借鑒國外企業(yè)員工培訓經(jīng)驗提升我國培訓的有

1、借鑒國外企業(yè)員工培訓經(jīng)驗提升我國培訓的有效性 六 彼得·圣吉說過：“一個企業(yè)未來唯一可以持久的優(yōu)勢,就是擁有比競爭對手學習得更快的能力?！痹谖覈?，隨著管理理念的更新，越來越多的企業(yè)也已經(jīng)意識到培訓在企業(yè)業(yè)績增長中發(fā)揮的作用，但還存在員工培訓的效果卻很難發(fā)揮到最大的問題，導致浪費大量的成本。一、我國企業(yè)培訓現(xiàn)狀1我國企業(yè)培訓的有效性總體來看，培訓有助于企業(yè)的長期繁榮和員工的職業(yè)生涯發(fā)展，這在我國一些企業(yè)中得到了很好的體現(xiàn)。然而，在相當一部分企業(yè)中，培訓仍處于一個非常尷尬的地位。這首先表現(xiàn)在對培訓的重視程度上，根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)的調(diào)查顯示：在被調(diào)查的企業(yè)中，92%的企業(yè)雖然會為員工提

2、供培訓，但都沒有形成一個完備的培訓體系。僅有42%的企業(yè)設(shè)立了培訓專職部門。盡管有41.3%的企業(yè)設(shè)計了培訓計劃，但在執(zhí)行過程中，有將近一半的企業(yè)不能夠按計劃工作，可見執(zhí)行力度之弱。此外，據(jù)調(diào)查，我國有65%的企業(yè)培訓內(nèi)容與員工發(fā)展的需求出現(xiàn)脫節(jié)，致使企業(yè)的培訓顯現(xiàn)出很大的盲目性和隨意性。加上企業(yè)在培訓的投入有限，缺乏培訓后的效果評估，導致企業(yè)培訓有效性很難保證。2培訓有效性不高的原因一是企業(yè)的戰(zhàn)略及決策者的短視效應(yīng)。在我國，多數(shù)企業(yè)決策者更多關(guān)注企業(yè)短期的利潤和成長。沒有把員工視為一種人力資本進行價值投資，從而忽視了人才的培訓工作，導致企業(yè)培訓缺乏重視和資金。二是沒有制定詳實的培訓戰(zhàn)略與規(guī)劃

3、。成功的培訓首要任務(wù)就是制定培訓戰(zhàn)略與規(guī)劃，這包括培訓需求評估，培訓目標與方法的設(shè)定，實施培訓以及培訓效果評估。缺少任何環(huán)節(jié)，都會導致培訓內(nèi)容針對性差、培訓效果不明顯等問題。三是培訓受到先前固有習慣干擾，影響培訓效果。某些有經(jīng)驗的或已經(jīng)習慣了某種工作方式和工作條件的員工，培訓時會感受到來自外部的壓力，因而他們傾向回到原來的習慣行為當中，導致培訓受到抵制。四是擔心培訓風險，害怕人才流動和流失。許多企業(yè)，特別是一些民營企業(yè)，人員流動率比較高，因而害怕培訓后人員流失。所以往往不敢投入過多成本在人員培訓上，或是在培訓時對員工“留一手”。除以上原因外,員工接受培訓提升了技能和知識后，沒有相應(yīng)改變工作方式

4、和環(huán)境，使新技能新知識無用武之地，也是會影響有效性。要想改進培訓效果，這些問題亟待解決。二、國外企業(yè)提高培訓有效性的經(jīng)驗美國企業(yè)在員工培訓發(fā)展方面的先進理念和操作方法在世界上處于領(lǐng)先，諾貝爾經(jīng)濟學獎 獲得者舒爾茨說過，“美國通過教育提高員工素質(zhì)和培養(yǎng)人才所起的作用占經(jīng)濟增長率的33%”。美國培訓發(fā)展協(xié)會做過一個關(guān)于1000家企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果提高10%的勞動力教育投資，可以使勞動生產(chǎn)率提高8.6%，假如同樣價值的投入放在工具或技術(shù)改進上只能提高3.4%的勞動生產(chǎn)率?？梢娖淦髽I(yè)的培訓有效性程度之高。同樣，日本企業(yè)在經(jīng)過多年的發(fā)展，也形成了一套獨具特色的人力資源培養(yǎng)模式，很多企業(yè)在培訓的有效性和

5、培訓結(jié)果轉(zhuǎn)化為企業(yè)業(yè)績方面積累的大量經(jīng)驗，非常值得我們學習。1美國企業(yè)培訓經(jīng)驗美國在人力資源培訓方面的成功可以歸結(jié)出以下一些經(jīng)驗：（1）高度重視培訓，視組織員工為人力資本，將員工培訓與開發(fā)視為組織的一項戰(zhàn)略問題來處理。美國培訓與發(fā)展協(xié)會1998年對540家企業(yè)進行了隨機抽樣調(diào)查（每個企業(yè)被調(diào)查的員工數(shù)量均超過50人）顯示，這540家企業(yè)總共約花費550億美元在正式員工的培訓當中。（2）制定培訓戰(zhàn)略與規(guī)劃。美國企業(yè)一般都會在培訓初期就明確了企業(yè)培訓的需求，并從組織層面、任務(wù)層面以及個人層面三方面出發(fā)，兼顧企業(yè)文化、政策、組織結(jié)構(gòu)、職位職責、技術(shù)改進、員工需求等因素。在培訓需求確定后，企業(yè)還會設(shè)計

6、培訓活動目標，實施培訓，對整個培訓進行評估。由此確保了整個培訓活動的有效性。（3）培訓方式方法多樣靈活，內(nèi)容細分，注重案例且避免講授。美國企業(yè)的培訓形式，是完全不同于學校教育的再學習。它既包含了在職學習，也包含了離崗培訓，還有模擬真實條件的角色扮演，交互式試驗性學習，以及在線方式進行培訓。這些靈活的方式可以充分調(diào)動員工學習的主動性，讓員工帶著問題去思考，既加深了所學知識的印象，也使員工更樂于接受培訓。（4）通過績效管理和薪酬來強化培訓結(jié)果。當員工通過培訓取得了很好的工作績效，企業(yè)就會通過一些激勵方式來促使他們繼續(xù)努力，這些激勵方式包含了薪酬和福利上的提升或是工作環(huán)境、工作任務(wù)的改變。此舉有助于

7、培訓成果向公司業(yè)績轉(zhuǎn)化。2日本企業(yè)的培訓經(jīng)驗日本企業(yè)認為對于員工的成長和培訓是企業(yè)的責任。對員工進行教育和培養(yǎng)，使其能力得到發(fā)揮，職業(yè)生涯得到發(fā)展，從某種意義上講這也就是一個企業(yè)的成功。日式的培訓管理文化同樣值得我國企業(yè)借鑒。（1）企業(yè)是一個社會組織，日本企業(yè)視員工為社會組織中的一份子，所以對員工提供的培訓貫穿員工的整個職業(yè)生涯，使其接受持續(xù)性的不斷更新的教育和培訓。日本企業(yè)培訓的目的 就是使員工發(fā)揮出所有的能力和潛能，最終達到職業(yè)生涯的輝煌。（2）日本企業(yè)實行全員培訓的制度，并有一整套成熟的培訓體系做基礎(chǔ)。以豐田公司為例，它的培訓體系由分公司、分廠、車間三級網(wǎng)絡(luò)組成。分公司培訓由人才開發(fā)部和

8、國際人力資源部組織，分廠培訓由公務(wù)部或質(zhì)量保證部牽頭管理，車間培訓由工廠組織實施，既保證了全員參與，又保證有針對性，分工種、分崗位地實施培訓計劃。（3）重視企業(yè)文化和道德教育。日本公司總會有一條人人皆知的經(jīng)營觀念。豐田公司的理念是“將更好的東西，以更便宜的價格，提供給更多的人，對社會有所貢獻”；松下電器公司則要求公司員工要牢記“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器器具”。這些公司自創(chuàng)業(yè)以來，就始終以此理念作為經(jīng)營和思想教育的基礎(chǔ)，培訓活動也緊緊與其吻合，樹立“企業(yè)人”概念，以培養(yǎng)員工的使命感和責任感，確保對企業(yè)的忠誠度。（4）日本企業(yè)非常重視實踐能力的培養(yǎng)，努力地把員工培養(yǎng)成多技能人才。

9、很多新入職的員工，不論學歷深淺，都會在接受入職培訓后，被調(diào)送到生產(chǎn)一線工作一段時間，使其提高實踐技能，體會企業(yè)的經(jīng)營思想，有利于企業(yè)在員工的實踐活動中發(fā)現(xiàn)員工的特長，以便量體裁衣配置人力資源。（5）日本企業(yè)還實行交叉培訓和輪崗制度。既讓員工掌握更多的技能，又讓員工體會變化工作環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)性和新鮮感。有助于提升業(yè)績和創(chuàng)新。例如馬自達公司，在遭受業(yè)績滑坡時，并沒有解雇一線生產(chǎn)工人，而是對他們進行了營銷方面的培訓，讓他們輪換到銷售崗位推銷汽車。結(jié)果，在當年銷售業(yè)績最佳的10名銷售員都是原來一線生產(chǎn)工人，由于他們經(jīng)歷過汽車生產(chǎn)的全過程，能夠清晰地進行產(chǎn)品介紹，對品牌的理解要好過一般銷售員工，而與顧客

10、的交談，也能為他們帶來改進產(chǎn)品性能的好點子。三、如何借鑒國外企業(yè)的培訓經(jīng)驗1高度重視員工培訓與開發(fā)企業(yè)要意識到想要取得持續(xù)成功的先決條件，就是在內(nèi)部展開明確的、有目標的培訓和開發(fā)創(chuàng)新活動。企業(yè)決策層必須高度重視，既學習美國把企業(yè)的員工當作人力資本進行投資，又樹立“以人為本”的日式管理思想。在培訓期間，決策者應(yīng)該積極主動地參與其中，并擔當各種角色，既可以充當員工的“教授”向他們傳授管理經(jīng)驗和戰(zhàn)略思維，也充分地表達了決策者對于培訓工作的重視。2制定完善的培訓戰(zhàn)略與規(guī)劃制定培訓規(guī)劃的第一步就是確定培訓需求，要在適當?shù)慕M織背景中明確培訓活動 的原因。這要求兼顧組織目標、企業(yè)文化、任務(wù)環(huán)境、培訓形式（在

11、職或離崗）、技術(shù)要求、員工需求（喜歡的學習方式、技能、個性）、成本等因素。第二步要設(shè)定培訓活動目標，這一目標一定要直接來自培訓需求，已明確的、可衡量的術(shù)語描述，并最后與績效掛鉤。第三步，設(shè)計巧妙且有針對性的培訓內(nèi)容，采用激勵和參與度比較大的方式靈活實施培訓。第四步從培訓的整體效果、培訓后在工作中的表現(xiàn)、是否了解了更多知識和培訓時的反應(yīng)四個層次對培訓的結(jié)果進行評估。把握對這四層次的評估，可以很好地提高培訓的有效性。3保證員工在完成培訓期望的任務(wù)時，將培訓結(jié)果強化強化可以通過績效評估、薪酬和福利、改變工作環(huán)境和崗位等方面來實現(xiàn)。如果員工學習了新技能和新知識，并成功應(yīng)用，提高了組織的績效，他們就應(yīng)該獲得顯著的回報。如果組織的績效管理、薪酬系統(tǒng)與培訓項目相脫節(jié)，那么，培訓成功的可能性將大大減小。還要注重培訓所達到的實踐效果。既提升員工的技能，又改變工作結(jié)構(gòu)，任務(wù)和環(huán)境，確保培訓的結(jié)果能夠真正指導實踐。4加強企業(yè)的文化培訓意識和員工素質(zhì)培養(yǎng)許多企業(yè)會擔心培訓后員工流動問題。除了一方面增強自己的競爭力之外，在培訓時，不要單單只注重技能和知識的傳授，應(yīng)學習日本增強對員工“企業(yè)人”意識的樹立，