第三章職位薪酬體系

1、第三章第三章 職位薪酬體系職位薪酬體系學習要求：了解職位薪酬體系的主要特點和實施條件；理解與職位有關學習要求：了解職位薪酬體系的主要特點和實施條件；理解與職位有關的基本概念；了解職位分析的方法，了解職位分析對職位薪酬體系的作的基本概念；了解職位分析的方法，了解職位分析對職位薪酬體系的作用；了解職位評價的意義和作用；掌握常用的職位評價方法的使用技巧；用；了解職位評價的意義和作用；掌握常用的職位評價方法的使用技巧；了解如何根據職位評價結構建立企業(yè)的職位結構；了解職位評價的最新了解如何根據職位評價結構建立企業(yè)的職位結構；了解職位評價的最新發(fā)展趨勢及成因。發(fā)展趨勢及成因。重點與難點：職位評價方法，特別

2、是計點法；企業(yè)職位結構。重點與難點：職位評價方法，特別是計點法；企業(yè)職位結構。開篇案例開篇案例人才價格到底誰說了算人才價格到底誰說了算(1.1)(1.1) 引進洋設備花了引進洋設備花了2000萬元，而能夠維修此設備的惟一一名萬元，而能夠維修此設備的惟一一名技術人才的全年月平均工資才技術人才的全年月平均工資才436元，比當地的最低工資標準僅元，比當地的最低工資標準僅僅高出僅高出26元。當地媒體將此事引發(fā)的現象稱為元。當地媒體將此事引發(fā)的現象稱為“周國燦現象周國燦現象”。事情的經過到底怎樣，人才的價值該如何判斷？為此，記者將事情的經過到底怎樣，人才的價值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動

3、局的勞動爭議仲裁部門，該部門負責人電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負責人朱文龍向記者介紹了事情的前后經過。朱文龍向記者介紹了事情的前后經過。 據介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技據介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術改造，該企業(yè)從美國進口了一條折合人民幣價值術改造，該企業(yè)從美國進口了一條折合人民幣價值2000余萬元余萬元的生產流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了的生產流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家位專家調試。該企業(yè)僅調試和培訓費就花去了調試。該企業(yè)僅調試和培訓費就花去了70多萬元。但是負責這多萬元。但是負責這 開篇案例開篇案

4、例人才價格到底誰說了算人才價格到底誰說了算(1.2)(1.2)么高價值流水線技術人員周國燦工資僅和普通工人工資相當。么高價值流水線技術人員周國燦工資僅和普通工人工資相當。 周國燦對此深表不滿，他認為作為一個既有理論知識又有周國燦對此深表不滿，他認為作為一個既有理論知識又有實踐經驗的技術人才，這樣的薪酬不能體現自身的價值。故實踐經驗的技術人才，這樣的薪酬不能體現自身的價值。故而，周國燦與單位就此進行協商，希望能夠提高工資水平，但而，周國燦與單位就此進行協商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁

5、，要求解除與單位的勞動合同。勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。 據上虞市勞動爭議部門負責人朱文龍介紹，周國燦的工資據上虞市勞動爭議部門負責人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實沒有能夠體現出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)水平，確實沒有能夠體現出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認為，只要不低于當地的最低工資標準，維修崗位上的職工則認為，只要不低于當地的最低工資標準，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經算是不錯了。能拿到這樣的工資已經算是不錯了。 第一節(jié)第一節(jié) 職位薪酬體系與職位分析職位薪酬體系與職位分析一、職位薪酬體系的特點、實施條件和操作流程一、職位薪酬體系的特點、實施條件和操作流程二、職位、

6、職位分析與職位說明書二、職位、職位分析與職位說明書一、職位薪酬體系的特點、實施條件和操作流程一、職位薪酬體系的特點、實施條件和操作流程職位薪酬體系的特點及適用性職位薪酬體系的特點及適用性實施職位薪酬體系的前提實施職位薪酬體系的前提職位薪酬體系設計的基本流程職位薪酬體系設計的基本流程職位薪酬體系的優(yōu)缺點職位薪酬體系的優(yōu)缺點優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點1.實現同工同酬，按勞分配。實現同工同酬，按勞分配。2.減輕組織在固定成本開支減輕組織在固定成本開支壓力壓力 。3.晉升和基本薪酬增加之間晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。身技能和能力的動力。4.以職位支付

7、薪酬的做法較以職位支付薪酬的做法較以技能能力支付薪酬更客觀，以技能能力支付薪酬更客觀，職位評價較技能能力評價更職位評價較技能能力評價更客觀?？陀^。1.薪資與職位掛鉤，員工晉升無望時，也沒機會獲薪資與職位掛鉤，員工晉升無望時，也沒機會獲得大幅加薪，工作積極性受挫，消極怠工或離職。得大幅加薪，工作積極性受挫，消極怠工或離職。2.職位相對穩(wěn)定，員工薪資也就相對穩(wěn)定，不利于職位相對穩(wěn)定，員工薪資也就相對穩(wěn)定，不利于企業(yè)對于多變的外部經營環(huán)境做出迅速的反應，也企業(yè)對于多變的外部經營環(huán)境做出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。不利于及時地激勵員工。3.強化職位等級差別，可能會導致官僚主義，導致強化職位等級

8、差別，可能會導致官僚主義，導致員工更看重職位級別而不是工作能力和績效的提高員工更看重職位級別而不是工作能力和績效的提高，不利于提高員工工作適應性。，不利于提高員工工作適應性。4.易鼓勵職位晉升行為，而不鼓勵橫向流動及靈活易鼓勵職位晉升行為，而不鼓勵橫向流動及靈活性保證。性保證。實施職位薪資體系的前提條件實施職位薪資體系的前提條件 職位的內容是否已經明確化、規(guī)范化和標準化職位的內容是否已經明確化、規(guī)范化和標準化 。 職位的內容是否基本穩(wěn)定，在短期內不會有大的變動。職位的內容是否基本穩(wěn)定，在短期內不會有大的變動。 是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制

9、 。 企業(yè)中是否存在相對較多的職級。企業(yè)中是否存在相對較多的職級。 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。 職位薪資體系設計的基本流程職位薪資體系設計的基本流程 二、職位、職位分析與職位說明書二、職位、職位分析與職位說明書職位的含義及相關概念職位的含義及相關概念職位分析與職位說明書的編寫職位分析與職位說明書的編寫職位分析的含義及其相關概念職位分析的含義及其相關概念職位崗位：一位全日制員工在工作滿負荷情況下需完成的、具有一定內在聯職位崗位：一位全日制員工在工作滿負荷情況下需完成的、具有一定內在聯系且便于任職者完成的各種職責及其相應工作任務的集合。系且便于任職者完成的各種職責及其相應

10、工作任務的集合。職位崗位由若干重要職責組成；重要職責由若干工作任務組成。職位崗位由若干重要職責組成；重要職責由若干工作任務組成。職位族由相似工作內容的職位組成。職位族由相似工作內容的職位組成。職位分析（職位分析（job analysis）就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出）就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。來，從而使其他人能了解這個職位的過程。 組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（job description），第二類信息被稱為職位規(guī)范（），第二類

11、信息被稱為職位規(guī)范（job specification） 。 職位說明書的編寫職位說明書的編寫職位說明書職位說明書構成要素構成要素構成要素的具體內容構成要素的具體內容1.職位標識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2.職位概要用一句話說明為什么需要設置這一職位，設置這一職位目的或者意義何在。3.主要應負責任職位所要承擔的每一項工作責任的內容以及要達到的目的是什么。4.業(yè)績衡量標準應當用哪些指標以及標準來衡量每一項工作責任的完成情況。5.工作范圍本職位對財務數據、預算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯系職位的工作報告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往等等。7.工作條件工作的時間

12、；地點；噪音；危險等等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經驗條件的人能夠承擔這一職位工作。9.其他有關信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。第二節(jié)第二節(jié) 職位評價技術職位評價技術一、職位評價簡介一、職位評價簡介二、職位評價方法二、職位評價方法一、職位評價簡介一、職位評價簡介職位評價的內涵及職位評價方法的類型職位評價的內涵及職位評價方法的類型職位評價工作的幾個主要步驟職位評價工作的幾個主要步驟職位評價的內涵及職位評價方法的類型職位評價的內涵及職位評價方法的類型含義：含義：是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一

13、個職位等級結構的過程。個職位等級結構的過程。職位評價是以職位的工作內容、技能要求、職位評價是以職位的工作內容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據的對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據的。作用：作用：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應當員工傳遞了關于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應當扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結果會扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結果會得到加薪，而什么樣的行為和結果會受

14、到薪資方面的懲罰（如果管理得到加薪，而什么樣的行為和結果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責、資歷要求被賦予的點數較多）。職責、資歷要求被賦予的點數較多）。職位評價的內涵及職位評價方法的類型職位評價的內涵及職位評價方法的類型基本假設：基本假設：1.1.依據職位對組織目標實現所作出的貢獻大小來支付薪酬符合邏輯；依據職位對組織目標實現所作出的貢獻大小來支付薪酬符合邏輯；2.2.基于員工所承擔職位相對價值來確定員工報酬，員工會感到公平；基于員工所承擔職位相對價值來確定員工報酬，員工會感到公平；3.3.組織通過維持某種基于職位相對價值的職位結構促成組織目標實現。組織通過維持某種基于職位相對價值的職位結構

15、促成組織目標實現。類型：類型： 1. 1.定量定量 2. 2.定性定性職位評價方法分類職位評價方法分類所使用的比較方法所使用的比較方法所使用的分析方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮職位要素考慮整體職位考慮整體職位要素比較法要素比較法要素計點法要素計點法排序法排序法分類法分類法職位與職位比較職位與職位比較職位與尺度比較職位與尺度比較職位評價工作的幾個主要步驟職位評價工作的幾個主要步驟二、職位評價方法二、職位評價方法排序法排序法分類法分類法要素計點法要素計點法要素比較法要素比較法定定 義義 排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據總體上界定的排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據總體上界定的職

16、位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻來將職位進職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。行從高到低的排列。 類類 型型 1. 1.直接排序法（從最高到最低排列）直接排序法（從最高到最低排列） 2. 2.交替排序法（最高最低最低交替排序法（最高最低最低） 3. 3.配對比較法（矩陣對比循環(huán)賽）配對比較法（矩陣對比循環(huán)賽）排序法的定義及其類型排序法的定義及其類型直接排序法舉例直接排序法舉例價值高價值高價值低價值低總裁總裁首席建筑師首席建筑師設計師設計師高級技師高級技師技師技師秘書秘書/ /接待員接待員清潔工清潔工交替排序法舉例交替排序法舉例價值高價值高價值低

17、價值低總裁總裁首席建筑師首席建筑師秘書秘書/ /接待員接待員清潔工清潔工最高最高次高次高最低最低次低次低配對比較法配對比較法 職位職位A A 職位職位B B 職位職位C C 職位職位D D 職位職位E E 職位職位F F 職位職位G G 總計總計 職位名稱職位名稱職位職位A A 6 6 總總 裁裁職位職位B B 5 5 副總裁副總裁/ /首席建筑師首席建筑師職位職位C C 3 3 高級技師高級技師職位職位D D 1 1 技師技師職位職位E E 0 0 秘書秘書/ /接待員接待員職位職位F F 1 1 評估師評估師職位職位G G 4 4 設計師設計師排序法的評價排序法的評價優(yōu)點優(yōu)點: : 1.

18、1.快速、簡單；快速、簡單； 2. 2.費用低；費用低； 3. 3.容易解釋。容易解釋。缺點缺點: : 1. 1.在排序方面各方可能難以達成共識；在排序方面各方可能難以達成共識； 2. 2.評價的一致性難以保證；評價的一致性難以保證； 3. 3.職位之間的差距大小無法得到解釋；職位之間的差距大小無法得到解釋； 4. 4.可能夾雜個人偏見；可能夾雜個人偏見； 5. 5.職位數量太多時難以使用（職位數量太多時難以使用（1515種可能是一個界限）。種可能是一個界限）。 二、職位評價方法二、職位評價方法排序法排序法分類法分類法要素計點法要素計點法要素比較法要素比較法分類法：定義分類法：定義 分類法是一

19、種將各種職位放入事先確定好的不分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。 分類法最初是由美國聯邦政府發(fā)明的，其主要特分類法最初是由美國聯邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。征是能夠快速地對大量的職位進行評價。 目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術類職位的組織中。運用，尤其是在存在技術類職位的組織中。分類法舉例：某工程公司分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例等級分類定義舉例1 1級：辦公室一般支持職位級：辦公室一般支持

20、職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務對其他職位提供綜合職位通過完成以下任務對其他職位提供綜合性支持服務：操縱辦公室中的一些常規(guī)設備性支持服務：操縱辦公室中的一些常規(guī)設備（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交事務。一些非常規(guī)性的事件以

21、及問題往往交給主管人員或者相關人員來處理。要求從事給主管人員或者相關人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設備知識，并這些職位的人具備基本的辦事設備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。件處理職員以及傳真操作員。1098763213/3221115432職位職位等級等級職位類型職位類型分類法：優(yōu)點與缺點分類法：優(yōu)點與缺點優(yōu)點優(yōu)點n 簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。一旦定義明確，管理起來較為容易。n 當在組

22、織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。n 可以將各種職位容納到一個系統(tǒng)之下。可以將各種職位容納到一個系統(tǒng)之下。缺點缺點 在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。 職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。一些新職位或調整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。 可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結果?？赡軙腥嗽噲D通過修改或歪曲職位

23、描述來操縱職位評價結果。 對職位要求的說明可能會比較復雜。對職位要求的說明可能會比較復雜。 對組織變革的反應不太敏感。對組織變革的反應不太敏感。二、職位評價方法二、職位評價方法排序法排序法分類法分類法要素計點法要素計點法要素比較法要素比較法要素計點法要素計點法 計點法是一種復雜的量化職位評價技術（自計點法是一種復雜的量化職位評價技術（自2020世紀世紀4040年代開年代開始被運用）。它通常包括三個組成要素：始被運用）。它通常包括三個組成要素：f報酬要素：報酬要素：一組織認為在職位中所包括的一些對其有價值的特一組織認為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現以及組織目標

24、的達成。計點征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現以及組織目標的達成。計點法實際上是對排序法和分類法的一種重大改進，因為它將這兩種法實際上是對排序法和分類法的一種重大改進，因為它將這兩種方法評價職位的標準顯性化了。這種標準就是報酬要素方法評價職位的標準顯性化了。這種標準就是報酬要素。f數量化的報酬要素衡量尺度；數量化的報酬要素衡量尺度；f反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重。反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重。計點方案的設計步驟計點方案的設計步驟報酬要素定義及其重要意義報酬要素定義及其重要意義G 報酬要素（報酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）

25、指在多種不同職位中都存）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征、在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征、要求或結構性因素。要求或結構性因素。G 報酬要素是職位所內含的定性因素，如果要想使得職位能被令報酬要素是職位所內含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達到可以接受的水平。人滿意地完成，則在這些要素方面必須達到可以接受的水平。G 必須仔細選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和哲必須仔細選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和哲學的重要作用。在對員工進行溝通時，這些報酬要素能夠清晰向學的重要作用。

26、在對員工進行溝通時，這些報酬要素能夠清晰向員工傳遞關于組織價值觀的重要信息。員工傳遞關于組織價值觀的重要信息。報酬要素舉例報酬要素舉例 技能：技術能力、專業(yè)知識、組織知曉能力、受教育水平、專門技能：技術能力、專業(yè)知識、組織知曉能力、受教育水平、專門培訓、工作資歷、人際關系技能、監(jiān)督技能等。培訓、工作資歷、人際關系技能、監(jiān)督技能等。 努力：人物的多樣性、任務的復雜性、思考的創(chuàng)造性、分析性問努力：人物的多樣性、任務的復雜性、思考的創(chuàng)造性、分析性問題解決要求、技能的體力運用以及得到協助的程度等。題解決要求、技能的體力運用以及得到協助的程度等。 責任：決策權、控制的組織范圍、影響的組織范圍、與其他工作

27、責任：決策權、控制的組織范圍、影響的組織范圍、與其他工作的一體化程度、失敗的影響或者工作的風險性、無監(jiān)督下完成工作的的一體化程度、失敗的影響或者工作的風險性、無監(jiān)督下完成工作的能力。能力。 工作條件：工作的潛在傷害性、受別人傷害的威脅程度、特定的工作條件：工作的潛在傷害性、受別人傷害的威脅程度、特定的運動神經或注意力集中性技術所產生的影響、工作中的不適感、暴露運動神經或注意力集中性技術所產生的影響、工作中的不適感、暴露性或骯臟程度。性或骯臟程度。報酬子要素定義（報酬子要素定義（2.12.1）u 知識知識（KnowledgeKnowledge）：）：可以通過正規(guī)教育、生活經驗、工作經驗以及在可以

28、通過正規(guī)教育、生活經驗、工作經驗以及在職培訓等獲得的關于事實或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向職培訓等獲得的關于事實或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領域中所出現一些非常規(guī)性問題。主管人員求助的情況下，就能解決特定領域中所出現一些非常規(guī)性問題。u 身體能力身體能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身體靈活性、手眼協調性以及攀登、伸身體靈活性、手眼協調性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協調性。臂、彎曲等身體運動的平衡性與協調性。u 體力耗費體力耗費（Physical EffortPhysical E

29、ffort）：）：除了包括有力量要求的活動之外，還包括除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個固定職位對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等）的要求。上工作的能力（如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等）的要求。u 溝通溝通（ContactsContacts）：）：包括內部溝通和外部溝通，它所關注的是溝通的頻包括內部溝通和外部溝通，它所關注的是溝通的頻率、方法及其目的。率、方法及其目的。 報酬子要素定義（報酬子要素定義（2.22.2）u對他人的責任對他人的責任（

30、Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：監(jiān)督活動，包括對員工監(jiān)督活動，包括對員工的指導與培訓，協助進行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建的指導與培訓，協助進行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等等。議以及進行績效管理等等。u責任責任 （ResponsibilityResponsibility）：）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準預算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要或批準預算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要求對結果承

31、擔責任。求對結果承擔責任。 u工作條件工作條件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴重影響的工作環(huán)境、性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。u自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所獲得的監(jiān)督指導的類型以及頻率，職所獲得的監(jiān)督指導的類型以及頻率，職位承擔者是如何運用信息的（如運用現有政策、適應這些政策位承擔者是如何運用信息的（如運

32、用現有政策、適應這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。的要求，制訂全新的政策等等）。計點方案的設計步驟計點方案的設計步驟報酬子要素等級定義：自主性報酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標。為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標。確定管理路線，并且對職能單位的總體結果負責。確定管理路線，并且對職能單位的總體結果負責。在公司戰(zhàn)略導向范圍內制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解在公司戰(zhàn)略導向范圍內制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標達成情況每年接受審查。決建議進行決策。所負責的公司總

33、體目標達成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內履行職責。協助制訂公司政策和程序。在在公司總體政策和程序范圍內履行職責。協助制訂公司政策和程序。在出現例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要出現例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數決策不需要接受審查。階段性地接受檢查。所做出的大多數決策不需要接受審查。根據公司的具體政策和程序執(zhí)行任務?？赡苄枰鶕馇闆r作出適應根據公司的具體政策和程序執(zhí)行任務?？赡苄枰鶕馇闆r作出適應性調整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。性調整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管

34、理人員求助。運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務和職位安排。運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務和職位安排。工作經常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應其要求而為其工作經常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應其要求而為其提供幫助。提供幫助。5 5 級級4 4 級級3 3 級級2 2 級級1 1 級級計點方案的設計步驟計點方案的設計步驟報酬要素權重的確定報酬要素權重的確定報酬要素的權重是以百分報酬要素的權重是以百分比的形式表示的，它們代比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于表了不同的報酬要素對于總體職位評價結果的貢獻總體職位評價結果的貢獻程度或者是所

35、扮演的角色。程度或者是所扮演的角色。知識知識技能技能監(jiān)督責任監(jiān)督責任決策決策預算影響預算影響溝通溝通工作條件工作條件總計總計20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%報酬要素報酬要素報酬要素權重報酬要素權重報酬要素權重的確定方法報酬要素權重的確定方法一、運用管理人員的經驗或者一致性共識來進行決策。一、運用管理人員的經驗或者一致性共識來進行決策。 要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。二、運用統(tǒng)計學技術或者數學技術來進行決策。二、運用統(tǒng)計學技術或者數學技術來進行決策。 要求運用非加權報

36、酬要素來對基準職位進行評價。基準職位是指要求運用非加權報酬要素來對基準職位進行評價?；鶞事毼皇侵改切┛梢宰鳛榻y(tǒng)一那些可以作為統(tǒng)一“ 標準標準”的職位，基準職位存在于大多數組織中，的職位，基準職位存在于大多數組織中，因而可以進行在組織內部以及組織之間進行薪資比較。因而可以進行在組織內部以及組織之間進行薪資比較。 對于每一種基準職位都要確定一個總價值（對于每一種基準職位都要確定一個總價值（Total ValueTotal Value）公式，）公式，總價值可以用市場價值、當前薪資、總點數或者通過排序獲得的序總價值可以用市場價值、當前薪資、總點數或者通過排序獲得的序數價值（如所在等級）等來表示。然后運

37、用多元回歸等技術來確定數價值（如所在等級）等來表示。然后運用多元回歸等技術來確定每一種報酬要素的權重或者價值?？梢越鉀Q要素的重疊問題。每一種報酬要素的權重或者價值。可以解決要素的重疊問題。計點方案的設計步驟計點方案的設計步驟報酬要素等級點數確定公式報酬要素等級點數確定公式幾何方法幾何方法 等比遞增；等比遞增； 在總點數的分布中產生較大范在總點數的分布中產生較大范圍的跨度；圍的跨度； 在每一報酬要素內部的等級遞在每一報酬要素內部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強。易向員工解釋，公平性更強。算術方法算術方法v 等量遞增；等量遞增；v 在總點數的

38、分布中產生較小范在總點數的分布中產生較小范圍的跨度；圍的跨度；v 比較容易計算。比較容易計算。幾何法等比遞增幅度幾何法等比遞增幅度計算公式計算公式PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：報酬要素最低等級點數；：報酬要素最低等級點數；FVFV：報酬要素最高等級點數；：報酬要素最高等級點數；n n：代表最高和最低等級之間的等代表最高和最低等級之間的等級數量；級數量；I I：代表等比遞增幅度。代表等比遞增幅度。舉例：報酬要素等級的點數確定（舉例：報酬要素等級的點數確定（3.13.1）知識知識（200200）1 12 23 34 45 5報酬要素報酬要素等級等級7070919111

39、8118154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 518182323303038385050101020203030404050501 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250幾何法幾何法算術法算術法身體身體技能技能（5050）監(jiān)督監(jiān)督責任責任（250250）舉例：報酬要素等級的點數確定（舉例：報酬要素等級的點數確定（3.23.2）決策決策（250250）1 12 23 34 45 5報酬要素報酬要素等級等級88881141141481

40、481921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12 23 34 45 5幾何法幾何法算術法算術法預算預算影響影響（100100）溝通溝通（100100）505010010015015020020025025035354646595977771001002020404060608080100100舉例：報酬要素等級的點數確定（舉例：報酬要素等級的點數確定（3.33.3）工作工作條件條件（5050）1 12 23 34 45 5報酬要素報酬要素等級等級幾何法幾何法算術法算術法合計合計101020

41、20303040405050100010001000100018182323303038385050注：在幾何方法中，從每一報酬的注：在幾何方法中，從每一報酬的1 1級到級到5 5級點值是以級點值是以30%30%的幅度的幅度遞增的。數據經過四舍五入后取整數。遞增的。數據經過四舍五入后取整數。計點方案的設計步驟計點方案的設計步驟基準職位的選取基準職位的選取基準職位或典型職位基準職位或典型職位（Benchmark JobBenchmark Job）的內容的內容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有關的員工能夠就對職位的理解達成一致；關的員工能夠就對職位的理解達

42、成一致；這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定，不會這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定，不會經常發(fā)生變化；經常發(fā)生變化；它們代表了所要研究的整個職位結構；它們代表了所要研究的整個職位結構；員工隊伍中的大多數人都在從事這些類型職員工隊伍中的大多數人都在從事這些類型職位的工作。位的工作。計點法評價方案舉例計點法評價方案舉例報酬要素報酬要素報酬要素權重報酬要素權重報酬要素等級報酬要素等級點點 值值知知 識識20%280技技 能能5%330監(jiān)督責任監(jiān)督責任25%4200決決 策策25%5250預算影響預算影響10%480溝溝 通通10%240工作條件工作條件5%550合計合計100%730XXXX公司職位評要

43、素定義與分級公司職位評要素定義與分級19-219-2要素四：要素四：成本控制責任（成本控制責任（6060）要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體運營成本的節(jié)約所能夠要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體運營成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻。判斷的基準是工作本身與采購供應成本、生產成本、銷售成做出的貢獻。判斷的基準是工作本身與采購供應成本、生產成本、銷售成本、財務成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關系或控制力。本、財務成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關系或控制力。等級等級說說 明明分值分值1對公司總體運營成本的節(jié)約基本上沒有影響。152對公司總體運營成本的節(jié)約有一些小的影響。303對公司總體運營成本

44、的節(jié)約有比較大的影響。454對公司總體運營成本的節(jié)約有非常大的影響。60XXXX公司職位評要素定義與分級公司職位評要素定義與分級19-1119-11要素十一：要素十一：最低學歷要求（最低學歷要求（6060）要素定義：指任職者為順利履行工作職責所必須達到的最低學歷要求。判要素定義：指任職者為順利履行工作職責所必須達到的最低學歷要求。判斷的基準是崗位本身要求任職者達到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該斷的基準是崗位本身要求任職者達到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學歷。崗位工作的人所具備的學歷。等級等級說說 明明分值分值1高中以下學歷即可。122要求達到普通高中、職業(yè)高中、技

45、校學歷。243要求達到中專學歷。364要求至少達到大學?？茖W歷。485要求至少達到大學本科學歷。60某公司職位評價（工人某公司職位評價（工人崗崗） ：報酬要素的分級：報酬要素的分級報酬要素報酬要素第一級第一級第二級第二級第三級第三級第四級第四級第五級第五級獨立性與決策力獨立性與決策力15153030454560607575經驗與技能要求經驗與技能要求15153030454560607575工作條件工作條件12122424363648486060工作危險性工作危險性12122424363648486060對設備及工作流程的對設備及工作流程的責任責任10102020303040405050對材料或

46、產品的責任對材料或產品的責任10102020303040405050對他人的安全責任對他人的安全責任5 51010151520202525對他人工作的責任對他人工作的責任5 51010151520202525精神或視覺要求精神或視覺要求8 81616242432324040體力要求體力要求8 81616242432324040典型的職位評價方案典型的職位評價方案- -美國美國Hay GroupHay Group職位評價體系職位評價體系 職位共同要素職位共同要素 職位之所以存在，是為了實現最終目的，而為了實現最終職位之所以存在，是為了實現最終目的，而為了實現最終目的，任職者必須運用知識來處理和解

47、決問題。目的，任職者必須運用知識來處理和解決問題。知知 識識解決問題解決問題應負責任應負責任（投入）（投入）（過程）（過程）（產出）（產出）為達到職位績效為達到職位績效水平所必需的專水平所必需的專業(yè)業(yè)務知識及其業(yè)業(yè)務知識及其相應的實際運作相應的實際運作技能的總和。技能的總和。在完成工作時所在完成工作時所需要的分析、診需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復能力的廣度和復雜程度。雜程度。職位承擔者的決職位承擔者的決策和行動對于工策和行動對于工作最終后果可能作最終后果可能造成的影響，對造成的影響，對后果負責的程度。后果負責的程度。知識要素評價模板知識要素評價模板技術技術知識知識管理

48、范圍管理范圍O O 任務任務活動活動相關相關多元多元全局全局人際技巧人際技巧O O 任務任務O O 1 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 1基本的基本的2 2重要的重要的3 3關鍵的關鍵的106510651216121614001400383843435050A.A.初級的初級的B.B.基本職業(yè)性的基本職業(yè)性的C.C.職業(yè)性的職業(yè)性的D.D.高級職業(yè)性的高級職業(yè)性的E.E.基本專業(yè)性的基本專業(yè)性的F.F.熟練專業(yè)性的熟練專業(yè)性的G.G.精通專業(yè)性的精通專業(yè)性的H.H.絕對權威性的絕對權威性的解決問題的能力要素評價模板解決問題的能力要素評價

49、模板思考的思考的環(huán)境環(huán)境思考的思考的挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性A.A.嚴格常規(guī)的嚴格常規(guī)的B.B.常規(guī)的常規(guī)的C.C.半常規(guī)的半常規(guī)的D.D.標準化的標準化的E.E.清晰界定的清晰界定的F.F.寬泛界定的寬泛界定的G.G.總體界定的總體界定的H.H.抽象界定的抽象界定的O O 任務任務2 2程式化的程式化的3 3可變性的可變性的4 4適應性適應性的的5 5未指明未指明的的1 1重復性重復性的的10% 12%12% 14%14% 16%16% 19%19% 22%22% 25%25% 29%29% 33%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%87% 100%16% 19%22% 25%29%

50、 33%38% 43%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%33% 38%43% 50%57% 66%76% 87%38% 43%50% 57%66% 76%應負責任要素評價模板應負責任要素評價模板行動行動自由自由影響領域影響領域O O 任務任務小小中等中等大大影響性質影響性質非常小非常小O O R RC CS SP PR RR RC CS SC CS SP PR R關系較遠關系較遠C C有貢獻有貢獻S S共擔

51、共擔9209201056105612161216101012121414R RC CS SP PP PA.A.嚴格規(guī)定的嚴格規(guī)定的B.B.受控制的受控制的C.C.標準化的標準化的D.D.受調節(jié)的受調節(jié)的E.E.受指導的受指導的F.F.方向性指導的方向性指導的G.G.一般性指導的一般性指導的H.H.戰(zhàn)略性指導的戰(zhàn)略性指導的I.I.總體無指導的總體無指導的P P主要主要HayHay職位評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點職位評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點 提供不同職能部門之間不提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性；同職位的價值可比性； 避免主觀評價，科學、精避免主觀評價，科學、精確、合理；確、合理； 根據職位確定薪酬，確保根據

52、職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。薪酬的公正性。 計算過程復雜，難于掌握；計算過程復雜，難于掌握； 報酬要素等級劃分過多，報酬要素等級劃分過多，容易造成混亂；容易造成混亂； 不同企業(yè)的權重不同，如不同企業(yè)的權重不同，如果分配不合理，會影響系統(tǒng)的果分配不合理，會影響系統(tǒng)的合理性。合理性。- -美國聯邦政府美國聯邦政府9 9要素職位評價體系要素職位評價體系v 工作中所需的知識（工作中所需的知識（Knowledge）v 工作中受到的監(jiān)督（工作中受到的監(jiān)督（Supervision received）v 工作的指導方針（工作的指導方針（Guidelines）v 工作任務的復雜性（工作任務的復雜性（Comp

53、lexity）v工作任務的范圍及其影響（工作任務的范圍及其影響（Scope and effect）v工作中的人際接觸（工作中的人際接觸（Personal contacts）v工作接觸的目的（工作接觸的目的（Purpose of contacts）v體力要求（體力要求（Physical demands）v工作環(huán)境（工作環(huán)境（Work environment） 美國聯邦政府職評價系統(tǒng)的職位等級劃分美國聯邦政府職評價系統(tǒng)的職位等級劃分職位等級職位等級最低點值最低點值最高點值最高點值119025422554543455654465585458551104611051354713551604816051

54、85491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上計點法的優(yōu)缺點計點法的優(yōu)缺點優(yōu)優(yōu) 點點u 評價更為精確，評價結果更容易評價更為精確，評價結果更容易被員工所接受。被員工所接受。u 允許對職位之間的差異進行微調。允許對職位之間的差異進行微調。u 可以運用可比性的點數來對不相可以運用可比性的點數來對不相似的職位進行比較。似的職位進行比較。u 評價尺度容易使用。評價尺度容易使用。u 廣泛應用于藍領和白領職位。廣泛應用于藍領和白領職位。u 明確指出了比較的基礎，能夠反明確指出了比較的基礎，能夠反映組織獨特的需要和

55、文化，傳達映組織獨特的需要和文化，傳達組織認為有價值的職位要素。組織認為有價值的職位要素。u 在法律上更容易得到辯護。在法律上更容易得到辯護。缺缺 點點u 方案的設計和應用耗費時間。方案的設計和應用耗費時間。u 要求進行詳細的職位分析。有要求進行詳細的職位分析。有時可能會用到結構化的職位調時可能會用到結構化的職位調查問卷。查問卷。u 標準和權重確定的主觀性以及標準和權重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性。多人參與時的意見不一致性。u 被認為只適用于管理類職位。被認為只適用于管理類職位。u 容易僵化。容易僵化。二、職位評價方法二、職位評價方法排序法排序法分類法分類法要素計點法要素計點法要素比較法要素比較法要素比較法要素比較法 要素比較法要素比較法是一種更為復雜的排序法。其操作步驟是：是一種更為復雜的排序法。其操作步驟是：獲取職位信息，確定報酬要素。獲取職位信息，確定報酬要素。 選擇典型職位。選擇典型職位。 根據典型職位內部相同報酬要素的重要性對職位進行排序。根據典型職位內部相同報酬要素的重要性對職位進行排序。 將每一典型職位的薪