戰(zhàn)略管理(工商培訓(xùn))

1、1戰(zhàn) 略 管 理周海煒周海煒 副教授副教授河海大學(xué)國際工商學(xué)院河海大學(xué)國際工商學(xué)院聯(lián)系方式H），3787575（O）， 2戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？ 第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？3案例：被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型The history of AT&T is in large measure the history of the telephone in the United States.AT&T:一個取得壟斷地位的電信公司AT&T可以追溯到1875年Alexander

2、Graham Bell所發(fā)明的電話19世紀(jì)AT&T就成為Bell System的母公司,并且成為美國電話業(yè)的壟斷公司,公司所提供的電信服務(wù)在世界上也是一流的。1984年AT&T與美國司法部達(dá)成協(xié)議，分解為8個公司。1984年到1996年之間，AT&T對長途電話業(yè)務(wù)和電信設(shè)備業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合。目前AT&T幾乎提供從數(shù)據(jù)語音視頻等所有業(yè)務(wù),涉及有線無線數(shù)據(jù)三個網(wǎng)絡(luò)4案例：被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1984年1月1日，美國政府勒令美國電報電話公司（AT&T）分解成七個區(qū)域性經(jīng)營公司.AT&T只保留長途電訊公司、西方電器（一個生產(chǎn)電話設(shè)備的工廠）和貝爾實驗室(世界著名的研究實驗室）。從1984年到1993年中期

3、，該公司削減了約140,000個職位。在計算機(jī)行業(yè)的競爭中，其長途電訊公司服務(wù)的市場占有率從1984年的90.1%下降到1992年的62.2%。1984年AT&T被分解但是，AT&T自分解以來所有的經(jīng)歷并不都是消極的，其積極的一面是它逐漸發(fā)展成為一個全球性公司。1993年初以來，AT&T銷售收入的20%以上來自于國際市場，估計到2000年將達(dá)到50%。鮑勃愛倫（AT&T公司的總裁）在講述公司的國際銷售目標(biāo)時指出：50%這個數(shù)字并不神奇，更重要的是把公司發(fā)展成為一個全球性公司。全球性公司將擁有的機(jī)會和面臨的挑戰(zhàn)有：國外的發(fā)展機(jī)會、全球性競爭對手和深入細(xì)致的開發(fā)研究費用等等。AT&T逐漸發(fā)展為一個

4、全球公司5把人們緊密地聯(lián)系在一起，加強(qiáng)彼此間的溝通，無論何時何地為他們提供所需要的任何信息。AT&T建立新的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命在愛倫的領(lǐng)導(dǎo)下，AT&T公司采取了一系列的行動向全球性公司這個目標(biāo)邁進(jìn)。如：建立了新的公司結(jié)構(gòu)，鼓勵和其它獨立運營公司的合作；花更多的時間致力于形成一系列公司價值觀念（如尊重個人和幫助顧客）；雇傭組織以外的經(jīng)理以結(jié)束傳統(tǒng)的偏狹性；和工會建立新的關(guān)系；利用公司重要的技術(shù)或有吸引力的市場地位到其它公司投資。愛倫的全球化戰(zhàn)略“AT&T品牌可以成為世界范圍的通訊事業(yè)，就象可口公司的軟料一樣” AT&T的目標(biāo)案例：被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型6案例：被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1995年AT&T將公

5、司重組為三個公司,即一個系統(tǒng)及設(shè)備公司(Lucent Technologies),一個計算機(jī)公司(NCR) ,一個通信服務(wù)公司(仍被稱為AT&T)面對技術(shù)與市場變革進(jìn)行重組新的AT&T1996年后又開始從一個長途通信公司轉(zhuǎn)為一個完整的聲音與數(shù)據(jù)通訊公司,同時公司成為進(jìn)入INTERNET服務(wù),而其他一些業(yè)務(wù)則進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移1997年C. Michael Armstrong成為新的主席和CEO,很快建立了新的戰(zhàn)略使命,在1998年的年度報告中,指出:“我們正在將AT&T從一個長途通信公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€任何舉例的公司,從一個處理語業(yè)務(wù)的電話公司轉(zhuǎn)變?yōu)楸究梢允鼓阌萌魏斡欣绞酵畔⒙?lián)系在一起的公司,包括語音

6、、數(shù)據(jù)和視頻，從一個國內(nèi)業(yè)務(wù)為主的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全球公司?！靶碌膽?zhàn)略使命71、降低AT&的成本,而擴(kuò)張資本運作,使AT&T在變化多端的市場上可以抓住機(jī)會.2.收購地方電話公司,合并兩個大的有線通信服務(wù)公司,成為美國最大的有線通信服務(wù)公司,收購全球數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司.3.AT&T與British Telecom建立合資企業(yè),為全球客戶提供通信服務(wù).4.AT&T擁有快速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò):寬帶無線數(shù)據(jù),四個獨立業(yè)務(wù):優(yōu)先、無線、商務(wù)、普通消費者.Armstrong的戰(zhàn)略措施案例：被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型8案例：被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型AT&T案例的啟示1.當(dāng)公司的外部環(huán)境變得復(fù)雜或發(fā)生重大轉(zhuǎn)變時,公司必須通過戰(zhàn)略加以應(yīng)

7、對2.公司的戰(zhàn)略必須決定發(fā)展的基本方向3.公司的戰(zhàn)略必須有一致的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略目標(biāo)4.公司的戰(zhàn)略必須有內(nèi)在管理變革的保障5.公司展露不僅涉及思想理念,而且涉及管理過程與政策措施9戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？ 第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？10現(xiàn)代工商企業(yè)認(rèn)識戰(zhàn)略管理首先需要認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)代工商企業(yè)：由一組支薪的中高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當(dāng)?shù)胤Q為現(xiàn)代工商企業(yè)。何謂企業(yè)必須先了解它的目的，企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，因此，它的基本功能只能有兩個，即營銷與創(chuàng)新企業(yè)變革中國企業(yè)的改革方向是建立現(xiàn)代企

8、業(yè)制度（產(chǎn)權(quán)明晰，政企分開，權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)）11中國的企業(yè)及其管理的復(fù)雜性中國企業(yè)改革的復(fù)雜性市場體制傳統(tǒng)管理文化國家治理科學(xué)管理文化西方企業(yè)管理競爭技術(shù)與創(chuàng)新治理結(jié)構(gòu)人際關(guān)系社會保障同樣是戰(zhàn)略管理，中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理與西方企業(yè)非常不同12企業(yè)發(fā)展的新趨勢及其管理變革第一，信息技術(shù)變革和企業(yè)的知識管理需要關(guān)注兩個方面的企業(yè)管理新思想，這些新的思想均蘊(yùn)涵者新的戰(zhàn)略思想第二，服務(wù)企業(yè)的服務(wù)管理知識和服務(wù)這兩個要素正在使企業(yè)變得與以往非常不一樣。13 案例：英國石油公司的虛擬團(tuán)隊項目的經(jīng)驗1994年，英國石油公司開展了一個稱為虛擬團(tuán)隊（Virtual 團(tuán)隊work）的項目。過去，英國石油公司的鉆

9、井船如果出現(xiàn)故障，需要專家乘坐直升飛機(jī)到現(xiàn)場解決問題，費用平均達(dá)到150,000美元/每天。這個項目的目標(biāo)是通過先進(jìn)的技術(shù)，建立一個跨越地理和組織邊界的虛擬團(tuán)隊，使英國石油公司的員工可以通過遠(yuǎn)程電視系統(tǒng)相互協(xié)同工作。鉆井船的工程師在一臺小型攝像機(jī)面前檢修有故障的設(shè)備，這臺攝像機(jī)通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)與英國石油公司的虛擬團(tuán)隊的基地相連。他們與千里之外的專家取得聯(lián)系，通過實時的電視系統(tǒng)，這些專家與船上的工程師共同診斷設(shè)備故障。案例:英國石油公司的虛擬團(tuán)隊項目14從傳統(tǒng)企業(yè)到知識型企業(yè)戰(zhàn)略管理基本是以大公司體制為模板建立的針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策與制定的管理過程傳統(tǒng)企業(yè)知識型企業(yè)生產(chǎn)管理產(chǎn)品市場知識管理知識市

10、場15知識型企業(yè) 建立知識型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是基于知識而非職能部門建立知識型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是基于知識而非職能部門，因此職能部門在知識經(jīng)濟(jì)組織中已不再是組織的主體。雖然其仍可能存在，但數(shù)目、規(guī)模和成員人數(shù)將顯著下降，工作可能只是一些例行事務(wù)，如資料的收集、向顧客發(fā)送信息、網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)及組織內(nèi)部設(shè)備的更新及負(fù)責(zé)加工、生產(chǎn)產(chǎn)品，它們更多只是需要有一些有生產(chǎn)能力的熟練的工人。組織主要成員是知識工作者，他們是各領(lǐng)域的專家或知識工人，基于所在領(lǐng)域組織主要成員是知識工作者，他們是各領(lǐng)域的專家或知識工人，基于所在領(lǐng)域它們劃歸于不同的團(tuán)隊，它們劃歸于不同的團(tuán)隊，這些團(tuán)隊形成組織的主體結(jié)構(gòu)，并作為一種資源和能

11、力存在。在組織中，創(chuàng)立共同的文化和價值觀及相應(yīng)的組織條例將為知識工作者提供統(tǒng)一的認(rèn)識。知識工作者們將定期培訓(xùn)、相互間交流及從外部獲取知識，以保證知識的不斷更新增長，使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。 161、建立企業(yè)的全球化管理意識。 2、建立企業(yè)智力資本發(fā)展計劃。 3、 企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化組織方式。 4、建立企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)生態(tài)環(huán)境。 5、 系統(tǒng)創(chuàng)新管理。 6、基于知識的人才激勵模式。 （1）組織成員擁有一個共同的愿景 （2）組織由多個創(chuàng)造性個體組成。 （3）善于不斷學(xué)習(xí)。 （4）扁平式結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu) （5）員工自主管理（6）組織的邊界將被重新界定（7）領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 學(xué)習(xí)型組織具有如下的特征：知識型組織的特點知識

12、型組織的特點 17企業(yè)知識的涵義包括四個基本方面：一是指企業(yè)中經(jīng)營性知識，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的資源基礎(chǔ)理論與能力理論中，這種知識資源構(gòu)成競爭力的重要部分。二是指企業(yè)中與個人、組織、文化密切相關(guān)的管理知識，在企業(yè)經(jīng)營中起協(xié)調(diào)、激勵、促進(jìn)、控制等作用。三是指企業(yè)像人一樣可以類比為一個生命體，能擁有知識和具有學(xué)習(xí)能力。四是指企業(yè)可以通過成員的組織狀態(tài)共享知識。因此，概括地說企業(yè)知識是為企業(yè)這個組織所擁有、共享、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營技術(shù)與方法、組織與文化等管理方面的知識。 知識管理有兩層含義，第一，知識管理是對知識的管理，由此產(chǎn)生了不同的管理方法和過程；第二，知識管理是經(jīng)營管理創(chuàng)新，是一種新的管理思想

13、，由此需要進(jìn)行管理變革。 企業(yè)知識的涵義和知識管理18達(dá)文波特曾經(jīng)對23家公司的31個知識管理項目開展研究，他認(rèn)為公司中的知識管理需求與應(yīng)用可分為四類，可以構(gòu)成一個公司的基本知識系統(tǒng)。（1）知識庫（Knowledge Repository）建設(shè)及應(yīng)用 知識庫建設(shè)可以從信息數(shù)據(jù)庫開始。將企業(yè)相關(guān)的各類文檔、筆記、報告、演示稿、文章等進(jìn)行結(jié)構(gòu)化處理后存入知識庫，使之易于提取。存入知識庫的信息又可分為來自外部的競爭對手信息、研究報告和產(chǎn)品資料等內(nèi)部信息以及涉及公司機(jī)密的非正式討論記錄等。 （2）知識通道（Knowledge Access）建設(shè)及應(yīng)用知識通道是一種共享機(jī)制。當(dāng)某人需要知識時，能找到擁有

14、此項知識的人，并將知識傳遞給需要它的人，它屬于知識共享的范疇。 （3）知識環(huán)境（Knowledge Environment）培育這里主要指知識管理的軟環(huán)境，包括企業(yè)基本制度和企業(yè)文化環(huán)境。（4）知識資產(chǎn)（Knowledge Asset）管理目前企業(yè)有一套成熟的財務(wù)上的資產(chǎn)評估體系，但對知識如何評估卻眾說紛紜，企業(yè)需要將企業(yè)知識視為一種資產(chǎn)進(jìn)行管理。企業(yè)的知識系統(tǒng)19 西門子將公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)、設(shè)施業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)、方案業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)視為業(yè)務(wù)提升過程，通過知識管理實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的變革。西門子公司通過一系列知識管理實踐，希望在產(chǎn)品上市時間、戰(zhàn)略應(yīng)變能力、成本、客戶關(guān)系等各個方面獲得改善。 (1

15、)縮短產(chǎn)品上市時間通過加速知識流和知識整合； (2)擴(kuò)大對市場的觀察視野，以及早獲得戰(zhàn)略機(jī)遇或危機(jī)的信號通過感知和獲取遍布全球的知識和信息，并對之實現(xiàn)有效共享和管理； (3)降低協(xié)作成本通過實施實踐社區(qū)，以之來管理企業(yè)核心能力并加速知識創(chuàng)新； (4)改善客戶忠誠度通過建立面向客戶的虛擬社區(qū)來實現(xiàn)； (5)加速各種創(chuàng)新實踐在組織中的傳播通過組織知識座談、知識咖啡館等方式來實現(xiàn)。 案例：西門子公司的知識管理20知識社區(qū)：試圖跨組織邊界達(dá)到“最佳實踐網(wǎng)絡(luò)”，使企業(yè)中各個領(lǐng)域的知識能夠通過社區(qū)交流得到共享，使員工可以對業(yè)務(wù)的相關(guān)主題進(jìn)行經(jīng)驗交流，充分利用已有的成功經(jīng)驗。知識集市：如果說知識社區(qū)建立了人

16、和人、人和組織以及組織和組織之間的聯(lián)系，知識集市則提供了有關(guān)知識管理的基礎(chǔ)設(shè)施，它通過提供知識地圖、以及企業(yè)Intranet來進(jìn)行最佳實踐傳輸，保證所有員工能夠訪問最佳實踐資源。知識環(huán)境：知識環(huán)境主要是“軟”環(huán)境方面對企業(yè)知識管理提供支持，即需要在企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀等方面來推進(jìn)知識管理在企業(yè)的實施，在組織中形成知識交流的氣氛和知識共享的文化，使員工能夠有效進(jìn)行“從業(yè)務(wù)中學(xué)”、“分布學(xué)習(xí)”以及“虛擬團(tuán)隊學(xué)習(xí)”。 知識管理關(guān)鍵過程：建設(shè)知識社區(qū)、知識集市以及知識環(huán)境的最終目的就是為了有效實現(xiàn)對企業(yè)知識過程的管理，使企業(yè)知識共享、知識應(yīng)用、知識創(chuàng)新的水平上一個新臺階。 案例：西門子公司的知識管理21知

17、識管理的發(fā)展對企業(yè)戰(zhàn)略意味著什么？ 知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源，不僅是因為企業(yè)內(nèi)的知識尤其是一些隱性知識難以被競爭對手所模仿，而且還在于當(dāng)前的知識存量所形成的知識結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)有不同的發(fā)現(xiàn)未來機(jī)會、配置資源的方法，企業(yè)現(xiàn)有的知識決定了企業(yè)內(nèi)各種資源效能發(fā)揮程度也是不同的。 企業(yè)是一個知識的集合體，企業(yè)的知識存量決定了企業(yè)配置資源和創(chuàng)新的能力，從而最終在企業(yè)產(chǎn)品及市場力量中體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。因此，知識，也只有知識，才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。 知識管理是實現(xiàn)公司核心競爭力的管理 22案例：服務(wù)產(chǎn)品的管理長期以來人們將服務(wù)視為一種特殊的產(chǎn)品來加以管理，往往使用一般產(chǎn)品管理的方法。但是當(dāng)服務(wù)在市場中越來越重

18、要時，我們不得不研究服務(wù)管理本身的特點，而不是簡單沿用傳統(tǒng)產(chǎn)品管理的方法。案例1：服務(wù)流程創(chuàng)新：聯(lián)邦快遞公司的中心輻射傳遞網(wǎng)絡(luò)聯(lián)邦快遞公司保證隔夜將包裹和信件空運送抵目的地的服務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新案例 2：100元壽司店的準(zhǔn)時便捷服務(wù)運營案例3：為通新勤人員洗衣的服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計23什么是服務(wù)管理服務(wù)：服務(wù)是具有或多或少無形性特征的一項活動或一系列活動，它通常但并非一定是發(fā)生在顧客和服務(wù)雇員和物質(zhì)資源或商品和服務(wù)供應(yīng)商系統(tǒng)之間的交互活動，它為顧客提出的問題提供解決方案。服務(wù)通常在生產(chǎn)的同時進(jìn)行消費，并且以某種形式提供附加價值（如便利性、娛樂性、時效性、舒適或健康），它特別強(qiáng)調(diào)與顧客相關(guān)的無形性。服務(wù)包分析與

19、服務(wù)設(shè)計、服務(wù)質(zhì)量評價與管理、服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)開發(fā)、服務(wù)流程設(shè)計、服務(wù)支持設(shè)施設(shè)計、服務(wù)設(shè)施定位、服務(wù)接觸24服務(wù)管理從認(rèn)識服務(wù)包開始服務(wù)包是指在某種環(huán)境下提供的一系列產(chǎn)品和服務(wù)的組合，該組合有以下四個特征：1、支持性設(shè)施：提供服務(wù)前必須到位的物質(zhì)資源，如：飛機(jī)、醫(yī)院2、輔助物品：顧客購買和消費的物質(zhì)產(chǎn)品，或是顧客自備的物品。如：替換的汽車零部件、法律文件、醫(yī)療設(shè)備3、顯性服務(wù)：那些可以用感官覺察到的和構(gòu)成服務(wù)的基本或本質(zhì)特性的利益。如：修車后的汽車可以平穩(wěn)行駛4、隱性服務(wù)：顧客能模糊感到服務(wù)帶來的精神上的收獲，或服務(wù)的非本質(zhì)特性。如：貸款辦公室的私密性，名校的身份地位。25服務(wù)質(zhì)量管理的特殊性過

20、去的經(jīng)驗個人需要口碑預(yù)期服務(wù)感知服務(wù)感知服務(wù)質(zhì)量： 1. 超出期望 ESPS (質(zhì)量驚喜)2. 滿足期望 ESPS (滿意的質(zhì)量) 3. 低于期望 ESPS (不可接受的質(zhì)量)服務(wù)質(zhì)量要素：可靠性響應(yīng)性保證性移情性有形性26服務(wù)流程設(shè)計：服務(wù)藍(lán)圖InitiallyScreeningVerify IncomedataVerify payerDecline Notify customerCreditcheckCreditbureauEmployerBank accts. Database recordsBranch recordsAccounting Accept Print paymentboo

21、kIssue checkReceived paymentConfirm Delinquent Final paymentClose account$ 0 $Pay bookLoan applicationBranch Officer Line of visibilityDeny 1 dayConfirm 2 days3 daysFFFFFWW27服務(wù)組織服務(wù)組織與顧客接觸與顧客接觸的員工的員工顧客顧客效率與自主權(quán)效率與滿意度感知控制對服務(wù)接觸進(jìn)行有效管理：1。服務(wù)組織支配的服務(wù)接觸2。員工支配的服務(wù)接觸3。顧客支配的服務(wù)接觸服務(wù)接觸的管理28服務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理1。服務(wù)管理強(qiáng)調(diào)服務(wù)與一般產(chǎn)品

22、的差異，因此，服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要有自己的特點2。服務(wù)管理以科學(xué)管理為基礎(chǔ)，與一般的戰(zhàn)略管理可以銜接3。服務(wù)管理是企業(yè)面對競爭的管理，是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，戰(zhàn)略管理需要建立在服務(wù)管理之上29工商知識工商知識(Business Knowledge)人力資源管理研究與開發(fā)生產(chǎn)管理財務(wù)管理質(zhì)量管理會計組織設(shè)計市場營銷信息管理與知識管理Business戰(zhàn)略管理涉及經(jīng)營知識與管理知識管理知識管理知識(Management Knowledge)管理的核心是人行為科學(xué)組織行為學(xué)社會學(xué)政治學(xué)企業(yè)文化企業(yè)倫理Management企業(yè)30戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物工廠制度現(xiàn)代工商企業(yè)大公司體制跨國公司企業(yè)變革19世紀(jì)20

23、世紀(jì)初20世紀(jì)20-30年代 20世紀(jì)50年代20世紀(jì)90年代后大量需求的市場多樣化的市場全球化的市場變化的技術(shù)與市場提高效率追求效果適應(yīng)變革31戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物十九世紀(jì)至二十世紀(jì)的美國現(xiàn)代工商企業(yè)現(xiàn)代工商企業(yè)以接管了協(xié)調(diào)流經(jīng)現(xiàn)有生產(chǎn)和分配過程的產(chǎn)品流量的功能，以及為未來的生產(chǎn)和分配分派資金和人員的功能。大規(guī)模生產(chǎn)方式：美國企業(yè)的技術(shù)特征科學(xué)化的管理使現(xiàn)代企業(yè)得以形成并在20世紀(jì)初導(dǎo)致了企業(yè)的持續(xù)成長，一些大規(guī)模的企業(yè)開始出現(xiàn)，如福特、通用汽車、杜邦等。新型的企業(yè)制度和管理結(jié)構(gòu)與方式使企業(yè)成長的經(jīng)濟(jì)動力充分發(fā)揮了作用多樣化發(fā)展的大型企業(yè)企業(yè)的由規(guī)模經(jīng)濟(jì)向范圍經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型大型跨國公司：當(dāng)前世

24、界市場的主要競爭力量企業(yè)變革：各種經(jīng)營和管理方式的企業(yè)紛紛出現(xiàn)32過去的假設(shè)現(xiàn)實的狀況1存在唯一正確的方法組織一個企業(yè)管理可以針對不同狀況，無論簡單結(jié)構(gòu)、功能結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，任何時候都不是唯一正確的。2管理原則只適合于企業(yè)的組織大量非盈利組織使管理學(xué)不再只指企業(yè)管理了。3存在唯一正確的方法組織人不同的人需要用不同的方法管理，對知識工作者需要樂隊指揮方式而不是命令方式。4技術(shù)、市場和最終用途是確定的且基本不重疊技術(shù)作用的邊界已消失，一個企業(yè)感受到的壓力可以來自任何地方。5管理的范圍只適宜用于一個組織的資產(chǎn)和雇員將外部環(huán)境的各種力量考慮進(jìn)來。6管理的工作是經(jīng)營企業(yè)而不是關(guān)注企業(yè)外面發(fā)生什么管理必

25、須關(guān)注外部績效、管理的成果由外部決定7國界限制了企業(yè)和管理的系統(tǒng)跨國企業(yè)出現(xiàn)使跨文化管理成為現(xiàn)實七個傳統(tǒng)管理假設(shè)及其現(xiàn)實狀況 33戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展產(chǎn)物創(chuàng)業(yè)成長調(diào)整成熟擴(kuò)張企業(yè)成長的不同階段企業(yè)成長的不同階段戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型追求效率追求效果34案例：科龍公司的歷程1983年，科龍(原珠江電冰箱廠)開始上電冰箱項目1985年，推行全面質(zhì)量管理1994年，通過IS09001認(rèn)證1996年，在家電王國日本投資11億日元，成立日本科龍公司(研究所)，同年科龍H股在香港上市，籌資25億元1998年，科龍與華寶強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成為國內(nèi)空調(diào)老大同年，世界經(jīng)濟(jì)論壇授予科龍“全球最佳增長公司”獎 1997年，通過IS

26、014001環(huán)保認(rèn)證1998年11月50日，王國端接任科龍集團(tuán)董事長兼總裁2000年高層改組1999年，家電行業(yè)的價格大戰(zhàn)硝煙滾滾1983年，科龍(原珠江電冰箱廠)開始上電冰箱項目6月科龍宣布組織轉(zhuǎn)型，要實現(xiàn)多元化2000年3月科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計劃 2000年6月28日，王國端宣布引退徐鐵峰繼任，稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了 ”2000年出現(xiàn)6.78億元的虧損2001年1月1 0日，科龍舉行新企業(yè)形象識別系統(tǒng)2000年9月6日，科龍宣布啟動“世紀(jì)品牌工程”， 2000年8月，科龍將投資12億元建立新營銷網(wǎng)絡(luò)2001年10月科龍被格林柯爾收購，開始新的歷程35戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企

27、業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？ 第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？36企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)管理體制企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略戰(zhàn)略：具有較廣泛的涵義，泛指重大的、帶全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃。：具有較廣泛的涵義，泛指重大的、帶全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)，以正確的指導(dǎo)思想，對企業(yè)使命、目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、策略和實施步驟作長期 、系統(tǒng)、全局的謀劃。37例:企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟(jì)狀

28、況國際市場主要客戶主要競爭者替代業(yè)務(wù)行業(yè)管理人財物資源運輸能力區(qū)位優(yōu)勢成本主營業(yè)務(wù)及份額多樣化業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營特征所有權(quán)公司治理結(jié)構(gòu)公司管理結(jié)構(gòu)分析本公司戰(zhàn)略需要涉及的因素38一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括以下一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括以下幾個部分幾個部分 (1) 企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析。分析。 (2) 企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。 (3) 企業(yè)經(jīng)營方向，經(jīng)營方針和企業(yè)經(jīng)營方向，經(jīng)營方針和策略。策略。 (4) 戰(zhàn)略實施步驟和階段。戰(zhàn)略實施步驟和階段。 安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決以下安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決以下幾個問題：幾個問題： 企業(yè)屬于什么行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)企業(yè)

29、屬于什么行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)產(chǎn)品和市場范圍；產(chǎn)品和市場范圍； 企業(yè)的成長方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)企業(yè)的成長方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場相結(jié)合的態(tài)勢向未來產(chǎn)品和市場相結(jié)合的態(tài)勢向未來產(chǎn)品和市場相結(jié)合的態(tài)勢移動的方品和市場相結(jié)合的態(tài)勢移動的方向；向； 企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢；企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢； 企業(yè)如何將各經(jīng)營單位聯(lián)合起企業(yè)如何將各經(jīng)營單位聯(lián)合起來產(chǎn)生大于各經(jīng)營單位各自努力來產(chǎn)生大于各經(jīng)營單位各自努力之和。之和。 企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容39企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：對于企業(yè)戰(zhàn)略的正規(guī)研究往往認(rèn)為應(yīng)該告訴企：對于企業(yè)戰(zhàn)略的正規(guī)研究往往認(rèn)為應(yīng)該告訴企業(yè)他們的戰(zhàn)略應(yīng)該如何構(gòu)成，業(yè)他們的戰(zhàn)

30、略應(yīng)該如何構(gòu)成，這里采用安索夫的說法。 安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決以下幾個問題： 企業(yè)屬于什么行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)產(chǎn)品和市場范圍； 企業(yè)的成長方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場相結(jié)合的態(tài)勢向未來產(chǎn)品和市場相結(jié)合的態(tài)勢移動的方向； 企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢； 企業(yè)如何將各經(jīng)營單位聯(lián)合起來產(chǎn)生大于各經(jīng)營單位各自努力之和。 40現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營原產(chǎn)品新產(chǎn)品原市場新市場新產(chǎn)品開發(fā)市場開拓多樣化經(jīng)營考慮企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，可以從產(chǎn)品（服務(wù)）和市場兩個角度來分析。這兩個角度也是企業(yè)在戰(zhàn)略管理中考慮其他業(yè)務(wù)問題的的關(guān)鍵點。企業(yè)成長方向的分析41例:企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、行業(yè)和領(lǐng)域：運輸、油運企業(yè)產(chǎn)品和市場范圍； 運輸服務(wù)、油

31、運服務(wù)、長江及沿海國際航運2、企業(yè)的成長方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場相結(jié)合的態(tài)勢向未來產(chǎn)品和市場相結(jié)合的態(tài)勢移動的方向； 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)：油運現(xiàn)有的市場：從客戶分析、從區(qū)域航線分析3、企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢； 企業(yè)競爭對手、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、資源與能力、獨特性 4、企業(yè)如何將各經(jīng)營單位聯(lián)合起來產(chǎn)生大于各經(jīng)營單位各自努力之和。有無多樣化業(yè)務(wù)？42企業(yè)總體戰(zhàn)略：考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入哪種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：考慮企業(yè)一旦選定了某種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)后，確定應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域里進(jìn)行竟?fàn)幓蜻\行。企業(yè)的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略43戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：

32、如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？ 第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？44環(huán)境戰(zhàn)略組織：思考企業(yè)戰(zhàn)略的最基本模式戰(zhàn)略環(huán)境結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理的基本思考構(gòu)架45戰(zhàn)略管理的作用（1） 戰(zhàn)略管理可以使管理層不斷檢查與評估目前的戰(zhàn)略合理性。 （2）戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境的就化保持高度警惕性。 （3） 戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)時刻關(guān)注未來。 （4）戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)努力尋求機(jī)會和開拓潛在的領(lǐng)域。 （5）戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)合理配置有限資源 獲得竟?fàn)巸?yōu)勢。 (6) 戰(zhàn)略可以使企業(yè)改進(jìn)決策，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。(7) 戰(zhàn)略可以通過參與增強(qiáng)凝聚力。 46戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程 : 動態(tài)的戰(zhàn)略管理模型：盡動態(tài)的戰(zhàn)略管理

33、模型：盡管表述和歸納有管表述和歸納有 別，但別，但大致的過程是一致的。大致的過程是一致的。 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制。 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略修正。戰(zhàn)略修正。 戰(zhàn)略管理(strategic management)：簡單地說就是制訂企業(yè)戰(zhàn)略并予以實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程47企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)解決的兩個問題： 不同的戰(zhàn)略模式與結(jié)構(gòu)的適應(yīng) 簡單結(jié)構(gòu)功能結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)組織的網(wǎng)絡(luò)化 企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)成和戰(zhàn)略利益的控制和激勵問題 由于管理權(quán)和所有權(quán)的分離，由于經(jīng)理層和股東的存在，如何協(xié)調(diào)各自的利

34、益，保證企業(yè)戰(zhàn)略利益的實現(xiàn)，成為現(xiàn)代公司結(jié)構(gòu)控制的重要內(nèi)容。 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的關(guān)系是戰(zhàn)略管理的一個中心議題。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)誰先誰后？ 錢德勒結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 安索夫戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)48 飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán) 動力系統(tǒng)集團(tuán) 塑料集團(tuán)工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán) 金融服務(wù)集團(tuán) 家用電器集團(tuán) 全國廣播公司 資訊服務(wù)集團(tuán) 照明工程集團(tuán) 醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán) 運輸系統(tǒng)集團(tuán) 戰(zhàn)略經(jīng)營單位是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃而建立的相對獨立的組織機(jī)構(gòu)，它一般由一名負(fù)責(zé)的副總經(jīng)理及其下屬部門經(jīng)理所組成。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須有一致的業(yè)務(wù)、相同的競爭對手、獨特的市場重點以及擁有獨立的經(jīng)營職能（設(shè)計、制造、會計、經(jīng)銷等）。（1） 戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須具有面向市場的整體權(quán)力

35、，必須能致力于其需要和目的相同的顧客群所組成的細(xì)分市場。 （2） 戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須擁有包括采購、設(shè)計、制造、市場開發(fā)與銷售、服務(wù)在內(nèi)的重要經(jīng)營功能。但也可以和其它部門共享某些功能。 （3）必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭對手。 案例：GE公司的戰(zhàn)略變革49 1981年，韋爾奇接管GE后，在公司發(fā)展?fàn)顩r還很不錯的情況下，對公司的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、管理體制、機(jī)設(shè)置等各方面進(jìn)行了大刀闊斧的變革，提出了GE企業(yè)不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉的口號，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。從此數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略就成為GE業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)方針。 GE不再堅持不再堅持“數(shù)一數(shù)二數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略戰(zhàn)略雖然雖然韋爾奇韋爾奇悄悄地

36、改變了悄悄地改變了戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略，但并沒有完全放棄并沒有完全放棄數(shù)一數(shù)二數(shù)一數(shù)二。他的意圖是。他的意圖是使使GE在那些開始時較小在那些開始時較小的業(yè)務(wù)領(lǐng)域思想更開放些，的業(yè)務(wù)領(lǐng)域思想更開放些，膽子更大些。膽子更大些。如果GE堅持?jǐn)?shù)一數(shù)二的經(jīng)營策略，是否將放棄許多很好的商業(yè)機(jī)會?為什么戰(zhàn)略變了？案例：GE公司的戰(zhàn)略變革50戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？ 第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？51戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略學(xué)習(xí)高瞻遠(yuǎn)矚應(yīng)付的戰(zhàn)略核心能力幾種常見的企業(yè)戰(zhàn)略思想幾種主要的戰(zhàn)略思想52當(dāng)公司根據(jù)一

37、般的、行業(yè)的和競爭環(huán)境的特征制定并實施戰(zhàn)略時，可以獲得高額利潤。 2行業(yè)分析是獲得企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 3通過企業(yè)在行業(yè)中的定位使企業(yè)戰(zhàn)略具有獨特性。 4企業(yè)內(nèi)部能力必須是外部環(huán)境所需要的。 （1）每個組織是獨特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的重要來源。（2）公司具有不同資源，開發(fā)了獨特的能力。因此，在特定行業(yè)中競爭的所有公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略、相關(guān)的資源和能力。（3）資源基礎(chǔ)模型還假設(shè)：資源不能在公司間自由流動。資源的差異（其它公司無法得到或復(fù)制）和公司利用這些資源的獨特方式是公司形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。行業(yè)定位核心能力只有偏執(zhí)狂才能生存的時代當(dāng)前兩種主流的戰(zhàn)略思想53兩種不同的戰(zhàn)

38、略管理思路定位能力54這一定義的重點在于把能力視為企業(yè)用以識別和形成自我特殊技能的功能集合體。 1）核心能力是組織中匯集起來的、特別是怎樣整合各種產(chǎn)品訣竅和技術(shù)的能力。 2）核心能力與技術(shù)相關(guān)，同樣也與工作的組織、價值的塑造相關(guān)。 3）核心能力是工作中跨組織邊界的傳播、協(xié)同與深度的認(rèn)同。 4）核心能力不會因使用而衰退，相反，能力越是應(yīng)用與分享便越能增強(qiáng)，但能力需要培養(yǎng)和保護(hù)，如果不使用知識便會衰退。 核心能力是組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的知識和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。核心能力佳能的核心能力佳能的核心能力摩托羅拉大學(xué)摩托羅拉大學(xué)55 本田汽車的啟示：汽車工業(yè)的奇跡：本田公司 日本

39、的企業(yè)戰(zhàn)略是什么？ 波特：日本企業(yè)沒有戰(zhàn)略？！日本企業(yè)的質(zhì)量與成本管理 日本公司成功的奧秘 企業(yè)文化與經(jīng)營哲學(xué)： 松下幸之住：企業(yè)經(jīng)營哲學(xué) 集體主義和東方的執(zhí)著精神 向美國企業(yè)學(xué)什么？向日本企業(yè)學(xué)什么？日本企業(yè)的戰(zhàn)略56第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？ 宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析內(nèi)部條件分析第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理57企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：企業(yè)所處的生存和發(fā)展環(huán)境，有宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境和微觀環(huán)境，這些環(huán)境因素與企業(yè)自身存在一種互動與轉(zhuǎn)換的關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的復(fù)雜和多變是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 外部環(huán)境對于企業(yè)而言，多是不可控的。現(xiàn)化企

40、業(yè)要求與外部環(huán)境相融合，在外部中尋找機(jī)會，避開危脅，因此外部環(huán)境分析是重要的。 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的特點： 戰(zhàn)略環(huán)境的影響一般是全局性的，要抓住影響全局的環(huán)境因素。 戰(zhàn)略環(huán)境要素構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的變化則提供了機(jī)遇和危脅，而這機(jī)遇和危險是未來的。 戰(zhàn)略環(huán)境時刻處于動態(tài)的而不是靜止的。 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境58環(huán)境審視（environmental scanning）,外部分析（external audit） 企業(yè)外部環(huán)境分析的重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢與事件，如國外競爭、社會問題、信息技術(shù)和計算機(jī)革命等。外部分析可以揭示企業(yè)面對的機(jī)會和威脅，從而可以使管理者利用和減輕外部的影響

41、 。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析59 戰(zhàn)略環(huán)境的影響一般是全局性的，要抓住影響全局的環(huán)境因素。 戰(zhàn)略環(huán)境要素構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的變化則提供了機(jī)遇和危脅，而這機(jī)遇和危險是未來的。 戰(zhàn)略環(huán)境時刻處于動態(tài)的而不是靜止的。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的特點企業(yè)宏觀環(huán)境分析60 （1） 政治制度、體制。（2） 政府的穩(wěn)定性。（3） 特殊的經(jīng)濟(jì)政策。（4） 反托拉斯法。 （5） 稅法。 （6） 環(huán)境保立法。 （7） 勞工就業(yè)法。 （8） 外貿(mào)立法。 政治法律環(huán)境（1） GDP （2） 利率 （3）通貨膨脹率 （4） 貿(mào)易赤字或盈余 （5） 個人儲蓄率和企業(yè)儲蓄率 （6） 行業(yè)結(jié)構(gòu) （7） 市場需求 （8） 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施 經(jīng)濟(jì)

42、環(huán)境（1） 產(chǎn)品創(chuàng)新 （2） 工藝創(chuàng)新。 （3） 研究和開發(fā)支出（4） 專利保護(hù)。 （5） 新型通訊技術(shù)。 （6） 科研重點。 （7） 新產(chǎn)品開發(fā)及商業(yè)化。 技術(shù)環(huán)境（1） 核心價值觀。（2） 生活方式。（3） 文化及亞文化。（4） 職業(yè)偏好。 （5） 社會組織。（6） 教育。社會文化環(huán)境（1）人口規(guī)模 （2）年齡結(jié)構(gòu) （3）人口分布 （4）種族結(jié)構(gòu) （5）收入分布 人口企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容61 （1） 國際國內(nèi)政治局勢（2） 有關(guān)部門法律政策（3） 特殊的行業(yè)管理政策。（4） 反托拉斯法。 （5）外貿(mào)（6） 環(huán)境立法。政治法律環(huán)境（1） GDP （2） 利率 （3）通貨膨脹率 （4）

43、國際貿(mào)易（5） 國際石油市場（6） 行業(yè)結(jié)構(gòu) （7） 市場需求 （8） 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1） 運輸技術(shù)（2）運輸設(shè)施。 （3） 服務(wù)體系開發(fā)（4） 信息技術(shù)。 技術(shù)環(huán)境（1） 核心價值觀。（2） 生活方式。（3） 文化及亞文化。（4） 職業(yè)偏好。 （5） 社會組織。（6） 教育。社會文化環(huán)境人口例：企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容62定量預(yù)測的主要方法：（1）計量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 （2）回歸分析 （3）趨勢外推法 定性預(yù)測的主要方法：（1）銷售人員估計 （2）管理人員評價 （3）預(yù)測調(diào)查和市場研究 （4）總體概要預(yù)測 （5）德爾菲預(yù)測法 環(huán)境掃描 觀察：通過觀察，企業(yè)能識別了同般環(huán)境中潛在變化的早

44、期信號和那些已經(jīng)發(fā)生的各種變化。在觀察階段，分析者的任務(wù)是處理那些模棱兩可不完整和互不關(guān)聯(lián)的信息。 監(jiān)控：任務(wù)是觀察環(huán)境的改變是否會導(dǎo)致某種新的重要趨勢，這時的關(guān)鍵在于是否個有從事件中發(fā)現(xiàn)背后會合義的能力，并且需要監(jiān)控這種趨勢。 預(yù)測：觀察和監(jiān)控關(guān)注的是一般環(huán)境中某一時刻正在發(fā)生的情況，而預(yù)測則是通過對觀察和監(jiān)控所發(fā)現(xiàn)的環(huán)境變化和趨勢的分析，預(yù)期變化的方向和速度，并制定切實可行的方案。 評價：將以上三個過程獲得的資料，確定對戰(zhàn)略有關(guān)鍵作用的要素，分析變化趨勢，確立重要性，從而獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的信息，并據(jù)此這樣措施和時機(jī)。企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要技術(shù)63行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征分析1）市場規(guī)模2）競爭范圍3）市

45、場增長率及該行業(yè)處于生命周期4）競爭者數(shù)量及其相對規(guī)模5）顧客的數(shù)量及其相對規(guī)模6）縱向一體化發(fā)展7）進(jìn)入與退出該行業(yè)的難易程度8）技術(shù)變化行業(yè)特性分析行業(yè)：指其產(chǎn)品具有主要的共同特征，并售予同樣顧客的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。643. 行業(yè)變化的驅(qū)動因素： （1）產(chǎn)業(yè)增長長期變化的影響因素：A.人口因素 B.需要趨勢 C.替代品相對地位的變化D.互補(bǔ)產(chǎn)品相對地位的變化 E.顧客群的滲透 F.產(chǎn)品變革2）所服務(wù)細(xì)分客戶群的變化 3）買主的學(xué)習(xí)。4）不確定性的減少。買主隨著時間的推移變得越來越老練，購買成交越來越依賴充分的信息。5）專業(yè)知識的擴(kuò)散。6）經(jīng)驗積累。7）產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大或縮小。8）投入成本

46、及匯率的變化。9）產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、過程創(chuàng)新。10）相鄰產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)變化。11）政府政策變化。12）主要企業(yè)的進(jìn)入和退出。行業(yè)演變分析： 引入行業(yè)演變的驅(qū)動因素分析。 2. 分析的一般步驟：確定有關(guān)驅(qū)動因素評價每一個驅(qū)動因素對企業(yè)的影響制定相應(yīng)的戰(zhàn)略措施 行業(yè)演變分析65行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)壁壘66規(guī)模經(jīng)濟(jì) 在既定的時間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量增加，則單位產(chǎn)品制造成本下降。這種效益即規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，效益的來源是單位固定成本。產(chǎn)品的差異性 資金需求 進(jìn)入一個新的行業(yè)參與競爭需要公司投入相當(dāng)?shù)馁Y金，除實物設(shè)備外，存貨、營銷活動及其它重要的企業(yè)職能都需要資金。轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本指顧客在從不同的供應(yīng)商處購買

47、商品或勞務(wù)時所花費的一次性成本，購買新的輔助設(shè)備和再培訓(xùn)雇員的成本，甚至結(jié)束一種關(guān)系的心理成本，都可能轉(zhuǎn)移到一個新供應(yīng)商身上。銷售渠道的進(jìn)入 隨著時間的推移，行業(yè)參與者通常都會逐步建立起特定的產(chǎn)品分銷渠道。一旦建立，公司就會培養(yǎng)它們同渠道中經(jīng)銷商的關(guān)系。這種關(guān)系的培養(yǎng)成為批發(fā)商的轉(zhuǎn)換成本。不依賴于規(guī)模的成本劣勢 在上述情況下，現(xiàn)有公司擁有新進(jìn)入者無可比擬的成本優(yōu)勢，例如，專利產(chǎn)品技術(shù)、獲得原材料的有利途徑、有利的廠址位置、政府的補(bǔ)助，都可能造成這種成本優(yōu)勢。政府的政策 通過合格證和特許，政府可控制公司進(jìn)入某一行業(yè)。預(yù)期的報復(fù) 新進(jìn)入者的威脅67大量的或?qū)嵙ο喈?dāng)?shù)母偁帉κ?在有許多參與者參與的行

48、業(yè)中，傾向于以激烈的競爭為特征。由于有許多的參與者，很少有公司相信他們能夠采取行動而不引起別人的反應(yīng)。通常，其它公司都會關(guān)注這些行動并有選擇地作出反應(yīng)。頻繁的行動和反應(yīng)模式必將導(dǎo)致激烈的競爭。 緩慢的行業(yè)成長 高額的固定成本和儲藏成本 缺乏差異性或轉(zhuǎn)換成本生產(chǎn)力過量 對手的多樣化 戰(zhàn)略利益重要 當(dāng)公司在一個對于大多數(shù)公司都相當(dāng)重要的特定行業(yè)中獲得成功時，競爭會變得更加激烈。高退出障礙同業(yè)競爭強(qiáng)度分析68戰(zhàn)略集團(tuán)是指在行業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著同樣或類似的戰(zhàn)略的公司群體。這些戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先的程度、產(chǎn)品質(zhì)量的程度、定價策略、銷售渠道的選擇和對顧客服務(wù)的程度和類型。這樣，特定戰(zhàn)略集團(tuán)中的成員

49、都具有公司戰(zhàn)略的基本特征。盡管集團(tuán)內(nèi)公司的戰(zhàn)略是類似的，但它們又有別于其它戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)公司實施的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略集團(tuán)這個概念有以下幾層含意： 首先，公司主要的競爭對手是該戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的其它成員。由于公司在集團(tuán)內(nèi)銷售類似的產(chǎn)品給同樣的顧客，因此它們之間的競爭相當(dāng)激烈。競爭越激烈，對每個公司的利潤率的威脅也就越大。 其次，五種競爭力量的強(qiáng)度隨戰(zhàn)略集團(tuán)的不同而有別。例如，作為買方，大型的、建立已久的賓館比那些小型的、地方化的飯館擁有更強(qiáng)大的力量。結(jié)果是，各種戰(zhàn)略集團(tuán)的公司采取不同的定價策略。 第三，戰(zhàn)略集團(tuán)間在運用戰(zhàn)略和著重強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)域方面越接近，集團(tuán)間展開激烈競爭的可能性越大。戰(zhàn)略集團(tuán)69戰(zhàn)略集團(tuán)分析70移動

50、壁壘：產(chǎn)業(yè)內(nèi)從一個戰(zhàn)略集團(tuán)向另一個戰(zhàn)略集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略變動的壁壘，或阻止公司從一種戰(zhàn)略地位向另一種戰(zhàn)略地位運動的因素。 移動壁壘解釋了為什么產(chǎn)業(yè)中的一些公司可以獲得高利潤，一些公司為什么成功的戰(zhàn)略不能被其他企業(yè)迅速模仿等等。移動壁壘71競爭情報分析是企業(yè)的一項重要工作競爭對手分析在企業(yè)微觀環(huán)境中，對直接接觸的竟?fàn)帉κ质亲钪匾暤?，竟?fàn)帉κ址治觯蚨渤蔀榻裹c，在企業(yè)制定、實施戰(zhàn)略時，竟?fàn)帉κ值挠绊懯窍喈?dāng)大，竟?fàn)帉κ址治觯闹攸c集中在與公司直接竟?fàn)幍拿恳粋€公司。 72什么力量驅(qū)使著競爭對手(通過未來目標(biāo)來體現(xiàn)) 競爭對手正在做什么？它能夠做什么？(通過其現(xiàn)行戰(zhàn)略來揭示) 競爭對手對自己和行業(yè)的評價是什

51、么？(通過其設(shè)想來體現(xiàn)) 競爭對手的潛力是什么？(通過其潛力來體現(xiàn)) 競爭對手分析的主要問題73財務(wù)資源 公司的借款能力 公司內(nèi)部資金的再生能力 物質(zhì)資源 公司工廠的位置 ，設(shè)備的精良程度 原材料的獲得途徑 人力資源 公司的經(jīng)理人員和工人的培訓(xùn)、經(jīng)歷、判斷力、 智力、洞察力、適應(yīng)性、承擔(dān)的義務(wù)和忠誠 組織資源 公司正式的匯報結(jié)構(gòu)及其正式的計劃、控制、協(xié) 調(diào)機(jī)制 技術(shù)資源 技術(shù)的貯存，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)秘密等 成功運用它們所需要的知識 創(chuàng)新 技術(shù)工人 研究設(shè)備 信譽(yù) 對顧客的信譽(yù) 品牌 對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)識 對供應(yīng)商的信譽(yù) 有效率和效力的相互支持的互惠互利合作關(guān)系 有形資源無形

52、資源企業(yè)內(nèi)部的資源分析74案例吉利公司的競爭優(yōu)勢：制造刀片的“異常復(fù)雜的裝備”， 案例麥肯錫的企業(yè)文化：1）把客戶的興趣放在增加公司的收益之上； 2）對客戶的業(yè)務(wù)保密； 3）真誠且不要害怕對客戶的觀點提出挑戰(zhàn)； 4）只實施那些他（她）認(rèn)為是客戶最感興趣并且是Mckinsey能做得很好的工作。 從資源、能力到核心競爭力75職能領(lǐng)域 能力 示 例 公司哲學(xué) 公司是潛力而不是產(chǎn)品的集合體 NEC 管理 有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟 Corning,Toshiba 有效的組織結(jié)構(gòu) Pepsi Co 聯(lián)系供應(yīng)商和顧客的有效驅(qū)動力 NCR 管理信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)處理技術(shù) Bonc One,American Airline

53、市場營銷 名牌產(chǎn)品的有效促銷 Gillette,McKinsey Consulting 人力資源 有效和廣泛的培訓(xùn)計劃 Motorola 研究和開發(fā) 迅速的產(chǎn)品革新 Intel,Honda 知識的廣泛運用 3M 纖維技術(shù)的廣泛運用 Dupont 基本的研究能力 Sony,AT&T 制造 時新產(chǎn)品的迅速制造 Benetton 小型電動車的高效生產(chǎn) Black & Decker 零部件和產(chǎn)品的小型化 Sony 高技術(shù)發(fā)動機(jī)的引進(jìn) Mazda 配貨 送貨系統(tǒng)的的有效運用 WalMart 產(chǎn)品的有效送配 The Limited 公司能力舉例76價值鏈我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又

54、相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動。或者稱之為“增值活動”，其總和構(gòu)成企業(yè)的價值鏈，每一經(jīng)營活動就是這一價值鏈上的一個環(huán)節(jié)。 基本價值活動：即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，如材料供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運行、成品儲運、市場營銷、售后服務(wù)等?；緝r值活動又可分為上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)。 輔助性增值活動包括組織建設(shè)、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購管理等。 案例耐克：不生產(chǎn)鞋子的運動鞋公司企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析77價值鏈分析：基本活動78價值鏈分析：輔助活動79企業(yè)價值鏈分析舉例80企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略意義通過價值鏈活動的最優(yōu)化選擇與協(xié)調(diào)來配合競爭戰(zhàn)略,如低成本、差異化等尋找戰(zhàn)略環(huán)節(jié)加以壟斷選擇核心環(huán)節(jié)和外包環(huán)節(jié)企業(yè)外部的價值鏈聯(lián)系供應(yīng)商

55、的價值鏈競爭對手的價值鏈客戶的價值鏈本企業(yè)的價值鏈81理論背景SWOT分析是60年代戰(zhàn)略管理設(shè)計學(xué)派（Design School)提出的分析方法，他們的基本模式是將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為制定和實施兩個部分，在制定過程中要用SWOT分析方法，全面分析組織的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅的相互制約因素。這個學(xué)派形成了一句至今仍有相當(dāng)影響的佳句：企業(yè)戰(zhàn)略是使組織自身的條件與所處環(huán)境的機(jī)會相適應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略是使組織自身的條件與所處環(huán)境的機(jī)會相適應(yīng)。他們要求企業(yè)戰(zhàn)略要通過一種模式，將企業(yè)目標(biāo)、方針政策、經(jīng)營活動和不確定的環(huán)境結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的SWOT分析SWOT分析是將企業(yè)外

56、部環(huán)境的機(jī)會（O）與威脅（T），內(nèi)部條件的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同時列在一張十字型圖表中加以對照，可一目了然，又可從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評價。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析的方法。82優(yōu) 勢（S） 劣 勢（W） 在資源管理上受到當(dāng)?shù)鼐用竦闹С?雇員有良好的素質(zhì)和能力 有完善的資源管理方式與能力體系 與當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)者有良好關(guān)系 國際知名度 能源消耗低 航運體系的位置優(yōu)勢 自我控制良好 基礎(chǔ)設(shè)施陳舊 高的固定成本 債務(wù) 南北向航運體系的不足 對能源銷售的障礙 機(jī)會（O） 威脅（T） 國際市場的資源開發(fā) 航運樞紐 獨立的航運經(jīng)營體系 為客戶可以提供多種能

57、源 國際市場O&M服務(wù) 聯(lián)邦政府削減開支 競爭導(dǎo)至降價 客戶減少 原料價格上升 加強(qiáng)環(huán)境管理導(dǎo)致更多開支 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的SWOT分析：TVA案例83第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：多樣化、國際化、兼并重組第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理84戰(zhàn)略使命是指企業(yè)存在的理由和目的，是公司對特定目標(biāo)和在產(chǎn)品、市場方面動作范圍的描述，它要說明公司應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)，顧客是誰，準(zhǔn)備為顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)等內(nèi)容。 彼得德魯克管理：任務(wù)、責(zé)任和實踐：工商企業(yè)需要深入思考和說明企業(yè)的理論，它要求明確地說明企業(yè)的

58、宗旨和企業(yè)的使命，它要提出這樣的問題：“我們的企業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么？”企業(yè)不了解自己是什么，代表什么/自己的基本概念、價值觀、政策和信念，它就不能合理地改變自己。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是公司在遵循自己的戰(zhàn)略使命時所要達(dá)到的長期的特定地位，是公司活動在一定時期所要得到的結(jié)果。 戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略目標(biāo)85戰(zhàn)略使命描述AT&T：提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。 艾克森公司：提供能源而不是出售石油和天然氣。 露華濃公司：出售希望而不是生產(chǎn)化妝品。戰(zhàn)略使命分析關(guān)于關(guān)于“企業(yè)是什么企業(yè)是什么”的分析的分析 （1）產(chǎn)品或服務(wù) （2）市場 （3）技術(shù) （4）自我認(rèn)知 企業(yè)將會是什么企業(yè)將會是什么”

59、的分析的分析 （1）市場發(fā)展趨勢及市場潛力 （2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展和競爭對市場的推動 （3）沒有滿足的需求 關(guān)于關(guān)于“企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)應(yīng)該是什么”的分析的分析 （1）企業(yè)有什么新機(jī)會，可以引起企業(yè)性質(zhì)的變化 （2）要決定不做那些事情 如何制定戰(zhàn)略使命86經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略涉及的是在一個特定的產(chǎn)品市場中獲得竟?fàn)巸?yōu)勢，包括該企業(yè)在它所從事的某一個經(jīng)營領(lǐng)域中如何竟?fàn)帲缪菔裁礃拥慕巧?，如何有效地分配資源。 經(jīng)營戰(zhàn)略的行動基石：從客戶出發(fā)，分析客戶的三個問題 誰、什么和怎樣(who what how)。 (1) Who：公司為誰服務(wù)。企業(yè)在竟?fàn)幖ち业沫h(huán)境中必須時刻問服務(wù)的對象是誰。一旦這個問題被模糊了，經(jīng)營戰(zhàn)

60、略就會發(fā)生偏差。 (2) What：滿足客戶什么需求。 (3) How：怎樣滿足客戶需求。公司應(yīng)該用他們的核心竟?fàn)幜θM足客戶的需求。 制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略87成本領(lǐng)導(dǎo)型成本領(lǐng)導(dǎo)型：以最低的竟?fàn)巸r格為客戶提供其可接受的產(chǎn)品。（1）實施成本領(lǐng)導(dǎo)型戰(zhàn)略的公司，出售無特色的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品給行業(yè)內(nèi)最典型的客戶。 （2）一般需要不斷降低成本。差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略：公司產(chǎn)品以獨特性滿足客戶特定的需求，從而取得額外收益。差別化的重要源泉是形象的排它性。(1)一個執(zhí)行差別化戰(zhàn)略的公司盡管不能忽略成本，但它不是主要的，其重點是不斷投資和開發(fā)客戶所欣賞的差別化產(chǎn)品。 (2)能夠產(chǎn)生差別化的產(chǎn)品特色幾乎沒有窮盡。高質(zhì)量、