上海龍頭(集團)股份有限公司管控模式項目初期報告討論稿

1、業(yè)務業(yè)務和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力TM上海龍頭（集團）股份有限公司上海龍頭（集團）股份有限公司管控模式項目初期報告管控模式項目初期報告2022年年6月月10日日討論稿討論稿2 2004 BearingPoint, Inc.議程議程q項目目標與進展項目目標與進展q上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)q集團管控模式介紹及最佳實踐集團管控模式介紹及最佳實踐q附件：附件：組織診斷調研報告（組織診斷調研報告（ODSODS）組織變革能力調研問卷設計介紹組織變革能力調研問卷設計介紹調研結果及分析調研結果及分析附錄：對關鍵子系統(tǒng)的定義附錄：對關鍵子

2、系統(tǒng)的定義3 2004 BearingPoint, Inc.上海龍頭股份希望通過本項目達到以下目標上海龍頭股份希望通過本項目達到以下目標基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設計適應未來發(fā)展的管控計適應未來發(fā)展的管控模式模式基于管控模式，設計組基于管控模式，設計組織結構織結構三大任務三大任務 理順管理關系，提高管理效率理順管理關系，提高管理效率 明確權責分工，確保管控模式的實施到位明確權責分工，確保管控模式的實施到位 建立規(guī)范的公司管控體系，有效支持公司戰(zhàn)略的實建立規(guī)范的公司管控體系，有效支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，加強對下屬公司的控制現(xiàn)，加強對下屬公司的控制四大目標四大目標要求要求支持支持優(yōu)化管理流

3、程，明確主優(yōu)化管理流程，明確主要崗位的崗位職責要崗位的崗位職責要求要求支持支持 為戰(zhàn)略和管控模式的實施服務，促使公司價值創(chuàng)造最為戰(zhàn)略和管控模式的實施服務，促使公司價值創(chuàng)造最大化大化 4 2004 BearingPoint, Inc.迄今為止項目組已基本完成了龍頭股份內部訪談和內部組織診斷調迄今為止項目組已基本完成了龍頭股份內部訪談和內部組織診斷調研報告的相關工作，并初步分析了龍頭的管控現(xiàn)狀及其面臨的挑戰(zhàn)研報告的相關工作，并初步分析了龍頭的管控現(xiàn)狀及其面臨的挑戰(zhàn)制定關鍵部門和主制定關鍵部門和主要崗位的職責描述要崗位的職責描述已完成的工作已完成的工作龍頭股份未來的管控龍頭股份未來的管控模式和相應的

4、組織機模式和相應的組織機構分析構分析制定主要管理流程制定主要管理流程第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周第六周第六周第一周第一周組織診斷調研報組織診斷調研報告（告（ODS）內部數(shù)據(jù)收集內部數(shù)據(jù)收集內部訪談內部訪談龍頭股份的管龍頭股份的管控現(xiàn)狀和面臨控現(xiàn)狀和面臨挑戰(zhàn)分析挑戰(zhàn)分析第七周第七周第八周第八周6 6月月2121日日今天（今天（7 7月月xxxx日）日）8 8月月1414日日5 2004 BearingPoint, Inc.組織診斷調研報告組織診斷調研報告( (ODS)ODS)涉及龍頭股份員工涉及龍頭股份員工6868人，我們借此了解廣人，我們借此了解廣大員工對龍頭股份自身能力的

5、認識和對未來變革的接受能力大員工對龍頭股份自身能力的認識和對未來變革的接受能力n根據(jù)畢博管理咨詢開展組織變革能力調研的實踐，并結合龍頭股份的實際情況及本項目的工作重點，問卷通過七個管理層面共46個子項的內容，考察龍頭股份各個層面的員工對企業(yè)的認知及認同，包括： - 戰(zhàn)略- 領導 - 理念/信仰- 組織結構 - 業(yè)務流程- 管理流程 - 人力資源n為保證樣本空間的有效性，問卷的發(fā)放范圍包括龍頭股份的決策層領導、職能部門、業(yè)務部門、子公司等組織層面的領導和主要員工n共收回問卷共收回問卷68份，其中有份，其中有效問卷份效問卷份65份，份，其中 - 決策層20% - 中級管理層30% - 基層負責人2

6、0% - 科員及其他30%n畢博管理咨詢將全部問卷的數(shù)據(jù)錄入并進行統(tǒng)計分析n對問卷的開放性問題進行歸類分析n在上述基礎上，總結分析組織變革能力調研的深層意義和對下一步工作的啟示診斷報告診斷報告診斷報告診斷報告問卷分析結果問卷分析結果n n n n 問卷設計問卷設計開展調研開展調研統(tǒng)計分析統(tǒng)計分析6 2004 BearingPoint, Inc.項目組同龍頭集團高層、中層項目組同龍頭集團高層、中層/ /基層管理人員、和參控股企業(yè)的高層基層管理人員、和參控股企業(yè)的高層進行了充分溝通，訪談次數(shù)達進行了充分溝通，訪談次數(shù)達2020人次人次董事會董事會總經理總經理經經濟濟運運行行部部信信息息中中心心進進

7、出出口口分分公公司司海海外外部部人人力力資資源源部部黨黨群群工工作作部部總總經經理理辦辦公公室室投投資資部部財財務務部部審審計計室室資資產產部部三三槍槍集集團團海海螺螺服服飾飾民民光光國國際際菊菊花花紡紡織織雙雙龍龍高高科科技技華華綸綸印印染染洪洪都都拉拉斯斯印印染染職能部門職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門子公司子公司股東大會股東大會總經理助理總經理助理訪談涉及的職能部門，業(yè)務部門和子公司董事會秘書會董事會秘書會監(jiān)事會監(jiān)事會副總經理副總經理副總經理副總經理人事總監(jiān)人事總監(jiān)訪談對象訪談對象職位職位姓名姓名總部總部董事長朱勇總經理黃均祥副總經理黎玲玲董事長秘書周燕敏龍頭黨委書記凌健華財務部經理張詠村人力資

8、源經理應衛(wèi)國資產管理部經理投資部副經理 陳峰經濟運行部經理傅泓卉進出口分公司財務部副經理馮靜審計部主任金躍下屬參控股子下屬參控股子公司公司三槍總經理蘇壽南三槍副總經理&銷售總監(jiān)黃三槍財務經理周民光國際總經理劉寅峰民光國際副總經理翁華綸總經理郭海枝菊花總經理曹建平海螺總經理戴自毅雙龍生物總經理杜7 2004 BearingPoint, Inc.同時項目小組還在龍頭股份提供的內部文件和數(shù)據(jù)的基礎上進行同時項目小組還在龍頭股份提供的內部文件和數(shù)據(jù)的基礎上進行了分析了分析龍頭股份提供的數(shù)據(jù)清單龍頭股份提供的數(shù)據(jù)清單財務部財務部n19982003年年度報告 n參控股公司1998-2003財務指標n各參股

9、公司股權構成情況辦公室辦公室n上海龍頭（集團）股份有限公司制度建設工作計劃n龍頭股份規(guī)章制度n企業(yè)管理制度目錄n龍頭大廈車輛管理制度n上海龍頭（集團）股份有限公司募集資金使用管理辦法n上海龍頭（集團）股份有限公司關于短期投資的審批制度n中心組學習制度n書記例會制度n政工聯(lián)席會議制度投資部投資部n上海龍頭股份有限公司投資管理報告的要求和格式（試行稿）經濟運行部經濟運行部n相關業(yè)務信息人力資源部人力資源部n員工名冊n上海龍頭（集團）股份有限公司部門職能描述n上海龍頭（集團）股份有限公司職位描述n上海龍頭（集團）股份有限公司人事管理制度n2004-2006年發(fā)展規(guī)劃n民光國際管理構架n三槍組織結構8

10、 2004 BearingPoint, Inc.本次會議的目的，主要匯報項目初期的工作，并與各位領導探討，本次會議的目的，主要匯報項目初期的工作，并與各位領導探討，對發(fā)現(xiàn)的問題達成一致對發(fā)現(xiàn)的問題達成一致匯報項目第一階段匯報項目第一階段 前期的工作：龍頭管前期的工作：龍頭管控的現(xiàn)狀和面臨的挑控的現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)管控模式及最佳實踐管控模式及最佳實踐介紹介紹n內部組織診斷調研報告分析n內部訪談及分析n內部管理現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)初步分析n四種主要管控模式介紹n對應每種管控模式的最佳實踐12作為項目下一階作為項目下一階段進行管控模式、段進行管控模式、組織機構和主要組織機構和主要流程、崗位職責流程、崗位

11、職責設計和確定的基設計和確定的基礎礎9 2004 BearingPoint, Inc.議程議程q項目目標與進展項目目標與進展q上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)q集團管控模式介紹及最佳實踐集團管控模式介紹及最佳實踐q附件：附件：組織診斷調研報告（組織診斷調研報告（ODSODS）組織變革能力調研問卷設計介紹組織變革能力調研問卷設計介紹調研結果及分析調研結果及分析附錄：對關鍵子系統(tǒng)的定義附錄：對關鍵子系統(tǒng)的定義10 2004 BearingPoint, Inc.97.7650.4917.120204060801001202001200220035.95%3.01%

12、1.03%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%200120022003凈利潤凈利潤凈資產收益率凈資產收益率資料來源：上海龍頭（集團）股份有限公司2003年年度報告龍頭股份在過去的龍頭股份在過去的3 3年中主營業(yè)務收入總額均有較多的增長，但凈年中主營業(yè)務收入總額均有較多的增長，但凈利潤卻下降了利潤卻下降了6666，凈資產收益率也下降到了，凈資產收益率也下降到了1.03%1.03%0500100015002000250030003500200120022003主營業(yè)務收入主營業(yè)務收入單位：百萬元n銷售收入增加銷售收入增加n凈利潤卻急劇下降凈利潤卻急劇下降

13、？11 2004 BearingPoint, Inc.權益凈利率（凈資產收益率）03年1.04%02年3.08%01年6.64%資產凈利率03年1.04%02年3.08%01年6.64%銷售凈利率 03年 0.52% 02年 2.25% 01年 4.66%權益乘數(shù) 2.51 2.52 2.75總資產周轉率 0.75 0.52 0.50 利潤(元) / 主營業(yè)務收入(元) 主營業(yè)務收入(元) / 資產總額（元）03年 17,121,570.00 3,286,761,728.00 3,286,761,728.00 4,517,706,240.0002年 50,488,276.00 2,240,96

14、5,632.00 2,240,965,632.00 4,299,107,840.0001年 96,795,824.00 2,078,799,744.00 2,078,799,744.00 4,388,543,488.00主營業(yè)務收入(元) - 成本(元) + 其他收入(元) - 所得稅(元) - 少數(shù)股東損益（元）03年 3,286,761,728.00 3,306,553,327.5 44,948,679.00 8,902,669.00 638,376.9402年 2,240,965,632.00 2,239,403,406.0 62,668,827.00 8,055,858.00 5,68

15、6,955.0001年 2,078,799,744.00 2,084,609,290.0 115,118,423.75 11,876,858.00 636,173.19 其他業(yè)務利潤 投資收益 補貼收入 營業(yè)外收入03年 21,906,238.00 17,902,846.00 3,180,691.25 1,958,903.7502年 11,988,893.00 37,591,736.00 6,402,331.00 6,685,867.0001年 12,875,163.00 89,482,168.00 11,229,069.00 1,532,023.75主營業(yè)務成本 稅金及附加 存貨跌價損失 營

16、業(yè)費用 管理費用 財務費用 營業(yè)外支出03年2,804,520,448 6,629,611 0 218,570,560 186,265,344 83,172,776 7,394,58902年1,832,585,856 6,437,047 0 147,667,856 158,097,936 91,711,488 2,903,22301年1,665,418,624 6,771,038 0 131,720,504 167,296,464 108,971,544 4,431,116 主要的問題主要的問題n主營業(yè)務成本較2002年增加近10億，營業(yè)費用和管理費用也增加了近10億，管理費用遠遠高于行業(yè)平均

17、水平。n主營業(yè)務成本提高有部分原因是能源和原材料價格上漲。n投資收益減少了2千多萬。n沒有計提存貨跌價準備，壞帳準備，短期投資跌價準備，如果計提那么凈資產收益率將為負值？n怎樣共享銷售渠道和資源降低營業(yè)費用？n改變管理控制模式以降低管理費用！通過對龍頭股份近三年的年報進行杜邦分析，可以發(fā)現(xiàn)凈資產的通過對龍頭股份近三年的年報進行杜邦分析，可以發(fā)現(xiàn)凈資產的收益率急劇下降的主要原因是主營業(yè)務成本、營業(yè)費用、管理費收益率急劇下降的主要原因是主營業(yè)務成本、營業(yè)費用、管理費用的大幅上升。用的大幅上升。12 2004 BearingPoint, Inc.各項財務比率2003年度2002年度2001年度速動比

18、率0.7860.8540.964流動比率1.2601.3541.477資產負債率60.89%59.31%61.41%產權比率166.18%154.38%165.79%有形凈值債務率184.56%169.27%187.77%已獲利息倍數(shù)1.3021.7002.003長期負債比率0.5520.5490.667應收帳款周轉率5.9743.5552.486應收帳款周天數(shù)60.263101.266144.788存貨周裝率2.5411.7331.637存貨周裝天數(shù)141.682207.726219.865營業(yè)周期201.945308.992364.653流動資產周轉率1.1100.7580.704總資產周

19、轉率0.7460.5160.497銷售凈利率0.52%2.25%4.66%銷售毛利率14.67%18.22%19.89%資產凈利率0.39%1.16%2.32%凈資產收益率1.04%3.08%6.64%每股收益0.040.120.23每股凈資產3.93.893.83每股資本公積金2.612.612.61每股經營現(xiàn)金流量0.1-0.130.01短期償債能力資金經營周轉能力獲利能力市價比率說明說明n短期償債能力：短期償債能力：流動比率和速動比率逐年下降，表明龍頭的短期償債能力下降，處于同業(yè)下游水平，存在不能償還到期債務的較大風險,變現(xiàn)能力低，2003年新增短期借款2億5千多萬，若應交稅金未出現(xiàn)負值

20、，本期的變現(xiàn)指標將更低。n高資產負債率高資產負債率減弱企業(yè)短期償債能力,增加企業(yè)利息負擔 ,影響利潤。n高產權比率和高有形凈值債務率高產權比率和高有形凈值債務率是高風險的財務結構，過低已獲利息倍數(shù)減弱企業(yè)長期償債力。企業(yè)的財務風險很高。n資金經營周轉能力：資金經營周轉能力：應收帳款周轉率和存貨周轉率提高，說明銷售狀況有所提高，降低了庫存。n獲利能力：獲利能力：下降幅度較大通過四類財務指標的分析，可以對龍頭股份的負債比率，變現(xiàn)能通過四類財務指標的分析，可以對龍頭股份的負債比率，變現(xiàn)能力，財務風險；資金經營能力；盈利能力作出評估力，財務風險；資金經營能力；盈利能力作出評估13 2004 Beari

21、ngPoint, Inc.另外，結合內部訪談和對內部資料的初步分析，我們從公司管理、另外，結合內部訪談和對內部資料的初步分析，我們從公司管理、內部業(yè)務運營和管理支持職能等三個層面對龍頭的內部管理進行內部業(yè)務運營和管理支持職能等三個層面對龍頭的內部管理進行了深入剖析了深入剖析了解現(xiàn)狀，既為了吸取龍頭股份以往的成功經驗，同時也是了解現(xiàn)狀，既為了吸取龍頭股份以往的成功經驗，同時也是為了了解龍頭股份應對未來嚴峻挑戰(zhàn)的競爭力為了了解龍頭股份應對未來嚴峻挑戰(zhàn)的競爭力n內部訪談內部訪談n組織診斷調研組織診斷調研報告分析報告分析公司管理層面公司管理層面業(yè)務運營層面業(yè)務運營層面管理支持職能層面管理支持職能層面人

22、力資源職能人力資源職能財務管理及會計職能財務管理及會計職能信息技術職能信息技術職能管控模式管控模式戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織構架組織構架研發(fā)研發(fā)采購采購制造制造品牌品牌內貿內貿物流物流外貿外貿銷售銷售14 2004 BearingPoint, Inc.龍頭股份需要系統(tǒng)地制定明確、有效的發(fā)展戰(zhàn)略；并建立持續(xù)、龍頭股份需要系統(tǒng)地制定明確、有效的發(fā)展戰(zhàn)略；并建立持續(xù)、強有力的戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行能力強有力的戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行能力歸類歸類核心問題核心問題問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)需要清晰的需要清晰的業(yè)務發(fā)展目業(yè)務發(fā)展目標和策略標和策略n是否應專注于品牌服飾與家紡主業(yè)，怎樣做好主業(yè)n資本與資產經營與主業(yè)的關系應是怎樣n龍頭是否應多元化發(fā)展，

23、若是方向和尺度應怎樣把握n在我們的調查中僅38.5%同意“公司有十分清晰的長期戰(zhàn)略和經營理念”，僅40%的人同意“相信公司的目標是可實現(xiàn)的”n是否應該象國內同行業(yè)某些企業(yè)集團那樣充分利用傳統(tǒng)產業(yè)的特點強化土地資產經營？n是否應同時重視資本經營，例如資本多元化、市場化n如何定位外貿的內涵和制造業(yè)的運營策略；如何處理品牌、研發(fā)、銷售及其它紡織核心能力與制造業(yè)間的關系n應專注與產業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)；如何恰當處置現(xiàn)有的紡織行業(yè)外業(yè)務需要系統(tǒng)的需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略制定與有力的實施有力的實施過程過程n戰(zhàn)略制定方法不夠系統(tǒng)，同時戰(zhàn)略的實施、執(zhí)行能力有待提高n調查表明，僅29的人員同意“現(xiàn)在的規(guī)劃流程能有效的

24、幫助公司達成目標”n缺乏系統(tǒng)、滾動地制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程n需要與下屬公司進行有效的戰(zhàn)略溝通，發(fā)布明確的戰(zhàn)略執(zhí)行指示n公司戰(zhàn)略在各子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力度需要增強15 2004 BearingPoint, Inc.與其他企業(yè)的組織診斷調研結果相比，龍頭股份在戰(zhàn)略問題上的與其他企業(yè)的組織診斷調研結果相比，龍頭股份在戰(zhàn)略問題上的認同率普遍較低，同意率大都不超過認同率普遍較低，同意率大都不超過50%213龍頭股份同意率比較分析龍頭股份同意率比較分析戰(zhàn)略相關問題舉例戰(zhàn)略相關問題舉例0%龍頭股份上海某著名人力資源服務提供商中國某大型能源貿易商n我清楚地了解我們公司的業(yè)務策略。我清楚地了解我們公司的業(yè)務策略。n

25、我相信公司的業(yè)務目標是可實現(xiàn)的。我相信公司的業(yè)務目標是可實現(xiàn)的。n我了解我們從事行業(yè)的競爭對手的策略。我了解我們從事行業(yè)的競爭對手的策略。n我理解是什么使上海龍頭（集團）股份有限公司有別其他競爭者我理解是什么使上海龍頭（集團）股份有限公司有別其他競爭者n我們在預測和滿足市場需求方面都積極主動。我們在預測和滿足市場需求方面都積極主動。n我們公司在預算和計劃的制定上所采用的方法是恰當?shù)?。我們公司在預算和計劃的制定上所采用的方法是恰當?shù)摹我們公司針對不同事業(yè)部，采用有效的業(yè)務競爭策略。我們公司針對不同事業(yè)部，采用有效的業(yè)務競爭策略。n我們公司的績效考核體系有助于公司依據(jù)既定業(yè)務目標，監(jiān)督取得的進展

26、。我們公司的績效考核體系有助于公司依據(jù)既定業(yè)務目標，監(jiān)督取得的進展。n我們掌握的市場走向信息是準確和及時的。我們掌握的市場走向信息是準確和及時的。n公司有十分清晰的長期戰(zhàn)略與經營理念。公司有十分清晰的長期戰(zhàn)略與經營理念。100%50%示意示意11111111112222222222333333333316 2004 BearingPoint, Inc.紡織（集團）有限公司發(fā)展戰(zhàn)略定義的戰(zhàn)略業(yè)務群組紡織（集團）有限公司發(fā)展戰(zhàn)略定義的戰(zhàn)略業(yè)務群組(SBU)(SBU)，由業(yè)務，由業(yè)務單位（單位（BU)BU)的集合構成，是一種扁平化、經營型的組織結構的集合構成，是一種扁平化、經營型的組織結構龍頭股份龍

27、頭股份業(yè)務單位1業(yè)務單位2化纖化纖業(yè)務業(yè)務業(yè)務單位5業(yè)務單位6業(yè)務單位3申達股份申達股份業(yè)務單位4其它其它業(yè)務業(yè)務業(yè)務單位9業(yè)務單位10職能部門職能部門職能部門職能部門總裁總裁總部職能部門紡織集團委任高級副總裁分別負責該業(yè)務群組的運營（可擔任上市公司的董事長）在該業(yè)務群組中近階段可能同時存在上市和非上市兩部分企業(yè)以現(xiàn)存上市公司代行業(yè)務群組的運營管理職能重組、強化業(yè)務群組職能部門的管理和支撐作用；精簡、重新定義下屬業(yè)務單位的部門職責業(yè)務群組中包括與該業(yè)務相關的研發(fā)部門將其中的“殼體企業(yè)”、計劃“退出”或“向外地轉移”企業(yè)、部分債務和資產委托控股公司的“資產管理中心”集約處理吸收其它集團中具有業(yè)務

28、相關性的優(yōu)質資產逐步將非上市公司吸收進上市公司中逐步集成業(yè)務群組中各業(yè)務單位的管理、支撐部門相關說明相關說明17 2004 BearingPoint, Inc.而龍頭股份目前的管理控制模式由于歷史的原因更多的表現(xiàn)為投而龍頭股份目前的管理控制模式由于歷史的原因更多的表現(xiàn)為投資控股型或行政管理型資控股型或行政管理型龍頭股份龍頭股份下屬子公司下屬子公司業(yè)務單位業(yè)務單位計劃計劃控制控制執(zhí)行執(zhí)行計劃計劃控制控制執(zhí)行執(zhí)行計劃計劃控制控制執(zhí)行執(zhí)行aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

29、aa戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經營目標經營目標資源獲取與分配資源獲取與分配內部協(xié)調內部協(xié)調資本支出資本支出增加盈利增加盈利經營計劃經營計劃經營收入經營收入投資回報投資回報薪酬分配薪酬分配訪談中反映出的問題訪談中反映出的問題n龍頭的管控模式應該是投資控股還是其它的什么？n在明確的管控模式下，龍頭股份的經營、管理職能內容（人員任用、投資、品牌、運作等）定位應是什么？n與上述相關聯(lián)，紡織集團、龍頭股份及龍頭下屬子公司應怎樣界定各自的職能？3個組織層級的相互關系應是怎樣？相應的組織、人員配置應作怎樣的調整？n價值鏈的諸環(huán)節(jié)應在子公司還是股份公司層面上整合？n如何處理下屬企業(yè)中的屬于龍頭股份的資產與其它由股份公司

30、托管企業(yè)的關系？n龍頭應該在怎樣的范圍和程度上管控和直接介入到企業(yè)的經營中去？龍頭股份管控職能的分布示意龍頭股份管控職能的分布示意18 2004 BearingPoint, Inc.組織診斷調研的開放性問題也反映出龍頭股份管控模式調整的迫組織診斷調研的開放性問題也反映出龍頭股份管控模式調整的迫切性切性優(yōu)化人才優(yōu)化人才結構結構組織及管控組織及管控模式模式n被調研者認為龍頭股份總部應完善對于下屬子公司的管控模式，加大管理力度，減少管理層級n被調研者認為總部的組織構架應進一步優(yōu)化與整合，減少部門之間工作重復的現(xiàn)象激勵機制激勵機制n被調研者認為激勵機制不夠完善n被調研者認為薪資、福利、獎金對不同層次的

31、人員不夠合理三三大大需需要要改改進進的的方方向向n被調研者認為龍頭股份目前人員老齡化問題比較嚴重，應當適時引進專業(yè)人才，滿足業(yè)務需求n被調研者認為龍頭股份應當制定更為完善的培訓計劃，提升員工的素質和能力被提及人次數(shù)被提及人次數(shù)三大改進方向三大改進方向19 2004 BearingPoint, Inc.龍頭股份目前的組織結構存在著一些問題龍頭股份目前的組織結構存在著一些問題龍頭股份龍頭股份資料來源：上海龍頭（集團）股份有限公司內部資料三槍集團民光國際菊花紡織海螺服飾經營管理部內貿部外貿部投資部企管部人事勞動科銷售科康橋針織城投資發(fā)展部資產經營部財務市場部金山生產廠出口部服飾公司馬陸生產基地營銷管

32、理中心采購中心配送中心人事部技術中心財務部資產管理部審計部總經理辦公室投資部經濟運行部人力資源部財務部總部職能部門總部職能部門示意示意問題問題1：部分部門管：部分部門管理幅度過大；一些理幅度過大；一些重要職能設置較為重要職能設置較為分散分散問題問題2：總部職能設：總部職能設置和人員配置不能置和人員配置不能適應扁平化和對核適應扁平化和對核心產業(yè)經營的需要心產業(yè)經營的需要問題問題3：總部的職能：總部的職能部門與下屬子公司部門與下屬子公司部門的角色、定位部門的角色、定位于管理關系不明晰于管理關系不明晰問題問題4：目前公司的核心業(yè)務系統(tǒng)內外：目前公司的核心業(yè)務系統(tǒng)內外貿及其品牌、市場、研發(fā)、銷售、物流

33、、貿及其品牌、市場、研發(fā)、銷售、物流、IT和生產，均分散在下屬子公司中；不利和生產，均分散在下屬子公司中；不利于發(fā)揮集約經營的效益于發(fā)揮集約經營的效益問題問題5：各下屬子公司均有獨：各下屬子公司均有獨立的管理職能部門，且均直接立的管理職能部門，且均直接向子公司管理層匯報，行政人向子公司管理層匯報，行政人員偏多，管理缺乏專業(yè)性員偏多，管理缺乏專業(yè)性20 2004 BearingPoint, Inc.龍頭股份的內部組織診斷調研結果也證實龍頭的組織架構存在可龍頭股份的內部組織診斷調研結果也證實龍頭的組織架構存在可改進之處改進之處15.4%21.5%26.2%35.4%27.7%46.2%20.0%2

34、9.2%33.8%38.5%33.8%36.9%38.5%29.2%38.5%20.0%47.7%38.5%33.8%29.2%50.8%41.5%35.4%35.4%33.8%33.8%32.3%32.3%32.3%32.3%824746645208174313同意同意不表態(tài)不表態(tài)不同意不同意題號題號我們公司有能力挽留高素質的員工。公司目前的組織結構能夠支持五年業(yè)務規(guī)劃的實現(xiàn)。公司目前的組織結構能夠支持五年業(yè)務規(guī)劃的實現(xiàn)。我們的管理結構是簡明和有效的。我們的管理結構是簡明和有效的。我們在預測和滿足市場需求方面都積極主動。我們公司各個組織之間，很少有工作重復的現(xiàn)象。我們公司各個組織之間，很少有

35、工作重復的現(xiàn)象。我們公司能選擇合格的領導者來領導公司的各個關鍵項目。我們公司有明確的員工晉升流程。我們公司在預算和計劃的制定上所采用的方法是恰當?shù)?。我的公司能夠根?jù)需要，對市場行業(yè)的改變作出迅速的反應。 公司有十分清晰的長期戰(zhàn)略與經營理念。應加強人力資源制度的改進，為員工提供更好的發(fā)展空間，并加強人才的引進工作組織結構的問題，體現(xiàn)了組織結構調整的迫切性客戶導向性不足，應加強對市場的研究工作應加強預算的管理工作，使預算與計劃真正落到實處公司的定位不清晰，缺乏長期的經營戰(zhàn)略21 2004 BearingPoint, Inc.在公司業(yè)務運營層面的各個環(huán)節(jié)，均存在需要系統(tǒng)改善并與管控在公司業(yè)務運營層面

36、的各個環(huán)節(jié)，均存在需要系統(tǒng)改善并與管控模式、組織結構相關的議題模式、組織結構相關的議題要素要素核心問題核心問題問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)銷售銷售n內地銷售系統(tǒng)人員、渠道、資源、信息的集約效益n外貿市場、組織以及與其它系統(tǒng)的關聯(lián)n整體資金運用n各個子公司分別設立自己的終端銷售渠道和物流系統(tǒng)，導致，系統(tǒng)效率降低、主營業(yè)務成本過高。n現(xiàn)有渠道、資源、信息不能共享;同類產品相互競爭，產生內耗n外貿客戶分散且小，業(yè)務內循環(huán)的比例?。s20），缺乏共享的外貿支持平臺與制造系統(tǒng)的銜接不緊密，響應慢；n分散經營導致資金優(yōu)勢被弱化品牌品牌n各層級組織在品牌經營中的定位和角色n完整有效的龍頭股份品牌經營策略n各個品牌的市場

37、定位沒有系統(tǒng)的協(xié)調互補，統(tǒng)一規(guī)劃；品牌經營的職能基本在下屬子公司n面臨民營品牌的崛起，品牌存在老化現(xiàn)象；而好的品牌培育需要時間和投入n各子公司之間以及子公司內部的品牌之間均不同程度的存在不必要的競爭，n如何充分地利用品牌效應，產品附加值低22 2004 BearingPoint, Inc.在公司業(yè)務運營層面的各個環(huán)節(jié)，均存在需要系統(tǒng)改善并與管控在公司業(yè)務運營層面的各個環(huán)節(jié)，均存在需要系統(tǒng)改善并與管控模式、組織結構相關的議題（續(xù)）模式、組織結構相關的議題（續(xù)）要素要素核心問題核心問題問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)研發(fā)研發(fā)n研發(fā)在龍頭核心業(yè)務發(fā)展中的地位n各層級組織在研發(fā)中的定位和角色n較小的公司沒有設計師、打

38、樣師等專業(yè)人才，面對訂單沒有提供整體解決方案與恰當?shù)某杀竞怂隳芰沒有共享研發(fā)平臺和資源（人才、設備等）n沒有突顯上海大都市信息中心、經濟中心、科研機構和人才集中的優(yōu)勢制造制造n制造各環(huán)節(jié)龍頭的選擇與定位n制造系統(tǒng)在組織中的定位以及與其它運營環(huán)節(jié)的關系n對不同制造環(huán)節(jié)的控制方式和地理上的配置n支持上述策略的組織n主要的制造系統(tǒng)較多的集中在上海及其周邊地區(qū)n各下屬子公司均有較完整的制造系統(tǒng)，缺少計劃、規(guī)模、技術、資源協(xié)同和共享n由于成本、交貨期、產品多樣化等限制，部分工業(yè)園開工率不高（7080甚至更低）n尚未形成廣泛分布的制造“基地”網采購采購n集約化的效益、控制與采購效率、適用性n采購分別進行

39、缺少統(tǒng)籌的供應商管理、旬議價，以降低成本物流物流n沒有發(fā)揮集約效益，運營成本高n物流與銷售處于同一管的理體系中；n各子公司均有各自的物流體系23 2004 BearingPoint, Inc.歸類歸類核心問題核心問題問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)人力資源人力資源n管理層任用、考核機制n人才結構優(yōu)化n需要建立與市場掛鉤的有競爭力的薪資體系來吸引和留住高素質人才n需要為員工設計內部進一步發(fā)展的職業(yè)發(fā)展道路n在我們的調查中僅46的人同意“公司能選擇合格的領導人來領導公司的關鍵項目”n員工老齡化現(xiàn)象嚴重n人才奇缺，尤其缺乏高素質的人才；龍頭總部執(zhí)行的是控股、管理和資本運作的職能，因此缺乏對于下屬企業(yè)行業(yè)了解的人才n

40、薪資結構調整很難財務管理財務管理n財務對業(yè)務的指導和決策支持力度不夠n有效實施計劃和預算管理n目前下屬子公司預算編制的能力參差不齊，差異較大，對于實際情況與預算差異很大的問題采用總經理訪談制加以解決n財務方面可考慮成立財務管理中心，降低成本、提高資金運用效益n總部對于子公司的財務分析工作比較簡單，管控力度有待提高信息技術信息技術n提高信息系統(tǒng)的整合程度n信息系統(tǒng)的整合性不夠好，雖然各子公司的信息化程度很高，但ERP系統(tǒng)相互獨立，沒有統(tǒng)籌規(guī)劃加以整合在管理支持層面上，主要是優(yōu)化人力資源結構在管理支持層面上，主要是優(yōu)化人力資源結構，加強財務管，加強財務管控力度以及信息系統(tǒng)的整合程度有待提高控力度以

41、及信息系統(tǒng)的整合程度有待提高24 2004 BearingPoint, Inc.組織診斷調研結果也反映出龍頭股份在人力資源方面存在的問題，組織診斷調研結果也反映出龍頭股份在人力資源方面存在的問題，于其他企業(yè)相比，龍頭在人力資源相關問題上的認同率普遍較低于其他企業(yè)相比，龍頭在人力資源相關問題上的認同率普遍較低213龍頭股份同意率比較分析龍頭股份同意率比較分析人力資源相關問題舉例人力資源相關問題舉例0%龍頭股份上海某著名人力資源服務提供商中國某大型能源貿易商n我們公司在我的個人發(fā)展方面進行有效投資。我們公司在我的個人發(fā)展方面進行有效投資。n在我需要增強的技能方面在我需要增強的技能方面, 公司為我提

42、供培訓。公司為我提供培訓。 n我們公司有清晰、公平和符合現(xiàn)狀的績效考核體系，來幫助管我們公司有清晰、公平和符合現(xiàn)狀的績效考核體系，來幫助管理層對日常運作進行監(jiān)控。理層對日常運作進行監(jiān)控。n我們公司有明確合理的績效考核指標。我們公司有明確合理的績效考核指標。n我相信我們公司招募的是高素質的員工。我相信我們公司招募的是高素質的員工。n我的直接上級對我完成工作目標有所獎勵。我的直接上級對我完成工作目標有所獎勵。n我從公司得到的獎勵報酬是跟我的工作表現(xiàn)聯(lián)系在一起的。我從公司得到的獎勵報酬是跟我的工作表現(xiàn)聯(lián)系在一起的。n我們公司的員工都有適當?shù)募寄芤赃_成工作目標。我們公司的員工都有適當?shù)募寄芤赃_成工作目

43、標。n我們公司有明確的員工晉升流程。我們公司有明確的員工晉升流程。n我們公司有能力挽留高素質的員工。我們公司有能力挽留高素質的員工。100%50%示意示意11111111112222222222333333333325 2004 BearingPoint, Inc.結合對國內紡織市場的調查研究，我們還發(fā)現(xiàn)龍頭股份目前還面結合對國內紡織市場的調查研究，我們還發(fā)現(xiàn)龍頭股份目前還面臨如下的挑戰(zhàn)臨如下的挑戰(zhàn)宏觀市場的挑戰(zhàn)宏觀市場的挑戰(zhàn)煤價格上漲、電力能源緊張出口退稅政策調整，導致利潤下降原材料漲價影響紡織品出口利潤龍頭所在地理位置導致其生產成本高于偏遠地區(qū)民間和外資在行業(yè)中的地位將有所提高國際上針對我

44、紡織服裝的貿易保護主義傾向愈演愈烈因此，我們初步認為要解決龍頭目前存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)，需要加強對子公司因此，我們初步認為要解決龍頭目前存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)，需要加強對子公司的管控和業(yè)務整合，并配套以責權明確的組織機構、主要崗位及其職責描述、以及的管控和業(yè)務整合，并配套以責權明確的組織機構、主要崗位及其職責描述、以及主要的管理流程主要的管理流程龍頭股份面臨的外部挑戰(zhàn)龍頭股份面臨的外部挑戰(zhàn)26 2004 BearingPoint, Inc.議程議程q項目目標與進展項目目標與進展q上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)q集團管控模式介紹及最佳實踐集團管控模式介紹及

45、最佳實踐q附件：附件：組織診斷調研報告（組織診斷調研報告（ODSODS）組織變革能力調研問卷設計介紹組織變革能力調研問卷設計介紹調研結果及分析調研結果及分析附錄：對關鍵子系統(tǒng)的定義附錄：對關鍵子系統(tǒng)的定義27 2004 BearingPoint, Inc.業(yè)務單元A業(yè)務單元B業(yè)務單元C各業(yè)務單元合計集團總部的費用集團總部的價值增加集團總部的價值消耗公司總體的價值各業(yè)務單元的價值（凈現(xiàn)值各業(yè)務單元的價值（凈現(xiàn)值/ /貼現(xiàn)現(xiàn)金流）貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團總部的影響集團總部的影響集團總部必需確保集團總部必需確保 X(Y+Z)X XZ Z選擇集團管控模式實際上是確定集團總部的角色，成功的集團總選擇集團管控模式

46、實際上是確定集團總部的角色，成功的集團總部應為整個集團帶來價值的提升部應為整個集團帶來價值的提升Y Y28 2004 BearingPoint, Inc.集團總部可通過六個基本的職能來創(chuàng)造價值集團總部可通過六個基本的職能來創(chuàng)造價值價值創(chuàng)造方式價值創(chuàng)造方式例子例子設定戰(zhàn)略方向n制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務組合策略n幫助制定業(yè)務部門戰(zhàn)略；制定績效考核指標 n分配資源明確政策和管理風險n建立公司政策/標準；管理外部關系 n財務計劃和控制n管理公司內部的風險集中管理運營n發(fā)現(xiàn)并驅動運營的協(xié)同效應n支持各個業(yè)務部門的運作集中管理職能n管理人力資源，財務等有集中服務的職能 n提供 “公共事業(yè)” 型職能n發(fā)展共

47、享服務建立公司能力n發(fā)展員工技能；使最佳實踐制度化n系統(tǒng)地降低成本n提供增值服務n發(fā)展管理人才 發(fā)展公司文化 n確定和發(fā)展公司文化n制定和管理公司變革29 2004 BearingPoint, Inc.描述描述例子例子I.集團總部的集團總部的舉措舉措II. 對成員單位對成員單位的管理的管理III. 對協(xié)同效應對協(xié)同效應的管理的管理IV. 總部的共享總部的共享職能和服務職能和服務n 總部通過改變公司的業(yè)務組合來創(chuàng)造價值 n 總部鼓勵各業(yè)務部門的獨立發(fā)展 n 總部鼓勵各業(yè)務部門的協(xié)同效應的創(chuàng)造 n 總部提供功能上的領導/協(xié)調和有效成本的服務 n 買/賣業(yè)務n 內部創(chuàng)造新的業(yè)務n 通過投資創(chuàng)造新的業(yè)

48、務n 通過整合或拆分重新定義業(yè)務n 批準或否決業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃 n 設定績效考核指標并積極監(jiān)測 n 審批主要的資產花費n 雇傭/解雇業(yè)務部門總裁/繼任人選 n 公司決策程序和架構 n 政策和指導方針n 內部交易價機制n 個人影響力n 提供職能上的專業(yè)技能n 提供更有效的服務開發(fā)和供給n 協(xié)助各業(yè)務管理層實施獨立的或關聯(lián) 服務這六個職能可以通過四類途徑來實現(xiàn)集團總部價值這六個職能可以通過四類途徑來實現(xiàn)集團總部價值30 2004 BearingPoint, Inc.選擇管控模式的關鍵考慮因素在于：企業(yè)業(yè)務組合的相關性及各選擇管控模式的關鍵考慮因素在于：企業(yè)業(yè)務組合的相關性及各業(yè)務的協(xié)同效應業(yè)務的協(xié)

49、同效應 ThyssenKrupp 意大利國家石油公司 Nucor 聯(lián)合技術 赫斯特 杜邦 花旗集團 普天壽 阿莫科 道氏化學公司 拜爾 西爾斯 通用電氣 皇家荷蘭殼牌 Chevron 英國石油 ABB 浦項制鐵 西門子 寶潔 禮來 輝瑞制藥舉例舉例管控強度管控強度選擇管控模式的關鍵考慮因素選擇管控模式的關鍵考慮因素單一業(yè)務系單一業(yè)務系統(tǒng)，有協(xié)同統(tǒng)，有協(xié)同效應效應業(yè)務多元化業(yè)務多元化且無相關性且無相關性有共享因素有共享因素的業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務系統(tǒng)共享類似共享類似技能技能業(yè)務特點業(yè)務特點某些集團總部管控模式也可能是混合型的某些集團總部管控模式也可能是混合型的資料來源：畢博管理咨詢公司內部資料弱弱強強3

50、1 2004 BearingPoint, Inc.企業(yè)所處的社會環(huán)境和文化，也將在很大程度上影響企業(yè)管控模企業(yè)所處的社會環(huán)境和文化，也將在很大程度上影響企業(yè)管控模式的選擇式的選擇日本日本韓國韓國美國美國西歐西歐文化的特點文化的特點企業(yè)管控模式企業(yè)管控模式嚴謹嚴謹服從服從對企業(yè)高度忠誠對企業(yè)高度忠誠集中化的管控模式集中化的管控模式分權式的管控模式分權式的管控模式自由自由創(chuàng)造創(chuàng)造全球企業(yè)全球企業(yè)32 2004 BearingPoint, Inc.n影響總部和業(yè)務單元的特征因素影響總部和業(yè)務單元的特征因素在選定管控模式后，總部和業(yè)務單元都要進行重新定位，以最大在選定管控模式后，總部和業(yè)務單元都要進行

51、重新定位，以最大化的提升集團的價值化的提升集團的價值n總部干預總部干預n總部價值觀總部價值觀/ /重點重點n業(yè)務單元的獨立性業(yè)務單元的獨立性n總部員工角色總部員工角色n總部人員規(guī)?？偛咳藛T規(guī)模n業(yè)務單元的責任業(yè)務單元的責任n業(yè)務單元與產品相似性業(yè)務單元與產品相似性業(yè)務單元特征業(yè)務單元特征總部特征總部特征示例示例多元化單一強弱有限高財務回報職能表現(xiàn)股東價值職能性標準 (如：質量)廣泛且戰(zhàn)略性細節(jié)且職能性小大目前的特征實施新模式后建議的特征管控強度管控強度弱弱強強33 2004 BearingPoint, Inc.運營管理型案例聯(lián)合利華公司運營管理型案例聯(lián)合利華公司公司概況公司概況n國際知名的家庭

52、和個人用品及食品制造商和銷售商，全年總銷售額超過520億美元，在美國財富雜志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。n世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的護發(fā)產品生產商n在150個國家銷售其家庭和個人護理類及食品類的產品，擁有多芬、家樂、立頓、夢龍、奧妙和潔芙等著名品牌 沿革沿革n1898年，利華兄弟公司成立，在全球建立肥皂工廠，1917年開始涉足食品，水產等業(yè)務領域。n1920年代，尤尼黃油公司已經開始通過兼并來實現(xiàn)公司的壯大。n1930年，尤尼公司和利華兄弟公司合并，成立了聯(lián)合利華公司。在合并尚未成勢的年代，雙方基于共同的原料，在4

53、0多個國家的巨大市場和強大的全球銷售網絡，聯(lián)合以謀求更多的發(fā)展機會n目前，聯(lián)合利華集團在英國倫敦（Unilever N.V.）和荷蘭鹿特丹（Unilever PLC）分設總部，分別經營食品和日化。雙方具有各自的總裁，獨立上市運作，但整個公司是一個協(xié)調運作的經濟實體。34 2004 BearingPoint, Inc.運營管理型案例聯(lián)合利華的組織結構運營管理型案例聯(lián)合利華的組織結構說明說明n在職能部門中，品牌、銷售、市場研究、生產供應、產品研發(fā)、采購為核心職能部門，財務法律、人力資源、公關、管理系統(tǒng)為職能支持部門，并分別配備了相應的部門經理，彼此分工非常明確n不同的產品線分別配備了品牌經理，他們

54、均需向總裁進行匯報n員工需要同時向品牌經理和部門經理進行匯報n聯(lián)合利華將其配送體系實現(xiàn)了外包，但配送計劃由產品供應經理嚴格控制中國區(qū)總裁 洗發(fā)水 銷售營銷銷售市場研究食品和飲料家庭個人護理洗滌用品產品供應采購 財務 法律 人力資源 公關產品研發(fā) 管理系統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)本地業(yè)務系統(tǒng)本地業(yè)務系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)牙膏35 2004 BearingPoint, Inc.運營管理型案例聯(lián)合利華集團總部的關鍵角色及示例運營管理型案例聯(lián)合利華集團總部的關鍵角色及示例特點特點舉例舉例集團總部的舉集團總部的舉措措n確定戰(zhàn)略方向，領導開發(fā)和實施戰(zhàn)略n較少基于成本和地域擴張的收購，很少出售業(yè)務n制

55、訂綜合性的公司業(yè)務方針和經營目標n全方位的本土化戰(zhàn)略和品牌管理戰(zhàn)略n收購本地品牌并提升為國際品牌，往往通過收購、改造、推廣“三部曲”n聯(lián)合利華承諾在其開展商業(yè)活動的同時建立起良好的環(huán)境保護意識。因此，其目標是：在不影響公司合法利益的同時，保證其產品及生產過程對環(huán)境給予積極的保護對成員單位的對成員單位的管理管理n倡導并領導產品的管理和研發(fā) n負責具體的人事管理n每月集中財務和業(yè)務計劃、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，詳細審閱所有財務和經營業(yè)務表現(xiàn)n在全球設立6個科學研究發(fā)展中心，根據(jù)各地區(qū)的不同情況開發(fā)出各種地域性的產品n解決具體的招聘簽約、評級薪酬和獎懲等問題；實施人才開發(fā)戰(zhàn)略n評價經營業(yè)績的財務指標主要有：凈收

56、益、每股收益和營業(yè)現(xiàn)金流量；銷售利潤率；投資報酬率；市場價值經濟增加值等；經營業(yè)績的非財務指標主要有：市場占有率、產品品質、顧客滿意度、員工積極性、創(chuàng)新能力和技術領導定位等對協(xié)同效應的對協(xié)同效應的管理管理n利用業(yè)務協(xié)同性降低采購成本n建立8個全球采購中心，把原材料通過地區(qū)和全球采購的方式被推薦到聯(lián)合利華全球系統(tǒng)，讓原料供應商，成為全球經濟中的長期競爭者，為全球的業(yè)務發(fā)展帶來價值和利益總部的共享職總部的共享職能和服務能和服務n高程度的共享服務n將眾多子公司中獨立的ERP系統(tǒng)連接起來，將資源集成和統(tǒng)一，最終完成業(yè)務流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一n統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng)，開發(fā)出文件管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理歸類公司的電子

57、文件36 2004 BearingPoint, Inc.運營管理型的管控模式運營管理型的管控模式體現(xiàn)并滿足企業(yè)追求經營效益最大化的經體現(xiàn)并滿足企業(yè)追求經營效益最大化的經營需求，達到成本與經營靈活性兩方面的平衡營需求，達到成本與經營靈活性兩方面的平衡從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略并鼓勵創(chuàng)新，從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略并鼓勵創(chuàng)新，支持新業(yè)務的發(fā)展支持新業(yè)務的發(fā)展實現(xiàn)規(guī)模經營，加強了對企業(yè)生產和經營成本管理以及效實現(xiàn)規(guī)模經營，加強了對企業(yè)生產和經營成本管理以及效率管理的職能率管理的職能明確提高各部門內部管理的專業(yè)化，提高企業(yè)內部運作效明確提高各部門內部管理的專業(yè)化，提高企業(yè)內部運

58、作效率、降低成本率、降低成本資源共享、業(yè)務整合資源共享、業(yè)務整合。運營管理型管控模式的益處運營管理型管控模式的益處37 2004 BearingPoint, Inc.議程議程q項目目標與進展項目目標與進展q上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)上海龍頭股份管控的現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)q集團管控模式介紹及最佳實踐集團管控模式介紹及最佳實踐q附件：附件：組織診斷調研報告（組織診斷調研報告（ODSODS）組織變革能力調研問卷設計介紹組織變革能力調研問卷設計介紹調研結果及分析調研結果及分析附錄：對關鍵子系統(tǒng)的定義附錄：對關鍵子系統(tǒng)的定義38 2004 BearingPoint, Inc.組織變革能力調研問卷中的

59、問題包含了下述企業(yè)中的組織變革能力調研問卷中的問題包含了下述企業(yè)中的7 7個層面和個層面和4646個子系統(tǒng)個子系統(tǒng)n企業(yè)目標n競爭對手n核心能力n客戶導向n財務計劃n行業(yè)趨勢n關鍵績效指標n市場策略n遠景目標n合作關系n產品/服務戰(zhàn)略戰(zhàn)略n變革管理n認同感n支持n風格領導領導n氛圍n多樣化n創(chuàng)新n參與感n歸屬感n自豪n韌性n敢于冒險n主人翁精神理念信仰理念信仰39 2004 BearingPoint, Inc.組織變革能力調研問卷中的問題包含了下述企業(yè)中的組織變革能力調研問卷中的問題包含了下述企業(yè)中的7 7個層面和個層面和4646個子系統(tǒng)（續(xù)）個子系統(tǒng)（續(xù)）n匯報關系n崗位職責n組織結構組織結

60、構組織結構n溝通n沖突解決n決策制度n工作規(guī)劃n資源分配n信息技術管理流程管理流程n業(yè)務流程n持續(xù)改進n銜接合作n質量與服務業(yè)務流程業(yè)務流程n發(fā)展n人事政策n知識管理n績效管理n招聘/選擇n薪酬回報n技能與知識n晉升規(guī)劃n挽留人才人力資源人力資源40 2004 BearingPoint, Inc.n 領導是指企業(yè)的領導人嗎領導是指企業(yè)的領導人嗎？本調查報告中所指的領導描述的是企業(yè)內的領導行為，反映整個企業(yè)扮演領導角色的整個群體的領導力n 我在管理流程類別中沒有發(fā)現(xiàn)流程的的問題？我在管理流程類別中沒有發(fā)現(xiàn)流程的的問題？調查對象對什么是管理流程的理解是不同的。問卷設計考慮的是管理流程要重點解決的問