南開管理輔導筆記

1、更多精彩盡在考研教育網(wǎng)南開管理輔導筆記 主講南大國際商學院 過聚榮Class one 第一章管理學概述講給一個思維角度及選擇方向 Ch1 性質(zhì)含義范圍 一含義管理是指在特定環(huán)境下對組織所擁有的資源進行有效的計劃組織領導控制以便實現(xiàn)既定的組織目標的過程有四層含義1有目的性的活動服務于組織目標實現(xiàn)的一項有意識有目的的活動首先考慮干什么目標是什么目標是事明確2由一系列相互關聯(lián)連續(xù)進行的活動組織即計劃組織領導控制建立起管理的框架3管理通過運用資源來實現(xiàn)既有效率又有效益如何判斷管理的有效性這是貫穿始終的從效率和效益兩個方面效率最少資源得到最大的產(chǎn)出效益強調(diào)方向明確4在一定的環(huán)境條件下展開并且受其影響兩者

2、相互作用在一個單位一種有效的方式到另一單位則未必適合我們只能適應環(huán)境而不能完全改變環(huán)境 二管理的性質(zhì)1作業(yè)工作與管理工作的區(qū)別聯(lián)系二者并存于組織之中管理者有時也要做一些作業(yè)工作并對該工作負責區(qū)別管理工作是通過他人完成工作是借力而作業(yè)工作是自己完成針對具體強調(diào)自身他人無法代替2管理工作既有科學性又有藝術性看不清用圓滑的觀點凡絕對的就是錯的有一定的科學性可以通過學習得到一些規(guī)律性科學性的東西對人的管理更多地體現(xiàn)在藝術性管理即是管人的工作把握他們有兩點既有科學性又有藝術性兩者無強弱之分 三管理的應用范圍廣泛Ch2 管理主要思想及其演變圣經(jīng)資治通鑒里能體現(xiàn)出一些管理學的思想但沒有形成一個系統(tǒng)管理學的思

3、想都散見于一些著作觀點之中直到19世紀末20世紀初才形成理論 一古典管理思想1美國泰勒科學管理理論科學管理之父是一種雙贏的觀點研究工廠前提是工人磨洋工工作效率低其主要觀點1 動作時間研究總結制定出規(guī)范操作方法簡言之用科學代替經(jīng)驗2 選擇工人加以培訓提高勞動生產(chǎn)率3 勞資雙方真誠合作都可以從提高生產(chǎn)率得到好處雙贏4 區(qū)分管理者與工人的職責與職能實現(xiàn)職能組織設計職能工長制 2法國法約爾一般管理理論現(xiàn)代經(jīng)營管理之父研究所有組織的管理工作主要理論十四條原則他提出的五個職能分為計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制 3德國韋伯行政組織理論組織理論之父研究傳統(tǒng)的組織如國家官僚組織如何使權力權威與人之間能分開使領導魂力型組織

4、正規(guī)化觀點權威不是來自個人而是來自于職位人走茶涼是符合這種觀點的1 組織按分工原則使之體現(xiàn)科層制2 責任與權力是統(tǒng)一的3 將職位人與自然人分開4 組織規(guī)范化5 通過考試 4古典管理思想共同點1 主要將人視為機器經(jīng)濟人2 組織是封閉的 二行為管理思想行為管理思想完成將人看作是機器到社會人的轉(zhuǎn)變基本觀點1員工是社會人有社會心理需要2企業(yè)中存在非正式組織是人與人之間社會人際交往需求 3通過激發(fā)士氣也能提高生產(chǎn)率人性假設理論X人是懶惰的自私的胡蘿卜加大棒Y人是善良的勤勞的人是能夠積極主動做好工作關心人 三管理從林1 定量管理管理科學學派提倡管理科學化2 系統(tǒng)學派組織是一個開放系統(tǒng)此觀點來源于系統(tǒng)論3

5、權變學派具體問題要具體分析4 決策學派西蒙管理就是決策比較系統(tǒng)學派與權變學派的觀點聯(lián)系都將組織看作為一個開放的系統(tǒng)區(qū)別系統(tǒng)學派企業(yè)受到環(huán)境影響并可影響環(huán)境二者是相互影響的權變學派各系統(tǒng)之間的關結構內(nèi)容不同具體問題要具體分析四種人性假設1經(jīng)濟人假設麥格雷戈相互對立角度憑直覺感覺行動最大程度的追求經(jīng)濟利益2社會人假設梅奧人有社心理方面需求有情有歸屬感3自我實現(xiàn)人假設馬斯洛需求層次理論哈基唯斯成熟不成熟理論與麥格雷戈Y理論綜合而成人除了一般的社會需求外還有一種運用自己能力發(fā)揮潛能的欲望去實現(xiàn)自我價值4復雜人假設Ch3 管理人員的分類與技能要求 一分類1從層次來分基層中層高層高層制定方針大略揮手中層執(zhí)

6、行方針大略監(jiān)督管理基層插腰基層指揮監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)2從工作領域來分綜合管理人員和專一管理人員 二技能要求1技術技能懂行2人際技能懂人3概念技能高層掌握順序概念人際技術基層掌握順序技術人際概念Ch4 管理基本職能四職能相互關系1有先后順序 2相互穿插3周而復始Lesson two第二章決策與計劃 ch1 管理環(huán)境與其分析 一管理環(huán)境研究的必要性環(huán)境對企業(yè)的影響1給企業(yè)提供新的機會發(fā)現(xiàn)未來新的增長點新的市場機遇2給企業(yè)帶來威脅企業(yè)研究環(huán)境目的是趨利避害為以后計劃決策服務提示以后凡看到問題首先考慮環(huán)境對企業(yè)的影響 二管理環(huán)境的構成 1一般的環(huán)境因素1政治法律環(huán)境一般作為投資的第一考慮環(huán)境因素如中東地區(qū)的

7、投資前景看淡2社會文化環(huán)境歷史的發(fā)展文化的積淀如蘇州工業(yè)園區(qū)的文化因素決定了該地區(qū)的投資熱潮文化因素本身也會影響企業(yè)退出成本3經(jīng)濟環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境處于穩(wěn)定持續(xù)增長還是外于經(jīng)濟蕭條通貨膨脹等這是一般規(guī)律企業(yè)發(fā)展一般不可能長期高于宏觀經(jīng)濟增長率受其制約微觀經(jīng)濟環(huán)境4技術環(huán)境現(xiàn)有技術發(fā)展程度處在什么樣的水平上如工業(yè)化示完成時不可能進入知識經(jīng)濟時代因為技術條件不夠5自然環(huán)境可能決定某個企業(yè)對某項資源擁有壟斷權 2具體組織的特殊環(huán)境將其放在分析波特的五種競爭性里討論 三環(huán)境特征性分析1環(huán)境的不確定性四個層次低不確定性較低不確定性較高不確定性高不確定性 不確定性環(huán)境預測性要素數(shù)量要素間彼此相似性要素變化性

8、對要素的知識要求低簡單穩(wěn)定可預測少相似基本不變低較低復雜穩(wěn)定可預測多不相似連續(xù)變化高較高簡單動態(tài)不可預測少相似基本不變低高復雜動態(tài)不可預測多不相似連續(xù)變化高 2產(chǎn)品的壽命周期從試制到投入生產(chǎn)到退出市場的一個過程注意不同于個體的產(chǎn)品使用壽命而是一類投入期成長期成熟期衰退期四個階段的特點重點分析時可以從銷售額成本利潤市場占有率競爭激勵程度去考慮1投入期 引入期介紹期新產(chǎn)品首次正式上市的最初的一個時期消費者對其陌生促銷觀點是試探市場競爭者少生產(chǎn)批量少成本高利潤低或負2成長期 銷售額增長加快消費者反映良好廠家開始大量生產(chǎn)利潤迅速上升競爭者進入市場廣告促銷費用相對較低3成熟期 銷售額增和速度緩慢利潤開始

9、緩慢下降市場競爭異常激勵廣告營銷費用大幅度提高4衰退期 市場萎縮銷售額急劇下降利潤下降在四個階段中尤其要注意對比成熟期與衰退期的特點與劃分標準 四波特的五種競爭性分析 五個力兩座壁壘判斷一個企業(yè)到底有無競爭優(yōu)勢一個產(chǎn)業(yè)部門中的競爭態(tài)勢取決于五種基本力量五種力量的合力將決定產(chǎn)業(yè)中最終利潤潛力1五力 一力潛在者進入行業(yè)的力 二力現(xiàn)有廠商之間的競爭激勵程度競爭力 三力替代品生產(chǎn)壓力 四力購買者的成交能力討價還價能力 五力供應商的成交能力討價還價能力2兩個壁壘退出壁壘與進入壁壘如農(nóng)民行業(yè)進入與退出均易而教授行業(yè)均難進入與退出壁壘涉及競爭戰(zhàn)略問題 1退出壁壘資產(chǎn)專用退出成本的高低員工的安置售后服務維修心

10、理因素的影響人的因素管理者員工政府和社會的限制 2進入壁壘由在位者構筑的進入壁壘構筑壁壘本身就是一個戰(zhàn)略問題規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略產(chǎn)品內(nèi)差別化差別化戰(zhàn)略產(chǎn)品在消費者心中的牢固地位品牌戰(zhàn)略專利特殊原材料及銷售渠道的控制Ch2 決策的一般原理 一決策的概念 1決策是拍板決定2決策的構成要素 1決策者主體 2決策目標 3自然狀態(tài) 4備選方案 5決策后果 6決策準則3決策有效性的標準 1決策的質(zhì)量 2可接收性 3時效性 4經(jīng)濟性 決策的質(zhì)量是涉及到效益而后三者關系到效率這與前面所提到的判斷管理的有效性是一致的要養(yǎng)成這種從效益效率出發(fā)思考問題的習慣 二決策的特點1目標性目標是第一位的2可行

11、性根據(jù)知己內(nèi)部資源知彼外部環(huán)境來判斷3選擇性注是與不是問題不是決策意義上的選擇結合當前熱點專家腐敗問題對某個項目讓專家論證其可行性不是決策決策應該是要兩種以上方案中由專家來論論哪一個更可行4滿意性每個人者面臨有限理性信息的不對稱性未來的不確定性 最優(yōu)決策的條件1充分了解所有信息全知2要了解辨識并制定毫無疏漏方案全能3準確有效的計算未來的執(zhí)行結果全能而實際上人是非全知和非全能上述條件難以具備實際決策是理性決策的結果決策了只能是滿意性決策5過程性6動態(tài)性 三決策的種類七種 1按對象和涉及時限戰(zhàn)備決策揮手與方向時間長不具體戰(zhàn)術決策具體目標時間短2按重復程度程序性決策又稱重復性決策定型化決策常規(guī)決策用

12、規(guī)則和標準來處理常規(guī)性的問題非程序性決策3按主體分這里我們用效益和效率即決策有效性的四個標準來分析其各自優(yōu)缺點個體決策決策質(zhì)量低可接收程度低時效高經(jīng)濟性高群體決策決策質(zhì)量高可接收程度高時效低經(jīng)濟性低4按決策是基于經(jīng)驗還是基本于科學經(jīng)驗決策與科學決策二者是互補的而不是互斥的二者是辨證的觀點不能絕對化5從要解決問題的性質(zhì)來看初始決策追蹤決策1回溯分析2非零起點3雙重優(yōu)化雙重滿意6按決策結果的確定性1確定性決策收入=產(chǎn)量*單價成本=固定費用+變動費用利潤=收入成本2風險性決策決策結果是多種可能性每種結果均可知每種結果的概率確定3不確定性決策結果的可能性不能作出預計或不知道有哪些結果7按對時間的要求時

13、間敏感型決策時間速度 質(zhì)量知識敏感型決策關注質(zhì)量和有效性 Lesson three 四決策的過程 1發(fā)現(xiàn)問題 需要是由壓力造成的在對組織內(nèi)部狀況的了解及對外部環(huán)境的分析基礎上發(fā)現(xiàn)問題即發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有狀況與所要達到目標之間的差距 2確定目標這是解決問題的立足點 1 明確組織目標要進行哪些工作 提出目標 明確多元目標之間的關系即明確主要目標與次要目標的關系 建立目標權衡目標之間的有利結果和不利結果制定不利結果的界限即規(guī)定不利結果在何種水平范圍內(nèi)是允許的 2 如何制定目標即制定一個什么樣的目標 可以計量可以量化 可以規(guī)定其期限實現(xiàn)目標的期限 可以確定其責任者即完不成目標要有人負責完成也要知道是誰 3擬定方

14、案 擬定多個方案 4比較和選擇方案 比較和選擇方案是根據(jù)滿意原則具體處理時要注意三個方面的問題 1 要統(tǒng)籌兼顧不要走極端要看看每個方案的優(yōu)缺點避免在實施中起彎路 2 要注意反對意見如提出的方案被成員一致通過則方案一般不能執(zhí)行因為人是有限理性的大家都說它好說明它本身是不好的一旦發(fā)生意外沒有準備處理方案至少在心理上沒有準備況且在實施時容易出現(xiàn)竟想不到的隱患 3 要有決策的魄力因為所選擇的方案是滿意的而有人則是不滿意的所以在必要時要當機立斷 5執(zhí)行方案 此過程可分為四個步驟 1 制定相應具體措施保證方案的正確執(zhí)行 2 確保有關決策方案的各項內(nèi)容為所有人了解和接受軍事決策是例外 3 運用目標管理的方法

15、將決策目標層層分解并落實到每一個單位和個人即找到落實責任者 4 建立重要工作報告制度便于隨時了解方案進展情況以便調(diào)整行動 6檢查外理涉及到控制 注比如說在案例分析時決策的過程可能少某個環(huán)節(jié)而致使某項決策失敗分析原因時可以從上面這六個方面去分析找到所缺少的環(huán)節(jié)這是思考這一類問題的框架 五決策的影響因素 因為決策不是在真空中進行的而是由人在一定的環(huán)境的條件下進行的 1環(huán)境 基本上是穩(wěn)定的環(huán)境決策可以說是做一些計劃任務的下達即可 面臨不穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)會經(jīng)常對其經(jīng)營活動做重大調(diào)整 2組織文化 企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同擁有的價值體系決策受其影響很巨大 新上任者的決策一般來說是必須要考慮現(xiàn)有的企業(yè)文化

16、 3過去的決策 一般來說大多數(shù)決策是追蹤決策是非零起點的過去決策一般是無法回避的 4決策者的對風險的態(tài)度 例如招聘總經(jīng)理以年齡為參考條件可能考慮的是年齡對決策者的風險態(tài)度的影響的一般規(guī)律 5決策時間的緊迫性 Ch3 決策的方法 主要講三種方法但要了解決策的方法有很多種他們一般都是咨詢方法的總結 一SWOT分析法 SWOT分析法即我們前面所講的知己知彼的戰(zhàn)略SWOT分析法提供了分析的框架 SWOT分析法注重三個要素目標外部環(huán)境內(nèi)部條件是一種非常簡捷明了的方法 通過內(nèi)部與外部之間的比較確定企業(yè)實施什么樣的戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略內(nèi)部外部條件都非常好宜大力發(fā)展 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略外部條件很好內(nèi)部有問題要把握機會調(diào)整

17、方向 防御型戰(zhàn)略外部內(nèi)部條件均不如意不能進攻也無力扭轉(zhuǎn) 多元經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)部資源豐富外部有威脅為分散風險而實施多元化的戰(zhàn)略即不把雞蛋放在一個籃子里 可以去分析為什么有的企業(yè)可以多元化有的只能采用單一化這取決于內(nèi)部條件及資源內(nèi)部條件好資源豐富比較適宜多元化戰(zhàn)略 二經(jīng)營業(yè)務組合分析法 適用前提企業(yè)業(yè)務在兩項以上平均增長率為10%以上稱為高增長業(yè)務 兩項判斷標準市場增長率市場占有率相對競爭地位 1金牛吃的是草出的是奶不需要進行太多的投資對組織中類似老黃牛的人可以不必太多的表揚其也能努力工作并創(chuàng)造價值 2明星出場費很高捧出不容易 3幼童對未來很難說但發(fā)展很快對其策略是要非常關注 4瘦狗棄之可惜食之無味 記

18、錄者注以上老師用的是比喻的方法來加深對四種業(yè)務的理解其基本概念如下摘自janson的文章非過老師講課內(nèi)容 類型市場占有率業(yè)務增長率對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流明星高高維持或提高市場占有率高高零或略小于零金牛高低增加市場份額高高為正且大幼童低高提高市場占有率零或負非常高為負且大收獲/放棄低或負不需投資正數(shù)瘦狗低低收獲/放棄/清算低或負不需投資正數(shù) 三目標管理法 美國人德魯克于本世紀50年代首次提出 目標管理強調(diào)個人目標與組織目標結合利于上下對完成目標達成共識利于將每個個人目標與組織目標融合起來 Ch4 計劃的含義和種類 計劃與決策有很多相通的地方 一含義 1計劃是未來目標與現(xiàn)實位置之間的一座橋梁

19、如何達到未來使不太可能的事情變?yōu)楝F(xiàn)實是計劃的一個作用 計劃是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標的途徑的策劃和安排 2作用對計劃作用有兩種觀點 觀點一 1為落實和協(xié)調(diào)組織活動提供保證 2明確組織成員行動的方向和方式便于節(jié)約資源 3為組織資源的籌措和整合提供依據(jù) 4為檢查和控制組織活動奠定基礎 保證方向依據(jù)基礎 觀點二 1指引方向指導工作目的是保證組織目標實現(xiàn) 2降低風險掌握主動計劃有助于降低風險 3減少浪費提高效益 4提供控制標準 二計劃的種類 1按對企業(yè)經(jīng)營的影響范圍程度來分 戰(zhàn)略計劃影響范圍廣作用時間長內(nèi)容抽象概況 戰(zhàn)術計劃影響范圍窄作用時間短內(nèi)容具體 2按時間長短來分 長期計劃 短期計

20、劃 3按空間來分 綜合計劃 專一計劃 4按內(nèi)容詳盡程度來分 指向型計劃只規(guī)定一般性方針并不限定具體目標和行動方案適用條件是組織面臨環(huán)境高度不確定性 具體計劃目標明確行動具體 決定不同類型計劃有效性有哪些因素 1組織的規(guī)模和管理層次 2經(jīng)營業(yè)務的產(chǎn)品生命周期 3環(huán)境的不確定性程度 Ch5 計劃工作的程序注意與決策程序的區(qū)分 注對計劃工作的程序也有兩種方法實際解題時均可用 一觀點一 1收集資料確定計劃基本前提 為做到知己知彼收集資料時注意哪些是可控的哪些是不可控的哪些是定量的哪些是定性的 有效確定計劃前提條件要注意 1合理選擇關鍵性前提條件抓重點 2提供多套備選的計劃前提條件 3強調(diào)一致性前提條件

21、的一致性是為了同一的目標 2確定組織目標和實現(xiàn)目標的總體行動計劃 3分解目標形成合理的目標層次結構 4綜合平衡在分配目標過程中要綜合平衡要達到有效性 5編制并下達 二觀點二更利于答題 1估量機會確定目標 2調(diào)查研究明確前提條件即收集資料 3提出多種備選方案通過比較選擇確定滿意方案 4擬定派生方案 5用預算將計劃數(shù)字化 整個過程要重視效益不斷地估價并做出修正 Ch6 有關競爭戰(zhàn)略的問題 一多角化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略 1多角化 1多角化是指多種業(yè)務公司或企業(yè)不止在一個領域或不止生產(chǎn)一種產(chǎn)品 2目的 為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟后者比如說用同一生產(chǎn)線只是略作調(diào)整即可生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品杜邦公司生產(chǎn)的上萬種化工產(chǎn)

22、品 財務協(xié)同保證資源投入及資金投入 交易成本的經(jīng)濟化即同一人力物力資源可以做不同的事如用同一銷售渠道銷售不同的產(chǎn)品 追求管理者風格管理者目標也促使實施多角化經(jīng)營管理者可以從做大企業(yè)中獲得成就感和社會認可感 3途徑 在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)新的業(yè)務領域 與其他公司合資 業(yè)務不相關的公司之間的合并 2一體化戰(zhàn)略 上下游之間關系縱向一體化 原材料=上游生產(chǎn)企業(yè)銷售代理商=下游 不同產(chǎn)業(yè)不同企業(yè)的上下游是不一樣的 企業(yè)前向/后向一體化的目的不受牽制并能保證生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)進行如海爾自建營銷網(wǎng)絡可以不受銷售代理商的降價協(xié)迫 但隨著全球經(jīng)濟一體進展許多企業(yè)采用外包的經(jīng)營管理方法企業(yè)只做核心業(yè)務發(fā)展核心競爭力但這種外包是

23、建立在充分的市場經(jīng)濟和良好的商業(yè)信譽之上的 外包后而將企業(yè)的主要精力集中在創(chuàng)新上是當今世界企業(yè)的主流其前提條件一是金融產(chǎn)品市場化二是生產(chǎn)過程市場化全球化 二產(chǎn)品策略 1產(chǎn)品的開發(fā)策略 在原有市場上開發(fā)新產(chǎn)品目的是提高企業(yè)產(chǎn)品市場占有率 2市場滲透策略 在原有市場上加強營銷力度目的也是提高企業(yè)產(chǎn)品市場占有率 3市場開拓策略 用現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓新的市場 三影響企業(yè)市場競爭力的主要因素 一般從五個角度 1生產(chǎn)技術水平 2成本與質(zhì)量 3資金實力 4營銷能力如海爾的營銷能力是其核心競爭力 5資源占有 四企業(yè)競爭力的衡量指標 1相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率 2市場占有率 3產(chǎn)品的獲利能力銷售利潤率反映企業(yè)

24、競爭力的持久程度 分析題以提高市場占有率為主要經(jīng)營目標的做法對企業(yè)長期發(fā)展有何利弊? 有利的一面市場占有率反映一個企業(yè)的競爭實力市場占有率大說明相對多的消費者在買你的產(chǎn)品如果再加上銷售利潤率的增加那么企業(yè)就能較長時間地占有競爭優(yōu)勢 不利的一面市場占有率并未告訴我們這種實力能否持續(xù)下去如果市場占有率高而銷售利潤率低則表明高的市場占有率是以犧牲銷售利潤率換取的長期以往企業(yè)盈余將消耗殆盡企業(yè)市場競爭能力就難以維持 Lesson four 第二章組織 對待企業(yè)的問題多從組織去考慮沒有一個公推的完滿的組織形式 Ch1 組織的概論 一先有計劃然后靠組織活動去利用資源去實現(xiàn)計劃 目的是使每個人達到組織的共同

25、的目標 二組織的重要性 協(xié)同效應1+12個人力量未能完成的而通過組織則能完成 三組織設計內(nèi)容 這里設計可比喻為角色分配的問題 1職務分析與設計是組織設計最為基礎的工作 2部門劃分和層次的設計可以按產(chǎn)品地區(qū)和部門來劃分 3結構形成 四組織設計的原則 這是考慮問題的思考點和出發(fā)點可以判斷組織出了什么問題以此為原則作為判別的標準 1目標至上職能領先原則 目標要清晰目標統(tǒng)領組織設計 2管理幅度原則 因為人的時間精力的限制所管理的人是有限的多則無效少則浪費 3統(tǒng)一指揮原則 沒有統(tǒng)一指揮和層次結構會成為烏合之眾 4權責對等原則 處在權責軸上的A點只有權利不承擔責任和B點光承擔責任而沒有任何權利均是無效的而

26、只在C線上才是權責對等的 5因事設職和因人設職相結合的原則 因人設職考慮到的是人才儲備的問題考慮到企業(yè)的長期發(fā)展的問題如IBMGE公司為了為新進領域的開發(fā)所作的人才預先儲備 在一個組織設計中因事設職的比例一般來說是大于因人設職的比例的 Ch2 組織的基本問題 考慮此類問題特別是簡答題和分析題要與組織設計結合起來 一管理幅度與管理層次 1什么叫管理幅度管理幅度即為能有效領導的直接下屬的數(shù)量限度 因為管理幅度的存在才有了管理層次 2管理幅度管理層次與組織規(guī)模之間的關系 在管理幅度一定的條件下管理層次與組織規(guī)模成正比 在組織規(guī)模一定的條件下管理層次與管理幅度成反比 3有效管理幅度的影響因素 1 工作

27、能力 管理者能力強管理幅度可增大被管理者能力強管理幅度亦可增大 2 工作內(nèi)容與性質(zhì) 主管所處的管理層次下屬工作的相似性計劃完善程度非管理性事務的多少 3 工作條件工作使用的手段 助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點的相近性 4 工作環(huán)境 處在動蕩的環(huán)境之中管理幅度小反之組織處在穩(wěn)定的環(huán)境之中情況則相反 二集權與分權 二者之間的度有時是很難把握的 1集權與分權考慮的主要因素集權和分析的共同目的是為了有效的管理 1 從經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務活動的性質(zhì) 環(huán)境較為不確定則趨向于分權 2 從組織規(guī)模和空間分布角度 3 從決策的重要性和管理者的素質(zhì)重大決策趨向于集權 4 從對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段

28、的使用情況 現(xiàn)代控制手段的使用致使集權和分析兩種情況都有可能存在在分析時給出自己的觀點并引出具體的理論依據(jù)分析問題不能走極端分析完一方面的觀點對未說明的另一方面的或相反的觀點也要有所提及這才能是思考與解決問題的完整辦法 5 從組織的歷史和領導者個性的影響 2過分集權的弊端 1 決策的質(zhì)量低有效性差這里要考慮決策的方向和有效性 2 組織的適應能力差 3 高層管理者忙于日常事務之中難以集中精力處理大事 4 影響成員積極性和熱情致使成員的能力越來越弱妨礙后備隊伍的培養(yǎng) 3分析的標志 1 所涉及到的決策的數(shù)目和類型 2 整個決策過程的集中程度 3 下屬決策受控制的程度 如規(guī)定在何種條件下下屬可以采取什

29、么樣的決策這實際上仍是集權的 4分析的實現(xiàn)途徑 1 管理權限的設計分配即在組織設計過程使分權制度化 2 管理人員在工作中授權通過授權使得上層管理者集中精力考慮大事 5科學合理授權要掌握五個環(huán)節(jié) 1 任務分配 2 職權授予 3 職責的明確 4 監(jiān)控權的確認要有信息反饋能對過程進行把握 實際上過分分權也存在一些不足過分分權影響了統(tǒng)一指揮過分分權使得各人為各自利益難以協(xié)調(diào)且難以將個人的目標集中于組織的整體的目標 三直線與參謀 1直線關系命令與指揮參謀關系籌劃和建議 2參謀職權的類別 1 建議權 2 強制協(xié)商權有關人員做決策之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見 3 共同決定權企業(yè)某項決策必須確保得到專家

30、的評定的情況 4 職能職權專業(yè)性專家性 3直線與參謀的矛盾 參謀易走極端其思考問題的面往往較窄不易從組織大局全面的考慮 4如何正確發(fā)揮參謀的作用 1 明確關系分清責任相互配合相互尊重定好自己的位 2 授予必要的職責提高積極性發(fā)揮專家的權力 3 直線要為參謀提供獲取信息的便利以便參謀人員提供有價值的建議 四分工與協(xié)調(diào) 1分工這里指一定程度上的過分分工的缺點 1 產(chǎn)生本位主義和專業(yè)管理人員的片面性自我 2 工作單調(diào)乏味影響員工的工作熱情導致單調(diào)性思維乏味 3 辦工導致辦事程序繁瑣增大部門之間的協(xié)調(diào)量繁 2為何組織要進行業(yè)務流程再造 1 顧客日益挑剔顧客的個性化的需求代替了以往的標準化 2 競爭日益

31、激勵 3 變化日益頻繁 3業(yè)務流程重組的關鍵 1 顯著要有大的改觀 2 根本徹底的改觀 3 流程連續(xù)的相互關聯(lián)的過程 4 重新設計流程改造 五正式組織與非正式組織 正式組織中存在著非正式組織因為有社會人的存在 1正式組織的定義和特點 正式組織是通過規(guī)章制度規(guī)定的具有一定程度約束力和強制力 特點目的性正規(guī)性穩(wěn)定性 2非正式組織的特點 1 自發(fā)性共同的愛好或?qū)ν活悊栴}的關注 2 內(nèi)聚性不是通過權利而是通過以人為紐帶 3 不穩(wěn)定性 3非正式組織的影響 1 積極作用滿足人們心理上的需求相互交往相互尊重獲得滿足感融洽關系合作精神由此得到提高社會人 2 消極作用非正式組織目標與正式組織的目標發(fā)生沖突則可

32、能產(chǎn)生極為不利的影響會引發(fā)正面的沖突甚至可能影響組織的生存和發(fā)展非正式組織的存在還會束縛個人的發(fā)展和影響組織變革的進程 4如何對待非正式組織 因勢利導一不能取締二不能忽視它的存在有時作為正式組織的領導還要參與到其中特別是強勢的非正式組織 Ch3 企業(yè)的基本組織形式 兩點要注意一在實際企業(yè)的組織中很多企業(yè)往往不只是單一的某種組織形式二分析各種組織的優(yōu)缺點一般從以下的一些角度出發(fā)可展開 管理的有效性決策的有效性集權與分權人的積極性 一直線制全能型管理者 1優(yōu)點 1 命令統(tǒng)一指揮靈活管理結構簡單管理費用低 2 決策迅速管理效率高 2缺點 1 管理工作簡單粗放對管理人員要求高 2 員工的積極性低不利于

33、調(diào)動下屬員工的積極性組織缺乏橫向聯(lián)系 二職能制 這里的職能是指專業(yè)化專業(yè)分工用專業(yè)分工職能管理制代替直線全能型管理者 1優(yōu)點 1 有利于發(fā)揮專一人才工作 2 專業(yè)管理工作細致深入 2缺點 1 容易造成多頭領導削弱統(tǒng)一指揮 2 互爭權力不易協(xié)調(diào)缺乏橫向溝通 三直線職能制 1優(yōu)點 1 集中統(tǒng)一 2 發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用 2缺點 1 缺乏橫向溝通容易產(chǎn)生矛盾和不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象 2 不利于培養(yǎng)綜合性管理人才 3 職能部門授權過大易干擾直線指揮 4 職能部門對環(huán)境變化反應遲鈍 四矩陣制 同一組織中按職能部門和產(chǎn)品部門結合起來的一種結構 1優(yōu)點 1 加強了橫向聯(lián)系 2 資源利用率高組織靈活性和應變能力強 3

34、 容易培養(yǎng)合作精神與全局觀念容易得到創(chuàng)新性的成果 2缺點 1 容易產(chǎn)生臨時觀念責任心不強 2 職責不清 矩陣制還有一些其他的缺點 1 職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間因爭奪有限資源產(chǎn)生矛盾成員有面臨不清的問題 2 職責任務不清負擔過重會使成員心情緊張 3 職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間權力之爭會影響組織運轉(zhuǎn) 4 一切都寫成書面形式管理費用急劇上升 4 需要開多次費時的會議因為兩者之間需要協(xié)調(diào) Lesson five 五事業(yè)部制多部門制聯(lián)邦分權制 在多個領域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)所普遍采用的組織結構 1三個中心 1 總部總公司是投資中心擁有重大決策的決定權總部主要抓住用人權和財權即如何分配財力和如何派出各事

35、業(yè)部經(jīng)理 2 事業(yè)部是利潤中心是自主經(jīng)營獨立核算自負盈虧 3 事業(yè)部的下屬企業(yè)是成本中心 2事業(yè)部制的優(yōu)點 1 三個中心的責權利比較明確 2 有利于調(diào)動中層管理者事業(yè)部層的管理者的積極性 3 有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才 事業(yè)部政策控制集中化而業(yè)務運作專業(yè)化幾乎所有現(xiàn)代大型企業(yè)采用此組織結構 3事業(yè)部制的缺點 1 結構重疊管理費用上升 2 因利益之爭而有損于總公司總公司的協(xié)調(diào)任務重 各事業(yè)部間會形成內(nèi)部市場另外也會影響總部決定投資方向 3 集權與分權的關系難以把握分權過多會削弱總部整體領導能力集權過度則影響積極性 4采用事業(yè)部制的基本條件 1 要符合劃分的條件多個領域多個地域 2 各事業(yè)部之間

36、應當有關聯(lián) 3 總部能有效保持和控制事業(yè)部之間的適度競爭 4 能利用內(nèi)部市場和相關經(jīng)濟手段來管理各事業(yè)部 5 面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境中適宜采用事業(yè)部制來擴張 六集團控制型組織結構 又稱資本運作型結構模型Holding Company Structure. 一家企業(yè)擁有很多數(shù)量不相關聯(lián)的產(chǎn)業(yè)單元每個產(chǎn)業(yè)單元都是一個利潤中心或投資中心可以是獨立法人也可能不是獨立法人企業(yè)最高領導層對整個企業(yè)負責 功能1評價即評價每個單元的績效 2配置配置企業(yè)的資產(chǎn)投多少資金控多少股 3平衡平衡投資的資產(chǎn)組合分散風險相關投資產(chǎn)業(yè)在相同環(huán)境下風險收益相差越大則該投資組合越有效 4決策即決定買與賣 總之是通過多角化

37、經(jīng)營來分散風險 集團控制型組織結構的最大特點是控股公司與被控股公司之間的關系是資本參與的關系二者是以資本為紐帶 在中國目前的經(jīng)濟環(huán)境中企業(yè)的產(chǎn)權流動性小企業(yè)上市的流通部分所占比例小不易形成控股公司所以這種組織結構目前在中國很難實行 七網(wǎng)絡型組織結構 適用前提經(jīng)濟全球化環(huán)境高度不確定性 企業(yè)專心于自己的核心業(yè)務其它活動可以借助外部協(xié)作網(wǎng)絡生產(chǎn)過程商品化金融產(chǎn)品市場化企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)有效的配置資源 環(huán)境發(fā)生了變化企業(yè)的市場需求發(fā)生了變化企業(yè)需要重新明確使命及企業(yè)的目標因此相應調(diào)整企業(yè)的組織結構這往往是分析問題時所要考慮的因素 Ch4 人員配備人力資源管理 一人員配備的任務程序和原則 1人員配備

38、的任務 1 每個崗位有合適的人從成員個人角度 2 準備干部力量后備隊伍的建設以培養(yǎng)忠誠感對組織的長遠發(fā)展有利從組織角度 2人員配備的程序 1 確定人員的需要量 2 甑選人員 3 制定和實施人員培訓計劃 3人員配備的原則 1 因事?lián)袢耸构ぷ饔行нM行 2 因才使用發(fā)揮人的最大潛能 3 動態(tài)平衡人與工作的最佳匹配 二管理人員的來源 1外部招聘管理人員 1 優(yōu)點 有助于利用外來優(yōu)勢鯰魚效應 平息與緩和內(nèi)部競爭者緊張關系 2 缺點 外來招聘者不熟悉內(nèi)部業(yè)務和組織形式開展工作比較慢 組織對應聘者缺乏深入的了解 打擊內(nèi)部員工的積極性 2內(nèi)部選升管理人員 1優(yōu)點 有利于鼓舞士氣提高工作熱情調(diào)動積極性還能形成模

39、范作用 對選升者比較了解選聘工作把握性較好 被選升者了解組織情況能比較迅速的開展工作 2缺點 容易激化同事之間的矛盾 近親繁殖現(xiàn)象易出現(xiàn) 企業(yè)如果急需短缺人才難以滿足需求 3管理人員的選聘標準 可結合高層中層基層管理者所需技能相應制定管理人員的選聘標準 4管理人員的選聘方法程序 公開招聘初選初選合格者的再考核民意測驗選定合格者 三管理人員的考評 1管理人員考評的目的 1 列出企業(yè)人力資源的清單了解管理隊伍的現(xiàn)狀 2 為確定管理人員的報酬提供依據(jù) 3 為組織人事的調(diào)整提供依據(jù) 4 為開展管理人員的培訓工作提供依據(jù) 5 促進學習增進內(nèi)部溝通 2管理人員考評的步驟 1 確定內(nèi)容 2 選擇評估人員 3

40、 分析考核結果辨識誤差 4 考核結果反饋建立企業(yè)人事檔案 四管理人員的培訓 1意義 1 充實了后備干部隊伍對組織來言 2 辨識個人發(fā)展?jié)摿υ鰪妼M織忠誠對個人來言 2目標 1 發(fā)展能力主要是指管理能力 2 更新知識 3 改變態(tài)度 4 傳遞信息 3管理人員的培訓方法 1 工作輪換使得能對整個企業(yè)的工作有個全面認識工作經(jīng)歷豐富能對全局關系和局部關系有個好的把握 2 設置助理職務在比較高的位置才設置助理職務這樣做一是鍛煉下屬二是分擔高層管理者的瑣事 3 臨時職務代理 Ch5 組織變革 涉及到人的認識問題 環(huán)境變化的機會與威脅致使組織發(fā)生變革 一組織變革的必要性 1適應環(huán)境的變化 2把握機遇 3使企業(yè)

41、成長壯大 二組織變革的影響因素 1戰(zhàn)略大的方向目標的選擇 從兩個層次上影響 一是不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務和管理活動影響到管理職務和部門的設計 二是戰(zhàn)略重點的改變會引起組織業(yè)務活動重心的轉(zhuǎn)移而使各部門職務的相對位置發(fā)生變化 2環(huán)境是影響組織變革的主要力量 政治經(jīng)濟社會文化技術與自然環(huán)境一般環(huán)境 波特的五個力特殊環(huán)境 3技術 4經(jīng)濟規(guī)模和成長階段 各個不同的階段不同的規(guī)模適用不同的結構 三組織變革的動力與阻力 1動力的來源 主要來源于變革所可能帶來的好處 2阻力的來源 主要來自群體與個休的阻力 存在許多既得利益者怕改革影響自己的好處 策略使阻力轉(zhuǎn)為動力使動力增加借用外部力量來推動 3組織變革的過程

42、 1 解凍變革前奏 發(fā)現(xiàn)動力營造危機感克服阻力繪制變革藍圖 2 改革階段 一般分為兩個階段一是抓試驗二是推廣 3 凍結 凍結是固化的過程是結構化的過程 第五章領導 Ch1 概論領導的本質(zhì)是要有追隨者 一領導與領導者 1領導是指指導和影響組織成員為實現(xiàn)組織目標而作出努力的貢獻的過程和藝術 領導有四個層次的含義 1 領導活動是在組織中進行的 2 領導者要擁有權力 3 領導者擁有影響追隨者的能力或力量 4 領導的目的是通過影響追隨者實現(xiàn)組織目標 2職能內(nèi)容 將領導與牧師牧師祈禱人的思想與上帝保持一致相比較 將個人的思想與企業(yè)整體的目標相互溝通協(xié)調(diào) 通過自身能力和影響將追隨者個人目標與組織目標很好地結

43、合在一起需要協(xié)調(diào)指揮激勵溝通營造組織氣氛(這里協(xié)調(diào)指揮激勵溝通營造都是領導的主要職能內(nèi)容) 3領導作用 1 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是因為人的目標千差萬別協(xié)調(diào)貫穿始終 2 指揮 3 激勵通過激勵將每個人的潛能發(fā)揮出來 Lesson five 的部分筆記內(nèi)容如人員配備的程序管理人員選聘的方法程序管理人考評管理人員培訓的意義等老師上課是一帶而過我在些引用教材的內(nèi)容將其充實希望能更好與各位交流 Lesson six 4領導與管理的區(qū)別 相同點都是在一個組織中為了達到一個組織目標都是依賴人去完成的 不同點管理是建立在合法的有報酬的強制性權力的基礎上對下屬是一種發(fā)號施令的行為是驅(qū)趕型以處事為主 領導是通過自己的影響把個

44、人的目標與組織目標結合的一種方式是領和導是先導型靠榜樣人格魄力以處人為主 激勵與溝通是領導的兩大職能 5領導者 領導者是有領導地位的人研究領導者與研究自然與黑社會有相似之處 領導者有共同的特征 1 有追隨著 2 能使追隨著做正確的事能使每個人目標與組織目標聯(lián)系起來 3 能以身作則要求別人做到的自己首先做到 4 勇于承擔責任擁有地位不僅是擁有權力而且是對整個組織負有責任有責任心 二領導者權力的構成 權力能夠擁有支配他人的力量 領導者的權力來源于兩個方面 1領導者職位權力又稱為正式權力職務性權行政性權力制度權 1 特點 權力隨職務的變動而變動 不因任職者的變動而變動 2 構成 強制權懲罰權 獎勵權

45、 法定權合法權來自職位 2來自領導者個人的道德品德技術個人魅力又稱非正式權力個人性權力 1 特點 權力不隨職位的消失而消失 2 構成 個人影響權模范權個人感召權 專長權具有某些專門技術或特殊技能 有一個比較形象的比喻來說明上面兩種權力 世態(tài)炎涼人走茶涼來自職位的權力 人走茶不涼夕陽無限好來自個人的權力 要成為一個成功的領導者要注意做到 正式權力與非正式權力是不可或缺的 重視發(fā)揮培育自己的個人影響權和專長權 三領導者素質(zhì) 政治素質(zhì) 業(yè)務素質(zhì) 業(yè)務技能 身體素質(zhì) 要掌握的是業(yè)務技能實際上就是一個領導者的綜合管理能力包括分析問題的能力分析環(huán)境的能力決策和組織能力溝通協(xié)調(diào)能力控制技術的掌握能力 Ch

46、2 人性假設與領導的風格與方式 一人性的四種基本假設 人性假設會使領導者看待下屬的立足點不同 1經(jīng)濟人假設 對待員工的政策是胡蘿卜加大棒 2社會人假設 人有心理需求組織中存在非正式組織領導者要關心人了解人的社會需要關心員工 3自我實現(xiàn)人假設 自我挑戰(zhàn)領導者的任務是創(chuàng)造一個具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境和工作 4復雜人假設 在不同的情境下分析 二領導風格基本類型 從不同的角度分為三大類七個理論 在應用中可以列舉現(xiàn)象讓你根據(jù)某一領導理論去分析理解或讓分析某一領導方式的優(yōu)缺點在何外 1某于權力運用的領導風格分類 1 勒溫理論 專制式權力集中在領導層一個又稱為專權式獨裁式 民主式權力是共同協(xié)商使用 放任式極少用權幾

47、乎全部下放 工作效率任務目標員工三性放任式最低完不成發(fā)揮一般專制式高能完成發(fā)揮不好民主式最高能完成發(fā)揮好 員工三性是主動性積極性創(chuàng)造性 一般情況下無明顯的優(yōu)劣之分要看其所處的不同的情況 2 利克特理論 專制權威式 開明權威式 協(xié)商式 群體參與式 決策權對下屬信任度激勵措施溝通方式專制權威式限高層很少懲罰自上而下開明權威式有限授予有限獎罰結合有限自下而上協(xié)商式下屬能對具體問題作出決策大部獎賞為主雙向群體參與式下放并鼓勵完全內(nèi)在激勵多渠道 啟示單靠獎罰分明的領導方式看來已經(jīng)過時民主參與管理調(diào)動人的內(nèi)在動力能在企業(yè)的管理當中有一個比較重要的地位 2以態(tài)度和行為趨向分類 1雙中心論 關心任務式僅關心任

48、務完成的質(zhì)量高不高 特點較高的工作效率但成員滿意度低群體凝聚力差人只機器的一部分 關心人員式 特點成員滿意度高群體團結工作效率并不因此必然提高 2管理方格論 橫軸表示關心任務縱軸表示關心人共分為個方格 91 任務型 11 貧乏式 19 鄉(xiāng)村俱樂部型 99 戰(zhàn)斗集體型 55 中庸型 注意區(qū)分99 戰(zhàn)斗集體型與55 中庸型看其語言表述上的分寸 3以領導風格對情景的適應性分類 1 領導連續(xù)統(tǒng)一體理論 很難判斷何種領導方式有效一切依具體情況而定 哪一種是合適的領導方式取決于領導者被領者與環(huán)境情境三種 2 菲德勒模型又稱隨機制宜理論最難共事者模型 任何領導方式均可能有效其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境

49、相適應 菲德勒模型中構成領導情境的三個要素 領導者與下屬的關系 任務結構任務清楚則結構高 請訪問職位權力賦予領導者的職位權力是否明確充分 根據(jù)上面的三個要素將領導風格劃分為兩大類型 任務導向型相當于領導者就關心任務 關系導向型領導者注重人與人之間的關系 結論當領導者處于有利或不利的情況下采取任務導向型領導風格 不利的情境 領導者與上下級關系惡化 任務結構不明確 法定職位權力弱 當處于有些有利有些不利的情況下便采取關系導型領導風格 3領導方式壽命周期模型 領導者領導風格與下屬成熟度之間存在一定的關系 成熟度下屬對自己直接行為負責任的心理和能力 心理成熟度一個人做工作的意愿和動機 工作成熟度一個人

50、具備所從事工作的知識和技能 四種領導方式分類 命令式高工作低關系下屬成熟度低 比如說是剛工作的大學生沒有做具體工作的相關能力及心理上又不愿意做一般的工作可以采取命令式的領導方式 說明式高工作高關系下屬心理成熟度高工作成熟度低 參與式低工作高關系下屬工作成熟度高心理成熟度低 對企業(yè)里的老資格員工的工作積極性不高的現(xiàn)象可以用喝茶式即通過一些心理上的溝通來調(diào)動他們的積極性 授權式低工作低關系下屬成熟度高 三領導理論的發(fā)展變化 領導理論從開始的領導者特質(zhì)理論逐步向權變理論變化 Ch3 激勵理論 通俗地講激勵就是做下屬做而且做的愿望還很強 激勵理論可分為內(nèi)容型激勵理論與過程型激勵理論 一內(nèi)容型激勵理論

51、1需要層次理論馬斯洛 四個方面的內(nèi)容 1 人的需要可分為五個層次生理的安全的社交的尊重的和自我實現(xiàn)的 2 未滿足的需要影響人的行為已滿足的需要不起激勵作用 3 五種需要并非并列而是有層次的由低到高依次排列成階梯當?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足后下一層次的需要成為主導需要成為其主要動力在低層次需要未得到滿足之前較高層次的需要不會成為人們的主導需求 4 人的行為是由主導需要決定的 2雙因素理論 企業(yè)中影響人的行為的因素分為保健因素和激勵因素 保健因素只能消除不滿但不具備激勵作用 激勵因素能使人產(chǎn)生滿足感因素 雙因素理論的三個要點 1 雙因素各指什么在激勵中各起什么作用 2 保健/激勵因素在實際工作中各指的是

52、什么 保健因素與工作環(huán)境與外在因素有關公司政策工作條件工資水平 激勵因素與工作本身特點與工作內(nèi)容有產(chǎn)有無挑戰(zhàn)性有無成就感 3 雙因素理論在實際中的應用 區(qū)分兩類因素 增大激勵因素的激勵效果從組織內(nèi)部工作本身出發(fā)使人們對工作產(chǎn)生濃厚興趣 防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化 二過程型激勵理論 1期望理論 1期望理論的基本前提人們從事某項工作并達成目標是因為該工作和組織目標能滿足自己某些方面的需要 2內(nèi)容某項活動對某人激勵效果取決于預期價值及完成該項事情的可能性 激勵力U=效價V 期望值E 3結論某一活動對組織成員激勵程度由效價和期望值兩因素共同決定 2公平理論社會比較理論美亞當斯 側重于研究貢獻與報酬之間

53、的關系關注橫向與縱向比較跟與自己同層次的人相比較 橫向自己報酬的絕對值與別人相對值相比較報酬不僅是指物質(zhì)報酬而且還可以指非物質(zhì) 縱向跟自己比比如今年同樣的工作與去年相比報酬是提高還是下降 3強化理論來自于實驗心理學 人的行為對外部刺激反應的函數(shù) 按強化方式可分為四種 1 正強化對符合組織目標的行為加以獎勵 手段經(jīng)濟方面給予獎金增加工資目的是不僅獎勵這個人而且使其他人像其看齊 非經(jīng)濟方面表揚進修 經(jīng)濟與非經(jīng)濟兼而有之提拔 注意強化的方式方法保持強化的間斷性時間數(shù)量不固定不能都用一種獎勵方法要物質(zhì)進修與表揚相結合 2 懲罰與正強化相對 對不符合組織目標的行為加以懲罰是事后懲罰 手段檢查停薪留職開除

54、罰款刑罰移至司法 注意懲罰的連續(xù)性不可有特殊情況 3 負強化 是一種事前的規(guī)范與約束紅燈 手段殺雞儆猴比如企業(yè)中應收帳款應付帳款的比例警示 4 忽視 對出現(xiàn)的某種行為進行冷處理對某項偶發(fā)的事項或突發(fā)的事物不加處理 不要沖動于一些風吹草動尤其是對待一些沖突中的問題更應該是如此給自己留一個平靜考慮的時間 強化理論與期望理論比較 相同點兩者都強調(diào)行為與后果之間的關系的重要性 不同點期望理論較多地涉及到主觀判斷及內(nèi)部的心理過程同一事件不同的人的態(tài)度是不一樣的因為來自每個人內(nèi)心的主觀判斷是不一樣的 強化理論只討論刺激與行為之間的關系它不涉及到心理判斷過程 激勵理論如何發(fā)揮成員的積極性集中于組織目標一點 ch4 人際溝通 一溝通的基本概念與過程 1 什么是溝通 溝通是信息從發(fā)送者到傳遞者這樣的過程和行為 2 四個要素 1 信息的發(fā)送者信源 2 信息接收者信宿 3 傳遞的內(nèi)容信息 4 傳遞信息的渠道信道 3 過程