「企業(yè)文化建設操作手冊」

1、企業(yè)文化建設操作手冊企業(yè)文化是當今企業(yè)管理體系中最不可捉摸而又經常發(fā)出不和諧之聲的“幽靈”。一方面我們震懾和憧憬于葛魯夫大喊“企業(yè)文化是INTEL的核心競爭力”和西南航空高唱“對手唯一不能模仿的就是我們的文化”， 另一方面我們又遲疑和迷惘于企業(yè)文化到底能起到多大作用以及如何讓它起到作用， 總之企業(yè)文化似乎是一個只能看到結果卻不知道過程、只可以意會不可以實實在在把握的“模糊”管理工具。然而我們的研究表明創(chuàng)建或者說企業(yè)文化的行動有兩大普遍遭受忽視的關鍵： 第一， 企業(yè)文化是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術， 它是基于組織和人力資源的戰(zhàn)略運營基礎上的，企業(yè)文化能夠產生可度量的競爭優(yōu)勢（這一點可以匹敵其它任何一種戰(zhàn)略）

2、 ，盡管這種優(yōu)勢常常難以在短期完整地發(fā)揮出來， 但企業(yè)文化缺乏戰(zhàn)略性安排不能對企業(yè)重大問題進行表決卻是當今的“文化疲軟”通??；第二，企業(yè)文化必須有感知性的安排（必須強調執(zhí)行） ， 以前企業(yè)文化運作的誤區(qū)在于執(zhí)迷不悟于神秘的“價值觀” （這是“口號派”的真諦） 、津津樂道于無所不包的“文化手冊”（這是“紅寶書派”的資本） ，都是典型的“飛天式”，不重實施的結果必然是不能實施，企業(yè)文化也在驚天動地之后變得虛無縹緲最終歸于沉寂。一、 為什么需要企業(yè)文化盡管企業(yè)文化不會影響到企業(yè)的有形資源， 卻會對有形資源的利用方式產生重大的影響， 這種影響是通過企業(yè)文化對企業(yè)員工的的價值取向和行為方式施加強有力的導

3、向和支配作用而產生的。1）企業(yè)文化的 6 種功能企業(yè)文化能在組織中產生 6 種力量：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、互動力、輻射力。1、凝聚功能將個體凝結成高效統(tǒng)一的組織2、激勵功能良性的機制催人奮進3、約束功能規(guī)范和約束組織、個人的行為4、導向功能對組織、個體的目標進行引導5、互動功能與組織中的硬要素互動，促進組織進步6、輻射功能能進一步地影響到同業(yè)、社區(qū)、社會等2 ）企業(yè)文化的 3 種價值創(chuàng)造上述功能是通過以下價值創(chuàng)造機理而來：1、管理成本降低企業(yè)文化可以減少員工單獨處理信息的要求，使員工經營活動集中于特定范圍安排之中，減少決策成本，同時可以大大降低經營活動中的不確定性2、組織機能完善 企

4、業(yè)文化補充了企業(yè)正式的行政控制體系，減少了內部實施監(jiān)督的成本3、減少不協(xié)調 企業(yè)文化弱化了企業(yè)內個人偏好的傾向，而這種傾向有可能使得步調不一致3）企業(yè)文化障礙的 20 種癥狀缺少企業(yè)文化猶如“缺鈣”，企業(yè)很難挺起自己的腰桿。1、中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)2、企業(yè)高層與中基層難以達成共識并存在溝通障礙，管理者和員工只是抱怨存在的問題而不去解決這些問題3、企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳4、企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，說的一套做的一套，連員工都懷疑文化是否真實5、中國企業(yè)的制度成本高、溝通成本高、控制成本高6、企業(yè)分權分利就分心7、盡管企業(yè)

5、待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才，同時留下來的也覺得自己懷才不遇8、企業(yè)的業(yè)績僅僅取決于企業(yè)家的抱負與追求，員工無足輕重9、部門主義、山頭主義愈演愈烈，管理者只顧保護自己的地盤，而不去為了實現(xiàn)目標而攜手努力10、缺少執(zhí)行力11、人力資源系統(tǒng)發(fā)揮不了應有的作用12、新的管理工具無法落到實處，如平衡計分卡和TQM等13、中國傳統(tǒng)文化難以與先進的西方管理文化相結合14、找到企業(yè)個性幾乎不可能15、員工缺乏第一推動力（甚至沒有更多的員工對自身的提高負責） ，主人翁意識已經成為奢侈品16、組織成員無法感覺到文化的魅力（盡管聽了教授的授課，提煉了理念，做了 CIS，搞了企業(yè)文化活動） ，公認企業(yè)文化部門是吃

6、飽了沒事玩虛的17、企業(yè)文化永遠漂在空中，無法對經營起到看得見的作用，反而增加了管理者用錯人的頻率18、運動式的全員參與實際上還是貌合神離19、灌輸式的、領導掛帥式的、黨政工團一起“抓”式的企業(yè)文化收效甚微20、文化與戰(zhàn)略、運營、人力資源沒有相互支撐的可能4）企業(yè)文化的重要性實證管理專家科特通過11 年的文化考察得出結論： 凡是重視企業(yè)文化因素特征 （消費者、股東、員工）的公司，其經營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設的公司?？冃Р町惐容^重視企業(yè)文化的公司 不重視企業(yè)文化的公司1、總收入平均增長率6821662、員工增長率282 363、公司股票價格增長率901 744、公司凈收入增長率756

7、 1二、什么是企業(yè)文化盡管通常企業(yè)文化被說得懸忽其懸、奧之又奧，然而企業(yè)文化不過是企業(yè)在長期經營過程中逐步形成與發(fā)展的、 帶有企業(yè)獨有特征的價值觀念和思維方式以及其外化的企業(yè)行為規(guī)范的有機統(tǒng)一。企業(yè)文化從結構上分為精神文化、制度文化、行為文化、物質文化和形象文化五大層次。1、精神文化精神文化是企業(yè)文化的核心， 它是企業(yè)在經營過程中， 受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。精神文化包括：精神文化1、企業(yè)的基本戰(zhàn)略企業(yè)的愿景企業(yè)的經營領域企業(yè)的成長方向企業(yè)的競爭優(yōu)勢企業(yè)的戰(zhàn)略成功保證2、企業(yè)的價值觀體系總體價值觀對股東的價值觀對顧客的價值觀對員工的價值觀對合作伙伴的

8、價值觀對社區(qū)的價值觀對公眾的價值觀3、企業(yè)的行為方針創(chuàng)新方針質量方針服務方針團隊方針人才方針資源方針管理方針績效方針2、制度文化制度文化是精神文化的制度性體現(xiàn)。制度文化包括：領導體制領導方式領導結構領導制度組織機構正式組織結構非正式組織管理制度常規(guī)管理例外管理3、行為文化行為文化是精神文化在企業(yè)和員工行為上的透射。行為文化包括：企業(yè)家行為 領袖型、開拓型、民主型、實干型、智慧型、堅毅型、廉潔型模范人物行為 企業(yè)模范個體的行為（格式英雄、引導式英雄、固執(zhí)式英雄和圣牛式英雄）企業(yè)模范群體的行為員工的行為 個人行為團隊行為4、物質文化企業(yè)員工創(chuàng)造的產品和各種物質設施等構成的器物文化產品 質量、設計、

9、服務廠容廠貌設備設施、廠房建筑以及生活娛樂設施5、形象文化形象文化是最外層的企業(yè)文化形象文化1、企業(yè)的形象人的形象物的形象事的形象2、企業(yè)的文化聯(lián)想物企業(yè)的文化口號企業(yè)的歌曲企業(yè)的標識企業(yè)故事三、如何創(chuàng)建和變革企業(yè)文化企業(yè)文化的難度在于你面對的似乎是看不見摸不著的“空氣”， 如果沒有一系列精心設計的可視化流程你將無法與“隱身”對手作戰(zhàn)， 下面是多年摸索出來的操作程 序：四、實操步驟一：企業(yè)文化準備真正的企業(yè)文化常常意味著企業(yè)本質層面的變動， 不做好充分的準備無疑是拿企業(yè)的明天開玩笑。1、確定企業(yè)文化建設的共識：只有企業(yè)內部對文化弊端有透徹的認識并具備改變的堅定決心， 企業(yè)文化建設 才有成功之可

10、能，那種突如其來的熱情只能讓企業(yè)文化消逝得更快。取得共識的基本流程是：確定內部共識1. 取得企業(yè)基本資料2. 訪談企業(yè)負責人與高階主管， 以了解企業(yè)目前遭遇之問題類型， 并確認企業(yè)目前的改善需求與期望3. 溝通企業(yè)文化建設之觀念、作法與應有的認識4. 了解高階主管對進行企業(yè)文化建設的意愿5. 取得高階支持的承諾要達成共識需要對企業(yè)文化做出戰(zhàn)略性的檢查， 以下是高階主管所關注的文化戰(zhàn)略問題(不要一開始就陷入文化的細節(jié)問題，這常常不利于就真正深遠的問題達成共識) 。2、創(chuàng)建企業(yè)文化項目小組達成共識之后應立即成立企業(yè)文化項目小組以切實負責而后所有的從診斷到實施具體事宜，小組是否精干得力是項目質量的關

11、鍵。成立企業(yè)文化項目小組(1) 小組人數(shù)以五至十人為佳，且以中高階干部為主，構成宜跨職能(2) 即使咨詢公司介入也需要企業(yè)的內部成員(3) 需包括對企業(yè)運營有相當了解程度的成員，特別是作業(yè)人員(4) 是否需要設立未來之企業(yè)文化機構，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員(5) 選定資深人士為文化組長，負責文化建設及協(xié)調工作3、擬定企業(yè)文化建設計劃企業(yè)文化項目小組成立后的第一件工作就應當是拿出一個通盤的工作計劃， 一個完整的計劃應包括下列內容：擬定文化建設計劃1、目的 背景問題項目目標范圍小組規(guī)章2、專案計劃書工作項目資源產出責任進度計劃擬定執(zhí)行預算3、專案管理報告體系項目檢討進度報告4、變革管理利害關系人及

12、其權益溝通計劃評估計劃調停計劃4、企業(yè)文化管理層研討會“火車跑得快，全憑車頭帶”，企業(yè)文化建設計劃必須反映管理層的意愿和得到一致的理解。管理層研討會議程：管理層研討會8:00-8:10 介紹出席者8:10-8:25 發(fā)起陳述問題8:25-9:30 介紹企業(yè)文化建設計劃9:30-10:00 對總體思路進行交流10:00-10:15 休息10:15-11:00 過去存在的企業(yè)文化問題11:00-11:30 批評、檢討過去造成問題的根源11:30-12:00 界定議題12:00-13:00 午餐13:00-14:00 討論議題14:00-14:30 優(yōu)先級與目標14:30-15:00 利害關系人15

13、:00-15:15 休息15:15-15:30企業(yè)文化項目小組的特點和組成人員15:30-16:00同意企業(yè)文化建設計劃5、企業(yè)文化創(chuàng)建動員大會光有領導者的行動承諾是不夠的， 沒有員工的積極參與企業(yè)文化是無法落實到每一天、每個人的每一件工作上去。要避免“皇帝新裝”式的自欺欺人，企業(yè)文化建設必須發(fā)動群眾，走群眾路線。五、實操步驟二：企業(yè)文化診斷當今企業(yè)文化建設存在的最大問題就是根本不進行診斷或者不重視診斷， 這一弊端使得企業(yè)文化一開始就缺乏真正的實證基礎， 后面也就只能是天馬行空或人云亦云，這是企業(yè)文化被詬病為“空洞無用之物”的根源所在。一、企業(yè)文化現(xiàn)狀調查周密的內外部調查能夠讓我們掌握第一手資

14、料， 從而對企業(yè)文化的所面臨的問題有透徹清晰的了解。主要的調查方法企業(yè)文化現(xiàn)狀調查方法（ 1） 企業(yè)內部調研企業(yè)內部員工調研a、高層訪談b、中層座談c、基層問卷收集企業(yè)內部資料（2）企業(yè)外部調研a、客戶b、公眾c、競爭對手d、合作伙伴主要的調查內容1、精神文化調查1、幾年的創(chuàng)業(yè)歷程中，您認為對公司發(fā)展最重要的三件事是什么2、最令您難忘的一件事是什么3、您最受感動的一件事是什么4、您認為對企業(yè)貢獻最大的三個人是誰5、他們最寶貴的精神是什么6、他們對您最大的啟發(fā)是什么7、您認為公司發(fā)展必須具備什么樣的精神（理念）8、公司有什么樣使命/ 目標能使您覺得您的工作重要9、您希望成為一條“快樂的魚嗎”，把

15、魚市哲學應用到工作、生活、學習中10、公司對您的工作要求清晰嗎您知道多少11、您有做好您的工作所需要的材料、設備及相關資源嗎12、公司對員工的工作出色給予表揚嗎13、公司尊重員工的個性，有機會做自己擅長的事嗎14、 公司主管及同事關心員工的個人情況，鼓勵個人發(fā)展， 與員工談論其個人的進步，讓其在工作中有機會學習和成長15、 公司主管及同事經常關注您在工作中存在什么樣問題嗎有什么實際困難嗎給予您什么樣的幫助和支持16、公司存在建立一些不合理制度來管理少數(shù)較差的員工，反倒排擠優(yōu)秀的員工17、 公司存在富有創(chuàng)新的員工因厭惡日益滋長的官僚主義和等級制度而辭職， 公司的創(chuàng)造力減退18、公司存在著計較社會

16、等級中的細微差異，而不是關注顧客、競爭對手與外部世界的變化19、公司存在營造一種平等的氛圍，支持和保護員工講真話，提出合理化建議，每個員工的意見受到重視20、公司管理人員能有效平衡好員工的利益（發(fā)展）和公司的利益（發(fā)展）嗎21、公司員工能夠有權參與公司的文化建設、目標、決策、制度、管理系統(tǒng)的制定嗎員工能夠自主管理嗎22、公司的管理具有透明度嗎公司的信息系統(tǒng)能夠讓員工共享公司的經營價值觀嗎23、公司關注員工培養(yǎng)和學習環(huán)境成果24、公司關注過程改善成果25、公司關注員工滿意和社會責任方面的成果嗎2、行為與制度文化調查1、是否成立了企業(yè)文化機構并指派專人進行負責2、企業(yè)文化機構在公司中的地位如何3、

17、那些人員接受過企業(yè)文化培訓培訓的效果如何4、有否聘請企業(yè)文化專家做企業(yè)顧問5、現(xiàn)行的文化與創(chuàng)業(yè)時期的聯(lián)系在哪里6、現(xiàn)行的文化與企業(yè)家或者其他典型人物的聯(lián)系在哪里7、企業(yè)文化與日常經營活動有關聯(lián)嗎8、企業(yè)文化與管理制度有關聯(lián)嗎9、員工參與企業(yè)文化建設的熱情和創(chuàng)造性如何10、企業(yè)是否有專門的企業(yè)文化建設規(guī)劃11、是否存在能凸現(xiàn)文化的儀式和典禮（如展覽活動、廠慶、旅游、文化論壇、傳統(tǒng)文體活動等）12、內部溝通管道暢通嗎3、物質與形象文化調查1、有完整的CIS設計嗎2、CIS應用的效果如何3、企業(yè)的環(huán)境體現(xiàn)了文化內涵嗎4、有自己的網站嗎具有文化特性和作用嗎5、有廠規(guī)、廠訓、廠徽、廠歌等企業(yè)文化標志物嗎

18、4、企業(yè)文化環(huán)境調查1、競爭者或者競爭形勢是否對企業(yè)文化存在影響2、關鍵顧客或供貨商是否對企業(yè)文化存在影響3、流行的思潮是否對企業(yè)文化存在影響4、企業(yè)的戰(zhàn)略模式是否對企業(yè)文化存在影響5、企業(yè)的運營模式是否對企業(yè)文化存在影響6、企業(yè)的人力資源模式模式是否對企業(yè)文化存在影響二、建立企業(yè)文化模型“競爭性文化價值模型”數(shù)據(jù)本身不會說話，要撬開它的嘴巴必須建立模型。然而很多人誤認為“企業(yè)文化 5 層結構”就是企業(yè)文化模型， 這種誤解使得企業(yè)常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。美國組織行為專家奎因提出了“競爭性文化價值模型”， 把企業(yè)文化指標按照內部外部導向和控制授權兩個緯度進行分類，最后形成四個基本的

19、價值模式。這個模型不僅能夠度量企業(yè)文化的實態(tài)，而且能夠為未來的文化發(fā)展提供策略指導。三、企業(yè)文化差距分析通過對模型的審慎研究， 我們可以明確現(xiàn)在的企業(yè)文化在哪里它將往何處去以及如何去那里1、 現(xiàn)在的文化是什么 企業(yè)的主導文化類型目前支配企業(yè)的主導文化的強度企業(yè)不同業(yè)務單元文化的一致性和差異性2、 期望的文化是什么目前企業(yè)文化的不足之處企業(yè)文化改進或者變革的方向期望文化的優(yōu)勢所在3、 有哪些差距現(xiàn)狀文化與期望文化的差距值得保留的企業(yè)文化特征4、 如何減少差距文化改進或者變革的突破口和突破阻力應配備的管理資源改革風險以及應對措施5、 應注意的關鍵影響因素個人影響力尤其是領導者個體行為特征競爭環(huán)境

20、(行業(yè)、地區(qū))傳統(tǒng)文化群體背景組織形式信息技術人員素質企業(yè)生命周期。六、實操步驟三：企業(yè)文化戰(zhàn)略性規(guī)劃當前企業(yè)文化規(guī)劃的誤區(qū)在于酷愛搗鼓“口號”和著迷包裝“手冊”， 然而這些戰(zhàn)術性的東西根本無助于改變企業(yè)的經營績效或者競爭能力， 企業(yè)文化背上“空洞無物”的黑鍋正歸因于此， 只有對企業(yè)文化進行戰(zhàn)略性規(guī)劃才有可能真正地起到經營層面的影響。1、明確企業(yè)文化建設目標企業(yè)文化的建設目標從來都不是孤立的，它源自于企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略，并對總體經營戰(zhàn)略起支持作用。 從這個意義上說， 那些慣常設定的“凝聚力”、 “形象提升”是可笑的，是注定不可能實實在在改善企業(yè)經營績效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都

21、沒有。我們認為采用平衡記分卡(Balanced Score Card, BSC) 能夠很好地協(xié)助企業(yè)明確企業(yè)文化建設目標。2、選擇企業(yè)文化戰(zhàn)略目標明確后應選擇得當?shù)膽?zhàn)略，長期以來企業(yè)文化戰(zhàn)略在一大堆“創(chuàng)新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事實上，企業(yè)文化戰(zhàn)略分為“集團企業(yè)文化戰(zhàn)略”和“業(yè)務單位企業(yè)文化戰(zhàn)略”集團企業(yè)文化戰(zhàn)略對于一個多元化的擁有不同性質業(yè)務單位的集團企業(yè)而言， 迫切需要建立一種共性的企業(yè)文化，以實現(xiàn)在不同業(yè)務之間建立一種紐帶關系，充分發(fā)揮“大兵團作戰(zhàn)”的協(xié)同效應，這就是集團企業(yè)文化戰(zhàn)略的任務。根據(jù)我們的研究，有三種基本類型的集團企業(yè)文化戰(zhàn)略：類型特征1. 創(chuàng)新型文化戰(zhàn)略 2. 流程

22、型文化戰(zhàn)略3. 顧客型文化戰(zhàn)略A. 基本價值觀(1) 革新的導向(2) 長期策略的導向(3) 傾向重視實績(4) 傾向重視手段的采用(5) 重視顧客(6) 關系導向B.基本行為方式1. 創(chuàng)新型文化戰(zhàn)略(1) 狂熱搜集情報(2) 技術導向(3) 重視絕對完美主義(4) 上下左右的溝通工作良好(5) 主動提出改善構想并自動的付予實行(6) 不怕冒險，具高度挑戰(zhàn)的精神(7) 認為上下應采對等之態(tài)度(8) 團隊精神極佳，但也相互競爭(9) 更多需要獎勵(10) 能力考評2. 流程型文化戰(zhàn)略(1) 充分的收集情報，注意內外部均衡(2) 效率導向(3) 傳統(tǒng)性的合適原則(4) 重視正式溝通渠道(5) 有組

23、織的系統(tǒng)性改善(6) 對風險比較謹慎(7) 認為下屬理應心甘情愿地接受命令(8) 相互間競爭激烈并有派閥的產生(9) 更多需要懲罰(10) 綜合考評3. 顧客型文化戰(zhàn)略(1) 傾向外部的信息情報的搜集(2) 個性化導向(3) 顧客滿意主義(4) 拆除組織邊界(5) 強調是否有顧客化意義(6) 更強調改進型創(chuàng)新(7) 接近顧客的人員更有話語權(8) 有時競爭也很劇烈(9) 要求賞罰分明(10) 業(yè)績考評這三種基本類型的企業(yè)文化戰(zhàn)略并無高下之分， 但是在特定的行業(yè)背景和員工素質的情況下，可能選擇某種類型的企業(yè)文化戰(zhàn)略比其它的戰(zhàn)略類型擁有更強的適應性，這正是企業(yè)需要權衡考慮的(戰(zhàn)略一旦選擇將形成“文

24、化基因”) 。業(yè)務單位企業(yè)文化戰(zhàn)略毫無疑問，每一個業(yè)務單位都有自己獨特的業(yè)務模式，與其它業(yè)務單位的差異程度決定了有三種基本的業(yè)務單位企業(yè)文化戰(zhàn)略可資選擇：類型 涵義 適應范圍 優(yōu)點 缺點1 、因襲文化戰(zhàn)略母公司具有系統(tǒng)企業(yè)文化時，子公司遵循統(tǒng)一的企業(yè)文化 母公司實力強、 知名度大的情況利用母公司企業(yè)文化優(yōu)勢形成統(tǒng)一企業(yè)文化運作成本較低 母公司文化無論好壞都得繼承統(tǒng)一難以發(fā)揮于公司的個性、創(chuàng)造性2、亞文化戰(zhàn)略建立求大同存小異的亞態(tài)文化 一般在折衷原則下采用 兼顧母子公司的文化利益關系創(chuàng)建亞文化風險較小， 運作成本低下級企業(yè)的合理積極性未被發(fā)揮淋漓盡致3 、獨創(chuàng)文化戰(zhàn)略獨創(chuàng)自己的企業(yè)文化模式，且可

25、能與母公司企業(yè)文化相異 與母公司行業(yè)差異大， 或子公司自身實力強的情況根據(jù)子公司持質塑造企業(yè)文化可發(fā)揮子公司的個性、創(chuàng)造性創(chuàng)文化形成時間長、成本大可能沒有新意或失?。?存在風險 ）3、企業(yè)文化結構規(guī)劃確定企業(yè)文化的定位相當之重要，它揭示了企業(yè)文化的核心價值觀；建立在核心價值觀上企業(yè)文化結構完整展示了企業(yè)文化的全貌。研擬企業(yè)文化定位（核心價值觀）企業(yè)文化定位是企業(yè)文化的核心，它決定了企業(yè)文化的本質特征，以下是有關于文化定位的七大因素：設計企業(yè)文化結構確定了企業(yè)文化定位，我們就可以在其基礎上對每一個企業(yè)文化要素進行設計。以下是企業(yè)文化結構設計的模版：企業(yè)文化結構設計1、企業(yè)的基本戰(zhàn)略企業(yè)的愿景企業(yè)

26、的經營領域企業(yè)的成長方向企業(yè)的競爭優(yōu)勢企業(yè)的戰(zhàn)略成功保證2、企業(yè)的價值觀體系總體價值觀對股東的價值觀對顧客的價值觀對員工的價值觀對合作伙伴的價值觀對社區(qū)的價值觀對公眾的價值觀3、企業(yè)的行為方針創(chuàng)新方針質量方針服務方針團隊方針人才方針資源方針管理方針績效方針4、企業(yè)的形象人的形象物的形象事的形象5、企業(yè)的文化聯(lián)想物企業(yè)的文化口號企業(yè)的歌曲企業(yè)的標識企業(yè)故事以下是華為對企業(yè)文化結構的闡述：核心價值觀追求第一條我們的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的 艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)員工第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新 生個性

27、，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成 長的內在要求技術第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，獨 立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立于世界通信列強之林精神第四條愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓罄娴谖鍡l我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員 工滿意和合作者滿意社會責任第六條 我們以產業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為

28、所在社區(qū)做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力基本目標顧客第七條我們的目標是以優(yōu)異的產品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服 務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固 的競爭優(yōu)勢人力資本第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎核心技術第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發(fā)展具有世界領先水平的通信和信息

29、技術支撐體系。 通過吸收世界各國的現(xiàn)代文明， 吸收前人、 同行和競爭對手的一切優(yōu)點，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的新產品利潤第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化公司的成長 成長領域第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。公司進入新的成長領域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢

30、，就能使我們避免大的風險成長的牽引第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，并使之落實在公司的高層組織形態(tài)上，就會加快公司的成長成長速度第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的實力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走成長管理第十四條 我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而

31、是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。 在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時， 必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。 始終保持造勢與務實的協(xié)調發(fā)展我們必須為快速成長做好財務上的規(guī)劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰(zhàn)略對成長的重要性不亞于技術戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。 我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面，及時地做好規(guī)劃、開發(fā)、儲備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展七、實操步驟四：企業(yè)文化實施企業(yè)文化其難度在于實施，實施的難度在于如何將價值觀念傳輸?shù)絾T工的心中，并不

32、斷強化而成行為方式。僅僅導入是不夠的，還必須在企業(yè)的管理模式上加以調整使之能夠對企業(yè)文化進行正強化。1、設置企業(yè)文化管理機構只有常設的企業(yè)文化管理機構，企業(yè)文化建設才能有專業(yè)的團隊負責，企業(yè)文化工作才不至于經常被高層領導忽視，防止“一錘子買賣”。機構設置有可能的話，可以考慮設置兩級職能：企業(yè)文化委員會 提供戰(zhàn)略指導 企業(yè)領導、員工代表、客戶代表、外部專家及其它利益群體代表企業(yè)文化部 負責戰(zhàn)術實施相應的計劃和組織人員職責界定機構設置后應該賦予相應的明確職責：職位名稱：企業(yè)文化部直接領導：總裁使命與職責：創(chuàng)建、完善和變革企業(yè)文化使之能夠符合公司內外部的需要主要工作：企業(yè)文化分析企業(yè)文化戰(zhàn)略思考企業(yè)

33、文化作業(yè)程序與制度企業(yè)文化實施活動企業(yè)文化績效控制 協(xié)調相關部門在公司內部建立文化導向協(xié)助管理變革 關鍵業(yè)績指標：員工滿意度品牌資產確定管理人員“政因人興，亦因人亡”，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化管理人員很難持續(xù)地推行企業(yè)文化， 所以選拔優(yōu)秀的文化管理者是最關鍵的問題所在。 下面是一個標準的選拔程序。第一階段 由EMS（公司選聘專業(yè)委員會）負責人員進行初評和篩選，并向總 裁匯報。EMSA員除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評價等制作 “成就分析報告”第二階段 由總裁親自對被圈定在小范圍內的候選人進行面試、 筆試等綜合測 評第三階段將EMS0作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交總裁辦，

34、由總裁辦最后做出裁決2、建立文化導向的管理流程光設立專職機構是不夠的，企業(yè)文化只有滲透至企業(yè)肌體的方方面面，尤其是工作流程中去，企業(yè)文化才能真正落地。有 3 大管理流程需要進行文化改造：戰(zhàn)略流程文化改造戰(zhàn)略流程文化改造1、戰(zhàn)略分析是否考慮了企業(yè)文化要素2、戰(zhàn)略制定是否有企業(yè)文化人員參與3、企業(yè)的愿景、使命與目標是否能體現(xiàn)企業(yè)文化4、企業(yè)的戰(zhàn)略舉措是否與企業(yè)文化相沖突5、核心競爭能力是否能與企業(yè)文化相匹配6、組織結構是否對企業(yè)文化形成障礙7、企業(yè)文化對IT流程（如SCM ERP CRM有何影響8、企業(yè)文化對改善管理工具（如六西格瑪、TQM?）有何影響營銷流程文化改造營銷流程文化改造1、企業(yè)文化是

35、否對目標顧客有吸引力2、定位是否符合企業(yè)文化3、營銷部門對企業(yè)文化的認同程度如何4、營銷部門和企業(yè)文化部門之間有無良好的溝通和工作關系5、營銷信息系統(tǒng)是否能提供外部公眾對企業(yè)文化的反映6、新產品推出是否符合企業(yè)文化7、是否對渠道伙伴提供企業(yè)文化教育8、廣告等市場推廣工具是否能承載企業(yè)文化9、品牌識別是否能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的基本價值10、顧客管理是否利用了企業(yè)文化的力量人力資源流程文化改造人力資源流程文化改造1、人力資源規(guī)劃（包括核查現(xiàn)有人力資源，弄清現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況；分析現(xiàn)有人才開發(fā)使用情況及存在的問題；預測未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保需求與供給的

36、一致等）是否重點考慮了企業(yè)文化的影響2、人員招聘（包括工作分析、職務設計和工作規(guī)范；招聘錄用政策；人才測評程序）是否有企業(yè)文化人員的參與是否優(yōu)先錄用與本公司文化契合程度較高的人員3、人員配置（包括培訓、職業(yè)生涯發(fā)展、資格認定等）是否有企業(yè)文化人員的參與是否考慮與本公司文化契合程度4、績效與激勵（包括績效考評系統(tǒng)、員工薪酬的確定、晉升與降級、獎勵懲處）是否有企業(yè)文化人員的參與是否考慮與本公司文化契合程度這里提供一個典型的人力資源流程與企業(yè)文化切合度評測工具：企業(yè)文化手冊企業(yè)文化綱領是原則的高度概括，對實踐的把握就需要用到企業(yè)文化手冊。企業(yè)文化手冊是企業(yè)文化的實施細則，它明確規(guī)定了“是什么不是什么

37、做什么不做什么”。以下是企業(yè)文化手冊的模版：企業(yè)文化手冊一、序言（領導人論述企業(yè)文化）二、須知1、公司簡介2、企業(yè)文化建設的背景3、企業(yè)文化管理部門介紹4、企業(yè)文化的精要描述三、精神文化1、企業(yè)的愿景2、企業(yè)的經營領域3、企業(yè)的成長方向 4、企業(yè)的競爭優(yōu)勢 5、企業(yè)的戰(zhàn)略成功保證 6、總體價值觀 7、對股東的價值觀 8、對顧客的價值觀 9、對員工的價值觀 10、對合作伙伴的價值觀 11、對社區(qū)的價值觀 12、對公眾的價值觀 13、創(chuàng)新方針 14、質量方針 15、服務方針 16、團隊方針 17、人才方針 18、資源方針 19、管理方針 20、績效方針 四、行為文化 1、員工的行為規(guī)范 2、領導的

38、行為規(guī)范 3、傳統(tǒng)性文化活動規(guī)范 4、業(yè)務交往行為規(guī)范 5、合作行為規(guī)范 6、競爭行為規(guī)范 7、廣告、促銷和公共關系行為規(guī)范 8、公益慈善活動規(guī)范 9、儀式和慶典活動規(guī)范 10、節(jié)假日活動規(guī)范 五、制度文化 1、與企業(yè)文化相關的通用類的管理制度 2、企業(yè)文化建設管理制度 3、企業(yè)文化建設規(guī)劃的內容與程序 六、物質文化 1、產品標準 2、廠容廠貌 3、員工的生活與福利 七、形象文化 1、企業(yè)標志2、企業(yè)歌3、文化口號4、企業(yè)故事八、企業(yè)大事記1、企業(yè)發(fā)展史2、媒體報道3、獲獎情況4、重大事件5、追記與補記內容以下是海爾的文化手冊內容：海爾集團 （ 概述 ） 海爾是海發(fā)展篇1、 海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個

39、階段2、 海爾發(fā)展的歷程3、 三個方向的轉移管理篇1、 海爾管理發(fā)展的四個階段2、 海爾管理理念3、 海爾管理模式1. OECt理法一個核心三個基本原則PDCA2. 管理提示80/20 原則問題解決三步法九個控制要素： 5W3H1S6S理念篇1、 我們的企業(yè)文化2、 我們的海爾精神3、 我們的海爾作風4、 我們的海爾理念生存理念用人理念質量理念營銷理念競爭理念市場理念售后服務理念出口理念資本運營理念海爾技術改造理念技術創(chuàng)新理念職能工作服務理念5、 我們對市場的兩條原則緊盯市場創(chuàng)美譽絕不對市場說“不”6、 我們的創(chuàng)新觀念源頭論資源論整合力市場鏈SST零距離銷售、.，、人 I 、.美譽度吃“休克魚

40、”7、 我們的形象用語形象用語標準字體各類產品形象用語海爾中英文標準字體8、我們的形象識別標志9、我們的吉祥物10、時刻提醒11、問題警示錄12、思想警示錄13、我們的個人修養(yǎng)14、我們的思想政治原則15、我們的思路16、我們的運行模式4、企業(yè)文化內部傳播企業(yè)文化內部傳播是極為重要企業(yè)文化實施活動， 著眼于全體成員對企業(yè)文化的了解、領悟到實踐。主要的傳播工具有四種：企業(yè)文化培訓管理層培訓開展管理者在企業(yè)文化建設中的領導、示范作用，如何把企業(yè)文化建設同企業(yè)的經營管理活動相結合的觀念和技能的培訓文化管理人員培訓培訓主要涉及建設企業(yè)文化的技術和技能等方面對具體企業(yè)文化職能部門的人員，員工培訓 教育訓

41、練如宏基公司在它的“新晉人員訓練”、“新任主管人員訓練”等培訓項目中，安排了“企業(yè)文化”課程，由宏基的高層領導向受訓人員傳播宏基的企業(yè)理念和企業(yè)文化反復誦讀和領會如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，讓職工反復誦讀和領會，是銘記在心的有效方法。 所以每天上午 8 時， 松下遍布日本的 87000 名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌演講與報告如松下公司的所有工作團體成員，每一個人每隔 1 個月至少要在他所屬的團體中，進行 10 分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關系自我教育如松下公司成立了研究俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業(yè)余學習組織，在空余時間自我反省，自覺學習企業(yè)文化網絡

42、正式的提案 書面形式提出對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理非正式的溝通 保密的雙向溝通渠道，可以對真實的問題進行評論、建議或投訴問題解決定期召開的座談會，問題會在當場得到答復，限定期限內對有關問題的處理結果予以反饋情況通報召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題內刊與公告企業(yè)月刊、布告欄、公告、函件、意見箱可以使員工及時了解公司的大事動態(tài)和豐富員工的工作生活企業(yè)文化儀式與慶典儀式是一種重復出現(xiàn)的活動，活動目的在于彰顯組織重要的價值觀、最重要的目標、最重要的人等關于產品的儀式如每年正月松下都要隆重舉行新產品

43、的出廠慶祝儀式。 這一天職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點， 在松下向全體職工發(fā)表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車滿載著新出廠的產品分赴各地有交易關系的商店，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后職工返回公司，舉杯慶祝新產品出廠活動的結束關于人的儀式如松下由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育， 首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創(chuàng)辦人松下幸之助的“語錄”，學唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng)業(yè)史“展覽”關于工作的儀式如在宏基公司，上下班不打卡，無傭金業(yè)務，出國不需立保證服務契約慶典活動 如宏基每年都召開一次盛大的表彰大會和聯(lián)歡會，如果突破業(yè)績，還要舉辦狂歡會企業(yè)文化故

44、事與人物故事 很多組織都有一些廣為流傳的故事， 而且通常與組織創(chuàng)始人， 打破規(guī)定、從無到有的成功及組織掙扎努力有關。這些故事不僅把組織的過去及現(xiàn)在連接起來，還可以讓人明了目前事態(tài)的來龍去脈。大多數(shù)的故事都是自然發(fā)生而流傳的，但有些組織卻是刻意地將其納入管理，好讓其成為學習文化的教具，如海爾語言 隨著時間的演進， 組織常會發(fā)展出許多獨特的用詞， 用來描述機器設備、辦公室、重要的人員、供貨商、顧客或相關產品。而這些術語對組織成員而言，也是組織文化的一部分，如 IBM人物 經常利用各種機會表揚先進人物可樹立員工效仿的模范， 同時還培育了員工的榮譽心和責任感5、企業(yè)文化外部推廣企業(yè)文化的外部推廣不僅能

45、夠與內部推廣形成強大的鉗形攻勢， 而且能夠使得企業(yè)文化轉變?yōu)槠放莆幕?，從而打造強勢品牌。導?CICI 設計不僅僅是美術和廣告的設計， 還必須在對企業(yè)經營策略、 核心價值觀有深刻認識的前提下進行。以下是CI 導入的一般流程CI 程序1、 CI 計劃的開始和確認有關導入 CI 的企劃被批準， CI 計劃的實行正式得到公司內部的承認公司內部與CI 有關的主管和其他相關人士，確實執(zhí)行確認作業(yè)和公司所委托的機構（外界幕僚）訂立基本契約2、 CI 委員會等的設置設置 CI 委員會選定委員會負責人和事務局負責人3、體制檢查以 CI 委員會為中心，檢查有關CI 的期待成果和現(xiàn)狀問題如有必要，應通知相關單位來

46、參與討論4、說明表請公司內部的主要員工記下有關CI 的現(xiàn)狀問題，以及對CI 的期待事項收回說明表，經過分析后再加以整理5、體制整理 CI導入方針的確認和決定以體制的檢查結果和說明表等為基礎，整理 CI體制使 CI 計劃的推進方針明確化如有必要，可設置執(zhí)行委員會來協(xié)助6、實地考察事業(yè)部和流通部確實施行對外界幕僚的方針確認作業(yè)為了讓外界幕僚機構了解公司情況， 可安排他們到本公司的事業(yè)部和流通部。 進行實地考察7、公司內部的訊息傳遞活動喚起公司員工的 CI 意識，進行內部啟蒙教育，使員工成為企劃訊息的傳遞、媒體發(fā)行“ CI 消息”等刊物，進行公司內部的啟蒙活動，并分別舉辦各階層員工的說明會8、調查體

47、系的企劃根據(jù)體制并以客觀地調查企業(yè)形象的實態(tài)為目的，安排調查對象，調查方法，調查理論確認調查方針9、調查設計調查對象和方法的確定選定調查對象和調查方法，具體施行有關調查問題和問卷的設計事先預估調查作業(yè)，選擇適當?shù)恼{查機構確認調查作業(yè)的概略計劃表10、選定調查機構與選定的調查機構訂立契約確認調查順序，調查內容的明細計劃表11、調查準備根據(jù)調查計劃而進行準備工作，例如：取樣、印制問卷，分配調查工作等調整并事先約定訪問對象12、實際調查確實施行公司內、外部環(huán)境的調查作業(yè)整理收回的調查問卷，安排統(tǒng)計分析作業(yè)13、調查結果的統(tǒng)計分析完成定量調查后，根據(jù)調查資料而進行統(tǒng)計分析收集定性調查結果的資料，并加以

48、整理14、項目的提供根據(jù)情報項目的需要，設計問卷調查表將有關項目提供的方式和期限等計劃立案，同時對內部進行傳遞和說明工作整理項目收集的結果15、視覺審查分析舊有的識別系統(tǒng)和識別要素，進行設計的視覺審查16、訪問負責人直接訪問負責人，了解其意向向企業(yè)經營的負責人請教其企業(yè)理念， 以便了解公司未來的活動方針， 以及探索有關視覺問題等17、分析調查分析結果以一切調查結果為基礎，分析這些資料所顯示的意義找出公司目前形象活動中的問題點，借以探求未來的正確方向18、制作總概念報告書根據(jù)調查的綜合整理結果，構筑 CI概念的立案對于企業(yè)思想、將業(yè)的企業(yè)形象和識別問題等，都經過充分檢查并作出結論19、總概念的發(fā)

49、表問公司高級主管階層（或董事會）說明總概念審議總概念提案內容，決定實行方 針和內容20、企業(yè)理念體系的構筑根據(jù)總概念的實行方針和內容，檢查表現(xiàn)新企業(yè)理念體系的問題由高階層主管決定公司新企業(yè)理念的表現(xiàn)內容， 加以檢查后正式通過完成CI計劃，接收新管理系統(tǒng)的業(yè)務 21、企業(yè)標志系統(tǒng)的再構筑根據(jù)總概念和新企業(yè)理念而決定公司名稱、 公司的標志， 以及有關標志和個別標志的問題企業(yè)識別系統(tǒng)的再構季節(jié)性作業(yè)完成后，爭取公司內外的認同22、變更公司名稱、稱呼決議變更公司名稱后，先選出幾種新名稱，經過檢查后再決定新公司名稱。公司稱呼的變更方式亦然辦理必要的手續(xù) 23、制作 CI 設計開發(fā)計劃書根據(jù)總概念和變更公

50、司名稱的結論， 整理出設計開發(fā)條件如何須依賴外界設計時， 應先制作“設 計開發(fā)要領”或“設計開發(fā)指引書”24、設計助理人員的挑選訂契約挑選負責CI設計開發(fā)的設計家或設計公司必須按照“設計開發(fā)要領”的規(guī)定，和負責的設 計家或機構訂立契約25、選定設計家選定設計家后，應提示調查結果的開發(fā)條件及標準，并說明各種有關設計開發(fā)的問題26、介紹設計基本形態(tài)設計家完成以基本要素為中心的設計基本形態(tài)后， 必須呈送約 CI 委員會和董事會審議此設計案27、設計測試如有必要，可指定受測對象，進行新設計基本形態(tài)的反應測驗，視認性測 驗28、法律上的檢定檢定商標、標志等這類設計案辦理商標登錄等必要的法律 措施29、決

51、定設計基本形態(tài)及精致化從幾件基本形態(tài)設計案中，經由討論而選定 企業(yè)的設計基本形態(tài)由幾位設計家對選定的設計案，進行造形精致化作業(yè)30、制定企業(yè)標語制定企業(yè)標語， 做為基本設計要素的一部分， 也可采取在公司內部公開 征求標語的措施企業(yè)標語決定后，應列入設計系統(tǒng)中 31、基本設計要素系統(tǒng)的 提案以設計基本形態(tài)為中心業(yè)開發(fā)基本設計要素， 說明設計系統(tǒng)的提案以基本設 計要素的組合為中心，經由討論而決定設計上的規(guī)則32、基本設計手冊編輯基本設計手冊印制基本設計手冊制作完成復制用的清樣33、對外發(fā)表計劃計劃設計開發(fā)后的對外發(fā)表做好方針、時機、方法、費用等問題的發(fā)表計劃34、公司內部的訊算傳遞計劃策定有效的訴求方式，將 CI的成果有效地傳遞給全體員工訊 息傳遞的方針、時機、方法、順序、資料、費用等