生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制PMC

1、目錄l第一單元：物料控制、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃管理第一單元：物料控制、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃管理PMC角色定位/庫存產(chǎn)生定位物料控制三個(gè)灰色地帶先進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈組織機(jī)構(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制職能-三大功能和一大要求生產(chǎn)計(jì)劃VS市場(chǎng)業(yè)務(wù)部VS客戶“三贏”規(guī)則有效控制插單、急單補(bǔ)單五種措施l第二單元：生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制管理流程第二單元：生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制管理流程生產(chǎn)計(jì)劃/物料管理相輔相成十四流程l第三單元：物流計(jì)劃與存量管制第三單元：物流計(jì)劃與存量管制物流計(jì)劃流程七步驟模塊物流計(jì)劃五大依據(jù)及三張表格物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策安全存量VS最高存量VS最低存量設(shè)定和控制物料分類管理-ABC和四維法九大庫存指標(biāo)

2、管理l第四單元：生產(chǎn)計(jì)劃控制管理第四單元：生產(chǎn)計(jì)劃控制管理預(yù)測(cè)/生產(chǎn)計(jì)劃控制七途徑模塊生產(chǎn)計(jì)劃控制流程系列生產(chǎn)計(jì)劃控制七模塊案例分析第一單元：物流控制/生產(chǎn)計(jì)劃/銷售計(jì)劃管理l物流控制三個(gè)灰色地帶物流控制是對(duì)本企業(yè)物料的進(jìn)、儲(chǔ)、出、耗所有環(huán)節(jié)進(jìn)行控制追蹤物料欠料報(bào)告 （ABC采購量及交期量）呆料處理提供物料狀態(tài)報(bào)告銷售、生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制職能-三大功能和一大要素l 銷售部 預(yù)測(cè)與預(yù)測(cè)分析制度（預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性） 插單、加單、急單制度（訂單變更處理） 銷售微調(diào)制度l 物料計(jì)劃三大職能 欠料分析及跟進(jìn)制度 預(yù)防欠料制度 備料的配套制度（配套表+欠料跟進(jìn)表）l 生產(chǎn)計(jì)劃職能 預(yù)定生產(chǎn)計(jì)劃不變制度 滾動(dòng)的

3、月度平衡分析 周生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)計(jì)劃鎖定法：1、通過每天滾動(dòng)鎖定法2、通過定期例會(huì)鎖定法交貨快是公司的競(jìng)爭(zhēng)力生產(chǎn)主要考核KPI指標(biāo) 計(jì)劃訂單轉(zhuǎn)換率 生產(chǎn)訂單執(zhí)行率 銷售訂單完成率 銷售訂單按時(shí)完成率 平均交貨周期第一室：物料控制、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃管理生產(chǎn)計(jì)劃編排要素（一） 通常的五大要素：人、機(jī)、物、法、環(huán)-與現(xiàn)場(chǎng)管理的人、機(jī)、物、法、環(huán)不同的是，計(jì)劃編排時(shí)考慮的是負(fù)荷率及效率影響，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理中更關(guān)注的是單獨(dú)的各要素本身（成本和工藝等等）： 人-人力負(fù)荷=（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)*生產(chǎn)數(shù)量）、實(shí)有工時(shí) 機(jī)-設(shè)備負(fù)荷=（工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)*生產(chǎn)數(shù)量）*（實(shí)有工時(shí)*實(shí)際稼動(dòng)率） 物-準(zhǔn)時(shí)到/備料率=準(zhǔn)

4、時(shí)到/備料批次/總到/備料批次 法-生產(chǎn)效率=實(shí)際產(chǎn)出工時(shí)/實(shí)際投入工時(shí) 環(huán)-環(huán)境因素、工作因素，如天氣等因素而對(duì)生產(chǎn)效率、工藝品質(zhì)的影響波動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃編排要素（二） 時(shí)間跨度： 短期-周生產(chǎn)計(jì)劃：在滿足五大編排要素的前提下，生產(chǎn)部門日常生產(chǎn)執(zhí)行的唯一標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，有2周的連續(xù)滾動(dòng)排產(chǎn)。 中期-月生產(chǎn)計(jì)劃：每月進(jìn)行整體分析、指導(dǎo)各生產(chǎn)要素的前期準(zhǔn)備與相應(yīng)調(diào)整（生產(chǎn)、物料和銷售） 長(zhǎng)期-MPS主生產(chǎn)計(jì)劃：以推移圖的方式。結(jié)合現(xiàn)有訂單與forecast狀況，動(dòng)態(tài)體現(xiàn)各生產(chǎn)要素的負(fù)荷狀況，以指導(dǎo)訂單的評(píng)估、物料和生產(chǎn)的準(zhǔn)備、以及訂單的需求第二室：生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制流程生產(chǎn)訂單處理流程供應(yīng)商物料品質(zhì)

5、管制辦法供應(yīng)商選擇、評(píng)估、考核流程生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)過程控制流程生產(chǎn)補(bǔ)料損耗控制流程采購物料交期管理制度工 程 更改流程新材料、配件確認(rèn)流程及封樣管理 物料管理相輔相成十四流程物料備料與催料流程進(jìn)料異常及物料品質(zhì)異常處理流程物料收發(fā)制度及執(zhí)行倉庫呆料處理制度制定庫存量考核方案 賬務(wù)一致相關(guān)制度工程更改流程 見附件第三室：物流計(jì)劃與存量管制 物流計(jì)劃流程七步驟模塊SOURCING建立預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃表（應(yīng)含制單號(hào)碼、品名、數(shù)量、生產(chǎn)日期）計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)用（五大依據(jù)）分類采購制度（六不同原則）進(jìn)料控制（預(yù)欠料、備料、欠料分析）車間物流流程查在途訂單及供商庫存量調(diào)整交貨計(jì)劃、虛收料系統(tǒng)、MRB備料四大依據(jù)、配送

6、流程內(nèi)部供應(yīng)物流外部供應(yīng)量物流海外采購含外協(xié)、外發(fā)計(jì)劃控制物料請(qǐng)購、跟進(jìn)與進(jìn)料控制物料請(qǐng)購、跟進(jìn)與進(jìn)料控制 物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策u 緊急訂單u 供應(yīng)商說明u 超出預(yù)算的損耗u 產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)改變u 庫存記錄不正確u 資金流轉(zhuǎn)問題u 人為疏忽u 特發(fā)事件物料請(qǐng)購、跟進(jìn)與進(jìn)料控制 物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策u了解現(xiàn)在及將來的需求情況u了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況u根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調(diào)整u定期審查每個(gè)物料的供應(yīng)情況，采取適當(dāng)行動(dòng)u與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動(dòng)u庫存記錄必須準(zhǔn)確及時(shí)u培訓(xùn)員工安全存量、最高存量、最低存量安全存量安全存量也叫緩沖存量，這個(gè)存量一般不為平時(shí)所用，

7、只限于緊急備用的用途安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)*每天使用量（下道工序的生產(chǎn)周期*每天用量）在制品=（兩個(gè)工序之間發(fā)的不平衡*不平衡循環(huán)次數(shù)）/節(jié)拍時(shí)間安全存量、最高存量、最低存量 最高存量 最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)物料（如通常標(biāo)準(zhǔn)物料）允許庫存的最高存量 最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)*每天使用量+安全存量安全存量、最高存量、最低存量 最低存量 最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時(shí)期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫數(shù)量的最低界限 最低存量=購備時(shí)間*每天使用量+安全存量存量管制 安全存量的三種設(shè)定方法1）直覺判斷法2）A-B-C存貨價(jià)值分類法3）固定比例法A 緊急采購的前置時(shí)間*每天平均耗量B

8、必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況下才有效庫存量設(shè)定方法：成品：使用庫存周轉(zhuǎn)率作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，月度庫存金額/（月度銷售金額/30天），庫存周轉(zhuǎn)率目標(biāo)從4月開始為？天（之前是？天），成品庫要求在30天內(nèi)循環(huán)。動(dòng)態(tài)調(diào)整庫存量方法：成品，以下方案目前試運(yùn)行對(duì)于客戶訂單，CS將訂單拆分成，并根據(jù)客戶狀況滾動(dòng)更新客戶真實(shí)交期和數(shù)量部分：安排生產(chǎn)，一切正?？蛻纛A(yù)計(jì)近期可能需求：提前準(zhǔn)備分切材料，應(yīng)對(duì)客戶提前的交料需求客戶目前不詳?shù)挠唵问Ｓ嗖糠郑簝H供物料部門備料參考，但正常的預(yù)測(cè)流程不會(huì)改變 安全存量制定方法l取數(shù)據(jù)為前三個(gè)月的每天的需求（銷售單、分公司轉(zhuǎn)儲(chǔ)單、運(yùn)營中心單），含刪除的訂單。l均值：每天的平均需求l標(biāo)準(zhǔn)

9、差：又稱“均方差”，表示需求數(shù)值距離它的平均值的差異程度，它是反映需求波動(dòng)程度的一個(gè)指標(biāo)，不具有橫向可比性l異常值處理：超過（均值+2*標(biāo)準(zhǔn)差）判斷為異常值，用均值替代l替換異常值后均值：異常處理后的每天平均需求l替換異常后標(biāo)準(zhǔn)差：異常處理后的標(biāo)準(zhǔn)差l4、5、6月預(yù)測(cè)日均出貨，上年度4、5、6銷售日均出貨l以外部物料組為單位，以歷史均出貨與未來預(yù)測(cè)日均出貨對(duì)比確定各外部物料組標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)，來對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，使之更加符合分析期間的實(shí)際情況l安全系數(shù)：不同服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布區(qū)間點(diǎn)（可由EXCEL函數(shù)normsinv計(jì)算 不同服務(wù)水平據(jù)ABC分類取為0.99、0.96、0.94；l安全庫存：

10、標(biāo)準(zhǔn)差*安全系數(shù)*SQRT(采購周期）；采購周期加二天單據(jù)處理時(shí)間減去成品對(duì)外的ABC交貨時(shí)間（1、2、6天）l變異系數(shù)：標(biāo)準(zhǔn)差/均值，反映數(shù)據(jù)波動(dòng)程度的指標(biāo)，具有橫向可比性；l安全庫存可供天數(shù):安全庫存/未來三個(gè)月的銷售日均出貨預(yù)測(cè)l用09年9-11月的數(shù)據(jù)估計(jì)10年1、2、3月數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差，二組數(shù)據(jù)是否具有同方差性還需進(jìn)一步驗(yàn)證；產(chǎn)品ABC分類方法 ABC分類對(duì)象按內(nèi)部物料組，但需大于30款產(chǎn)品，少于30款產(chǎn)品按外部物料組或指定的其它內(nèi)部物料組一起進(jìn)行分類 ABC類款數(shù)占比率標(biāo)準(zhǔn)：A類20%、B類30%、C類50%，ABC類銷售額占比：80%、13%、7%，不在此范圍內(nèi)可按銷售額75%、1

11、5%、10%調(diào)整 有半年以上銷售數(shù)據(jù)的產(chǎn)品按以上原則進(jìn)行ABC分類，新產(chǎn)品視具體情況進(jìn)行管理物料訂購 安全庫存訂購 安全庫存的指定選取的物料都是一些有一定代表意義且用量相對(duì)平穩(wěn)，共用性比較強(qiáng)的物料，根據(jù)統(tǒng)計(jì)近3-6個(gè)月的物料用量，選擇用量大且代表性比較強(qiáng)的物料進(jìn)行評(píng)估，物料選定后交由采購部提供物料的正常訂購天數(shù)和最低訂購量，本部門主管定下能庫存的天數(shù)，根據(jù)公式取得安全庫存量和訂購點(diǎn) 物料訂購安全庫存量安全庫存量=安全庫存天數(shù)*平均日用量訂購點(diǎn)=申請(qǐng)所需天數(shù)*日用量+安全量1）當(dāng)庫存量加上已申購未到數(shù)量等于或稍大于購買點(diǎn)時(shí)，便要開始評(píng)估訂購與否，當(dāng)物料庫存量接近或處于安全庫存量時(shí)，下批物料就應(yīng)該

12、到廠，若沒有則需要對(duì)物料進(jìn)行跟進(jìn)，確保按期到廠2）安全庫存選定的物料僅為訂購常用物料做一個(gè)參考值，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，造成某物料使用量減少，物料計(jì)劃員則會(huì)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，并不按此進(jìn)行。安全庫存制定表一般半年更新一次。必要時(shí)隨時(shí)可以進(jìn)行更新存量管制 存量管制的方式 定量訂購管制系統(tǒng)（適用于B類物料）MRpP請(qǐng)購M：最高存量P：請(qǐng)購點(diǎn)R：安全存量T1T2T1：購備時(shí)間T2：一個(gè)生產(chǎn)周期的時(shí)間訂貨點(diǎn)=訂貨周期內(nèi)的需求量*訂貨提前期物料ABC分析法和運(yùn)用l分類lA類：品種少，資金占用比例大 品種10-15%，資金約占75-80%lB類：介乎A、C之間的物資 品種20-30%，資金約占15-20%

13、lC類：品種繁多，資金占用比例小的物資 品種60-65%，資金約占5-10%物料ABC分析法和運(yùn)用 運(yùn)用 A類物資：品種少，占用資金多，是管理的重點(diǎn)，必須計(jì)算每種物資的訂貨量，盡快縮短供應(yīng)間隔期。選擇最優(yōu)的訂購批量，力求收庫存壓縮到最低水平。 C類物資：品種繁多，占用資金小，可以適應(yīng)集中大量訂貨，以簡(jiǎn)化訂購工作，節(jié)省訂購費(fèi)用；統(tǒng)計(jì)、檢查、定額控制也缺可以采取粗A類為粗略的方式，力求簡(jiǎn)便宜行。以提高管理效率。 B類物資：其重要程度及管理要求介于A、C兩類之間建立在ABC分類基礎(chǔ)上的策略 對(duì)A類存貨的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 對(duì)A類存貨的現(xiàn)場(chǎng)控制應(yīng)更嚴(yán)格，實(shí)施動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)。對(duì)A類存貨實(shí)施JIT采購

14、預(yù)測(cè)A類存貨應(yīng)比預(yù)測(cè)其他級(jí)存貨更為仔細(xì)精心 對(duì)C類存貨適當(dāng)加大進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù) 對(duì)B類存貨給予一般控制如何加快庫存周轉(zhuǎn) 庫存周轉(zhuǎn)的概念 在一定的周期中（生產(chǎn)周期為六個(gè)月者，就以六個(gè)月為一個(gè)統(tǒng)計(jì)期）原材料或商品經(jīng)過了若干次周轉(zhuǎn)的比率。l庫存周轉(zhuǎn)率是衡量庫存合理性的管理水平的標(biāo)準(zhǔn)“戴爾”周轉(zhuǎn)速度和存料率l 例：一年內(nèi)使用金額1200萬，年初存貨金額80萬，年末存貨金額120萬，月平均存料金額100萬l 周轉(zhuǎn)率 =期間使用金額/（期初存貨金額+期末存貨金額）/2）l 周轉(zhuǎn)速度 =360天/周轉(zhuǎn)率 =360/12=30天l 存料率 =平均存貨金額/期內(nèi)用料金額 =100/1200=8.3%庫存周

15、轉(zhuǎn)期l庫存周轉(zhuǎn)一次所需的時(shí)間（日） （期初庫存+期末庫存）/2）/銷售量（年） *365l 庫存周轉(zhuǎn)一次所需的時(shí)間（日） （期初庫存額+期末庫存額）/2）/銷售量（年） *365庫存周轉(zhuǎn)期標(biāo)準(zhǔn)的確定原則庫存周轉(zhuǎn)期標(biāo)準(zhǔn)的確定原則資金占用小、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)小、進(jìn)貨費(fèi)用高的貨物，加大周轉(zhuǎn)期；月出庫金額（單價(jià)*出庫量）越大，越有必要縮短周轉(zhuǎn)期；體積大、笨重與單價(jià)不相稱者、庫房越有限者都要縮短周轉(zhuǎn)期；需求量大、或不穩(wěn)定者，應(yīng)縮短周轉(zhuǎn)期；保質(zhì)期短、易變質(zhì)的貨物，應(yīng)縮短周轉(zhuǎn)期；技術(shù)更新快、需求個(gè)性強(qiáng)的貨物，應(yīng)縮短周轉(zhuǎn)期。庫存管理指標(biāo)l庫存周轉(zhuǎn)率計(jì)算公式庫存周轉(zhuǎn)率=使用數(shù)量/庫存數(shù)量庫存周轉(zhuǎn)率=使用金額/庫存金額部

16、門KPIl SCP部門KPI指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系：客戶投訴，準(zhǔn)時(shí)交貨率，成本意識(shí)，持續(xù)改進(jìn),(新項(xiàng)目引進(jìn)效率）l MC部門KPI指標(biāo)l 1、ITO-Inventory Turn Overl 2、DOH-Day on hand 每種物料的庫存天數(shù)（從入庫至被領(lǐng)出所間隔天數(shù)）l 3、OTD-On Time Delivery Check 每月準(zhǔn)時(shí)交貨率，原因分析統(tǒng)計(jì)，改善措施l 4、Material usage 物料用量，改善措施，物料報(bào)廢報(bào)告原因分析，改善措施庫存管理的九大指標(biāo) 庫存周轉(zhuǎn)率 及時(shí)發(fā)貨率 帳卡物相符率 月均庫存量 年均庫存量 庫存物料數(shù)量完好率 庫存物料質(zhì)量完好率 倉庫面/容積利用率

17、 運(yùn)輸質(zhì)量保證率造成庫存的原因造成庫存的原因造成庫存的原因具體分類具體分類營銷管理問題市場(chǎng)預(yù)測(cè)錯(cuò)誤市場(chǎng)變化超出營銷預(yù)測(cè)能力訂單管理和客戶管理銜接失誤生產(chǎn)管理問題生產(chǎn)批量與計(jì)劃吻合不嚴(yán)密安全存量的基準(zhǔn)設(shè)定太高生產(chǎn)流程產(chǎn)能不均衡各道生產(chǎn)工序的合格率不均衡產(chǎn)品加工過程較長(zhǎng)，例如外加工物料供應(yīng)來源問題供應(yīng)商L/T過長(zhǎng)，供應(yīng)不及時(shí)供應(yīng)商產(chǎn)能不穩(wěn)定擔(dān)心供應(yīng)商的供應(yīng)能力，增大庫存以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)庫存控制KPIs體系 提高庫存周轉(zhuǎn)率的途徑庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性%庫存配套率%庫存周轉(zhuǎn)庫存周轉(zhuǎn)率率成品及時(shí)交貨率%重新計(jì)劃執(zhí)行成功率%生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)達(dá)成率%成品庫存/總庫存%預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性%原材料及時(shí)交貨率%第四室：生產(chǎn)計(jì)劃控制管理項(xiàng)目

18、/生產(chǎn)計(jì)劃控制七途徑制定/協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃控制生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)督促物料進(jìn)度制定生產(chǎn)計(jì)劃分析產(chǎn)能負(fù)荷生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃控制流程計(jì)劃物流部搜集客戶信息滾動(dòng)預(yù)測(cè)月度生產(chǎn)平衡會(huì)議月度供應(yīng)商會(huì)議每周要貨計(jì)劃對(duì)每周要貨計(jì)劃評(píng)審交付預(yù)警表供應(yīng)商缺貨報(bào)警物料需求生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)商交付統(tǒng)計(jì)表面處理車間完工報(bào)告交付計(jì)劃交貨計(jì)劃評(píng)審表周生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)平衡會(huì)議資料采購訂單滾動(dòng)物料需求預(yù)測(cè)月度生產(chǎn)預(yù)測(cè)內(nèi)部外部日周計(jì)劃原材料需求滾動(dòng)預(yù)測(cè)生產(chǎn)計(jì)劃控制管理銷售計(jì)劃分析產(chǎn)能負(fù)荷控制生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)依據(jù)1、N年11月給出N+1年生產(chǎn)計(jì)劃（隨市場(chǎng)變更）2、N月15日給出N+1月生產(chǎn)計(jì)劃（隨市場(chǎng)變更）及N+2/N+3月生產(chǎn)預(yù)示3、N

19、周三給出N+1周確定交貨計(jì)劃制定生產(chǎn)計(jì)劃督促物料進(jìn)度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)依據(jù)1、生產(chǎn)計(jì)劃課提供產(chǎn)生負(fù)荷2、上月及上周的生產(chǎn)實(shí)績(jī)依據(jù)1、成品庫存設(shè)定量及庫存實(shí)績(jī)2、成品交貨計(jì)劃3、產(chǎn)能負(fù)荷情況4、輔料庫存情況方式1、物料申購訂單作成及跟進(jìn)供應(yīng)商確認(rèn)回傳2、到貨進(jìn)度每日跟進(jìn)3、物料庫存超上下限報(bào)告及調(diào)整4、緊急物料管理方式1、每日完工跟進(jìn)2、看板管理方式1、每日完工跟進(jìn)2、在庫管理跟進(jìn)3、插單、急單、減單、試做等協(xié)調(diào)方式1、每日完工跟進(jìn)2、現(xiàn)場(chǎng)異常了解及協(xié)調(diào)跟進(jìn)3、不良率異常改善跟進(jìn)4、瓶頸工序改善跟進(jìn)產(chǎn)供銷作業(yè)流程產(chǎn)供銷作業(yè)流程緊急訂單的處理 避免組織協(xié)調(diào)、工作失誤等造成的“緊急訂單” 確定“某期間內(nèi)生

20、產(chǎn)計(jì)劃不變更”的插單原則 預(yù)留余量的產(chǎn)能以應(yīng)付急需 調(diào)整訂單優(yōu)先級(jí) 可調(diào)劑的未出貨庫存 趕工（關(guān)鍵路線上的工序） 對(duì)在制品的改型（工藝可行性） 工藝時(shí)間的壓縮或工藝順序的調(diào)整（質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)） 增加相關(guān)工序的在制品儲(chǔ)備（以庫存換時(shí)間） 委外加工（短期生產(chǎn)能力應(yīng)變） 分批交貨 與客戶協(xié)調(diào)延期交貨、產(chǎn)品修改分析產(chǎn)能負(fù)荷控制點(diǎn) 訂單分析 瓶頸產(chǎn)能跟蹤：技術(shù)工藝、物料、設(shè)備 物料分析 采購進(jìn)度 委外進(jìn)度 檢驗(yàn)進(jìn)度 技術(shù)資料 設(shè)備保養(yǎng)維護(hù) 人力需求評(píng)估分析產(chǎn)能負(fù)荷 -產(chǎn)能管理 Capacity:一個(gè)人力，機(jī)器，工作站，生產(chǎn)線，工廠或組織在一段時(shí)間內(nèi)可產(chǎn)出的能力 產(chǎn)能規(guī)劃機(jī)制：短期、中期、長(zhǎng)期 Load:指某一段期間，預(yù)計(jì)發(fā)出的工作 產(chǎn)能計(jì)劃的步驟： 決定現(xiàn)有產(chǎn)能（定期檢查與盤點(diǎn)：人、設(shè)備、材料） 計(jì)算每一期間所需產(chǎn)能（ForecastCustomer order) 計(jì)算每一期間各工作占之Loading 解決現(xiàn)有與計(jì)劃產(chǎn)能間的差異（調(diào)整產(chǎn)能OR 負(fù)荷）月度主排