訓(xùn)方案建議-培訓(xùn)需求計劃指標培訓(xùn)需求計劃指標(2)(2) 培訓(xùn)需求計劃培訓(xùn)需求計劃 內(nèi)容內(nèi)容培訓(xùn)對象培訓(xùn)對象內(nèi)部制度內(nèi)部制度管理管理公司政策/公司基本信息內(nèi)部報告體系內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)財務(wù)制度運輸/物流/倉庫管理法律事務(wù)政策制定和實施評估工作計劃制定和實施控制與激勵本地員工的培訓(xùn)Internet 的使用基本辦公軟件銷售處長銷售處長分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理地區(qū)業(yè)務(wù)地區(qū)業(yè)務(wù)代表代表促銷員促銷員售后人員售后人員財務(wù)財務(wù)/會計會計計算機計算機注：總部各相關(guān)部門的培訓(xùn)需求根據(jù)其擔(dān)當(dāng)?shù)穆毮芎臀恢脕泶_定建議建議根據(jù)培訓(xùn)需求的不同特性，營銷系統(tǒng)人員可以采用強制性培訓(xùn)和選擇

55、性培訓(xùn)兩種不同根據(jù)培訓(xùn)需求的不同特性，營銷系統(tǒng)人員可以采用強制性培訓(xùn)和選擇性培訓(xùn)兩種不同的方式的方式( (I)I)強制性培訓(xùn)強制性培訓(xùn)選擇性培訓(xùn)選擇性培訓(xùn)描述描述某些培訓(xùn)需求的目的在于了解做某一項工作所需要的基本知識和技能，這類需求可以采用強制性培訓(xùn)制定目標考核體系，培訓(xùn)效果將影響學(xué)員的個人收入、晉升，以及決定是否下崗。培訓(xùn)不合格的學(xué)員將受到相應(yīng)的經(jīng)濟懲罰，并且必須再次接受培訓(xùn)，直至考核合格或下崗采用內(nèi)部培訓(xùn)和外聘人員培訓(xùn)相結(jié)合的方式，以內(nèi)部的“傳、幫、帶”為 主，主要是定期培訓(xùn)一些培訓(xùn)需求的目的在于掌握擔(dān)升他自身的工作技能的工作質(zhì)量，這類需求可以采用選擇性培訓(xùn)作為選修項目，不硬性指定內(nèi)容，但

56、要達到一定的選修量制定培訓(xùn)評價體系，分析學(xué)員接受培訓(xùn)的效果，并幫助他們制定下一步接受培訓(xùn)的計劃，對于表現(xiàn)良好的學(xué)員給予相應(yīng)的獎勵和精神獎勵，并作為他們晉升時的參考依據(jù)可以借助外聘培訓(xùn)公司進行培訓(xùn)，也可以采用部分內(nèi)部培訓(xùn)，以不定期培訓(xùn)為主優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點具有強制性，對培訓(xùn)效果有較大保障培訓(xùn)的組織和管理簡單便于學(xué)員的自由發(fā)揮培訓(xùn)的組織出于學(xué)員的自愿，時間靈活，管理方便可能會與部分學(xué)員的工作繁忙時段發(fā)生沖突考核體系的設(shè)置較為復(fù)雜，操作難度大不具壓力，培訓(xùn)的效果較難把握建議建議根據(jù)培訓(xùn)需求的不同特性，營銷系統(tǒng)人員可以采用強制性培訓(xùn)和選擇性培訓(xùn)兩種不同根據(jù)培訓(xùn)需求的不同特性，營銷系統(tǒng)人員可以采用強制性培

57、訓(xùn)和選擇性培訓(xùn)兩種不同的方式的方式( (II)II) 強制性培訓(xùn)強制性培訓(xùn) 注：1)定期和非定期主要根據(jù)參加培訓(xùn)者的集中難度和培訓(xùn)內(nèi)容的重要程度來確定 2)對學(xué)員進行綜合評價，應(yīng)綜合考慮強制性培訓(xùn)和選擇性培訓(xùn)的成績項目名稱項目名稱天數(shù)天數(shù)參加者參加者舉行時間舉行時間培訓(xùn)方式培訓(xùn)方式外部培訓(xùn)外部培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)考核方法考核方法備注備注定期培訓(xùn)定期培訓(xùn)非定期培訓(xùn)非定期培訓(xùn)例：No.1 通路管理3天銷售處長、分公司經(jīng)理2月6月(每月一次)外部培訓(xùn)筆試個人口頭答辯建議建議完整的年度營銷培訓(xùn)計劃應(yīng)該包括下列各方面的內(nèi)容：完整的年度營銷培訓(xùn)計劃應(yīng)該包括下列各方面的內(nèi)容：年度培訓(xùn)計劃年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)對象

58、培訓(xùn)對象培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)培訓(xùn)/講授方式講授方式個人發(fā)展計劃職位功能提高計劃對不同人員進行培訓(xùn)的目的分析不同崗位的工作環(huán)境以及相關(guān)的知識/技能要求與外聘培訓(xùn)公司合作，設(shè)計培訓(xùn)方案技術(shù)型培訓(xùn), 制定每個崗位的具體培訓(xùn)內(nèi)容， 以及確定選擇性培訓(xùn)和強制性培訓(xùn)的組合比例潛能型培訓(xùn),必修設(shè)計相應(yīng)的人力資源管理方案確定技術(shù)型培訓(xùn)項目的培訓(xùn)對象潛能型項目的人員計劃根據(jù)每個培訓(xùn)對象的個人綜合情況和個人發(fā)展計劃，制定完整的個人的職業(yè)發(fā)展年度培訓(xùn)計劃內(nèi)部培訓(xùn)和外聘人員培訓(xùn)相結(jié)合定期培訓(xùn)和不定期培訓(xùn)相結(jié)合強制培訓(xùn)和選擇培訓(xùn)相結(jié)合采用與專業(yè)培訓(xùn)公司或?qū)W校共同設(shè)計適應(yīng)的人才培訓(xùn)課程綜合運用授課、研討會

59、、案例分析、情景模擬、參觀、個人答辯、現(xiàn)場演示等講授方法在職與脫產(chǎn)學(xué)習(xí)相結(jié)合的方案聘請培訓(xùn)公司的費用與培訓(xùn)公司聯(lián)合合作項目費用內(nèi)聘講師的酬金設(shè)備購置費教材建設(shè)費用委外培養(yǎng)費用差旅費用其它必需開支的費用不可預(yù)見支出總部應(yīng)對培訓(xùn)項目進行詳細列示，幫助營銷系統(tǒng)人員對培訓(xùn)計劃建立整體培訓(xùn)認知總部應(yīng)對培訓(xùn)項目進行詳細列示，幫助營銷系統(tǒng)人員對培訓(xùn)計劃建立整體培訓(xùn)認知按月度列示的年度培訓(xùn)計劃按項目列示的年度培訓(xùn)計劃項目名稱項目名稱培訓(xùn)時間培訓(xùn)時間天數(shù)天數(shù)培訓(xùn)對象培訓(xùn)對象預(yù)算預(yù)算*舉例舉例培訓(xùn)方式培訓(xùn)方式項目編號項目編號月份月份培訓(xùn)時間培訓(xùn)時間天數(shù)天數(shù)培訓(xùn)對象培訓(xùn)對象預(yù)算預(yù)算*培訓(xùn)方式培訓(xùn)方式項目名稱項目名稱

60、市場分類研究2/192/204/164/176/256/26222銷售處長分公司經(jīng)理10萬強制，外聘強制，外聘強制，外聘1月份1.61.83地區(qū)經(jīng)理以上30萬強制/外聘客戶溝通技巧1.91.102所有人員選修/外聘經(jīng)濟案例分析總部應(yīng)編寫不同職位的培訓(xùn)計劃書，使擔(dān)當(dāng)不同職位的營銷人員明確自己可選擇的培總部應(yīng)編寫不同職位的培訓(xùn)計劃書，使擔(dān)當(dāng)不同職位的營銷人員明確自己可選擇的培訓(xùn)內(nèi)容訓(xùn)內(nèi)容職務(wù)職務(wù)技術(shù)型項目技術(shù)型項目潛能型項目潛能型項目營銷副總裁營銷副總裁專業(yè)公司營銷副總專業(yè)公司營銷副總銷售處長銷售處長分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理地區(qū)主管地區(qū)主管地區(qū)業(yè)務(wù)員地區(qū)業(yè)務(wù)員地區(qū)財務(wù)地區(qū)財務(wù)現(xiàn)場促銷員現(xiàn)場促銷員- 崗