全面預(yù)算管理與成本控制技巧---從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行

1、全面預(yù)算管理與成本控制技巧全面預(yù)算管理與成本控制技巧 -從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行 龔巧莉龔巧莉許多成功和失敗的案例許多成功和失敗的案例聯(lián)想、海爾、中集、許繼等等他們?yōu)槭裁闯晒Γ坑心男┙?jīng)驗(yàn)？秦池、巨人、三九他們?yōu)槭裁词?？有哪些教?xùn)？ 他們?yōu)槭裁闯晒Γ繛槭裁词∷麄優(yōu)槭裁闯晒?？為什么失?。繌呢?cái)務(wù)角度看從財(cái)務(wù)角度看制度重于技術(shù)！制度重于技術(shù)！ 國(guó)無(wú)法不寧，路無(wú)規(guī)不暢，司無(wú)制不康（一位財(cái)務(wù)總監(jiān)的話） 。 制度第一，經(jīng)理人第二。（吳敬璉） 依法治國(guó)、依德治國(guó)。 企業(yè)依制度管理、依文化管理。授課目標(biāo)利潤(rùn)（利潤(rùn)（Profit) 能力（能力（competences)設(shè)計(jì)機(jī)器；整合不同功能設(shè)計(jì)機(jī)器；整

2、合不同功能建立運(yùn)籌體系，行銷(xiāo)新觀念建立運(yùn)籌體系，行銷(xiāo)新觀念制造制造稟賦（稟賦（Endowments)規(guī)模；專利權(quán)；著作權(quán)；規(guī)模；專利權(quán)；著作權(quán)；地點(diǎn)；專業(yè)科學(xué)家地點(diǎn)；專業(yè)科學(xué)家商舉；贊助者；執(zhí)照商舉；贊助者；執(zhí)照知識(shí)知識(shí)(Knowledge)創(chuàng)新的本質(zhì)創(chuàng)新的本質(zhì)漸進(jìn)式；基本結(jié)構(gòu)式；復(fù)雜式；內(nèi)隱性；生命周期階段漸進(jìn)式；基本結(jié)構(gòu)式；復(fù)雜式；內(nèi)隱性；生命周期階段環(huán)境（環(huán)境（Business Environment)內(nèi)部：策略；結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)人員；機(jī)會(huì)。內(nèi)部：策略；結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)人員；機(jī)會(huì)。預(yù)算管理：預(yù)算管理： 從SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源資源能力能力管理隊(duì)伍管理隊(duì)伍行業(yè)和行業(yè)和外部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)機(jī)遇

3、機(jī)遇威脅威脅劣勢(shì)劣勢(shì)一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，預(yù)算與成本控制的必要性一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，預(yù)算與成本控制的必要性 什么是有效的控制？ 衡量企業(yè)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 1 任何組織都有自己的目標(biāo)，組織的活動(dòng)都是圍繞這個(gè)目標(biāo)展開(kāi)的。2 對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)是從事企業(yè)管理活動(dòng)最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。沒(méi)有對(duì)企業(yè)這種組織的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)，所有的管理活動(dòng)都失去了根基。3 預(yù)算管理最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)也是基于對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)。 4 有效的控制是要達(dá)到？預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)規(guī)劃規(guī)劃預(yù)算預(yù)算實(shí)際實(shí)際分析分析 控制控制a 多層次計(jì)劃預(yù)算a 對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制a 全面計(jì)劃預(yù)算體系 企業(yè)全面的預(yù)算體系企業(yè)全面的預(yù)算體系a 分析預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算的作用 整合四流，創(chuàng)造一流整合四

4、流，創(chuàng)造一流 1 1、明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了、明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。解任務(wù)。 2 2、調(diào)控各部門(mén)日常工作；、調(diào)控各部門(mén)日常工作； 3 3、控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。、控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。 4 4、評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，實(shí)際與預(yù)算對(duì)比，、評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，實(shí)際與預(yù)算對(duì)比，考核業(yè)績(jī)?？己藰I(yè)績(jī)。 案例分析：組織流程的整合案例分析：組織流程的整合 預(yù)算控制對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn) 企業(yè)管理的基礎(chǔ)：投入產(chǎn)出矛盾 控制：利潤(rùn)來(lái)源的另一半 從利潤(rùn)表認(rèn)識(shí)預(yù)算控制的意義全面的計(jì)劃預(yù)算體系全面的計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算銷(xiāo)售計(jì)劃 庫(kù)存計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃設(shè)備投資計(jì)劃 設(shè)備維修計(jì)劃 專項(xiàng)計(jì)劃

5、人力資源計(jì)劃 成本計(jì)劃 費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算各計(jì)劃預(yù)算之間存在者因果關(guān)系和聯(lián)動(dòng)關(guān)系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況。收 入費(fèi)用與成本現(xiàn)金流量利 潤(rùn)專 項(xiàng) 全面預(yù)算管理與成本控制全面預(yù)算管理與成本控制是全過(guò)程、全方位是全過(guò)程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過(guò)程全過(guò)程 全方位全方位 全員全員 預(yù)算與成本管理的范圍二、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法二、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法 1、 經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)對(duì)預(yù)算的影響 中國(guó)經(jīng)濟(jì)周期：通貨緊縮政府主導(dǎo)型投資成本推進(jìn)型通貨膨脹產(chǎn)能過(guò)剩、需求不足、通貨緊縮，如此循環(huán)。 預(yù)算： 總目標(biāo)和階段性目標(biāo)：總目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略相

6、一致，階段性目標(biāo)應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實(shí)施、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，切忌一蹴而就心態(tài)。 預(yù)算目標(biāo)重點(diǎn)： 收入還是控制成本？ 例：中石油 2008年7月 成本控制：嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出、有效壓減招待費(fèi)、辦公費(fèi)等費(fèi)用； 成本措施：裁員8萬(wàn)（5%的員工總量） 鞍鋼 2008年 成本措施：普遍降薪，額度在20%左右，部分生產(chǎn)線準(zhǔn)備停產(chǎn)， 資源規(guī)劃：鞍山寶得鋼鐵一半生產(chǎn)線停產(chǎn) 太鋼 2008年 成本措施：考核崗位，不合格者降薪 資源規(guī)劃：邊緣業(yè)務(wù)分離改制 確定目標(biāo)的原則1 不能太高2 不能太低3 目標(biāo)分階段 ：研究企業(yè)所處狀況 4 對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)懲5 目標(biāo)的靈活性：按高中低檔上報(bào)6 目標(biāo)的公平

7、性7.達(dá)到的目的：實(shí)施：現(xiàn)實(shí)中我們更多的關(guān)注于制定預(yù)算，忽視了他能否實(shí)行1 公司目標(biāo)到部門(mén)目標(biāo) 針對(duì)不同的對(duì)象采用分權(quán)式或集權(quán)式的方法分解目標(biāo)。分權(quán)式：下級(jí)根據(jù)部門(mén)目標(biāo)結(jié)合崗位特點(diǎn)確定崗位目標(biāo)。集權(quán)式：由上級(jí)直接確定。2 上級(jí)如何做？3 下級(jí)如何做？可能產(chǎn)生問(wèn)題的地方？ （1 1）企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定）企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定公司目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 長(zhǎng)期3-5年每年每季每天目標(biāo)管理2、從需求分析開(kāi)始的預(yù)算編制銷(xiāo)售預(yù)測(cè)根據(jù)市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額根據(jù)市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額根據(jù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額根據(jù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的要求預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的要求預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額例：某公司上年實(shí)際銷(xiāo)售

8、額為萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)例：某公司上年實(shí)際銷(xiāo)售額為萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)的可能性為，增長(zhǎng)的可能性為，不增長(zhǎng)的可的可能性為，增長(zhǎng)的可能性為，不增長(zhǎng)的可能性為，下降的可能性為。能性為，下降的可能性為。加權(quán)平均增長(zhǎng)率加權(quán)平均增長(zhǎng)率1 1% % 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額本年預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額5000 （16.5）5325萬(wàn)元萬(wàn)元 （2 2）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)目標(biāo)利潤(rùn)本期預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額目標(biāo)利潤(rùn)本期預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額 （1 1變動(dòng)變動(dòng)成本率）固定成本成本率）固定成本例：某公司上年實(shí)際變動(dòng)成本率為，本年預(yù)計(jì)降低例：某公司上年實(shí)際變動(dòng)成本率為，本年預(yù)計(jì)降低到；上年實(shí)際固定成本

9、為萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)到；上年實(shí)際固定成本為萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)增加到萬(wàn)元。增加到萬(wàn)元。最理想狀態(tài)的利潤(rùn)最理想狀態(tài)的利潤(rùn)5500 (158）1600710萬(wàn)元萬(wàn)元平均狀態(tài)下的利潤(rùn)平均狀態(tài)下的利潤(rùn)5325 (158）1600636萬(wàn)元萬(wàn)元最差狀態(tài)下的利潤(rùn)最差狀態(tài)下的利潤(rùn)4500 (158）1600290萬(wàn)元萬(wàn)元 利潤(rùn)預(yù)測(cè) 確定預(yù)測(cè)期資產(chǎn)增加額確定預(yù)測(cè)期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性資產(chǎn)為假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性資產(chǎn)為50005000萬(wàn)元，占銷(xiāo)售的萬(wàn)元，占銷(xiāo)售的6060，非變動(dòng)性，非變動(dòng)性資產(chǎn)為資產(chǎn)為50005000萬(wàn)元。萬(wàn)元。本年資產(chǎn)增加額（本年資產(chǎn)增加額（5325532550005000）60601951

10、95萬(wàn)元萬(wàn)元確定預(yù)測(cè)期負(fù)債增加額確定預(yù)測(cè)期負(fù)債增加額假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性負(fù)債為假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性負(fù)債為20002000萬(wàn)元，占銷(xiāo)售的萬(wàn)元，占銷(xiāo)售的2020，非變動(dòng)性，非變動(dòng)性負(fù)債為負(fù)債為20002000萬(wàn)元。萬(wàn)元。本年負(fù)債增加額（本年負(fù)債增加額（5325532550005000）20206565萬(wàn)元萬(wàn)元確定預(yù)測(cè)期留存收益增加額確定預(yù)測(cè)期留存收益增加額假定該企業(yè)預(yù)測(cè)期銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率為假定該企業(yè)預(yù)測(cè)期銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率為5 5，股利支付率為，股利支付率為6060。本年留存收益增加額本年留存收益增加額532553255 5 （1 16060）106106萬(wàn)元萬(wàn)元確定融資需求確定融資需求 1951956

11、5651061062424萬(wàn)元萬(wàn)元資金預(yù)測(cè) 3、預(yù)算的編制方式、預(yù)算的編制方式市場(chǎng)進(jìn)入期資本預(yù)算為重點(diǎn)市場(chǎng)成長(zhǎng)期銷(xiāo)售預(yù)算為重點(diǎn)市場(chǎng)成熟期成本預(yù)算為重點(diǎn)市場(chǎng)衰退期現(xiàn)金流量為重點(diǎn)籌資投資活動(dòng)所籌資投資活動(dòng)所產(chǎn)生的資金流量產(chǎn)生的資金流量日常經(jīng)營(yíng)日常經(jīng)營(yíng)應(yīng)收管理應(yīng)收管理應(yīng)付管理應(yīng)付管理報(bào)賬中心報(bào)賬中心籌資投資籌資投資票據(jù)管理票據(jù)管理現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的資金流量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的資金流量長(zhǎng)期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃銷(xiāo)售計(jì)劃銷(xiāo)售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃損益表?yè)p益表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表資金流入資金流入資金流出資金流出資金流出資金流出投資計(jì)劃投資計(jì)劃短期預(yù)測(cè)短期預(yù)

12、測(cè)資金流入資金流入銷(xiāo)售定單銷(xiāo)售定單應(yīng)收款應(yīng)收款應(yīng)收票據(jù)應(yīng)收票據(jù)存款到期存款到期經(jīng)常性收入經(jīng)常性收入資金流出資金流出采購(gòu)定單采購(gòu)定單應(yīng)付款應(yīng)付款應(yīng)付票據(jù)應(yīng)付票據(jù)貸款到期貸款到期經(jīng)常性支付經(jīng)常性支付資金管理的整體方案資金管理的整體方案現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目從當(dāng)前日期開(kāi)始，以天從當(dāng)前日期開(kāi)始，以天/周為單位在時(shí)間軸上展開(kāi)周為單位在時(shí)間軸上展開(kāi)10月1日10月2日10月3日，經(jīng)營(yíng)類(lèi)流入經(jīng)營(yíng)類(lèi)流入 ， ， 經(jīng)營(yíng)類(lèi)流出經(jīng)營(yíng)類(lèi)流出 ， ， 小計(jì)小計(jì) 投資類(lèi)流入 ， ， 投次類(lèi)流出投次類(lèi)流出 小計(jì)小計(jì) ， 資金預(yù)測(cè)資金預(yù)測(cè)支持資金管理的幾種組織模式支持資金管理的幾種組織模式a 結(jié)算中心模式結(jié)算中心模

13、式: a 內(nèi)部銀行內(nèi)部銀行:a 財(cái)務(wù)公司模式財(cái)務(wù)公司模式: 預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表全 面 預(yù) 算經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算業(yè)務(wù)收入運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用業(yè)務(wù)收入對(duì)外投資及投資收益固定資產(chǎn)投資其它業(yè)務(wù)收支現(xiàn)金流量預(yù)算營(yíng)業(yè)外損益資產(chǎn)負(fù)債財(cái)務(wù)收支預(yù)算投資收益4.預(yù)算編制模式自下而上式（參與型預(yù)算）自上而下式（強(qiáng)制型預(yù)算）協(xié)商型預(yù)算將預(yù)算作為目標(biāo) 5.預(yù)算的編制方法 可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有： 固定預(yù)算 彈性預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算 零基預(yù)算固定預(yù)算固定預(yù)算 是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項(xiàng)目。彈性預(yù)算彈性

14、預(yù)算 是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類(lèi)的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。 根據(jù)可預(yù)見(jiàn)的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算 性質(zhì)又稱 “連續(xù)預(yù)算”(Continuous Budget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。 基本特點(diǎn)凡預(yù)算執(zhí)行過(guò)一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。 滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算時(shí)間時(shí)間期間1期間2期間3期間n期間n+1預(yù)測(cè)模型預(yù)測(cè)模

15、型 滾動(dòng)預(yù)算。近細(xì)遠(yuǎn)粗，逐期細(xì)化，滾動(dòng)修訂。案例 漢斯公司是美國(guó)和加拿大最大的中等價(jià)格辦公設(shè)備的制造商，該公司認(rèn)為預(yù)算是實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和持續(xù)快速發(fā)展兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要控制手段。在公司把戰(zhàn)略與預(yù)算相結(jié)合的過(guò)程中，公司發(fā)現(xiàn)預(yù)算必須滾動(dòng)修訂，而不是每年修訂一次。 漢斯公司決定每個(gè)季度都滾動(dòng)修訂年度預(yù)算，具體是修訂下三個(gè)季度的預(yù)算(先前已編制的預(yù)算)和編制第四個(gè)季度的預(yù)算，五個(gè)步驟的工作為：1.根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)修訂銷(xiāo)售預(yù)算；2.把銷(xiāo)售預(yù)算變成工廠生產(chǎn)和運(yùn)輸計(jì)劃；3.編制生產(chǎn)、分配、銷(xiāo)售和一般管理部門(mén)的成本費(fèi)用預(yù)算；4.合并各部門(mén)和工廠的預(yù)算，并把預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比；5.編制整個(gè)母公司的預(yù)算計(jì)劃。

16、漢斯公司的管理人員和員工認(rèn)為，按季編制計(jì)劃，可以對(duì)他們的工作成績(jī)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，制定的目標(biāo)能夠切合實(shí)際。 資料來(lái)源：Drtina, Hoeger, and Schaub, “Management Accounting, January” 1996.9.20-7-零基預(yù)算零基預(yù)算 零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以“零零”為起點(diǎn)，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)為起點(diǎn)，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，用開(kāi)支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反

17、復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，據(jù)以判定其開(kāi)支的合理性和優(yōu)并進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，據(jù)以判定其開(kāi)支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開(kāi)支。用開(kāi)支。預(yù)算分析預(yù)算分析a 單一期間的預(yù)算查詢分析a 多期間預(yù)算查詢分析a 預(yù)算數(shù)與實(shí)時(shí)的實(shí)際數(shù)比較分析a 預(yù)算結(jié)構(gòu)分析a 預(yù)算差異分析 時(shí)間(年/季/日/時(shí))對(duì)象(部門(mén)/員工/項(xiàng)目)元素(實(shí)物/時(shí)間/貨幣) 6 預(yù)算編制的管理預(yù)算準(zhǔn)備部門(mén)部

18、門(mén)編制前準(zhǔn)備編制前準(zhǔn)備財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告；預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方案；融投資預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告；預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售情況分析及市場(chǎng)反饋；銷(xiāo)售預(yù)測(cè)；已簽訂的預(yù)算年銷(xiāo)售情況分析及市場(chǎng)反饋；銷(xiāo)售預(yù)測(cè)；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷(xiāo)售行動(dòng)方案；銷(xiāo)售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)度合同；銷(xiāo)售行動(dòng)方案；銷(xiāo)售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫(kù)存情況；生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫(kù)存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動(dòng)生產(chǎn)率情況等產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動(dòng)生產(chǎn)率情況等技術(shù)部門(mén)技術(shù)部門(mén)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

19、情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開(kāi)發(fā)計(jì)劃；研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃和估算；項(xiàng)目要求及人規(guī)劃；開(kāi)發(fā)計(jì)劃；研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃和估算；項(xiàng)目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。設(shè)備動(dòng)力部門(mén)設(shè)備動(dòng)力部門(mén)設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費(fèi)用估算。更新改造費(fèi)用估算。人力資源部人力資源部人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計(jì)劃；職工構(gòu)成及有人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計(jì)劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬制度調(diào)整；勞動(dòng)力成本和勞動(dòng)關(guān)情況；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬制度調(diào)整；勞動(dòng)力成本和勞

20、動(dòng)效率效率采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)部門(mén)原材料消耗情況；市場(chǎng)供應(yīng)分析和預(yù)測(cè)；供應(yīng)商變動(dòng)等原材料消耗情況；市場(chǎng)供應(yīng)分析和預(yù)測(cè)；供應(yīng)商變動(dòng)等方法方法內(nèi)容內(nèi)容倒擠法倒擠法首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個(gè)人的具首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)確定下來(lái)，然后在企業(yè)整體預(yù)算管理體預(yù)算目標(biāo)確定下來(lái)，然后在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任目標(biāo)中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)。單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)。固定比例固定比例充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人以往在實(shí)充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人以往在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合現(xiàn)企

21、業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解,落實(shí)。落實(shí)。 基數(shù)法基數(shù)法基數(shù)法是以各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人上年完成預(yù)算目基數(shù)法是以各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。這種方法簡(jiǎn)便易行，應(yīng)用面廣。標(biāo)的方法。這種方法簡(jiǎn)便易行，應(yīng)用面廣。 企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解方法方法內(nèi)容內(nèi)容因素分析法因

22、素分析法 將有可能影響各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完將有可能影響各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來(lái)，采用一定的分析方法進(jìn)行成情況的各有關(guān)因素綜合起來(lái)，采用一定的分析方法進(jìn)行分析，最終合理分解，落實(shí)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)，確定分析，最終合理分解，落實(shí)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)，確定各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)。這種方法需要分析各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)。這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素，看似準(zhǔn)確，其實(shí)可靠性不強(qiáng)。原因影響企業(yè)的各種因素，看似準(zhǔn)確，其實(shí)可靠性不強(qiáng)。原因在于一方面它的分析計(jì)算工作量大，程序煩瑣，效率較低；在于一方面它的分析計(jì)算工作量大，程序煩瑣，

23、效率較低；另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾，從而影響目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性和合理性。盾，從而影響目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性和合理性。自主申報(bào)自主申報(bào) 自主申報(bào)的方式是指由企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)召集各級(jí)自主申報(bào)的方式是指由企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)召集各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人（或代表）責(zé)任單位和個(gè)人（或代表）,在說(shuō)明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)在說(shuō)明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動(dòng)員各級(jí)責(zé)算管理目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動(dòng)員各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人跟據(jù)自身實(shí)際能力大小與實(shí)際狀況自主申報(bào)任單位和個(gè)人跟據(jù)自身實(shí)際能力大小與實(shí)際狀況自主申報(bào)其各自

24、在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過(guò)其各自在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法。預(yù)算管理委員會(huì)的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法。 預(yù)算松弛問(wèn)題的解決預(yù)算松弛問(wèn)題的解決1.1.慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.2.上級(jí)參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法上級(jí)參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.3.完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的

25、運(yùn)用真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y Y（懲（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X X（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ)（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ)X X。 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)懲罰系數(shù)少報(bào)懲罰系數(shù) 0.50.5超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%50% 三、全面預(yù)算執(zhí)行與控制三、全面預(yù)算執(zhí)行與控制 組織架構(gòu)的選擇 責(zé)任中心的劃分 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的健全建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系確定預(yù)算單位(1) 劃分預(yù)算類(lèi)型-盈利性單位：如制造車(chē)間、運(yùn)

26、輸車(chē)隊(duì)；-資金占用單位：如采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷(xiāo)售；-專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)單位：如研發(fā)、技改、中試；-費(fèi)用單位：如行政職能部門(mén)；-差額預(yù)算單位：如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)。(2) 劃分計(jì)價(jià)類(lèi)型-成本類(lèi)價(jià)格，如原輔材料、燃動(dòng)、工器具、備品備件、低值易耗品；-內(nèi)部轉(zhuǎn)移類(lèi)價(jià)格，如半成品、產(chǎn)成品；-計(jì)劃類(lèi)價(jià)格，如維修、運(yùn)輸、后勤服務(wù)。-4-投資中心投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心劃分責(zé)任中心劃分責(zé)任中心預(yù)算控制流程及權(quán)利分配 公司權(quán)利分配職能部門(mén)財(cái)務(wù)/CFOCFO/CEO財(cái)務(wù)/CFOHR預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核預(yù)算執(zhí)行部門(mén)/財(cái)務(wù)預(yù)算流程

27、1）預(yù)算調(diào)整原則下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件： 市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化：致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整控制 2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機(jī)制 對(duì)于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行 鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3）預(yù)算外調(diào)整之程序 由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向企業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出書(shū)面報(bào)告 闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情 況、 客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度， 提出預(yù)算的調(diào)整幅度。寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整是

28、指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程，即預(yù)算調(diào)整是在已有從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算追加預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從

29、而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程。新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程。 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng) 預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系目前存在的問(wèn)題：目前存在的問(wèn)題： 公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒(méi)有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。而沒(méi)有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。解決方案解決方案 通過(guò)預(yù)算分析通過(guò)預(yù)算分析對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層的最底層結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)的角度尋找結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)的角度

30、尋找產(chǎn)生差異的根源產(chǎn)生差異的根源預(yù)算控制的考評(píng)與激勵(lì) 考評(píng)原則：目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、時(shí)效原則、例外原則、分級(jí)考評(píng)原則。 激勵(lì)原則：經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)。 全面預(yù)算管理的保障 _預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會(huì)、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。員會(huì)、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 結(jié)構(gòu)圖：結(jié)構(gòu)圖： 董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）董事長(zhǎng)（總經(jīng)理） 預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì) 集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員財(cái)務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員案例豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn) 加利福尼亞Fremont，豐田-通用汽車(chē)公司的合資企

31、業(yè) New United Motor Manufacture 公司(NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。NUMMI原先是通用汽車(chē)公司的一個(gè)工廠，該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 在老的Fremont通用汽車(chē)工廠，專業(yè)工程師沒(méi)有生產(chǎn)汽車(chē)的工作經(jīng)驗(yàn)，即使有的話，也很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標(biāo)準(zhǔn)，忽視工人的意見(jiàn)，反過(guò)來(lái)，工人也不重視標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，在NUMMI，工人們自己拿著計(jì)量表來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員互相計(jì)時(shí)，研究效率最高和安全性最高的工作方法。 工人對(duì)每一項(xiàng)工作都制定標(biāo)準(zhǔn)，以致于班組用相同的方法工作，他們對(duì)各輪班和不同工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，為每項(xiàng)工作編制詳細(xì)的

32、說(shuō)明書(shū)。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對(duì)實(shí)現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有積極性。 這樣既提高了工人的積極性，又完善了標(biāo)準(zhǔn)，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因?yàn)楣ぷ饕呀?jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，更具適應(yīng)性，裝備線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。-13-案例不同的文化用不同的方法編制預(yù)算 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國(guó)家，如澳大利亞、英國(guó)、日本等都運(yùn)用全面預(yù)算。實(shí)際上，在這些國(guó)家被調(diào)查的公司中有90%以上運(yùn)用全面預(yù)算，但是在預(yù)算計(jì)劃的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在著差異。 在日本公司中，有67%要求部門(mén)管理人員參與預(yù)算的編制；而在

33、美國(guó)，該比率為78%。在美國(guó)，投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而日本注重銷(xiāo)售收入(這兩個(gè)國(guó)家都把經(jīng)營(yíng)收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo))。 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó)家, 編制全面預(yù)算是一個(gè)共同的公司慣例。資料來(lái)源：Working Paper by T.Asada, J. Bailes, and M.Am-ano, “An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,” Tsukuba University and Oregon State University

34、, 1989.-15-四、全面預(yù)算管理的保障四、全面預(yù)算管理的保障 成本控制體系框架成本控制體系框架 麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制是一門(mén)花錢(qián)的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢(qián)花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。 成本成本 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本 直接成本直接成本 間接成本間接成本 管理成本管理成本思考空間 頭腦風(fēng)暴營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)成本是什么？成本是什么？成本成本.勞動(dòng)者勞動(dòng)勞動(dòng)者勞動(dòng)勞動(dòng)手勞動(dòng)手段段勞動(dòng)對(duì)象勞動(dòng)對(duì)象產(chǎn)品使產(chǎn)品使用價(jià)值用價(jià)值轉(zhuǎn)移價(jià)值轉(zhuǎn)移價(jià)值（C）工資（工資

35、（V）折舊折舊物料消耗物料消耗產(chǎn)品產(chǎn)品成本成本新創(chuàng)造的價(jià)值新創(chuàng)造的價(jià)值M（稅金和利潤(rùn)）（稅金和利潤(rùn)） (活勞動(dòng)消耗活勞動(dòng)消耗)（物化勞動(dòng)消耗）（物化勞動(dòng)消耗）+產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值 成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵 產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值=C+V+M 從上圖分析可見(jiàn)：從上圖分析可見(jiàn)： 產(chǎn)品價(jià)值的前兩部分（產(chǎn)品價(jià)值的前兩部分（C+V）是）是形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)容的客觀依據(jù)。容的客觀依據(jù)。即：產(chǎn)品成本即：產(chǎn)品成本=C+V1、直接/間接成本直接成本：系指成本可以直接歸屬于各部門(mén)或產(chǎn)品的成本。間接成本：系指與各部門(mén)或產(chǎn)品有關(guān)，但不能或不易直接歸屬于各部門(mén)或產(chǎn)品，須以適當(dāng)分

36、攤方法計(jì)入各部門(mén)或產(chǎn)品之成本。 2. 固定/變動(dòng)成本固定成本：乃是成本金額不隨營(yíng)業(yè)活動(dòng)(生產(chǎn)或銷(xiāo)售)而改變。變動(dòng)成本：變動(dòng)成本則隨營(yíng)業(yè)活動(dòng)之變動(dòng)而改變。對(duì)制造業(yè)而言，必須增加產(chǎn)量降低單位固定成本，以提高競(jìng)爭(zhēng)能力。3、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本與期間費(fèi)用、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本與期間費(fèi)用 （1）產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本）產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本 是企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)商品是企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的各項(xiàng)支出。和提供勞務(wù)等發(fā)生的各項(xiàng)支出。 工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本是指工業(yè)產(chǎn)品的制造成本工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本是指工業(yè)產(chǎn)品的制造成本,包包括括: 直接材料直接材料 直接工資直接工資 其他直接支出其他直接支出 制造費(fèi)用制造費(fèi)用（2）期間費(fèi)用期間費(fèi)用期

37、間費(fèi)用是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的，與產(chǎn)品生是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的，與產(chǎn)品生產(chǎn)活動(dòng)沒(méi)有直接聯(lián)系，屬于某一時(shí)期耗用的費(fèi)用。期間產(chǎn)活動(dòng)沒(méi)有直接聯(lián)系，屬于某一時(shí)期耗用的費(fèi)用。期間費(fèi)用不計(jì)人產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，而是按照一定期間費(fèi)用不計(jì)人產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，而是按照一定期間(月份、月份、季度或年度季度或年度)進(jìn)行匯總，直接體現(xiàn)為當(dāng)期損益。進(jìn)行匯總，直接體現(xiàn)為當(dāng)期損益。工業(yè)企業(yè)期間費(fèi)用包括工業(yè)企業(yè)期間費(fèi)用包括 ： 管理費(fèi)用管理費(fèi)用 管理費(fèi)用是指企業(yè)行政管理部門(mén)為管理和組織經(jīng)營(yíng)活管理費(fèi)用是指企業(yè)行政管理部門(mén)為管理和組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。 財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用是指企業(yè)為

38、籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。財(cái)務(wù)費(fèi)用是指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。 銷(xiāo)售費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用 銷(xiāo)售費(fèi)用是指企業(yè)在銷(xiāo)售商品過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用。銷(xiāo)售費(fèi)用是指企業(yè)在銷(xiāo)售商品過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用。 4、管理成本的含義、管理成本的含義 管理成本是由于管理的需要而產(chǎn)生的成本，是在一定的生產(chǎn)條件下，耗費(fèi)和補(bǔ)償是相互聯(lián)系的，為了以減少的耗費(fèi)來(lái)獲得最大的補(bǔ)償，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者必須強(qiáng)化成本管理，從而確定了成本在管理中的作用。成本同管理的結(jié)合，決定了成本內(nèi)容必須依從管理的需要而發(fā)展。5.從戰(zhàn)略與價(jià)值角度分類(lèi) 為成本計(jì)算目的和成本管理目的進(jìn)行的成本分類(lèi)，表現(xiàn)了成本信息的兩種用途。 成本動(dòng)因：結(jié)構(gòu)性成本、執(zhí)行性成本 作業(yè)成本分類(lèi)：

39、增值作業(yè)成本、不增值作業(yè)成本 銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售成本銷(xiāo)售成本毛毛 利利費(fèi)費(fèi) 用用 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)利息和利息和稅稅 款款稅稅 后后 凈利潤(rùn)凈利潤(rùn) (NPAT)固定成本固定成本* *廠房租金廠房租金 600/600/月月 薪資薪資 1,0001,000 * * 辦公室費(fèi)用辦公室費(fèi)用 150150 * * 廣告費(fèi)廣告費(fèi) 145 145 * * 水電水電 35 35 * * 電話電話 6060 * * 其他其他 30 30 合計(jì)合計(jì) 2,020/2,020/月月變動(dòng)成本變動(dòng)成本 原料成本原料成本 7.50/7.50/單位單位 * * 人工成本人工成本 0.60 /0.60 /單位單位* * 包裝成

40、本包裝成本 0.20 /0.20 /單位單位 8.30/單位單位1.預(yù)估未來(lái)六個(gè)月只能以預(yù)估未來(lái)六個(gè)月只能以 9.75/單位售出單位售出 8,000單位，其利潤(rùn)多少單位，其利潤(rùn)多少?2.有機(jī)會(huì)以有機(jī)會(huì)以 84,000元標(biāo)到元標(biāo)到 10,000單位政府合約，是否該參加單位政府合約，是否該參加?3.同樣期間內(nèi)產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受同樣期間內(nèi)產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?4.在第七個(gè)月產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受在第七個(gè)月產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?5.對(duì)供貨商殺價(jià)的底線在那里對(duì)供貨商殺價(jià)的底線在那里?固定成本與

41、決策固定成本與決策銷(xiāo)貨收入銷(xiāo)貨收入 銷(xiāo)貨成本銷(xiāo)貨成本 銷(xiāo)貨毛利銷(xiāo)貨毛利 營(yíng)業(yè)費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用營(yíng)業(yè)凈利營(yíng)業(yè)凈利對(duì)外的損益表對(duì)外的損益表銷(xiāo)貨收入銷(xiāo)貨收入 + 營(yíng)業(yè)凈利營(yíng)業(yè)凈利 內(nèi)部管理的損益表內(nèi)部管理的損益表減：變動(dòng)成本減：變動(dòng)成本=貢獻(xiàn)毛益貢獻(xiàn)毛益減：固定成本減：固定成本（二）選擇有利于成本控制的成本（二）選擇有利于成本控制的成本計(jì)算方法計(jì)算方法 按成本形成過(guò)程可分為三部分按成本形成過(guò)程可分為三部分 1 產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制價(jià)值工程分析價(jià)值工程分析 包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，加工工藝成本，物資包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，加工工藝成本，物資 采購(gòu)成本，采購(gòu)成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動(dòng)定生產(chǎn)組織方式

42、，材料定額與勞動(dòng)定 額水平等額水平等 2、制造過(guò)程中的控制、制造過(guò)程中的控制 包括原材料、人工、能源動(dòng)力、各種輔料的消耗、工序間包括原材料、人工、能源動(dòng)力、各種輔料的消耗、工序間物料運(yùn)輸費(fèi)用，車(chē)間以及其他管理部門(mén)的費(fèi)用支出物料運(yùn)輸費(fèi)用，車(chē)間以及其他管理部門(mén)的費(fèi)用支出 3、流通過(guò)程中的控制、流通過(guò)程中的控制 包括產(chǎn)品包裝、廠外運(yùn)輸、廣告促銷(xiāo)、銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)開(kāi)支和售包括產(chǎn)品包裝、廠外運(yùn)輸、廣告促銷(xiāo)、銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)開(kāi)支和售后服務(wù)等費(fèi)用。后服務(wù)等費(fèi)用。 目標(biāo)成本管理1、目標(biāo)成本的確定、目標(biāo)成本的確定 確定目標(biāo)成本的方法很多，主要有確定目標(biāo)成本的方法很多，主要有 經(jīng)驗(yàn)優(yōu)算法、選擇樹(shù)標(biāo)法、歷史成本分析法、利經(jīng)驗(yàn)優(yōu)算法

43、、選擇樹(shù)標(biāo)法、歷史成本分析法、利潤(rùn)成本分析法潤(rùn)成本分析法 等。等。2、目標(biāo)成本的分解、目標(biāo)成本的分解 企業(yè)總體目標(biāo)成本的分解企業(yè)總體目標(biāo)成本的分解各產(chǎn)品目標(biāo)銷(xiāo)售利各產(chǎn)品目標(biāo)銷(xiāo)售利潤(rùn)率隨企業(yè)總體盈潤(rùn)率隨企業(yè)總體盈利水平同比例變化。利水平同比例變化。與基期盈利與基期盈利水平直接掛水平直接掛鉤分解法鉤分解法難點(diǎn)難點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法標(biāo)準(zhǔn)成本控制法 標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是一種較理想的事中控制成本標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是一種較理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是對(duì)控制對(duì)象事先確定標(biāo)的方法。它的基本原理是對(duì)控制對(duì)象事先確定標(biāo)準(zhǔn)成本，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本卡，在生產(chǎn)過(guò)程中，不準(zhǔn)成本，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本卡，在生產(chǎn)過(guò)程中，不斷地將實(shí)際消

44、耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較，計(jì)算成本斷地將實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較，計(jì)算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項(xiàng)成差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項(xiàng)成本支出控制在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍之內(nèi)。本支出控制在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍之內(nèi)。 標(biāo)準(zhǔn)成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費(fèi)用三項(xiàng)三項(xiàng). 彈性預(yù)算控制法彈性預(yù)算控制法 彈性預(yù)算就是按不同的生產(chǎn)量編不同的預(yù)彈性預(yù)算就是按不同的生產(chǎn)量編不同的預(yù)算，這種預(yù)算方法比較符合實(shí)際，能有效算，這種預(yù)算方法比較符合實(shí)際，能有效控制費(fèi)用支出?？刂瀑M(fèi)用支出。 彈性預(yù)算一般采用公式法或列表法編制計(jì)彈性預(yù)算一般采用公式法或列表法編制計(jì)劃劃 如何進(jìn)行

45、成本費(fèi)用控制如何進(jìn)行成本費(fèi)用控制 (一一)成本管理的責(zé)任分解成本管理的責(zé)任分解 分解成本，責(zé)任到人分解成本，責(zé)任到人 車(chē)間車(chē)間班組班組個(gè)人個(gè)人 成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告實(shí)際差異可控成本 直接材料 直接工資 管理人員工資 維修費(fèi) 物料費(fèi) 其它實(shí)際同責(zé)任預(yù)算比：負(fù)值為有利差異；正值為不利差異；應(yīng)區(qū)分可控成本和不可控成本；只考核可控成本合計(jì)不可控成本 設(shè)備折舊 房屋部門(mén)費(fèi)用 其他受分配的費(fèi)用合計(jì)總計(jì) 成本體系作業(yè)成本法成本體系作業(yè)成本法(Activity Based Costing)(Activity Based Costing)作業(yè)成本法作業(yè)成本法活動(dòng)活動(dòng)的成本成本目標(biāo)如：產(chǎn)品

46、服務(wù)客戶分辨完成的活動(dòng)將成本分?jǐn)偟矫總€(gè)產(chǎn)品分析每種產(chǎn)品所需的活動(dòng)分析每項(xiàng)活動(dòng)的成本作業(yè)成本法的指導(dǎo)原則：活動(dòng)產(chǎn)生成本；產(chǎn)品消耗活動(dòng)作業(yè)成本法的指導(dǎo)原則：活動(dòng)產(chǎn)生成本；產(chǎn)品消耗活動(dòng)原則步驟（三）有效控制成本的策略方法（三）有效控制成本的策略方法 （一）本量利分析法 （二）價(jià)值工程(VE)分析 （三）提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的成本控制 本量利分析法（三）有效控制成本的策略方法（三）有效控制成本的策略方法損損 益益 兩兩 平平損益兩平損益兩平 ( (數(shù)量數(shù)量) )損益兩平損益兩平 ( (金額金額) )固定成本固定成本PQ總收入總收入總成本總成本變動(dòng)成本變動(dòng)成本（虧損）（虧損）（利潤(rùn)）（利潤(rùn)） 預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損

47、益表材料材料進(jìn)貨預(yù)算進(jìn)貨預(yù)算施工間接費(fèi)預(yù)算施工間接費(fèi)預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)債表發(fā)包發(fā)包工程預(yù)算工程預(yù)算資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算 銷(xiāo)管銷(xiāo)管費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算其他直接其他直接費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)預(yù)預(yù)算算財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算銷(xiāo)售預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算工程預(yù)算工程預(yù)算人工費(fèi)預(yù)算人工費(fèi)預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)測(cè)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)整合性成本管理架構(gòu)整合性成本管理架構(gòu) 價(jià)值工程分析與評(píng)價(jià)_成本的事前控制 價(jià)值工程（V.E）又稱“價(jià)值分析”(V.A)，是就產(chǎn)品的功能與產(chǎn)品的成本相對(duì)比，衡量其得到的價(jià)值是否合算。即：產(chǎn)品的功能及其成本如果協(xié)調(diào)，這種價(jià)值是合算的；如果成本超過(guò)功能，這種價(jià)值就不合算。 價(jià)值=功能/成本 價(jià)值工程的含義：價(jià)值工程實(shí)質(zhì)上是一種方案創(chuàng)新與選優(yōu)的管理技術(shù)和方法。 價(jià)值工程的研究對(duì)象：價(jià)值工程的對(duì)象可以是一件產(chǎn)品或該產(chǎn)品的組成部分；可以是一種工藝或該工藝