BSC與集團(tuán)管控

1、術(shù)業(yè)必有專攻術(shù)業(yè)必有專攻 業(yè)精于專業(yè)精于專 方顯卓越方顯卓越以平衡計(jì)分卡推動(dòng)集團(tuán)以平衡計(jì)分卡推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力戰(zhàn)略執(zhí)行力秦楊勇1.什么是平衡計(jì)分卡?2.集團(tuán)管理模式下平衡計(jì)分卡推進(jìn)四步曲3.集團(tuán)管理模式下平衡計(jì)分卡運(yùn)作系統(tǒng)詳解今日主要議題單項(xiàng)選擇: 集團(tuán)化管理模式下,您認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)以哪一個(gè)職能作為管理核心,而其它的管理職能必須服從、服務(wù)于它?產(chǎn)品開發(fā)財(cái)務(wù)預(yù)算市場營銷人力資源管理1234戰(zhàn)略5頭腦風(fēng)暴“有70的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯(cuò)誤而是執(zhí)行的障礙！”-財(cái)富 產(chǎn)品開發(fā)流程 供應(yīng)商管理流程 質(zhì)量管理流程生產(chǎn)計(jì)劃管理流程戰(zhàn)略遠(yuǎn)景集團(tuán)戰(zhàn)略效果不佳本質(zhì)-執(zhí)行的障礙 沒有管控,何談執(zhí)行?你不能評價(jià)

2、,你就不能管理!不要被執(zhí)行蒙蔽雙眼 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性 1、財(cái)務(wù)指標(biāo)無法評估未來的績效表現(xiàn)； 2、導(dǎo)致經(jīng)理關(guān)注短期財(cái)務(wù)行為，忽視企業(yè)長期利益； 3、只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)競爭力下降，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會不良變化； 4、無法全面反映組織績效；平衡計(jì)分卡-集團(tuán)戰(zhàn)略控制力的有效工具平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡基本理論原理？基本理論原理？ FINANCE PERSPECTIVE 財(cái)務(wù)觀點(diǎn)TO SATISFY OUR SHAREHOLDERS, WHAT FINACIALOBJECTIVES MUST WE ACCOMPLISH?要使我們的股東滿意, 我們須達(dá)成甚麼財(cái)務(wù)目標(biāo)?CUSTOMER PERSPECTIVE

3、客戶觀點(diǎn)TO ACHIEVE OUR FINANCIAL OBJECTIVES, WHATCUSTOMER NEEDS WE MUST SERVE?要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們須滿足怎樣的客戶需求?INTERNAL PERSPECTIVE 內(nèi)部觀點(diǎn)TO SATISFY OUR CUSTOMERS, AND SHAREHOLDERS, INWHICH INTERNAL BUSINESS PROCESSES MUST WE EXCEL?要使我們的客戶和股東滿意，我們須在哪些內(nèi)部運(yùn)作及流程上超越他人? LEARNING PERSPECTIVE 學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)TO ACHIEVE OUR GOALS, HO

4、W MUST OURORGANIZATION LEARN AND INNOVATE?要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的員工須如何學(xué)習(xí)和成長?學(xué)習(xí)成長內(nèi)部流程顧客財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡簡介 策略方向策略方向衡量衡量指標(biāo)指標(biāo)預(yù)預(yù)期期目標(biāo)目標(biāo)(2002(2002年年) )關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃(2002(2002年年) )負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人人財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)內(nèi)部部流程流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成成長長快速及友善的服務(wù)高價(jià)值顧客 市場占有率“神秘顧客”評量4.5分(1-5 分)40%喬治薇薇安改善加油站軟、硬體設(shè)備落實(shí)提升經(jīng)銷商員工服務(wù)質(zhì)量訓(xùn)練計(jì)劃提升高價(jià)格油品銷售量高價(jià)格油品占總油品銷售比例70%高價(jià)格油品銷售成長率vs同業(yè)高于同業(yè)1

5、0%針對目標(biāo)顧客，落實(shí)品牌形象提升計(jì)喬治大衛(wèi)開發(fā)油品外產(chǎn)品及服務(wù)新產(chǎn)品的接受度新產(chǎn)品的ROI20%美金一千萬元持續(xù)進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目針對顧客反饋，推動(dòng)產(chǎn)品 改進(jìn)計(jì)劃佩琦佩琦營造承諾的環(huán)境績效管理制度 推行成效 落實(shí)成績效管理制度執(zhí)行員工滿意度4分(1-5分)員工滿意度4分(1-5分)員工能力提升 建構(gòu)主動(dòng)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境薇薇安薇薇安加強(qiáng)推廣快速通關(guān)設(shè)備 集團(tuán)戰(zhàn)略是平衡計(jì)分卡的“源頭”；而平衡計(jì)分卡引入，又可以促進(jìn)集團(tuán)與各利潤中心主動(dòng)地、滾動(dòng)地檢討企業(yè)的戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡將集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為責(zé)任機(jī)制，同時(shí)預(yù)算也為各級計(jì)分卡建設(shè)提供數(shù)據(jù)支持6S、6SIGMA、ISO9000、流程改進(jìn)等屬于內(nèi)部運(yùn)營

6、的改進(jìn)工具，它們支持平衡計(jì)分卡上相關(guān)績效目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，同時(shí)BSC也為上述管理工具有效推進(jìn)提供“責(zé)任機(jī)制”的保障BSC需要澄清集團(tuán)組織架構(gòu)作為前提，依據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu)的職能分工構(gòu)建集團(tuán)分級的BSC作為描述戰(zhàn)略的工具，BSC的戰(zhàn)略地圖分析能引導(dǎo)集團(tuán)對企業(yè)文化的變革作前瞻思考，培育企業(yè)積極的企業(yè)文化BSC與集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算BSC與集團(tuán)戰(zhàn)略BSC與內(nèi)部運(yùn)營的管理工具BSC與集團(tuán)組織架構(gòu)BSC與企業(yè)文化平衡計(jì)分卡與其它管理系統(tǒng)的邏輯關(guān)系 實(shí)踐平衡計(jì)分卡的支持條件1. 全面預(yù)算管理支持；2. 薪酬等激勵(lì)回報(bào)機(jī)制的支持；3. 內(nèi)部流程優(yōu)化的支持；4. 信息化支持；5. 組織架構(gòu)、崗位職責(zé)與任職資格體系

7、的支持；6. 內(nèi)部人員的支持與配合。 1.什么是平衡計(jì)分卡?2.集團(tuán)管理模式下平衡計(jì)分卡推進(jìn)四步曲3.集團(tuán)管理模式下平衡計(jì)分卡運(yùn)作系統(tǒng)詳解今日主要議題運(yùn)用戰(zhàn)略圖等方法澄清集團(tuán)戰(zhàn)略總部功能定位分析,確定集團(tuán)管控模式設(shè)定以BSC為核心工具的集團(tuán)管控系統(tǒng)運(yùn)用戰(zhàn)略圖等方法澄清集團(tuán)戰(zhàn)略,對集團(tuán)公司及業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行描述總部的分權(quán)與集權(quán), 總部功能分析,確定管控模式根據(jù)戰(zhàn)略與管控模式,設(shè)計(jì)分子公司法律架構(gòu)、集團(tuán)管控流程、集團(tuán)組織架構(gòu)；并導(dǎo)入BSC體系，將上述系統(tǒng)鏈接起來。123BSC在集團(tuán)管控模式變革中的運(yùn)用 1、前期準(zhǔn)備2、戰(zhàn)略地圖與各級BSC設(shè)計(jì)3、BSC運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施平衡計(jì)分卡推進(jìn)四

8、步曲(一)第一步 四步曲一:”前期準(zhǔn)備”活動(dòng)一般內(nèi)容開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)編制推進(jìn)計(jì)劃組建平衡計(jì)分卡推進(jìn)團(tuán)隊(duì)收集所需信息資料并進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析平衡計(jì)分卡實(shí)施前的前期調(diào)查123451、前期準(zhǔn)備2、戰(zhàn)略地圖與各級BSC設(shè)計(jì)3、BSC運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行實(shí)施平衡計(jì)分卡推進(jìn)四步曲(二)第二步 四步曲二:”戰(zhàn)略地圖與各級BSC設(shè)計(jì)”一般程序 第一步第二步第三步戰(zhàn)略地圖繪制,構(gòu)建公司級平衡計(jì)分卡構(gòu)建部門平衡計(jì)分卡構(gòu)建員工級平衡計(jì)分卡 集團(tuán)管控中難點(diǎn)-如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略協(xié)同財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控經(jīng)營管控經(jīng)營管控操作管控操作管控集團(tuán)縱向戰(zhàn)略協(xié)同橫向戰(zhàn)略協(xié)同分子公司分子公司分子公司 集團(tuán)戰(zhàn)略圖與BSC縱向戰(zhàn)略協(xié)

9、同橫向戰(zhàn)略協(xié)同分子公司戰(zhàn)略圖與BSC分子公司戰(zhàn)略圖與BSC分子公司戰(zhàn)略圖與BSC以BSC強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略控制力以推動(dòng)組織的戰(zhàn)略協(xié)同 使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)目標(biāo)與市場目標(biāo)流程驅(qū)動(dòng)要素戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)類 市場類內(nèi)部運(yùn)營類學(xué)習(xí)發(fā)展類您對使命、價(jià)值觀和愿景您對使命、價(jià)值觀和愿景的理解？請舉例的理解？請舉例運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法描述你公司的戰(zhàn)略第一步：澄清你集團(tuán)的任務(wù)系統(tǒng),繪制集團(tuán)戰(zhàn)略地圖 使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)目標(biāo)與市場目標(biāo)流程驅(qū)動(dòng)要素戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)類 市場類內(nèi)部運(yùn)營類學(xué)習(xí)發(fā)展類您對使命、價(jià)值觀和愿景您對使命、價(jià)值觀和愿景的理解？請舉例的理解？請舉例第二步：澄清分子公司任務(wù)系統(tǒng),繪制戰(zhàn)略圖分子公司(業(yè)

10、務(wù)單元)戰(zhàn)略圖 使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)目標(biāo)與市場目標(biāo)流程驅(qū)動(dòng)要素戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)類 市場類內(nèi)部運(yùn)營類學(xué)習(xí)發(fā)展類第三步：繪制部門戰(zhàn)略圖 課堂練習(xí)：繪制集團(tuán)公司戰(zhàn)略地圖 互動(dòng)：請根據(jù)剛才思路引導(dǎo)，分組嘗試某制造型集團(tuán)公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖繪制戰(zhàn)略地圖競賽！繪制戰(zhàn)略地圖競賽！ “公司”層面平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)一般程序介紹 初步設(shè)計(jì)公司層面初步設(shè)計(jì)公司層面BSCBSC的指標(biāo)與計(jì)劃的指標(biāo)與計(jì)劃對指標(biāo)與計(jì)劃的實(shí)操性進(jìn)行檢驗(yàn)對指標(biāo)與計(jì)劃的實(shí)操性進(jìn)行檢驗(yàn)對指標(biāo)進(jìn)行解釋對指標(biāo)進(jìn)行解釋指標(biāo)賦值指標(biāo)賦值, ,填寫填寫無法用計(jì)公式進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)計(jì)技巧-流程五因素分析法按照時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制流程五因素法進(jìn)行描述

11、1. 1. 該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定戰(zhàn)略目標(biāo)相違背？該指標(biāo)是否與某特定戰(zhàn)略目標(biāo)相違背？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？2. 2.該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3. 3.該指標(biāo)是否可信？該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來源支持指標(biāo)數(shù)據(jù)？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來源支持指標(biāo)數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟？

12、更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標(biāo)計(jì)算不準(zhǔn)確？數(shù)據(jù)處理是否引起指標(biāo)計(jì)算不準(zhǔn)確？4. 4.該指標(biāo)是否可衡量？該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？5. 5.該指標(biāo)是否可低成本獲??？該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？6. 6. 該指標(biāo)是否可理解？該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？是否有可能被誤解？ 指標(biāo)實(shí)操性檢驗(yàn)

13、的原則指標(biāo)實(shí)操性檢驗(yàn)的原則 四步曲二:”戰(zhàn)略地圖與各級BSC設(shè)計(jì)”一般程序 第一步第二步第三步戰(zhàn)略地圖繪制,構(gòu)建公司級平衡計(jì)分卡構(gòu)建部門平衡計(jì)分卡構(gòu)建員工級平衡計(jì)分卡部門級平衡計(jì)分卡指標(biāo)收集的主要來源公司戰(zhàn)略地圖與BSC指標(biāo)部門戰(zhàn)略地圖與BSC指標(biāo)流程績效或部門職能內(nèi)部利益相關(guān)者分析個(gè)人BSC指標(biāo) 繪制部門戰(zhàn)略地圖繪制部門戰(zhàn)略地圖檢驗(yàn)指標(biāo)與計(jì)劃實(shí)操性，修正部門戰(zhàn)略圖檢驗(yàn)指標(biāo)與計(jì)劃實(shí)操性，修正部門戰(zhàn)略圖對指標(biāo)進(jìn)行解釋對指標(biāo)進(jìn)行解釋指標(biāo)賦值指標(biāo)賦值, ,填寫部門填寫部門“部門”層面戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)一般程序介紹分解公司分解公司BSC,BSC,檢查部門利益相關(guān)者分析、檢查部門利益相關(guān)者分析、部門職能，明確部門戰(zhàn)略地圖分析思路部門職能，明確部門戰(zhàn)略地圖分析思路 四步曲二:”戰(zhàn)略地圖與各級BSC設(shè)計(jì)”一般程序 第一步第二步第三步公司戰(zhàn)略地圖繪制,構(gòu)建公司級平衡計(jì)分卡構(gòu)建部門平衡計(jì)分卡構(gòu)建員工級平衡計(jì)分卡 員工平衡計(jì)分卡指標(biāo)的來源公司戰(zhàn)略圖與BSC部門戰(zhàn)略圖與BSC流程績效崗位職責(zé)個(gè)人BSC 1、前期準(zhǔn)備2、戰(zhàn)略地圖與各級BSC設(shè)計(jì)3、BSC運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、運(yùn)行