采購外包決策

1、如1：1998年2000年，電子行業(yè)所有部件的外包率從15%上升到了40%。如2：以運動鞋制造業(yè)為例，這是一個需要在技術上不斷投資的時尚行業(yè)。耐克是一家?guī)缀醢阉械纳a(chǎn)活動都外包出去的公司，該行業(yè)沒有一家像耐克那樣外包，而且做的那么成功。而耐克這家全球最大的運動鞋生產(chǎn)商將主要的精力一方面放在了產(chǎn)品的研發(fā)上，另一方面放在了推銷、促銷和產(chǎn)品分撥上。該戰(zhàn)略使耐克在20世紀90年代的增長率達到了20%。從供應商處采購物料和配件而不是自己生產(chǎn)從供應商處采購物料和配件而不是自己生產(chǎn)如3：蘋果的外包決策。蘋果計算機也將大部分的生產(chǎn)外包出去了。差不多外包了70%的部件，其中包括打印機在內(nèi)的主要產(chǎn)品?！疤O果公司

2、把它的主要資源都放在了開發(fā)自己的桌面操作系統(tǒng)和使蘋果公司的軟件使用起來就是不一樣的支持性軟件上。見WORD文檔一部蘋果iPhone6是如何跑到我們手里的。（蘋果最新的外包決策）在20世紀90年代，外包是許多制造企業(yè)討論的焦點，他們認為包括采購、產(chǎn)品和加工在內(nèi)的任何事情都可以外包。外包有什么樣的風險和收益？決定企業(yè)制造什么和從供應商那里采購什么的關鍵是什么？對一個具體企業(yè)來說，確定制造/采購的原則是什么？當你要進行外包時，你怎么樣確保部件供應的及時性？不幸的是，對耐克、蘋果、思科公司來說，環(huán)境發(fā)生了變化，其他一些曾經(jīng)信賴外包的企業(yè)開始轉(zhuǎn)而進行制造。2001年，耐克利潤大幅度下滑，這是由于某些產(chǎn)品

3、過剩，而另一些產(chǎn)品缺貨和送貨延遲造成的。公司一方面指責美國經(jīng)濟的不景氣，另一方面抱怨供應計劃泰國復雜。1999年，由于不能及時獲得摩托羅拉公司C4芯片的供貨，蘋果公司滿足客戶需求的能力明顯下降。2000年，思科被迫對價值22.5億美元的過期庫存降價銷售。這是由于市場上對遠程通訊設備的需求發(fā)幅度下降，而思科公司沒能對這一趨勢及時作出反應而造成的。為什么要外包？（外包的好處）1.外包的規(guī)模經(jīng)濟（成本優(yōu)勢）2.風險分攤3.降低資本的投入4.專注于核心競爭力5.提高靈活性6.獲得更好的管理、獲得更好的技術、避免不必要的投資外包是一個快外包是一個快速降低成本的速降低成本的有效工具。有效工具。A能更好地應

4、對消費者需求變化的能力能更好地應對消費者需求變化的能力B利用供應商的技術特長縮短產(chǎn)品開發(fā)周利用供應商的技術特長縮短產(chǎn)品開發(fā)周期的能力期的能力C獲得新技術和創(chuàng)新的能力獲得新技術和創(chuàng)新的能力1、資源外包的動因（收益）如：1981年，當IBM決定進入PC市場時，公司還沒有能夠設計和生產(chǎn)PC設備。為了不在這個方面浪費過多的時間，IBM將幾乎所有PC的主要部件的生產(chǎn)都外包了出去。微處理器交給了英特爾公司，操作系統(tǒng)有一個在西雅圖的名叫微軟的小公司提供。通過多這些公司的專家和資源的整合，IBM能在開始設計的15個月之內(nèi)將計算機推向市場。而且在三年里，IBM取代了蘋果公司成為PC市場的老大。到1985年時，I

5、BM已經(jīng)占據(jù)了PC市場的40%的份額。4.5.1 外包的收益和風險外包的收益和風險然而，IBM這項策略的失敗之處也逐漸顯現(xiàn)出來，因為他的競爭對手康柏公司進入市場時，選擇了和IBM相同的供應商。而且當IBM試圖用它新開發(fā)的配置了OS/2操作系統(tǒng)的新產(chǎn)品線PS/2重新控制市場時，客戶并不買IBM的帳，原來的系統(tǒng)仍在市場上占據(jù)主導地位。到1995年，IBM的市場份額已經(jīng)下降到了8%，落在了市場領導者康柏的10%之后。4.5.1 外包的收益和風險外包的收益和風險外包存在著兩種本質(zhì)的風險：一、失去競爭力二、產(chǎn)生目標沖突（各盟友間的矛盾）1.將關鍵部件外包出去可能會給競爭對手以可乘之機。將關鍵部件外包出去

6、可能會給競爭對手以可乘之機。2.外包意味著公司不能根據(jù)自己的時間表，而是供應商的時間表引入新技外包意味著公司不能根據(jù)自己的時間表，而是供應商的時間表引入新技術的能力；術的能力；3.講不同部件的生產(chǎn)外包給供應商也許會阻礙新想法、創(chuàng)新能力。講不同部件的生產(chǎn)外包給供應商也許會阻礙新想法、創(chuàng)新能力。如，購買者將不同部件的生產(chǎn)外包時，希望達到提高靈活性的目的，這需如，購買者將不同部件的生產(chǎn)外包時，希望達到提高靈活性的目的，這需要具備根據(jù)需要調(diào)整產(chǎn)品結構，以更好地達到供需平衡的能力。但這個目要具備根據(jù)需要調(diào)整產(chǎn)品結構，以更好地達到供需平衡的能力。但這個目標恰恰與供應商所希望的標恰恰與供應商所希望的“長期、

7、穩(wěn)定、購買者能平穩(wěn)訂貨長期、穩(wěn)定、購買者能平穩(wěn)訂貨”的目標相矛的目標相矛盾。這是因為供應商的邊際利潤相對較低，因此他們會致力于成本降低而盾。這是因為供應商的邊際利潤相對較低，因此他們會致力于成本降低而不是靈活性增加。不是靈活性增加。戰(zhàn)略外包把關鍵部件的生產(chǎn)外包。外包的其他風險：可能被外包商收購或兼并文化差異導致的合作失敗 協(xié)調(diào)合作關系的成本過高知識產(chǎn)權糾紛問題企業(yè)如何決定哪些部件自己生產(chǎn)，哪些部件可以外包呢？企業(yè)如何決定哪些是核心的，應當自己生產(chǎn)，哪些是非核心的，可以從外包供應商哪里來采購呢？外包的原因：一、基于生產(chǎn)能力（產(chǎn)能不足）：企業(yè)具備生產(chǎn)該部件的技術和能力，但由于各種原因外包。二、缺乏

8、專門技術：公司不具備生產(chǎn)該部件的人力、技能和知識，外包是為了獲取這些能力。當然公司必須具備能夠評價顧客需求的能力和知識，并能將它轉(zhuǎn)化成部件所需要的關鍵要求和特征。如：豐田公司的外包決策豐田具備生產(chǎn)發(fā)動機的能力和專業(yè)技術，且全部發(fā)動機是自己生產(chǎn)的。對傳動裝置，公司具備設計和生產(chǎn)全部零部件的技術，但卻依靠供應商的生產(chǎn)能力，將70%的部件生產(chǎn)能力外包了出去；汽車電力系統(tǒng)完全由供應商完成。公司在生產(chǎn)能力和技術方面都依賴外部力量。在豐田的外包決策中，其部件的戰(zhàn)略地位越高，對外部的技術和生產(chǎn)能力的依賴性就越小。決策是否外包前應考慮一下因素：1、戰(zhàn)略2、成本3、質(zhì)量4、數(shù)量5、專業(yè)知識6、設計或生產(chǎn)流程的保

9、密性7、勞動力8、生產(chǎn)能力9、對閑置資源的利用補充： 整體化和模塊化的產(chǎn)品整體化和模塊化的產(chǎn)品模塊化產(chǎn)品：有不同部件組裝而成。如電腦，客戶可以自由確定內(nèi)存和硬盤的大小、顯示器、軟件等。再如：高級自行車。模塊化產(chǎn)品的定義包括：1.部件是各自獨立的；2.部件是可更換的；3.部件能在不考慮其他部件的情況下進行設計和改進；4.顧客偏好能決定產(chǎn)品的配置。整體化產(chǎn)品：有一系列功能緊密聯(lián)系的部件組裝而成。不是根據(jù)獨立部件生產(chǎn)出來的；整體化產(chǎn)品是用統(tǒng)一的從上到下的設計方法按系統(tǒng)進行設計的；對整體化產(chǎn)品的評價應當建立在整個系統(tǒng)的基礎上，而不能單獨對某一部件進行評價；整體化產(chǎn)品的部件功能具有多樣性。模塊化特征最典

10、型的就是個人電腦，成為高模塊化產(chǎn)品，與此相反的是飛機，成為高整體化產(chǎn)品。汽車就是既有模塊化部件（如音響或其他電子設備），同時又包含許多整體化部件（如發(fā)動機）的產(chǎn)品。產(chǎn)品產(chǎn)品依賴技術和生產(chǎn)依賴技術和生產(chǎn)能力能力不依賴技術但依不依賴技術但依賴生產(chǎn)能力賴生產(chǎn)能力不依賴技術和不依賴技術和生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力模塊化整體化外包有風險外包風險非常大外包是一個機會可以選擇外包外包有降低成本的機會自己生產(chǎn)模塊化產(chǎn)品：不論自己有沒有生產(chǎn)能力，獲取相關的知識技術非常重要。企業(yè)具備這種知識，將生產(chǎn)過程外包出去就能降低成本。整體化產(chǎn)品：只要有可能就應當同時掌握產(chǎn)品的知識和生產(chǎn)能力，企業(yè)自己生產(chǎn)是最好的選擇。人有了知識，就會具