瓶頸管理(下)

1、 1About the Theory of Constraints qEli Goldratts Theory of Constraints is being used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools. qHis books have sold over 3 million copies and have been translated into 23 languages. 2The Theory of Constraints

2、q The Theory of Constraints (TOC) is an overall philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt, usually applied to running and improving an organization. q TOC consists of Problem Solving and Management/Decision-Making Tools called the Thinking Processes (TP). q TOC is applied to logically and syst

3、ematically answer these three questions essential to any process of ongoing improvement: v 改進(jìn)什么？ What to change?v 改成什么樣子？ What to change to?v 如何使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？How to cause the change?3The Theory of Constraints q More specific uses of the Thinking Processes can be used to significantly enhance vital managem

4、ent skills, such as: v win-win conflict resolution v effective communication v team building skills v delegation v empowerment 4The Theory of Constraints q Famous for spectacular results, the use of TOC has resulted in Proven Solutions created by applying the Thinking Processes (TP) in specific func

5、tional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance, Accounting, Engineering and Project Management. q Many of these solutions are discussed in detail in the books : The Goal, The Race, Its Not Luck and Critical Chain.5The Theory of Constraints q TOC recognizes that the output of any system th

6、at consists of multiple steps where the output of one step depends on the output of one or more previous steps will be limited (or constrained) by the least productive steps. q In other words, as paraphrased in The Goal, the strength of any chain is dependant upon its weakest link. 6The Theory of Co

7、nstraints q Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal: v Increase Throughput v Reduce Inventory v Reduce Operating Expense q As Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in invento

8、ry and operating expense are limited by zero. q The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited. 7The Theory of Constraints q Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goa

9、l: v Increase Throughput v Reduce Inventory v Reduce Operating Expense q As Dr. Goldratt notes, the opportunities to make more money through reductions in inventory and operating expense are limited by zero. q The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unli

10、mited. 8瓶頸管理的學(xué)習(xí)框架瓶頸管理的學(xué)習(xí)框架9瓶頸管理的實(shí)用方法瓶頸管理的實(shí)用方法計(jì)劃與控制計(jì)劃與控制qTOC認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)計(jì)劃與控制的目標(biāo)就是尋認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)計(jì)劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對(duì)瓶頸環(huán)求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步qTOC的計(jì)劃與控制是通過的計(jì)劃與控制是通過DBR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的v鼓鼓(Drum)v緩沖器緩沖器(Buffer)v繩子繩子(Rope)ABGCFED市場(chǎng)鼓緩沖繩子10瓶頸管理的實(shí)用方法瓶頸管理的實(shí)用方法實(shí)施計(jì)劃與控制的步驟實(shí)施計(jì)劃與控制的步驟1

11、.識(shí)別企業(yè)的真正瓶頸所在是控制物流的關(guān)鍵v已知一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合，按物料清單計(jì)算出要生產(chǎn)的零部件v按零部件的加工路線及工時(shí)定額計(jì)算出各類機(jī)床的任務(wù)工時(shí)v將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸資源v找出瓶頸資源后，把企業(yè)所有的加工設(shè)備劃分為瓶頸資源和非瓶頸資源基于瓶頸，建立主生產(chǎn)計(jì)劃v主生產(chǎn)計(jì)劃(Master Schedule)的建立應(yīng)該使系統(tǒng)物流達(dá)到最優(yōu)v因?yàn)槠款i資源控制著系統(tǒng)的節(jié)拍(Drum-beat),所以需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排，在瓶頸資源上擴(kuò)大批量、設(shè)置緩沖器11瓶頸管理的實(shí)用方法瓶頸管理的實(shí)用方法實(shí)施計(jì)劃與控制的步驟實(shí)施計(jì)劃與控制的步驟3.設(shè)置

12、緩沖器并進(jìn)行監(jiān)控以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸資源不出現(xiàn)等待狀況4.對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸資源的物料被瓶頸資源的產(chǎn)出率所控制（繩子）12瓶頸管理的實(shí)用方法瓶頸管理的實(shí)用方法DBRq鼓 Drumv識(shí)別企業(yè)的瓶頸所在是應(yīng)用TOC的開端v要維持企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的同步、企業(yè)生產(chǎn)和市場(chǎng)需求的同步，其中的一個(gè)主要問題是企業(yè)生產(chǎn)如何滿足市場(chǎng)的需求而又不產(chǎn)生過多的庫存v安排作業(yè)計(jì)劃是除了要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行正確的預(yù)測(cè)外還必須按交貨期予以不同的優(yōu)先權(quán)數(shù)v在瓶頸資源上根據(jù)優(yōu)先權(quán)數(shù)的大小安排生產(chǎn)并據(jù)此對(duì)上下游的工序排序進(jìn)而得到交付時(shí)間，使交付時(shí)間與交貨期得以吻合v交付時(shí)間與交貨期的相符是通過權(quán)衡瓶頸資源上的批量規(guī)模實(shí)現(xiàn)的v

13、瓶頸資源上只有加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，增大加工批量可以減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間進(jìn)而增加瓶頸資源的有效性，但會(huì)減少系統(tǒng)的柔性、增加庫存和提前期13瓶頸管理的實(shí)用方法瓶頸管理的實(shí)用方法DBRq緩沖器 Bufferv庫存緩沖即保險(xiǎn)的在制品庫存，其位置、數(shù)量的確定原則與時(shí)間緩沖相同v時(shí)間緩沖將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸資源上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位v設(shè)置時(shí)間緩沖時(shí)要考慮的因素要保證瓶頸資源上產(chǎn)出率較快的工件在加工過程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９た紤]加工過程中出現(xiàn)的波動(dòng)，一般要設(shè)置一定的安全庫存瓶頸資源上的加工批量是最大的，而瓶頸資源的上游工序則是小批量多批次的要考慮在裝配庫存費(fèi)用、成

14、品庫存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用，最小化總費(fèi)用14瓶頸管理的實(shí)用方法瓶頸管理的實(shí)用方法DBRq繩子 Ropev若鼓的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，則繩子的作用則是使庫存最小v瓶頸決定生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)v繩子起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按鼓的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)v在DBR的實(shí)施中，繩子是由一個(gè)涉及原材料到各車間的詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)的v繩子控制著系統(tǒng)物料的進(jìn)入，其實(shí)質(zhì)和看板思想相同v通過繩子的控制使得瓶頸資源前的非瓶頸資源均衡生產(chǎn)v繩子是瓶頸資源對(duì)其上游資源發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介15瓶頸管理的實(shí)用方法瓶頸管理的實(shí)用方法瓶頸管理瓶頸管理5步驟步驟1.找出系統(tǒng)中存在的瓶頸找出系統(tǒng)中

15、存在的瓶頸v原料、能力、市場(chǎng)、政策2.尋找突破這些瓶頸的方法尋找突破這些瓶頸的方法v設(shè)置時(shí)間緩沖v設(shè)置在制品緩沖v在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)v統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備產(chǎn)出的廢品率v找出出廢品的原因并根除之v對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)3.使企業(yè)中的所有其他活動(dòng)服從于第二布中提出的各種措施使企業(yè)中的所有其他活動(dòng)服從于第二布中提出的各種措施4.具體實(shí)施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不具體實(shí)施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸再是企業(yè)的瓶頸5.謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸16例：考慮如下圖所示的生產(chǎn)過程。兩個(gè)產(chǎn)品考慮如下圖所示的生產(chǎn)過程。兩個(gè)產(chǎn)品P和和

16、Q，每周的需求量為每周的需求量為100件件P，50件件Q。售價(jià)分別為售價(jià)分別為P：￥90/件，件，Q：￥：￥100/件。有件。有4個(gè)工作中心：個(gè)工作中心：A、B、C、D，每個(gè)工作中心都有一臺(tái)機(jī)器，每周運(yùn)行每個(gè)工作中心都有一臺(tái)機(jī)器，每周運(yùn)行2400分鐘。需要分鐘。需要3種原材料，原材料的成本及加種原材料，原材料的成本及加工路線見下表。求解利潤最大的生產(chǎn)組合。工路線見下表。求解利潤最大的生產(chǎn)組合。資源每周工作時(shí)間（分鐘）加工負(fù)荷/周可用時(shí)間/周負(fù)荷率/周 P QA15005002000240083B1500130030002400125C15002501750240073D100025012502

17、4005217P100件/周￥90/件Q50件/周￥100/件D10分鐘/件B15分鐘/件C5分鐘/件D5分鐘/件A15分鐘/件C10分鐘/件A10分鐘/件B15分鐘/件外購件￥5/件RM1￥20/件RM2￥20/件RM3￥20/件18 應(yīng)用應(yīng)用OPT各步驟示例各步驟示例Step 1 辨別系統(tǒng)的約束。要辨別系統(tǒng)的約束，需要計(jì)算機(jī)器的負(fù)荷，如上表，機(jī)器B是瓶頸。如果要滿足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。Step 2 決定如何拓開系統(tǒng)的約束。TOC是建立在系統(tǒng)的績(jī)效是由資源約束決定的，因此TOC主要是使資源約束對(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)最大化。拓開B意味著，使在B上消耗的單位產(chǎn)品產(chǎn)出最大化。如：產(chǎn)品產(chǎn)

18、品PQ銷售價(jià)格（元銷售價(jià)格（元/件）件）90100材料成本（元）材料成本（元）4540貢獻(xiàn)（元）貢獻(xiàn)（元）4560時(shí)間（資源時(shí)間（資源B，分鐘）分鐘）1530貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)(元元/分鐘分鐘)3219所以，在生產(chǎn)所以，在生產(chǎn)QV之前應(yīng)盡可能多地生產(chǎn)之前應(yīng)盡可能多地生產(chǎn)P（即即100件）。件）。100件件P消耗消耗B的的1500分鐘，剩下分鐘，剩下900分鐘分鐘用于用于Q，只能生產(chǎn)只能生產(chǎn)30件件Q。Step 3 使其他的工作服從于開發(fā)系統(tǒng)約束的決定。使其他的工作服從于開發(fā)系統(tǒng)約束的決定。意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束，如材意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束，如材料采購、工作中心排序等。料采購、工作

19、中心排序等。Step 4 提升系統(tǒng)的約束。盡可能采取措施提高約提升系統(tǒng)的約束。盡可能采取措施提高約束的績(jī)效，如降低調(diào)整時(shí)間，采取預(yù)防維修等。束的績(jī)效，如降低調(diào)整時(shí)間，采取預(yù)防維修等?；蛘?，把貢獻(xiàn)最低的產(chǎn)品放到最后安排，如上或者，把貢獻(xiàn)最低的產(chǎn)品放到最后安排，如上面對(duì)面對(duì)Q的處理。的處理。Step 5 如果約束被打破，再從第如果約束被打破，再從第1步做起。如：步做起。如：20資源資源A成為約束，原來的約束成為約束，原來的約束B已經(jīng)被打破了。已經(jīng)被打破了。于是又返回到第一步。如果沒有這一步，人們還于是又返回到第一步。如果沒有這一步，人們還以以B為約束控制系統(tǒng)運(yùn)行，影響了進(jìn)一步改進(jìn)。為約束控制系統(tǒng)運(yùn)

20、行，影響了進(jìn)一步改進(jìn)。每周負(fù)荷的每周負(fù)荷的%資源資源A110.0資源資源B55.0資源資源C96.0資源資源D68.75假設(shè)市場(chǎng)對(duì)P、Q的需求量上升了：每周分別為132和66件，而且通過努力，使用B的單位時(shí)間也下降1/3，這時(shí)：21瓶頸管理的實(shí)用方法瓶頸管理的實(shí)用方法哪些公司通過哪些公司通過TOC獲益了？獲益了？q那些進(jìn)行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為瓶頸的公司q瓶頸總是存在的，只是這個(gè)瓶頸與那個(gè)瓶頸的不同而已q獲益的公司設(shè)法使瓶頸轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作q通過TOC，這些企業(yè)可以利用和控制瓶頸而不是被瓶頸所控制22瓶頸管理的實(shí)用方法瓶頸管理的實(shí)用方法瓶頸管理的思維

21、流程瓶頸管理的思維流程TPqThink Process （TP）嚴(yán)格按照因果邏輯回答以下三個(gè)問題：v改進(jìn)什么？ What to change?v改成什么樣子？ What to change to?v如何使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？How to cause the change?23TP的技術(shù)工具的技術(shù)工具1 改進(jìn)什么？ What to change?q當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹Current Reality Tree2 改成什么樣子？ What to change to?q未來現(xiàn)實(shí)樹Future Reality Treeq消霧法 Evaporating Cloudq負(fù)效應(yīng)枝條Negative Branches3 如何使改

22、進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？How to cause the change?q必備樹Prerequisite Treeq轉(zhuǎn)變樹Transition Tree24Results reported by customers using the TOC Thinking Processesq41 percent reduction in cycle time = $7 million savings in capitalizationqNew Product Introduction cycle times reduced 50 percentq21 percent increase in Net Sales Do

23、llarsqTripled development capacity with no staffing increasesq80 percent increase in Operating ProfitqNew job startup in 60 percent less timeq100 percent on-time deliveryq40 percent growth in revenuesq$5.5 million dollars growth in revenue per yearqFirst to market five weeks ahead of schedule elimin

24、ates competitors entry of new productsq300 percent increase in net profitqAnnual inventory turns up from four to twelveqGross Margin increase from 29 to 41 percentqPre-tax profit improvement In excess of 3,500 percent 25TP應(yīng)用實(shí)例應(yīng)用實(shí)例q某化妝品生產(chǎn)企業(yè)面臨經(jīng)營持續(xù)虧損、市場(chǎng)份額不升反降和管理問題重重等現(xiàn)狀q由主要管理人員組成的特別小組并應(yīng)用TOC的TP方法來理清思路，爭(zhēng)取

25、有所突破qUDE列表1.競(jìng)爭(zhēng)日益激烈2.來自需求方壓價(jià)的壓力很大3.市場(chǎng)價(jià)格所允許的利潤空間越來越小4.公司各部門以各自的局部利益為指南5.公司股東時(shí)刻強(qiáng)調(diào)增加銷售額，使得經(jīng)營管理人員承受空前壓力6.新產(chǎn)品推出周期空前的短7.新產(chǎn)品太頻繁的推出導(dǎo)致市場(chǎng)秩序的混亂8.銷售人員開拓市場(chǎng)的負(fù)擔(dān)過重9.生產(chǎn)和分銷環(huán)節(jié)不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化10.新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)不夠迅速，質(zhì)量不可靠26TP應(yīng)用實(shí)例應(yīng)用實(shí)例CRTCRT：Current Reality Treeq通過CRT找出制約企業(yè)的最核心問題q為了把UDE連接成樹形，需要加入許多中間條件，以保證整個(gè)邏輯樹滿足充分條件qUDE #4是核心問題27TP應(yīng)

26、用實(shí)例應(yīng)用實(shí)例消霧法消霧法 (EC, Evaporating Cloud)q沖突所在v盡管是為了同一個(gè)目的，管理人員在日常管理中卻采用著截然不同的思維角度q突破點(diǎn)v注入：采取措施，爭(zhēng)取客戶對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值評(píng)價(jià)高于產(chǎn)品生產(chǎn)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的評(píng)價(jià)28TP應(yīng)用實(shí)例應(yīng)用實(shí)例 FRT29TP應(yīng)用實(shí)例應(yīng)用實(shí)例五大步驟與五大步驟與TP的關(guān)系的關(guān)系1.找出系統(tǒng)中存在的瓶頸v原料、能力、市場(chǎng)、政策2.尋找突破這些瓶頸的方法v設(shè)置時(shí)間緩沖v設(shè)置在制品緩沖v在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)v統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備產(chǎn)出的廢品率v找出出廢品的原因并根除之v對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)3.使企業(yè)中的所有其他活動(dòng)服從于第二布中提出的各種措施4.具

27、體實(shí)施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸5.謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸TP的技術(shù)工具的技術(shù)工具q當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹Current Reality Treeq未來現(xiàn)實(shí)樹Future Reality Treeq必備樹Prerequisite Treeq轉(zhuǎn)變樹Transition Treeq消霧法 Evaporating Cloudq負(fù)效應(yīng)枝條Negative Branches30TP應(yīng)用實(shí)例應(yīng)用實(shí)例五大步驟與五大步驟與TP的關(guān)系的關(guān)系qTOC的五大核心步驟和思維流程把注意力集中在活動(dòng)間的關(guān)聯(lián)上q五大核心步驟與思維流程間是互補(bǔ)的關(guān)系q當(dāng)約束能夠很容易地被識(shí)別出來時(shí)（如具體的設(shè)備或工序

28、為系統(tǒng)的瓶頸時(shí)），五大核心步驟可以提供解決這些瓶頸的必要步驟q當(dāng)瓶頸不能很容易地被識(shí)別出來時(shí)（如企業(yè)的某些不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系是瓶頸），TP可以用來找出核心問題或核心沖突并可以作為解決問題的有效工具31TP的局限性的局限性q只涉及了因果分析的一種情況而忽略了其他兩種情況32三種因果關(guān)系三種因果關(guān)系33TP的局限性的局限性qTP中因果推理的理由充分性缺乏系統(tǒng)的檢查v目前TP的因果推理中，大多依靠應(yīng)用者自身來保證推理理由的充分性，缺乏系統(tǒng)的檢查方法作為指導(dǎo)以減少了TP應(yīng)用中的隨機(jī)性和主觀性。v應(yīng)該對(duì)TP中因果推理的理由充分性進(jìn)行兩個(gè)層次的檢查基本檢查（回答三個(gè)問題）活動(dòng)存在性檢查：TP邏輯樹中的

29、活動(dòng)是否真正存在？因果關(guān)系存在性檢查：活動(dòng)間的因果關(guān)系是否真正存在？表述清晰性檢查：邏輯圖中表述的是否應(yīng)用者的真正意思？高級(jí)檢查（回答三個(gè)問題）是否還有其他獨(dú)立的、等同的、更可能的原因可以導(dǎo)出改結(jié)果？是否要把一些條件“和”起來共同作用才能導(dǎo)出結(jié)果？從這些原因是否還能導(dǎo)出其他的結(jié)果？34瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？鏈條分析鏈條分析q對(duì)任何一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)都是對(duì)整個(gè)鏈條的改進(jìn)q系統(tǒng)的整體改進(jìn)等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和q對(duì)鏈條的管理水平以鏈條的“重量”來衡量，即各環(huán)節(jié)的管理人員加強(qiáng)了自己的環(huán)節(jié)就增加了鏈條的重量，相應(yīng)人員的業(yè)績(jī)就越突出q對(duì)大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對(duì)整個(gè)鏈條無益的q系統(tǒng)的整體改進(jìn)

30、不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和q企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)應(yīng)該以鏈條的“力量”而不是重量來衡量，這要通過加強(qiáng)那個(gè)最薄弱的環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)35瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？其他其他q輔助決策q雙贏的解決方案q持續(xù)的系統(tǒng)級(jí)改進(jìn)v削減運(yùn)作費(fèi)用增加產(chǎn)銷率減少庫存v增加產(chǎn)銷率減少庫存減少運(yùn)作費(fèi)用qTOC的一個(gè)精采類比v如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷子蹲著不飛的鴨子射擊，則廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來吃；而營銷就是首先得知道鴨子愛吃的是谷子vTOC的營銷：明確要給潛在的客戶提高什么樣的解決方案？36瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？成功案例成功案例Ford-Electronics37瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？成功案例

31、成功案例Ford-Electronics38瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？成功案例成功案例Whirlpool39瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？成功案例成功案例Whirlpool40瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？成功案例成功案例Motorola41瓶頸管理怎么用？瓶頸管理怎么用？成功案例成功案例Motorola42有沒有瓶頸管理軟件？有沒有瓶頸管理軟件？qTOC軟件是實(shí)現(xiàn)TOC思想的重要工具qTOC軟件的主要輸出：v產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃v詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃v交貨期的執(zhí)行情況v采購計(jì)劃v庫存報(bào)告v有關(guān)產(chǎn)銷率和庫存的財(cái)務(wù)報(bào)告等q軟件系統(tǒng)的算法是保密的，核心在于識(shí)別瓶頸及對(duì)瓶頸的排程安排q從系統(tǒng)模塊構(gòu)成

32、看，TOC軟件由BUILDNET, SPLIT, SERVE和BRAIN幾個(gè)模塊構(gòu)成43有沒有瓶頸管理軟件？有沒有瓶頸管理軟件？軟件信息流程圖軟件信息流程圖44有沒有瓶頸管理軟件？有沒有瓶頸管理軟件？系統(tǒng)運(yùn)行步驟系統(tǒng)運(yùn)行步驟q構(gòu)造制造企業(yè)模型 Buildnetv通過“產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)”模塊對(duì)整個(gè)加工生產(chǎn)系統(tǒng)有一個(gè)完整的描述。v“產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)”準(zhǔn)確地表示了一個(gè)產(chǎn)品是怎樣制造出來的，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和加工路線文件兩部分內(nèi)容。在軟件運(yùn)行中這兩部分信息通過網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一起構(gòu)成一個(gè)文件。v產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)圖上端是市場(chǎng)需求，聯(lián)系著各種產(chǎn)品，即相應(yīng)的產(chǎn)品裝配，裝配又依次聯(lián)系著局部裝配和零部件的加工制造，然后與原材料聯(lián)系在一起。對(duì)

33、應(yīng)于每個(gè)工序都給出了使用的資源、調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。v對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的各種資源的具體描述是在“資源描述”模塊中完成的。每種資源（機(jī)器、工人、空間等）及其替代資源和它們的相互影響、允許加工時(shí)間、用于加工的某種資源的數(shù)量等。vTOC軟件的生產(chǎn)模擬功能允許定義每道工序的庫存水平、最大庫存限制、最小批量、輔助設(shè)備和計(jì)劃延遲時(shí)間。45有沒有瓶頸管理軟件？有沒有瓶頸管理軟件？TOC產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)46有沒有瓶頸管理軟件？有沒有瓶頸管理軟件？系統(tǒng)運(yùn)行步驟系統(tǒng)運(yùn)行步驟q構(gòu)造制造企業(yè)模型 BuildnetvBUILDNET模塊將“產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)”和“資源描述”模塊中的信息結(jié)合起來生成一個(gè)工程網(wǎng)絡(luò)。v模型化的語言能精確地描述生產(chǎn)制造中的大量數(shù)據(jù)，從而使得TOC軟件對(duì)企業(yè)進(jìn)行成功而精確的模型化構(gòu)造。v在工程網(wǎng)絡(luò)中，編程語言可以對(duì)各種可選擇的作業(yè)或物料清單進(jìn)行詳細(xì)的描述。v據(jù)稱，完全描述各種關(guān)系只需24個(gè)數(shù)據(jù)字段。vBUILDNET具有提示數(shù)據(jù)邏輯錯(cuò)誤的功能。v具有便利的數(shù)據(jù)修改維護(hù)功能。47有沒有瓶頸管理