企業(yè)管理_沖突管理

1、第第7章章 沖突管理沖突管理一、沖突的客觀存在及其意義一、沖突的客觀存在及其意義沖突是指由于某種不一致或?qū)α顩r而使沖突是指由于某種不一致或?qū)α顩r而使人感知到彼此不相融合的差異。人感知到彼此不相融合的差異。 差異是否客觀存在并不重要，只要人們感覺到差異是否客觀存在并不重要，只要人們感覺到差異的存在，就處于一種沖突狀態(tài)。差異的存在，就處于一種沖突狀態(tài)。沖突是客觀存在的。沖突是客觀存在的。 生活中、管理中生活中、管理中 會不斷出現(xiàn)，是不可能消失的。會不斷出現(xiàn)，是不可能消失的。沖突在組織中意義：沖突在組織中意義： 一方面，沖突會導(dǎo)致不和諧，導(dǎo)致壓力，如果一方面，沖突會導(dǎo)致不和諧，導(dǎo)致壓力，如果解決

2、不好，會破壞人們之間的信任與合作。解決不好，會破壞人們之間的信任與合作。 另一方面，沖突起著鼓舞、促進和刺激組織的另一方面，沖突起著鼓舞、促進和刺激組織的作用，它引發(fā)創(chuàng)造、刺激改革，并且鼓勵個人作用，它引發(fā)創(chuàng)造、刺激改革，并且鼓勵個人進步。進步。沖突是必要的。沖突是必要的。 P408P408頁圖頁圖7-17-1沖突水平與組織績效的關(guān)系沖突水平與組織績效的關(guān)系二、人們對待沖突的態(tài)度二、人們對待沖突的態(tài)度不喜歡沖突帶給人們的感覺。不喜歡沖突帶給人們的感覺。 想回避它，盡可能不發(fā)生。（尤其在我國想回避它，盡可能不發(fā)生。（尤其在我國文化背景下）文化背景下） 遭遇性壓力源遭遇性壓力源 沖突容忍度低的人會

3、很痛苦沖突容忍度低的人會很痛苦正確的態(tài)度：正確的態(tài)度： 正視它，并管理它。正視它，并管理它。 讓其可控，并引導(dǎo)其朝于我們有利的方面發(fā)讓其可控，并引導(dǎo)其朝于我們有利的方面發(fā)展展人們關(guān)于沖突的價值和態(tài)度是矛盾的。人們關(guān)于沖突的價值和態(tài)度是矛盾的?！拔抑缽目傮w上看，這對組織的產(chǎn)出是我知道從總體上看，這對組織的產(chǎn)出是有益的，但是從個人來講，我不喜歡它帶有益的，但是從個人來講，我不喜歡它帶給我的感覺。給我的感覺?！边@種矛盾的存在，是由于缺乏對沖突產(chǎn)生這種矛盾的存在，是由于缺乏對沖突產(chǎn)生的原因的理解，同時，缺乏有效的管理方的原因的理解，同時，缺乏有效的管理方式，并且個人也沒有足夠的信心和技能來式，并且個

4、人也沒有足夠的信心和技能來處理這種緊張?zhí)幚磉@種緊張人們普遍認(rèn)為，處理沖突是對管理者人際人們普遍認(rèn)為，處理沖突是對管理者人際技能最嚴(yán)格的檢測。技能最嚴(yán)格的檢測。三、沖突的類型三、沖突的類型兩種分類方式：兩種分類方式： 沖突的焦點沖突的焦點 沖突的來源沖突的來源 沖突的焦點沖突的焦點問題問題人人沖沖突突的的來來源源個人差異個人差異信息缺乏信息缺乏角色矛盾角色矛盾環(huán)境壓力環(huán)境壓力1、沖突的焦點、沖突的焦點以人為焦點以人為焦點 對人的能力、意圖和承諾的理解和質(zhì)疑對人的能力、意圖和承諾的理解和質(zhì)疑 集中于人的自私、不信任集中于人的自私、不信任 如認(rèn)為某人故意與自己做對，為了個人利益如認(rèn)為某人故意與自己做

5、對，為了個人利益爭奪資源（預(yù)算、廣告資源、客戶利益照顧等）爭奪資源（預(yù)算、廣告資源、客戶利益照顧等）以問題為焦點以問題為焦點 圍繞問題的定義、問題的解決方案等，反映圍繞問題的定義、問題的解決方案等，反映了不同的價值觀和需求了不同的價值觀和需求 組織戰(zhàn)略分歧（技術(shù)創(chuàng)新、成本控制）、任組織戰(zhàn)略分歧（技術(shù)創(chuàng)新、成本控制）、任務(wù)完成方式（先專賣還是通過渠道）、人員安排、務(wù)完成方式（先專賣還是通過渠道）、人員安排、業(yè)務(wù)發(fā)展（先做發(fā)展中國家，還是先做發(fā)達國家）業(yè)務(wù)發(fā)展（先做發(fā)展中國家，還是先做發(fā)達國家）等等以問題為焦點的沖突相對容易解決。以問題為焦點的沖突相對容易解決。 現(xiàn)實生活中往往揉雜在一起，以問題為

6、焦點的現(xiàn)實生活中往往揉雜在一起，以問題為焦點的沖突容易變成或被知覺為以人為焦點的沖突。則沖突容易變成或被知覺為以人為焦點的沖突。則事情會變得越來越難處理。事情會變得越來越難處理。以人為焦點的沖突容易產(chǎn)生不良后果，但以問題以人為焦點的沖突容易產(chǎn)生不良后果，但以問題為焦點的沖突則可能產(chǎn)生建設(shè)性的結(jié)果。為焦點的沖突則可能產(chǎn)生建設(shè)性的結(jié)果。解決方案：解決方案： 以問題為焦點：就事論事，絕不轉(zhuǎn)移以問題為焦點：就事論事，絕不轉(zhuǎn)移 以人為焦點：以人為焦點： 盡可能轉(zhuǎn)移到問題上來，任何盡可能轉(zhuǎn)移到問題上來，任何 沖突都可以以事物為載體。沖突都可以以事物為載體。 如爭奪廣告資源：轉(zhuǎn)移到如何選擇一個公平合如爭奪廣

7、告資源：轉(zhuǎn)移到如何選擇一個公平合理的方案上來。理的方案上來。古老的智慧：難得糊涂古老的智慧：難得糊涂2、沖突的來源、沖突的來源個體差異、信息匱乏、角色矛盾、環(huán)境壓力個體差異、信息匱乏、角色矛盾、環(huán)境壓力個體差異：個體不同的價值觀和需求或偏好個體差異：個體不同的價值觀和需求或偏好 裁員或工作分享裁員或工作分享 工作時間安排（上午、下午）工作時間安排（上午、下午） 偏好（喜好的工作方法等）偏好（喜好的工作方法等） 組織內(nèi)部存在的不同群體（亞文化：觀念、著組織內(nèi)部存在的不同群體（亞文化：觀念、著裝、行為方式）裝、行為方式）如何解決？如何解決？ 適應(yīng)（遷就）、妥協(xié)（折中）、以某個基本標(biāo)適應(yīng)（遷就）、妥

8、協(xié)（折中）、以某個基本標(biāo)準(zhǔn)來進行判別準(zhǔn)來進行判別信息匱乏：由于沒有掌握相應(yīng)的信息、對信息理信息匱乏：由于沒有掌握相應(yīng)的信息、對信息理解的錯誤或使用不同的信息或背景資源。解的錯誤或使用不同的信息或背景資源。 重要的信息沒有及時傳達、對老板指令的曲重要的信息沒有及時傳達、對老板指令的曲解、決策者決策時使用不同的背景信息（或數(shù)據(jù)解、決策者決策時使用不同的背景信息（或數(shù)據(jù)庫資源）庫資源）澄清背景信息和及時更新信息即可解決，問題是澄清背景信息和及時更新信息即可解決，問題是要知道沖突是來源于此要知道沖突是來源于此一般通過一般通過溝通溝通即可解決，最怕不溝通，如果雙方即可解決，最怕不溝通，如果雙方將此問題知

9、覺為以人為焦點的沖突問題就大了。將此問題知覺為以人為焦點的沖突問題就大了。當(dāng)沖突雙方處于防御或否認(rèn)狀態(tài)時，也無法溝通。當(dāng)沖突雙方處于防御或否認(rèn)狀態(tài)時，也無法溝通。角色矛盾：雙方面臨不同的目標(biāo)和責(zé)任角色矛盾：雙方面臨不同的目標(biāo)和責(zé)任在組織中廣泛存在（大多數(shù)組織所固有的在組織中廣泛存在（大多數(shù)組織所固有的復(fù)雜性使得其成員之間必然會產(chǎn)生矛盾，復(fù)雜性使得其成員之間必然會產(chǎn)生矛盾，尤其是那種任務(wù)相互依賴，但是工作角色尤其是那種任務(wù)相互依賴，但是工作角色互不相容的成員之間互不相容的成員之間 銷售部門：要求生產(chǎn)更多的產(chǎn)品（對銷售額負(fù)責(zé)）銷售部門：要求生產(chǎn)更多的產(chǎn)品（對銷售額負(fù)責(zé)） 生產(chǎn)部門：加班工資的增加會

10、提高單位生產(chǎn)成本生產(chǎn)部門：加班工資的增加會提高單位生產(chǎn)成本（對單位生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)）（對單位生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)） 生產(chǎn)部門：用好的材料（對產(chǎn)品合格率負(fù)責(zé)）生產(chǎn)部門：用好的材料（對產(chǎn)品合格率負(fù)責(zé)） 采購部門：夠用即可（對采購價格負(fù)責(zé)）采購部門：夠用即可（對采購價格負(fù)責(zé)） 技術(shù)支持部：原產(chǎn)品需要一個補丁可解決大部分技術(shù)支持部：原產(chǎn)品需要一個補丁可解決大部分顧客投訴（對售后顧客滿意度負(fù)責(zé)）顧客投訴（對售后顧客滿意度負(fù)責(zé)） 研發(fā)部：正在進行新產(chǎn)品研發(fā)，沒有時間來做補研發(fā)部：正在進行新產(chǎn)品研發(fā)，沒有時間來做補丁（對新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量負(fù)責(zé)）?。▽π庐a(chǎn)品開發(fā)數(shù)量負(fù)責(zé)）由于不同的部門承擔(dān)不同的責(zé)任，對不同的目由于不同的部門

11、承擔(dān)不同的責(zé)任，對不同的目標(biāo)負(fù)責(zé)，而這些目標(biāo)和責(zé)任可能會由于優(yōu)先級標(biāo)負(fù)責(zé)，而這些目標(biāo)和責(zé)任可能會由于優(yōu)先級不同而發(fā)生沖突不同而發(fā)生沖突如何解決？如何解決？溝通協(xié)調(diào)或上級出面溝通協(xié)調(diào)或上級出面涉及到一個部門責(zé)任劃定和承擔(dān)的問題涉及到一個部門責(zé)任劃定和承擔(dān)的問題績效考核中的關(guān)鍵績效指標(biāo)的分擔(dān)?？冃Э己酥械年P(guān)鍵績效指標(biāo)的分擔(dān)。環(huán)境壓力：環(huán)境壓力：資源缺乏資源缺乏或或環(huán)境不確定性增加環(huán)境不確定性增加時時 特征：加劇前三種矛盾（催化劑）特征：加劇前三種矛盾（催化劑）由于時間壓力和資源稀少，原本可以不爭由于時間壓力和資源稀少，原本可以不爭的，可以讓一讓的變得非爭不可的，可以讓一讓的變得非爭不可 銷售要求增

12、加供貨，如果斷貨，在面臨競爭的銷售要求增加供貨，如果斷貨，在面臨競爭的情況下，會嚴(yán)重影響顧客顧客反映和市場占有情況下，會嚴(yán)重影響顧客顧客反映和市場占有率，還可能無法完成基本任務(wù)，不僅沒有獎金，率，還可能無法完成基本任務(wù)，不僅沒有獎金，還要扣錢還要扣錢環(huán)境不確定性增加會增加人們的預(yù)期性壓環(huán)境不確定性增加會增加人們的預(yù)期性壓力，個體出現(xiàn)焦慮或其它癥狀，人們之間力，個體出現(xiàn)焦慮或其它癥狀，人們之間的信任降低、防御增加，人們?yōu)榱吮Ｗo自的信任降低、防御增加，人們?yōu)榱吮Ｗo自己而加劇沖突。己而加劇沖突。 組織削減預(yù)算時組織削減預(yù)算時 面臨裁員時面臨裁員時 某職位出現(xiàn)空缺時某職位出現(xiàn)空缺時 急速、頻繁的改變（

13、規(guī)章制度經(jīng)常變化，個體急速、頻繁的改變（規(guī)章制度經(jīng)常變化，個體很難明確自己在組織中的地位，及確定合適的很難明確自己在組織中的地位，及確定合適的行為方式）行為方式）變革容易加劇沖突，即使要變，也要有些變革容易加劇沖突，即使要變，也要有些東西不變或有一個變革的方向東西不變或有一個變革的方向四、沖突管理的方式四、沖突管理的方式強制、回避、適應(yīng)、妥協(xié)、協(xié)作強制、回避、適應(yīng)、妥協(xié)、協(xié)作P417圖圖7-3沖突行為的二維模型沖突行為的二維模型強制強制（武斷、不合作）：（武斷、不合作）：企圖以對方為代價，換得自己的需要，包企圖以對方為代價，換得自己的需要，包括使用正式的權(quán)威、身體恐嚇、權(quán)術(shù)活動括使用正式的權(quán)威

14、、身體恐嚇、權(quán)術(shù)活動或忽略對方要求的方式?；蚝雎詫Ψ揭蟮姆绞?。長期使用的問題：會導(dǎo)致敵意和怨恨長期使用的問題：會導(dǎo)致敵意和怨恨回避：不武斷、不合作回避：不武斷、不合作對沖突置之不理或拖延，忽視雙方的利益對沖突置之不理或拖延，忽視雙方的利益一般指管理者面對下屬的沖突一般指管理者面對下屬的沖突屬下兩派相爭，坐山觀虎斗，（鷸蚌相爭，屬下兩派相爭，坐山觀虎斗，（鷸蚌相爭，漁翁得利）漁翁得利）容易演化成大的沖突，積怨很深，無法控容易演化成大的沖突，積怨很深，無法控制，對組織造成巨大傷害（爭權(quán)奪利，拉制，對組織造成巨大傷害（爭權(quán)奪利，拉幫結(jié)派，工作延誤，重要人員離職）幫結(jié)派，工作延誤，重要人員離職）適應(yīng)

15、適應(yīng)（不武斷、合作）（不武斷、合作）著重滿足對方需求著重滿足對方需求可以很快解決沖突，但容易姑息養(yǎng)奸。可以很快解決沖突，但容易姑息養(yǎng)奸。 習(xí)慣性使用適應(yīng)的方法是過分維持友好關(guān)系，習(xí)慣性使用適應(yīng)的方法是過分維持友好關(guān)系，卻以喪失個人利益和批語意見為代價。這會使卻以喪失個人利益和批語意見為代價。這會使得其他人利用你，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己被他人用來完得其他人利用你，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己被他人用來完成他們的目標(biāo)，而你卻無力推進自己的任何計成他們的目標(biāo)，而你卻無力推進自己的任何計劃時，你的自信會降低。劃時，你的自信會降低。也可以作交易也可以作交易妥協(xié)：合作和武斷水平居中的方式妥協(xié)：合作和武斷水平居中的方式是企圖獲得雙方

16、滿意的方式，要求雙方都是企圖獲得雙方滿意的方式，要求雙方都作出犧牲的方式，以維持共同利益。作出犧牲的方式，以維持共同利益。對管理者很有吸引力，但如果隨意使用，對管理者很有吸引力，但如果隨意使用，則容易造成重解決爭端而不是解決問題的則容易造成重解決爭端而不是解決問題的印象。印象。可能會創(chuàng)造一種權(quán)宜之計的氣氛，鼓勵員可能會創(chuàng)造一種權(quán)宜之計的氣氛，鼓勵員工?；ㄕ?、進行過度索取。工?；ㄕ小⑦M行過度索取。協(xié)作：試圖同時顧及雙方的立場和觀點，是提倡協(xié)作：試圖同時顧及雙方的立場和觀點，是提倡的問題解決方式。的問題解決方式。在這種解決模式下，主要意圖是查找沖突的原因在這種解決模式下，主要意圖是查找沖突的原因以

17、解決問題使雙方滿意，而不是挑剔或責(zé)備。是以解決問題使雙方滿意，而不是挑剔或責(zé)備。是一種雙贏策略。一種雙贏策略。它在確認(rèn)競爭的情況下，鼓勵合作和信任。它鼓它在確認(rèn)競爭的情況下，鼓勵合作和信任。它鼓勵員工將注意力集中在他們的主題和問題上，而勵員工將注意力集中在他們的主題和問題上，而不是個別人身上。它培養(yǎng)所需的自我管理技能，不是個別人身上。它培養(yǎng)所需的自我管理技能，從而產(chǎn)生有效的問題解決機制。從而產(chǎn)生有效的問題解決機制。協(xié)作方式在開放、坦率和平等的環(huán)境中，能夠獲協(xié)作方式在開放、坦率和平等的環(huán)境中，能夠獲得最好的效果。得最好的效果。前面四種方式可能基于原來的餡餅來分配，協(xié)作前面四種方式可能基于原來的餡

18、餅來分配，協(xié)作則可能是擴大餡餅。則可能是擴大餡餅。五種沖突管理方式比較五種沖突管理方式比較P419表表7-2協(xié)商和沖突管理策略的比較協(xié)商和沖突管理策略的比較五、影響沖突管理個人偏好的因素五、影響沖突管理個人偏好的因素民族文化、性別、人格民族文化、性別、人格民族文化民族文化來自亞洲文化的個體偏好妥協(xié)和回避這類沒來自亞洲文化的個體偏好妥協(xié)和回避這類沒有磨擦的風(fēng)格有磨擦的風(fēng)格美國人和南非人偏好強制方式美國人和南非人偏好強制方式總體而言，妥協(xié)是一種各文化普遍偏好的方總體而言，妥協(xié)是一種各文化普遍偏好的方式，可能是由于妥協(xié)被看作成本最小的方法，式，可能是由于妥協(xié)被看作成本最小的方法，而且最容易達到讓雙方

19、都感到滿意的接受水而且最容易達到讓雙方都感到滿意的接受水平。平。性別性別一些研究報告，男性更喜歡強制方式，女性則傾向于一些研究報告，男性更喜歡強制方式，女性則傾向于選擇妥協(xié)方式。選擇妥協(xié)方式。另一些研究則發(fā)現(xiàn)，性別對個體對沖突反應(yīng)的偏好幾另一些研究則發(fā)現(xiàn)，性別對個體對沖突反應(yīng)的偏好幾乎沒有影響。乎沒有影響。有一項研究認(rèn)為：有一項研究認(rèn)為： 沒有證據(jù)表明，在沖突管理的能力和技巧上存在性別差異。沒有證據(jù)表明，在沖突管理的能力和技巧上存在性別差異。 有證據(jù)支持性別角色預(yù)期對在特定沖突情境中的行為和對有證據(jù)支持性別角色預(yù)期對在特定沖突情境中的行為和對行為的知覺存在影響行為的知覺存在影響 除了性別角色預(yù)

20、期外，權(quán)力和常規(guī)也會對沖突和行為產(chǎn)生除了性別角色預(yù)期外，權(quán)力和常規(guī)也會對沖突和行為產(chǎn)生影響影響 對于沖突的體驗和它所產(chǎn)生的意義對男性和女性可能有所對于沖突的體驗和它所產(chǎn)生的意義對男性和女性可能有所不同不同 盡管在研究中沒有發(fā)現(xiàn)這些行為，仍可相信存在與性別相盡管在研究中沒有發(fā)現(xiàn)這些行為，仍可相信存在與性別相關(guān)的行為關(guān)的行為所以目前的研究只在一定程度上支持可能有影響的感所以目前的研究只在一定程度上支持可能有影響的感覺。覺。人格人格利他培育型：傾向于接納對方的要求來強利他培育型：傾向于接納對方的要求來強調(diào)和諧調(diào)和諧決斷指導(dǎo)型：傾向于使用強制方式?jīng)Q斷指導(dǎo)型：傾向于使用強制方式分析自治型：起初非常理性解決問題，如分析自治型：起初非常理性解決問題，如果沖突加劇，常會退縮并回避。果沖突加劇，常會退縮并回避。對對25位管理者的研究位管理者的研究采用強制方式是協(xié)作的采用強制方式是協(xié)作的2倍，是妥協(xié)方式的倍，是妥協(xié)方式的5