羅賓斯組織行為學復習摘要說課講解

1、學習-好資料Chapterl導論什么是組織？條件：人、目標、分工和協(xié)調二、組織行為學定義組織行為學是一個研究領域、它探討個體、群體、結構對組織內部行為的影響,目的是為了應用這些知識改善績組織效.研究目的：描述、預測、解釋、限制三、組織行為學的性質四、學習組織行為學的作用 五、組織行為學研究的根本變量生產(chǎn)率效率和效果、流動率、缺勤率永久離開某一組織、工作滿意度、工作場所的偏常行為違反重要的組織規(guī)那么從而威脅組織或者其他成員的利益的主動性為、組織公民行為OCB六、根本的組織行為學模型個體水平一一群體水平一一組織系統(tǒng)水平七、組織行為學面臨的機遇與挑戰(zhàn)應對臨時性在網(wǎng)絡化組織中工作創(chuàng)造積極的工作環(huán)境改善

2、道德行為治理勞動力多元化回應經(jīng)濟壓力回應經(jīng)濟全球化改善客戶效勞改善人際技能激發(fā)創(chuàng)新與變革八、權變的組織行為模型Chapter 2組織的多元化1、多元化的分層：人口統(tǒng)計因素一一外表層次的多元化人格、價值觀一一深層次的多元化2、歧視歧視性的政策或做法、性騷擾、恐嚇、嘲弄和侮辱、排斥、非禮3、人口統(tǒng)計特征考慮各特征對離職率、缺勤率、生產(chǎn)率、工作滿意度的影響人一年齡、性別、種族和族群、殘 疾、任職時間、宗教、性取向、性別認同、地域背景、婚姻狀況、是否育有子女 更多精品文檔學習-好資料 4、水平一一智力水平和體質水平智力水平：從事思考、推理、和解決問題等智力活動所需要的水平有助于更好地完成工作,與工作滿

3、意度零相關also：社會智力、文化智力、情緒智力智力水平與體質水平的比照5、多元化的治理策略吸引、選擇、開發(fā)、留住多元化員工群體中的多元化有效的多元化工程6、小結及對治理者的意義：個人特征：制定治理決策時不應考慮員工的這些個人特征,他們是潛在的偏見來源.水平：直接影響員工的績效水平；治理者需要在員工選拔、晉升和換崗等方面強調水平因素；使得任職者的水平與工作崗位相匹配多元化治理：多元化治理必須是所有組織成員的永久性承諾8、新生代就業(yè)群體：Y世代CHAPTER3態(tài)度與工作滿意度1、態(tài)度概念：關于物體、人物和時間的評價性描述構成一一認知成分、情感成分、行為成分一一密切相關態(tài)度不總是決定行為一一認知失

4、調2、態(tài)度的類型能作滿意度一一工作參與心理授權工作參與組織承諾一一情感承諾、持續(xù)承諾、標準承諾感知到的組織支持員工敬業(yè)度一一個體對工作的參與度、滿意度和工作的熱情3、工作滿意度測量一一單一整體評估法和工作要素綜合評價法影響工作滿意度的因素：薪酬、核心自我評價能作滿意度的應對方式一一退出、建議、忠誠、怠工建設性/破壞性,積極性/消極性后果：工作績效、組織公民行為、顧客滿意度、缺勤率、離職率、工作場所的偏常行為工作滿意度在全球化層面的意義：西方文化中的員工比東方.有更高的工作滿意度更多精品文檔學習-好資料治理者：關心員工的態(tài)度、關注工作的內在局部；創(chuàng)造令人滿意的工作場所一一具有心理挑 戰(zhàn)性的工作、

5、公平的報酬、支持性的工作環(huán)境、融洽的同事關系CHAPTER 4情緒與心境1、對情緒缺乏關注的原因一一理性的神話、相信情緒具有破壞性2、概念情感情緒+心境情緒一一強烈地情感,指向某人或某物心境一一比情緒更弱且缺乏背景刺激的情感情緒的正向偏移根本心境維度：積極情感與消極情感3、情緒和心境的來源一一人格、情感強度、每周和每日的時間、天氣、壓力、社交活動、睡眠、鍛煉、年齡、性別女性比男性更善于表達情緒4、情緒勞動一一員工在工作的人際交往中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒情緒失調一一員工需要表現(xiàn)的情緒與其真實情緒不同情緒感受與情緒表達表層動作與深層動作4、情感事件理論：員工會對工作中發(fā)生的事情產(chǎn)生情緒反響,進而影

6、響其工作績效和工作滿意度情緒是對工作環(huán)境中的事件的反響一一影響因素：工作環(huán)境、工作事件、個人特點、情緒智力工作環(huán)境包括：任務多樣性、工作自主性、工作要求、情緒勞動的要求令人煩惱的事件：同事拒絕完成分內工作、與其他治理人員的沖突、過度時間壓力令人振奮的事件：實現(xiàn)目標、得到同事支持、成就獲得認可7、情緒智力個人水平一一使得個人具有自我意識、發(fā)覺他人情緒、治理情緒線索和信息支持意見：情緒智力的直覺吸引力、可以預測重要的指標、有生物根底反對意見：概念太模糊、無法測量、有效性讓人疑心8、情緒和心境在組織行為中的應用選拔高社會互動性工作應考慮情緒智力高者決策積極情緒有助于決策創(chuàng)造性心境好或者活化情感可能產(chǎn)

7、生更多地創(chuàng)造性更多精品文檔學習-好資料動機領導有效的領導者依賴情緒吸引來幫助他們傳遞信息 談判應用憤怒等消極情緒于談判可能有效 客戶效勞情緒感染 工作態(tài)度工作場所中的偏常行為消極情緒導致偏常行為 工作中的平安與傷害9、治理者如何影響心境幽默、表揚；領導者的心境；選拔情緒積極的團隊10、全球化層面的意義情緒的文化差異：情緒的種類、情緒的體驗程度、情緒的解讀與表達標準 中國人體驗的積極與消極情緒更少CHAPTER5 人格和價值觀1、人格的概念：人格是個體對他人的反響方式和交往方式的總和注意：強調整體、是相對穩(wěn)定而又區(qū)別于他人的 人格的決定因素：自然遺傳、教育和生活經(jīng)歷 2、人格特質論MBTI模型一

8、一外向/內向型,領悟/直覺型,思維/情感型,判斷/感知型無有力依據(jù) 大五模型有力支持一一外傾性個體對關系的舒適感程度、隨和性個體服從別人的傾向性卜責任心對可靠性的測量,與工作相關度最高、情緒穩(wěn)定性個體承受壓力的水平、經(jīng)驗開放性個體對新奇事物的興趣和熱衷程度 情緒穩(wěn)定性一一更高的工作以及生活滿意度,更低壓力 外傾性一一更強的績效、領導力、工作及生活滿意度 經(jīng)驗開放性一一更高的培訓績效、領導力、適應變化的水平 隨和性一一更高的組織績效、更低水平的偏常行為 責任性一一高組織績效、更強的領導力、更長壽核心自我評價一一積極核心自我評價：喜歡自己,認為自己是有效能和有水平的,能夠 限制周圍的環(huán)境一一目標堅

9、決,表現(xiàn)更好馬基雅維利主義一一高：講求實效,保持情感的距離,相信結果能替手段辯護擅長需 要談判技能,成功能帶來實質效益自戀一一指一個人具有極度自我重要的感覺,希望獲得更多地稱羨,有權力意識,并且 自大一一產(chǎn)生有害的后果更多精品文檔學習-好資料自我監(jiān)控一一個體根據(jù)外部情境因素調整自己行為的水平假設高,那么更關注別人的行動,適應水平更強,績效更高,更易成為領導者冒險性一一高冒險性：決策迅速,使用信息量少,但準確性相當.A型人格一一爭強好勝,重視數(shù)量,時間上的緊迫感一一北美文化下高度推崇一一工作積極性高、水平強、富于進取心、成功動機高主動型人格一一識別時機,具有主動性,采取行動并堅持不懈,直至出現(xiàn)有

10、意義的變化一一領導者和組織中的變革推動者人格的測量一一自我報告或獨立評定3、價值觀價值觀的概念：代表了人們最根本的信念,從個人或社會的角度來看,某種具體的行為模式或存在的最終狀態(tài)價值觀的屬性一一內容屬性告訴人們某種行為或存在狀態(tài)是重要的和強度屬性表明其重要程度價值系統(tǒng)的概念價值觀的形成與改變價值觀的重要性一一培養(yǎng)組織文化方法：最高治理層重視?培訓員工?系統(tǒng)闡述價值觀?獎勵行為羅克奇價值觀調查一一終極價值觀理想的終極存在狀態(tài)與工具價值觀個體更偏好的行為模式和實現(xiàn)終極價值觀的手段代際價值一一退伍軍人努力工作、保守、遵從、對組織忠誠、嬰兒潮成功、成就、雄心、藐視權威、對職業(yè)忠誠、X世代工作與生活平衡

11、、 團隊取向、不喜歡規(guī)那么、對關系忠誠、Y世代自信、經(jīng)濟上的成功、自我依賴但團隊取向、對自我和關系忠誠4、人格與工作的匹配羅蘭德一一人格一工作適應性理論：現(xiàn)實型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型人格價值觀與組織的匹配一一價值觀和組織文化不匹配導致高離職率5、霍夫斯塔德評估文化的框架權力距離個人主義與集體主義陽剛氣質和陰柔氣質不確定性躲避長期取向和短期取向評估文化的 GLOBE框架更多精品文檔學習-好資料CHAPTER6知覺與個體決策1、知覺及其重要性概念：知覺是個體為了給自己所處的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程影響知覺的因素：知覺者態(tài)度、動機、興趣、經(jīng)驗、期望知覺情境時間、工作環(huán)境、

12、社會環(huán)境知覺目標2、對他人的知覺歸因理論一一內部原因個體認為在自己限制范圍內的行為和外部原因個體由于情境因素被迫采取的行為歸一區(qū)別性高那么為外因、一致性高那么為外因、一貫性高那么為內因歸因失真：根本歸因錯誤評價他人行為時總是傾向于低估外部因素的影響,高估內部或個人因素的影響和自我效勞偏見傾向于把成功歸為內部因素,失敗歸為外部因素判斷他人的捷徑：選擇性知覺：觀察者依據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗和態(tài)度進行的主動選擇暈輪效應：以個體的某一種特征為根底,從而形成對一個人的總體印象.比照效應：對一個人的評價并不是孤立的,常常受到我們最近接觸到的其他人的影響刻板印象：基于對某人所在團體的知覺判斷某人投射：將自

13、己的特征投射到他人身上的傾向捷徑在組織中的應用：招聘面試第一印象、績效期望自我實現(xiàn)預言/皮格馬利翁效應一一他人的期望決定了個體的行為、績效評估3、知覺和個體決策間的聯(lián)系決策是針對問題做出的回應,決策制定者的知覺導致相應結果4、組織中的決策理性決策模型一一界定問題所在、確定決策標準、給標準分配權重、開發(fā)備選方案、評估備選方案、選擇最正確方案理性決策模型的假設：問題清楚；清楚選擇的時機,明確地偏好；不變的偏好；無時間本錢限制；最大的產(chǎn)出有限理性：直覺決策：由已有的經(jīng)驗而引起的無意識地決策過程；與理性決策互補,不一定錯誤適用情況：見筆記5、決策的常見偏見 更多精品文檔學習-好資料過度自信的偏見：過于

14、相信自己做出良好決策的水平專業(yè)領域外易過度自信智力和人際水平弱者最易高估績效和水平錨定偏見：使用最初獲得的信息作為后來制定決策的依據(jù)驗證偏見：僅僅選擇和使用那些能為我們的決策提供支持的信息和事實易獲性偏見：強調基于最容易獲得的信息作出判斷承諾升級：人們固守著某項決策,即使有明顯證據(jù)說明其為錯誤的隨機錯誤：人們傾向于認為自己能預測隨機事件的結果風險厭惡：偏好確定性而厭惡有風險的結果：gain那么傾向于確定,10ss那么寧愿冒險后視偏見：當結果時,傾向于錯誤地認為自己能夠做出準確的預測6、影響決策的因素個體因素：人格追求成功者更可能承諾升級,高自尊者易自我效勞偏見、性別、智力組織限制：績效評估、獎

15、勵體系、正式規(guī)那么、組織中強加的時間限制、歷史慣例文化差異因素：7、決策中的道德問題道德決策的標準一一功利主義最大程度地產(chǎn)生最大效益、權利尊重保護隱私權、自由演講權等,保護告密者、公正公正無偏地執(zhí)行規(guī)那么,平等分配效益和損失,為 工會所偏愛企業(yè)的社會責任道德與民族文化改善決策的五種方法7、創(chuàng)造力概念：產(chǎn)生新奇而有用的想法的水平創(chuàng)造力的三要素模型一一專業(yè)知識根底、創(chuàng)造性的思維技能、內在的任務動機CHAPTER7根本的動機概念1、鼓勵鼓勵的概念：鼓勵是一種過程,表達了個體為了實現(xiàn)目標付出努力的強度、方向和持續(xù)性三要素：強度個體試圖付出多大的努力、方向指向組織目標并與組織目標始終一致和持久性個體的努

16、力可以維持多長時間2、早期的鼓勵理論a、需要層次理論低級需求：生理需求、平安需求更多精品文檔學習-好資料高級需求：社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)b、X理論與丫理論X理論：認為員工生來不喜工作,必須指導甚至強迫Y理論：人們視工作為自然,可以學會承當責任甚至主動尋找責任.c、雙因素理論鼓勵一保健理論保健因素：治理質量、薪酬水平、公司政策、工作環(huán)境、與他人的關系、工作穩(wěn)定性鼓勵因素：晉升時機、個人成長時機、認可、責任、成就d、麥克萊蘭的需求理論一一成就需求追求卓越、到達標準、爭取成就的內驅力、權力需求使他人以某種方式行事而不以其他方式行事的需求、歸屬需求建立親密友好人際關系的需求3、當代動機理論a、自

17、我決定理論一一人們喜歡感受到他們能限制自己的行動, 認知評價理論一一外部獎勵會降低人們對工作的內在興趣自我一致性：人們追求目標的理由與自己的興趣以及核心價值觀相一致的程度b、目標設置理論一一明確而具體的目標能提升工作績效；困難的目標一旦被接受,會 比容易的目標帶來更高的工作績效；有反響比無反響會帶來更高的工作績效 影響因素：反響、目標承諾目標是公開的、個體具有內部限制點、自我設定而非 他人指定、任務特點、民族文化目標治理一一強調員工參與設置明確的、可檢驗的和可測量的目標目標治理方案的要素：目標的具體性、參與決策包括目標設置、明確的時間期限、 績效反響c、自我效能理論社會認知理論自我效能一一個體

18、對自己能夠完成某項任務的一種信念如何提升？一一過去的成功經(jīng)驗；替代典范；口頭說服；喚醒d、強化理論一一強化可以塑造和限制行為,當行為結果有利于個體時,該行為可能重 復出現(xiàn),行為頻率會增加強化物的選擇：正：績效、工資、表揚；負強化：降薪、批評、降職強化時間：及時強化,強化頻率：連續(xù)強化與間隔強化社會學習理論：核心為典范典范對個體的影響一一注意過程、保持過程、動力復制過程、強化過程e、公平理論 更多精品文檔學習-好資料投入一產(chǎn)出比率一一憤怒感與愧疚感自我一內部、自我一外部、他人一內部、他人一外部對象選擇一性別相同、任職時間短那么根據(jù)自己經(jīng)驗判斷,長那么與同事相比擬、教育程度及專業(yè)化水平、在組織中的

19、地位發(fā)現(xiàn)不公平時的做法：改變自己的投入,改變自己的產(chǎn)出,歪曲對自我的認知,歪曲對他人的認知,另選參照對象,離開該領域分配公平、組織公平、程序公平、程序公平、互動公平f、期望理論我們想以某種特定方式行事意愿強度取決于取決于我們對于某種特定結果及其吸引力的期望程度.努力一績效關系、績效一獎勵關系、獎勵一個人目標關系Chapter 8動機：從概念到應用1、工作設計工作特征模型：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性、反響2、工作再設計a、工作輪換b、工作豐富化3、工作安排選擇法案c、彈性工作制d、工作分享e、遠程辦公3、工作的社會環(huán)境和物理環(huán)境物理環(huán)境社會環(huán)境：相互依存、社會支持、工作之外的

20、交流互動4、員工參與方案利用員工的投入來增強他們對組織成功的承諾參與治理和代表參與定義和優(yōu)點5、建立具有鼓勵作用的薪酬制度a、建立合理的薪資水平b、浮開工資：計件工資、績效工資、獎金、技能工資、利潤分享方案、收益分享、員工持股方案更多精品文檔學習-好資料優(yōu)點與缺點C、彈性福利制：模塊方案、核心加選項方案、彈性費用賬戶6、員工認可方案如何鼓勵新型勞動力鼓勵與工作滿意度和工作績效8、治理者鼓勵員工的建議熟悉到個體差異利用目標和反響讓員工參與那些能影響他們的決策獎勵與績效掛鉤核查體制是否公平Chapter 9群體行為的根底1、群體的概念定義：為實現(xiàn)特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關系的兩個或

21、更多個體正式群體：由組織結構確定的,根據(jù)工作崗位來確定工作的任務的群體非正式群體：既沒有正式結構,也不是由組織指定的群體,員工為了滿足社交需求在工作環(huán)境中自然形成的組合命令型群體、任務型群體、利益型群體、友誼型群體2、為何要參加群體社會認同理論一一人們對所屬群體的成功或失敗產(chǎn)生情緒,由于他們的自尊同群體的表現(xiàn)緊密相連why ?相似性、獨特性、地位、降低不確定性社會認同的內群體偏愛一一認為群體內的人優(yōu)于群體外的人,群體外的人同質性3、群體開展的五階段模型形成階段群體在目的、結構、領導等方面存在大量的不確定性震蕩階段凸顯內部沖突,接受群體存在,抵抗群體對個人施加的約束標準階段開展密切的群內關系,表

22、現(xiàn)出內聚力,群體認同感與志同道合感執(zhí)行階段群體結構充分發(fā)揮作用并得到廣泛認可解體階段為群體解散做準備,關注善后工作4、臨時群體的開展一一間斷震蕩模型一一用于在有限的時間段里專攻某些具體任務的臨時性群體第一次會議開展方向與根本框架一一第一階段一一轉變一一第二階段一一完成最后一次會議：為了完成工作而顯著加快最后的活動 更多精品文檔學習-好資料5、根本的群體屬性角色一一角色知覺、角色期待心理契約 、角色沖突標準一一概念：群體成員共同接受的行為標準從眾參照群體、工作場所中的偏常行為地位一一他人對于群體、群體成員的位置或層級進行的一種社會界定地位特征理論地位的三大來源一一駕馭他人的權力、對群體的目標做出

23、奉獻的水平、個人特征地位群體結構群體標準、群體互動、地位公平一一群體成員的地位地位越高,偏離群體標準的自由越大地位差異阻礙了群體互動地位不公平會引起群體內失衡群體規(guī)模一一社會惰化現(xiàn)象個體在群體中工作時不如單獨工作時那么努力的傾向、如何預防社會惰化一一設立群體為之共同努力的目標；增強群體間競爭使之更關注各自的績效；同事評估；成員挑選；獎勵反映個人奉獻群體內聚力一一成員之間互相吸引以及愿意留在該群體中的程度注意內聚力和績效標準的組合如何提升內聚力一一縮小群體規(guī)模,鼓勵對群體目標的認同；增加群體成員在一起的時間；提升群體地位和認知上的準入門檻；鼓勵與其他群體的競爭；獎勵該群體而不是成員個體；使該群體

24、擁有單獨的物理空間6、群體決策的優(yōu)缺點優(yōu)點：更全面完整的知識、異質性、決策的被接受程度缺點：消耗時間、從眾壓力、責任不明確7、群體思維和群體偏移群體思維群體中的從眾壓力使得該群體難以批判性地評估不同尋常的、由少數(shù)派提出的或不受歡送的觀點群體思維的弱化方法：監(jiān)控群體規(guī)模；鼓勵領導人公正無偏；任命某群體成員吹毛求疵； 對群體進行相關練習群體偏移/極化：群體成員在討論備選方案和制定決策時會放大最初的立場和觀點保守偏移與冒險偏移8、群體決策技巧互動群體、頭腦風暴、名義小組技術群體正式參加會議但不會限制個人獨立思維、 更多精品文檔學習-好資料電子會議決策迅速、互不阻礙Chapter 10理解工作團隊1、

25、團隊與群體的差異2、團隊的類型問題解決型、自我治理型、跨職能團隊、虛擬團隊3、團隊有效性模型外界條件一一充分的資源、領導多團隊體系中尤其重要和結構、信任的氣氛、績效評估與獎勵體系團隊構成一一成員的水平技術專長、解決關系并制定決策、良好人際關系技能、成員的個性責任心、外傾性、隨和性、情緒穩(wěn)定性、分配的角色、多元化、團隊規(guī)模理 想為59、成員的靈活性、成員的偏好團隊過程一一共同目的、具體目標具體、可測量、切實可行、挑戰(zhàn)性 、團隊效能對團隊獲得成功的信念、沖突水平、社會惰化4、打造團隊選手外選一一培訓一一獎勵包括內在獎勵和晉升、加薪等5、全球化層面團隊工作的程度、自我治理型團隊、團隊的文化多樣性與團

26、隊績效Chapter 11 溝通1、概念：溝通包括意義的傳遞與理解2、溝通的功能：限制、鼓勵、情緒表達、信息3、溝通過程模型發(fā)送者一一編碼一一信息一一渠道一一解碼一一接受者一一噪音一一反響正式渠道由組織建立,傳遞與員工的工作活動有關的信息一一沿權力鏈條延伸與非正式渠道個人信息、社交信息4、溝通的方向垂直溝通上行與下行注：下行溝通一一必須對決策的原因作出解釋水平溝通能節(jié)省時間和促進協(xié)調需在治理層知情和支持的情況下5、人際溝通：口頭溝通一一快速傳遞和快速反響、信息失真更多精品文檔學習-好資料書面溝通一一有形、可核實、嚴謹、邏輯性強、條理清楚、消耗時間非言語溝通一一6、組織溝通：正式的小群體網(wǎng)絡鏈式、輪式、全通道式一一速度、精確性、領導者的出現(xiàn)、成員的滿意度自我治理型通常為全通道式,滿意度最高小道消息主要特點一一不受治理層限制、多數(shù)認為比高層正式發(fā)布更可信、更可靠；主要效勞于 內部成員的自身利益流言的產(chǎn)生原因一一重要性、模糊性、焦慮如何弱化流言的不良影響一一提供信息、公開解釋決策和行為、盡量預防嚴厲懲罰傳播者、維持開誠布公的溝通渠道電子溝通優(yōu)缺點的分析即時本錢缺點：錯誤地解讀信息,溝通負面消息,電子郵件的耗時性,電子郵件情緒,隱私問題7、對信息的治理信息超載、隨時待命、信息平安8、溝通渠道的選擇9、有效溝通的障礙過濾