基于企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理模型 聚成筆記版

1、基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理與考核把員工轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)效率！2021年7月16日17日，我去參加了聚成的?企業(yè)績(jī)效與目標(biāo)管理?培訓(xùn)課，主講的是梁雅杰老師。我很感謝公司、部門能給我這次時(shí)機(jī)去學(xué)習(xí)，本著共同進(jìn)步的想法，現(xiàn)在我分點(diǎn)列示一下培訓(xùn)筆記，與大家共同分享。1.公司的管理靠的是整體的整合體系，績(jī)效考核要涉及八個(gè)方面：流程、內(nèi)容、方法、周期、分?jǐn)?shù)、目標(biāo)設(shè)定、分?jǐn)?shù)分布、結(jié)果運(yùn)用。2.業(yè)績(jī)=管理+領(lǐng)導(dǎo)力?？茖W(xué)管理之父泰勒給管理的定義是：方案、實(shí)施、監(jiān)控、評(píng)價(jià)。管理講究套路、方法與模式。普遍認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是帶著下屬完成目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)定式，藝術(shù)發(fā)揮的空間特別大戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略管理流程企業(yè)使命職能戰(zhàn)略支持系統(tǒng)戰(zhàn)略配

2、置戰(zhàn)略主導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部能力分析年度目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略控制和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施反饋3.一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略不外乎以下幾點(diǎn)：我是誰(shuí)？我在哪？我要去哪？我怎么去？在解決這些問題的時(shí)候，使用較多的工具是SWOT分析。另外，解決我怎么去的問題，有三種思路：1.本錢領(lǐng)先；2.專一或者多元；3.差異化。具體操作就是：小公司做的是差異化，開展壯大后，以專一帶動(dòng)多元，以核心開展多元，也就是把雞蛋放在多個(gè)籃子里面的道理。優(yōu)勢(shì)威脅時(shí)機(jī)劣勢(shì)4.杜根定律：以少勝多，以弱敗強(qiáng)。歷史上的牧野之戰(zhàn)、井陘之戰(zhàn)、官渡之戰(zhàn)等。5.一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須要有以下特點(diǎn)：學(xué)不來(lái)、偷不走、帶不動(dòng)、拆不開。我們都說，鐵打

3、的營(yíng)盤，流水的兵，這里也僅僅說的是兵，而不是將帥！不是營(yíng)盤！肯德基的漢堡在全世界的口味都是一樣的，這和員工是誰(shuí)沒有關(guān)系，這要?dú)w功于工藝與設(shè)備。所以說有時(shí)候人力資源并不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源管理模式職位說明書確定工作目標(biāo)崗位評(píng)估績(jī)效考評(píng)薪 酬 政 策培 訓(xùn) 及 人 力 資 源 開 發(fā)招聘甄選6.這 是人力資源的幾大模塊之間的關(guān)系。員工的薪酬=靜態(tài)工資+動(dòng)態(tài)工資+人態(tài)的福利。我們從中間畫上一道豎線，左邊的是屬于靜態(tài)的，右邊的是動(dòng)態(tài)的。而人態(tài)的那么是員工福利等。靜態(tài)動(dòng)態(tài)人力資源管理的一個(gè)重要局部是績(jī)效管理導(dǎo)向的鼓勵(lì)體系鼓勵(lì)體系公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景部門定位和職責(zé)部門年度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施崗位定位和職責(zé)員工年

4、度目標(biāo)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用: 績(jī)效工資、任免、培訓(xùn)、招聘適合戰(zhàn)略的組織公司年度目標(biāo)人力資源管理體系指標(biāo)分解績(jī)效管理體系實(shí)施戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具，使人力資源管理的核心戰(zhàn)略支撐性行動(dòng)驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)分解年度計(jì)劃編制挑戰(zhàn)7.部門經(jīng)理只做兩件事就好：講故事；定規(guī)劃。年度目標(biāo)的制定、部門具體崗位人員的目標(biāo)必須是具有挑戰(zhàn)性。公平性來(lái)源對(duì)于績(jī)效管理體系的重要性這意味著：程序公平開發(fā)在開發(fā)體系時(shí)給經(jīng)理和員工參與的機(jī)會(huì)；員工不同，但標(biāo)準(zhǔn)必須一致；降低打分錯(cuò)誤和偏見發(fā)生的概率。對(duì)人公平使用反饋及時(shí)、完整；允許員工對(duì)評(píng)估結(jié)果的質(zhì)詢；在尊重和禮貌的氛圍下予以反饋。結(jié)果公平結(jié)果就績(jī)效評(píng)估和標(biāo)準(zhǔn)的期望進(jìn)行溝通；就業(yè)績(jī)嘉許的期望進(jìn)行溝

5、通；可接受度考核內(nèi)容和考核方法確實(shí)定8.一個(gè)考核方案的實(shí)施過程中，溝通是必須要貫穿始終的，包括正式的績(jī)效面談。非正式的交流。 比照法 特質(zhì)法 行為法 結(jié)果法考核內(nèi)容和考核方法確實(shí)定過去法未來(lái)法9.現(xiàn)在的企業(yè)比較適宜的考核方法是以目標(biāo)管理法為主，比照法為輔，同時(shí)兼顧關(guān)鍵事件法。 排行法=排序法 強(qiáng)迫分配法 配對(duì)計(jì)分法考核內(nèi)容和考核方法確實(shí)定10.強(qiáng)制分配法有杰克韋爾奇首先在通用使用，利用的是正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小的分布規(guī)律。所有的考核結(jié)果必須要成正態(tài)分布結(jié)果才算有效。11.配對(duì)計(jì)分法是依次用一個(gè)員工與其他的員工進(jìn)行兩兩相比，優(yōu)者積分，最后進(jìn)行排名。最簡(jiǎn)單的就是勝者得3分，平雙方得

6、2分，輸者得1分員工ABCD合計(jì)A3115B1236C3238D3115部門經(jīng)理應(yīng)該有層次的管理下屬，應(yīng)該給下屬制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，最后的結(jié)果才會(huì)呈正態(tài)分布。員工考核成績(jī)部門整體業(yè)績(jī)極好好正常需改進(jìn)差極好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%10%及格和需改進(jìn)71%75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在進(jìn)步不適用考核內(nèi)容和考核方法確實(shí)定12. 接上張圖標(biāo)正態(tài)分布的話題，這張表中，極好的員工出現(xiàn)的比例是隨部門好壞成績(jī)成正比的，反之亦然。這張圖標(biāo)還反映出在一個(gè)部門中員工的成績(jī)是成正態(tài)分布的，所有的考核成績(jī)是“中間大，兩頭小的態(tài)勢(shì)?？己司S度分?jǐn)?shù)優(yōu)異優(yōu)秀好需改進(jìn)差知識(shí)54321溝

7、通54321判斷力54321管理能力54321質(zhì)量表現(xiàn)54321團(tuán)隊(duì)54321人際關(guān)系54321主動(dòng)性54321創(chuàng)造性54321解決問題54321考核內(nèi)容和考核方法確實(shí)定個(gè)人特質(zhì)法13.個(gè)人特質(zhì)法也就相當(dāng)于素質(zhì)模型，根本上是不用于績(jī)效考核的，因?yàn)樗槍?duì)性差、開發(fā)復(fù)雜、實(shí)用性不強(qiáng)，會(huì)帶來(lái)很大的爭(zhēng)議，并沒有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。但是它可以適用于員工的應(yīng)聘、個(gè)性化培訓(xùn)及崗位的根本素質(zhì)的測(cè)評(píng)。14.在鄭州的公司中，能夠運(yùn)作起來(lái)素質(zhì)模型的是沒有的。前兩年，建業(yè)公司外聘的經(jīng)理準(zhǔn)備實(shí)施素質(zhì)模型，到最后也是失敗告終。能夠具體運(yùn)作起來(lái)的沒有聽說過。員工非常主動(dòng)，主管從不必督促；該員工雖然不是天才，但他/她比我所見過的

8、很多人都要聰明；該員工很容易與他人發(fā)生沖突；雖然該員工有一定的主動(dòng)性，但有時(shí)也需要主管督促；該員工智商一般，有時(shí)比他人理解事物能力慢，有時(shí)需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間學(xué)習(xí)新事物；該員工人緣很好，雖有不同意見，但仍然相處良好；該員工需要等待指示，方才有所行動(dòng)；該員工非常聰明，學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)；該員工與大多數(shù)人相處很好，極少與他人沖突，即便發(fā)生也是小問題；考核內(nèi)容和考核方法確實(shí)定15.相同顏色的語(yǔ)句也是相同性質(zhì)的考評(píng)維度。這些都沒有一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)。重要事件法行為定位尺度法行為觀察尺度法測(cè)評(píng)中心考核內(nèi)容和考核方法確實(shí)定16.平時(shí)記錄員工表現(xiàn)突出的地方，到年底總結(jié)17.它是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行

9、評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)方法。我的理解就是，選取標(biāo)桿，進(jìn)行評(píng)價(jià)。是重要事件法和行為觀察法的綜合18.它是各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項(xiàng)工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行評(píng)分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評(píng)估方法，有效行為出現(xiàn)頻率越高，得分越高。19.評(píng)價(jià)中心法就是采用情景模擬、角色扮演、公文處理等手段結(jié)合重要事件法等幾種方法，將被測(cè)評(píng)人納入到一定的環(huán)境中進(jìn)行觀察、評(píng)定綜合素質(zhì)的新方法?？偸窃缟习?，準(zhǔn)備好所有工具，穿戴齊整，了解上一班工作情況，并做必要筆記；總是早上班，準(zhǔn)備好所有工具，穿戴齊整，了解上一班工作情況；早上班

10、，準(zhǔn)備好所有工具，穿戴齊整；準(zhǔn)時(shí)上班，準(zhǔn)備好所有工具，穿戴齊整；穿戴不很齊整，工具未帶全；上班遲到，對(duì)工具不進(jìn)行檢查、維護(hù)，工作時(shí)工具不完備；多數(shù)情況下遲到，對(duì)工具不進(jìn)行檢查、維護(hù)，工作時(shí)不佩帶必要的工具。1765432考核內(nèi)容和考核方法確實(shí)定考核內(nèi)容和考核方法確實(shí)定克服對(duì)變革的抵觸1、為下屬詳細(xì)說明變革的具體情況。2、為下屬解釋變革的必要性。3、與下屬討論變革對(duì)他的影響。4、傾聽下屬的顧慮。5、尋求下屬的支持，使變革落實(shí)到位。6、如果必要，確定跟進(jìn)會(huì)議的時(shí)間以回應(yīng)下屬對(duì)變革的顧慮。從不 1 2 3 4 5 一直總分：6-10 11-15 16-20 21-25 26-30從不 1 2 3 4

11、 5 一直從不 1 2 3 4 5 一直從不 1 2 3 4 5 一直從不 1 2 3 4 5 一直從不 1 2 3 4 5 一直企業(yè)宗旨及遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)客戶流程員工企業(yè)價(jià)值觀及員工的行為前線部門工作目標(biāo)后線部門工作目標(biāo)績(jī)效管理總體框架考核內(nèi)容和考核方法確實(shí)定20.作為管理者要牢記一句話：目標(biāo)是有魔力的。公司的戰(zhàn)略是決定企業(yè)文化的。21.這張圖標(biāo)可以看作是一個(gè)簡(jiǎn)單的平衡計(jì)分卡。從財(cái)務(wù)、客戶、流程、員工四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。12322.信度與效度。左邊的三個(gè)圖是三位射擊運(yùn)發(fā)動(dòng)的打靶圖。假設(shè)你是射擊教練，首先要排除掉第三個(gè)運(yùn)發(fā)動(dòng)，留下的會(huì)是第一和第二

12、位運(yùn)發(fā)動(dòng)。為什么？因?yàn)榈谝晃贿\(yùn)發(fā)動(dòng)的信度高，是可以培養(yǎng)的苗子；第二位的信度高，效度也高，招來(lái)就產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。所謂的信度是指誤差小，穩(wěn)定性、一致性高。效度那么是指所測(cè)量到的結(jié)果反映所想要考察內(nèi)容的程度，測(cè)量結(jié)果與要考察的內(nèi)容越吻合，那么效度越高；反之，那么效度越低。信度是效度的前提。23.從信度與效度的角度來(lái)看績(jī)效考核的話，我們的績(jī)效考核表必須要有足夠的信度與效度，一個(gè)好的績(jī)效考核表還必須要有實(shí)用性，這里的實(shí)用性是指經(jīng)濟(jì)性、便利性和可解釋性。績(jī)效管理的流程目標(biāo)設(shè)定團(tuán)隊(duì)認(rèn)同結(jié)果提交績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施獎(jiǎng)懲管理績(jī)效考核用人24.凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。在績(jī)效考核的整個(gè)流程中，我們現(xiàn)在做的比較多的

13、是對(duì)業(yè)績(jī)的打分。我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，當(dāng)業(yè)績(jī)已成事實(shí)時(shí)，考評(píng)也只是績(jī)效管理中的一環(huán)，只有在平時(shí)培養(yǎng)一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，養(yǎng)成持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，持續(xù)挑戰(zhàn)，最后才會(huì)出成績(jī)。25.這里還有一個(gè)?猶大背石頭?的故事，已經(jīng)給大家講過，就不再贅述管理者為什么需要績(jī)效管理？1管理者的價(jià)值并非取決于本人做了些什么，而 是取決于下屬做了些什么，即員工的績(jī)效。2管理者必須通過下屬實(shí)現(xiàn)自己的績(jī)效目標(biāo)。3績(jī)效管理提供給管理者一個(gè)將組織目標(biāo)分解到 員工的時(shí)機(jī)，并且使管理者能夠向員工說明自 己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，還使管理 者能夠?qū)Ψ桨笀?zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。26.最近看?明茨伯格管理進(jìn)行時(shí)?里面好似有一句話：當(dāng)一個(gè)管理者不

14、能控制他的下屬的時(shí)候，他就開始要強(qiáng)迫了。呵呵。后面也會(huì)有管理風(fēng)格的介紹再具體描述。公司戰(zhàn)略年度目標(biāo)部門的年度目標(biāo)每個(gè)員工的年度工作目標(biāo)聯(lián)系 貢獻(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人1975Peter DruckerManagementBy Objectives27.執(zhí)行力最簡(jiǎn)單的理解就是：?jiǎn)T工的目標(biāo)、部門的目標(biāo)和公司的目標(biāo)一致戰(zhàn)略譜圖：企業(yè)的價(jià)值是怎樣創(chuàng)造的？ 股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益開源 節(jié)流產(chǎn)品 / 客戶關(guān)系 / 顧客服務(wù) / 品牌創(chuàng)新流程客戶管理流程卓越運(yùn)營(yíng)社會(huì)/環(huán)境流程戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略技術(shù)企業(yè)文化David NortonRobert Kaplan28.這張圖片是整個(gè)PPT中最重要的一張。平衡計(jì)分卡的綜合圖釋

15、。股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益固定資產(chǎn)利用率可持續(xù)增長(zhǎng)29.平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面決定公司產(chǎn)品、效勞的價(jià)值上下，假設(shè)想提高公司效益從這四個(gè)方面入手。一個(gè)上規(guī)模的企業(yè)創(chuàng)新流程要靠漸進(jìn)，禁用突破型的舉措。30.一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該是看這張表的最上面：股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。有些書上也說經(jīng)理是股東與員工之間的紐帶、橋梁，但是真正的做起來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人必須要代表股東的利益。佛家講究成就大小要看人的“慧根但是，在企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人要的是“會(huì)跟。What the strategy is trying to achieve The level of performance or rate of improvement neededP

16、rocesses and programs required to reach the targetHow performance against the objective is monitoredObjective戰(zhàn)略目標(biāo)Target達(dá)成的目標(biāo)Initiative行動(dòng)方案Measure考核指標(biāo)CustomerInternalLearningFinancialGround crew alignmentProfits and ROCEOperating EfficiencyFast ground turnaroundOn Ground TimeOn-Time Departure30 Minut

17、es90%Turnaround Cycle Time OptimisationFlight is On-TimeFast ground turnaroundLowest pricesComponents Of A Complete Balanced Scorecard戰(zhàn)略努力要達(dá)成的是什么？如何衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況？確定了業(yè)績(jī)表現(xiàn)的水平需要做些什么以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？31.一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)有兩條路：1.細(xì)胞分裂：產(chǎn)品多，市場(chǎng)增長(zhǎng)。2.并購(gòu)。這兩條路都離不開的是流程的復(fù)制、優(yōu)化客戶、產(chǎn)品和市場(chǎng)?？蛻艟S護(hù)的小竅門一個(gè)是挽留，一個(gè)是“捆。32.人分三種：1.視覺類V，張雨生的?大海? 2.聽覺類A，張惠

18、妹的?聽海?3.感覺類K，任賢齊的?傷心太平洋?。目標(biāo)設(shè)定與個(gè)人績(jī)效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching用人33.在組織的溝通當(dāng)中，有一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：官大一級(jí)壓死人。正確的溝通前提是相互信任，手段是投其所好，正所謂：道正術(shù)無(wú)！34.業(yè)務(wù)人員的考核指標(biāo)應(yīng)向業(yè)務(wù)量?jī)A斜，輔助以崗位態(tài)度。內(nèi)控人員的考核指標(biāo)應(yīng)該是均衡考核“德能勤績(jī)。具體些就是崗位的方案達(dá)成和例行工作?？?jī)效管理鏈戰(zhàn)略、職責(zé)、目標(biāo)的結(jié)合用人職位說明書目標(biāo)的設(shè)定培訓(xùn)及開展方案績(jī)效考核最高的整體目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)根本方針的徹底化部門經(jīng)理進(jìn)行上級(jí)的目標(biāo)及方針的傳達(dá)員工個(gè)人設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)時(shí)要考慮到各方面

19、的配合，特別是有 關(guān)聯(lián)者之間的配合。上級(jí)對(duì)目標(biāo)的核對(duì)及決定達(dá)成者本人的自我統(tǒng)御成果的評(píng)估目標(biāo)管理的步驟用人35.員工設(shè)定目標(biāo)時(shí)候，部門經(jīng)理應(yīng)該有足夠的耐心，持續(xù)的啟發(fā)和有方向的引導(dǎo)。36.公司的預(yù)算就是老板想要拿多少，可以分給員工多少。目標(biāo)管理在組織中的應(yīng)用- 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及工作目標(biāo)的分解KPIs工作目標(biāo)總經(jīng)理10-15個(gè)2-3個(gè)戰(zhàn)略層面公司內(nèi)涉及范圍大部門經(jīng)理7-8個(gè)，其中1-2個(gè)包含在總經(jīng)理的KPI中5-6個(gè)，甚至7-8個(gè)總經(jīng)理分解預(yù)算戰(zhàn)略準(zhǔn)備部門工作持續(xù)改進(jìn)專業(yè)或技術(shù)類員工崗位職責(zé)1-2個(gè)工作目標(biāo)普通員工崗位職責(zé)無(wú)37.企業(yè)的目標(biāo)分解呈90向下分解即可，由高層中層基層。戰(zhàn)略目標(biāo)分兩個(gè)方向向下

20、分解，一個(gè)是關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，一個(gè)是具體工作方案目標(biāo)。設(shè)定工作目標(biāo) 目標(biāo)的種類硬性目標(biāo)軟性目標(biāo)用人38.軟性目標(biāo)盡量不要與錢掛鉤。知識(shí) 經(jīng)驗(yàn)性格 興趣 動(dòng)機(jī) 技能績(jī)效考核與員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的銜接39.一個(gè)人的素質(zhì)是由內(nèi)功和外功共同構(gòu)成，態(tài)度=性格+動(dòng)機(jī)+興趣。隨著知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累，我們更應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)自身態(tài)度的修養(yǎng)，良好的態(tài)度養(yǎng)成習(xí)慣，良好的習(xí)慣就是優(yōu)秀，優(yōu)秀是成功前提。另外，如果，一個(gè)人由內(nèi)功轉(zhuǎn)化不成外功，那就是書呆子。當(dāng)優(yōu)秀加上技能，終會(huì)成功。具體的行動(dòng)明確的目的明確的責(zé)任劃分優(yōu)先順序的排列明確的完成時(shí)間明確的測(cè)評(píng)指標(biāo)Being SMART ?用人好的工作目標(biāo)須具備的因素SpecificMeasura

21、bleAchievable/ Ambitious/ AggressiveRealistic/ Result-orientedTimebound40.作為領(lǐng)導(dǎo)，交代給下屬的任務(wù)必須要具體。極具挑戰(zhàn)性正在達(dá)成的結(jié)果時(shí)限SMART原那么目標(biāo)設(shè)定的過程預(yù)先溝通自己的目標(biāo)；及衡量標(biāo)準(zhǔn)背景；員工草擬收集其他信息；草擬工作業(yè)績(jī)目標(biāo)；理解工作能力、品德行為目標(biāo)。正式討論 討論工作業(yè)績(jī)目標(biāo)目標(biāo)； 檢查工作能力、品德行為目標(biāo)的理解；修訂存檔 員工修訂目標(biāo)； 雙方簽字存檔； 主管提交人力資源部。員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人員工的業(yè)績(jī)是方案出來(lái)的落實(shí)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是建立合理的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，把對(duì)管理人員的鼓勵(lì)和價(jià)值創(chuàng)造行為

22、緊密聯(lián)系起來(lái)價(jià)值最大化決策和經(jīng)營(yíng)行為薪酬鼓勵(lì)績(jī)效測(cè)度預(yù)算指標(biāo)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù) 規(guī)劃舉措 鼓勵(lì)一定要和創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略性舉措相結(jié)合才有意義；同樣，只有和決策與經(jīng)營(yíng)行為結(jié)合的財(cái)務(wù)指標(biāo)才是我們要衡量的業(yè)績(jī)41.情商：管理及管理他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)力：控制自己的情緒來(lái)影響別人的情緒。42.六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：強(qiáng)迫型，權(quán)威型，民主型，結(jié)盟型，完美型，教練型。團(tuán)隊(duì)滿意度越高，生產(chǎn)效率越高。43.古今中外成功人士的成功訣竅：1.慈不帶兵；2.情商高。分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI在分解時(shí)，有三種思路： 組織結(jié)構(gòu)分解：目標(biāo) 手段法。A部門KPIB部門KPIC部門KPIX崗位KPI 與關(guān)鍵行為Y崗位KPI與關(guān)鍵行為Z崗位KPI 與關(guān)鍵行

23、為企業(yè)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與目標(biāo)崗位職責(zé)與工作重點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)考核指標(biāo)確實(shí)定思路組織戰(zhàn)略設(shè)訂組織功能分析（組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)）崗位設(shè)計(jì)工作分析工作者的要求 知識(shí) 技能 能力 工作規(guī)范 目的、程序、 步驟、要求 Cost/Expenses本錢、費(fèi)用Quantity數(shù)量Quality質(zhì)量Timebound時(shí)限Safety平安Human Reaction人的反響PAIRPercentage %Absolute ValueIndices CSIRankingRatingRatioPAIR百分比 %絕對(duì)值指數(shù) CSI排名打分比率44.從這六個(gè)角度是可以分析出員工的績(jī)效指標(biāo)的。再加上行為觀察尺度法：用標(biāo)準(zhǔn)行為出現(xiàn)的

24、頻率是可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)量化的。考核指標(biāo)金字塔MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客戶方面Customers股東方面Owners戰(zhàn)略結(jié)果3-5 Years from Activities to results戰(zhàn)術(shù)結(jié)果1-3 Years from Activities to results運(yùn)營(yíng)結(jié)果0-1 Year from Activities to results員工方面Employees戰(zhàn)略Vision市場(chǎng)占有率營(yíng)業(yè)額客戶滿意靈活度生產(chǎn)效率質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)交貨率標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)45.可以把上面的指標(biāo)對(duì)應(yīng)在金字塔中，離哪個(gè)方面近就是需要做的重點(diǎn)方面，或者是注重的方面

25、 平衡積分卡在組織中的應(yīng)用示意圖戰(zhàn) 略主 題第一層第二層第三層第四層第五層第六層第七層部門主管副主管-訂單完成工廠經(jīng)理設(shè)備經(jīng)理派送主管集散點(diǎn)協(xié)調(diào)人卡車司機(jī)財(cái)務(wù)已超過同行的長(zhǎng)期收益回報(bào)股東ROCE(%)現(xiàn)金流量（$）綜合成本（$）綜合收入（$）LOB綜合成本凈綜合收入庫(kù)存價(jià)值運(yùn)輸成本庫(kù)存運(yùn)輸成本44號(hào)成本放棄方案25號(hào)成本回程運(yùn)費(fèi)2號(hào)成本浪費(fèi)小時(shí)回程節(jié)約24號(hào)成本 閑散時(shí)間離開路線的里程數(shù)/加侖客戶為客戶提供增加價(jià)值的商業(yè)解決方案完成的市場(chǎng)份額完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/實(shí)施客戶調(diào)查完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/客戶調(diào)查完成訂單比例戰(zhàn)略產(chǎn)品上的服務(wù)失敗完成訂單比例準(zhǔn)時(shí)配送比例發(fā)展市場(chǎng)信息調(diào)查內(nèi)部發(fā)展以

26、市場(chǎng)為中心的戰(zhàn)略安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)持續(xù)的成本降低（$）發(fā)展實(shí)施資本計(jì)劃安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)發(fā)展/實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)資本使用庫(kù)存準(zhǔn)確性安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)復(fù)雜指數(shù)學(xué)習(xí)進(jìn)步通過武裝員工來(lái)建立高效運(yùn)作的組織完成的員工發(fā)展計(jì)劃（%）發(fā)展/實(shí)施衡量革新項(xiàng)目的進(jìn)展完成的員工發(fā)展計(jì)劃（%）發(fā)展/實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃，產(chǎn)品管理計(jì)劃SBU記分卡46.還是那句話，員工的業(yè)績(jī)是方案出來(lái)的！重點(diǎn)工作及KPI的分解總經(jīng)理重點(diǎn)工作目標(biāo)1 -2 -3 -企業(yè)KPI1 -2 -3 -A部門經(jīng)理部門重點(diǎn)工作1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -B部門經(jīng)理部門重點(diǎn)工作1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -C部門經(jīng)理部門重點(diǎn)工作1 -2

27、-3 -部門KPI1 -2 -3 -D部門經(jīng)理部門重點(diǎn)工作1 -2 -3 -部門KPI1 -2 -3 -崗位1崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI崗位2崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI崗位3崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI崗位4崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI管理EQ方案領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)陳述：對(duì)目標(biāo)的詳細(xì)解釋(明確與上級(jí)目標(biāo)的關(guān)聯(lián))：有哪些具體的措施保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？工作的里程碑？需要注意的問題及需要的支持：考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)的目標(biāo)1、2、3、4、5、6、實(shí)用工具圖例目標(biāo)目標(biāo)描述考核指標(biāo)實(shí)用工具圖例考核關(guān)鍵指標(biāo) (KPI): 戰(zhàn)略目標(biāo): 數(shù)據(jù)更新頻率 本考核指標(biāo)的目的: 指標(biāo)的單位: 考核指標(biāo)的定義和公式考評(píng)指標(biāo)現(xiàn)在是否可以獲得？考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)

28、源:目標(biāo)設(shè)定的責(zé)任人: 目標(biāo)達(dá)成的負(fù)責(zé)人: 數(shù)據(jù)的收集和報(bào)告負(fù)責(zé)人: 輸入結(jié)果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算實(shí)用工具圖例建議XX股份公司采取的步驟各個(gè)部門按照樣例提交本部門的考核指標(biāo)，每個(gè)部門的KPI數(shù)量應(yīng)該在8-10個(gè)；各個(gè)部門經(jīng)理在公司的管理會(huì)上向領(lǐng)導(dǎo)班子和其它部門經(jīng)理演示本部門的考核指標(biāo)；其它部門經(jīng)理對(duì)本部門的KPI提出意見和建議；根據(jù)各個(gè)部門提交的考核指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)班子確定公司層面的考核指標(biāo)實(shí)例凈銷售額戰(zhàn)略目標(biāo): 在完成經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的前提下，實(shí)現(xiàn)均衡增長(zhǎng)考量的目的: 考量營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:產(chǎn)品的銷售額附加價(jià)值稅折扣凈銷售額 = 銷售額 (附加價(jià)值稅 + 折扣)信息來(lái)源: 銷售管理

29、系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人: 董事會(huì)及總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人: 銷售總監(jiān)指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人: 財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例利潤(rùn) (PAFI)戰(zhàn)略目標(biāo): 在完成經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的前提下，實(shí)現(xiàn)均衡增長(zhǎng)考量的目的: 考核公司的贏利能力，如對(duì)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的貢獻(xiàn)輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)利用資本加權(quán)平均利用資本而產(chǎn)生的成本運(yùn)營(yíng)利潤(rùn) 財(cái)務(wù)費(fèi)用信息來(lái)源: 管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人: 各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人: 財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例附加價(jià)值 / 固定本錢比率戰(zhàn)略目標(biāo): 加速提高運(yùn)營(yíng)效率

30、考量的目的: 考量各個(gè)分公司利用現(xiàn)有或計(jì)劃的資源創(chuàng)造附加價(jià)值的能力輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:凈銷售額原材料利用其它產(chǎn)品特定成本產(chǎn)品線固定成本各個(gè)分公司固定成本附加價(jià)值 / 固定成本附加價(jià)值 = 凈銷售額 原材料信息來(lái)源: 管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人: 各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人: 財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例現(xiàn)金流戰(zhàn)略目標(biāo): 大幅提高流動(dòng)資金的效率考量的目的: 考核各個(gè)分公司給總公司的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)折舊庫(kù)存應(yīng)收應(yīng)付凈資產(chǎn)費(fèi)用運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流 = 運(yùn)營(yíng)利潤(rùn) + 折舊 +/- 運(yùn)營(yíng)資本的變化 凈資本

31、費(fèi)用運(yùn)營(yíng)資本 = 庫(kù)存 + 應(yīng)收 應(yīng)付信息來(lái)源: 管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人: 各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人: 財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例產(chǎn)品線效率 (OLE)戰(zhàn)略目標(biāo): 優(yōu)化資源的利用考量的目的: 考量各個(gè)分公司設(shè)備利用效率輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間非計(jì)劃性停機(jī)時(shí)間當(dāng)期產(chǎn)成品 x 標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品時(shí)間合格率OLE= A x P x FPYA = （計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間 - 非計(jì)劃性停機(jī)時(shí)間）/ 計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間P =當(dāng)期產(chǎn)成品 x 標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品時(shí)間FPY = 合格率信息來(lái)源:管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月

32、度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人: 各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:%數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人: 各分公司總經(jīng)理數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例員工主動(dòng)流失率戰(zhàn)略目標(biāo): 實(shí)現(xiàn)人才儲(chǔ)備滿足業(yè)務(wù)需要考量的目的: 考量公司人才挽留的能力輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:員工總數(shù)流失的員工數(shù)量員工流失率 = 流失的員工數(shù)量 /員工總數(shù) x 100信息來(lái)源: 管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人: 總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人: 各個(gè)分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位: %數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人: 各個(gè)分公司HR經(jīng)理數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例Beliefs SystemsBoundary SystemsDiagnostic Control SystemsIntera

33、ctive Control Systems企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的不穩(wěn)定核心價(jià)值觀關(guān)鍵績(jī)效變量應(yīng)避免的風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理四杠桿利益系統(tǒng)業(yè)績(jī)指標(biāo)規(guī)章制度信仰系統(tǒng)47.防止過分追求業(yè)績(jī)指標(biāo)，而喪失職業(yè)道德。Beliefs Systems:注重授權(quán)；鼓勵(lì)個(gè)體員工為尋求新的機(jī)會(huì)；核心價(jià)值的傳播，使員工專注企業(yè)的目標(biāo)。Interactive Control Systems:使高層領(lǐng)導(dǎo)可以關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的不穩(wěn)定性，把握SWOT，并做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)。 Diagnostic Control Systems:確保高效率、有效地達(dá)成目標(biāo)。 Boundary Systems:建章建制；告訴員工什么不可以做。工作成果工作活動(dòng)崗位職責(zé)知

34、能外因內(nèi)因公司的規(guī)章制度對(duì)你有哪些啟示嗎？績(jī)效溝通績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)組成局部年度工作計(jì)劃在 職 輔 導(dǎo)年度績(jī)效評(píng)估與績(jī)效面談對(duì)年度工作計(jì)劃與輔導(dǎo)計(jì)劃情況的 跟蹤與檢查績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃最后通牒管理體系文件化及定期審核自審和外審管理指標(biāo)監(jiān)控及其定期審議管理會(huì)議制度公司級(jí)部門級(jí)不定期會(huì)議業(yè)績(jī)監(jiān)控的方法？用人48.會(huì)議是組織溝通最有效的方式。普通員工的會(huì)議時(shí)間占用整個(gè)工作時(shí)間的15%，經(jīng)理的為50%，高層的70%?？己嗣嬲劦牟襟E面談前的準(zhǔn)備工作面談的進(jìn)行面談以后49.員工輔導(dǎo)是對(duì)員工的最大鼓勵(lì)，所以說培訓(xùn)是至關(guān)重要。49.面談的步驟：1.定基調(diào)；2.牢記，我要給你打分依據(jù)客觀事實(shí)；3.給員工陳述的時(shí)機(jī)；4

35、.就打分情況形成共識(shí)；5.交流下一期的工作重點(diǎn)。常見考核錯(cuò)誤分析仁慈傾向；趨嚴(yán)傾向；趨中傾向；相似效應(yīng)；近期表現(xiàn)影響；類比陷阱；暈輪效應(yīng)；信息缺乏現(xiàn)象。用人Halo Effect 員工項(xiàng)目工人白領(lǐng)業(yè)務(wù)員考核周期月度年度半年（大件）快消（月度）分制五分制百分制百分制員工考核周期與分制設(shè)定績(jī)效考核與用工、薪酬、培訓(xùn)及開展用人Total Compensation Components整 體 薪 酬 內(nèi) 容薪酬結(jié)構(gòu)變開工資固定工資福利50.345薪資管理原那么：3個(gè)人做5個(gè)人的活，分4個(gè)人的工資。Example of a Pay Structure工 資 架 構(gòu) 的 例 子 Example - 50%

36、 Spread例 子 - 50 % 級(jí) 寬 +20%-20%MaximumMidpointMinimum12001000800第四區(qū)間1100900第三區(qū)間第二區(qū)間第一區(qū)間Based on Performance and Position in Range與 表 現(xiàn) 及 在 幅 度 中 的 位 置 相 掛 鉤 影響銷售提成的因素及指標(biāo)公司的聲望營(yíng)銷投入與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在質(zhì)量和價(jià)格方面的差異顧客效勞和支持的重要性銷售員的不可控因素發(fā)放頻率封頂嗎？銷售配額和區(qū)域劃分銷售管理結(jié)構(gòu)：新客戶與老客戶有區(qū)別？目標(biāo)客戶群體的劃分以銷售額還是銷售毛利為基數(shù)計(jì)提？提成比例 Constant/固定 Progressive/遞增 Regressive/遞減銷售額回款，包括呆賬及壞賬的處理銷售結(jié)構(gòu)分析銷售費(fèi)用控制客戶關(guān)系管理及客戶滿意度銷售過程管理51.大單銷售要有績(jī)效封頂，小單銷售那么不用封頂。繁華區(qū)域目標(biāo)高，偏僻區(qū)域目標(biāo)低。影響生產(chǎn)獎(jiǎng)金的因素及指標(biāo)獎(jiǎng)金池是否以銷售收入的一定比例計(jì)提？發(fā)放頻率宜短，保證鼓勵(lì)的時(shí)效性！生產(chǎn)獎(jiǎng)金是重個(gè)人還是班組？產(chǎn)量質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)交貨率平安工傷設(shè)備利用率原材料消耗銷售額計(jì)提定蛋糕大?。话凑丈鲜鲋笜?biāo)把蛋糕切分到班組；按照員工的表現(xiàn)在班組內(nèi)切蛋糕