碧桂園(20072016年)中長期發(fā)展戰(zhàn)略報告

1、1碧桂園（碧桂園（2007-20162007-2016年）發(fā)展戰(zhàn)略最終報告年）發(fā)展戰(zhàn)略最終報告2本項目分兩個階段，目前項目組已完成全部工作本項目分兩個階段，目前項目組已完成全部工作階段一：房地產(chǎn)行業(yè)整體研究，區(qū)域市場、競爭對手及新業(yè)務研究階段一：房地產(chǎn)行業(yè)整體研究，區(qū)域市場、競爭對手及新業(yè)務研究階段二：碧桂園房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略制定階段二：碧桂園房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略制定項目啟動與調(diào)研項目啟動與調(diào)研主業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略細化主業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略細化戰(zhàn)略保障研究戰(zhàn)略保障研究碧桂園碧桂園內(nèi)部分析內(nèi)部分析中國房地產(chǎn)行業(yè)研究中國房地產(chǎn)行業(yè)研究廣東區(qū)域市場分析廣東區(qū)域市場分析競爭對手分析競爭對手分析公司戰(zhàn)略研究公司戰(zhàn)略研究1房地產(chǎn)開發(fā)

2、市場整體分析及細分市場分析，包括供需基本面分析、政策分析、趨勢分析進行廣東區(qū)域市場特性研究提煉區(qū)域特點與發(fā)展趨勢利用羅蘭貝格競爭分析模型，分析區(qū)域與碧桂園直接競爭與潛在競爭房地產(chǎn)公司，幫助碧桂園清晰戰(zhàn)略競爭圖確定碧桂園在房地產(chǎn)主業(yè)與新業(yè)務發(fā)展的選擇推薦最適合碧桂園的發(fā)展戰(zhàn)略對區(qū)域擴張、主營業(yè)務產(chǎn)品和房地產(chǎn)價值鏈進行研究，研究主營業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)前述戰(zhàn)略，編制碧桂園的上市后的戰(zhàn)略舉措，如企業(yè)形象戰(zhàn)略、治理結構研究及內(nèi)控體系研究等企業(yè)使命、發(fā)展目標、以及核心競爭力分析企業(yè)戰(zhàn)略回顧公司目前資源儲備、項目組合、品牌營銷、風險抵御能力確定項目目標及側重點確定項目負責人和項目組成員明確項目時間進度安排確定

3、項目分工以及行動計劃碧桂園項目調(diào)研內(nèi)部訪談2周周6周周4-8周周2345789可能進入的新業(yè)務領域分析可能進入的新業(yè)務領域分析進行新業(yè)務市場特性研究6戰(zhàn)略行動方案及對組織能力的要求戰(zhàn)略行動方案及對組織能力的要求戰(zhàn)略規(guī)劃未來35年具體的行動規(guī)劃103在第二階段，項目組承接前一階段房地產(chǎn)市場研究以及在第二階段，項目組承接前一階段房地產(chǎn)市場研究以及碧桂園碧桂園能力分析能力分析成果，進一步制定了成果，進一步制定了碧桂園碧桂園的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助碧桂園碧桂園完成了校園招聘完成了校園招聘房地產(chǎn)開發(fā)市場整體分析及細分市場分析，包括供需基本面分析、政策分析、趨勢分析房地產(chǎn)行業(yè)整體研究房地產(chǎn)行業(yè)

4、整體研究廣東房地產(chǎn)區(qū)域市場研究廣東房地產(chǎn)區(qū)域市場研究進行廣東區(qū)域市場特性研究提煉區(qū)域特點與發(fā)展趨勢利用羅蘭貝格競爭分析模型，分析區(qū)域與碧桂園直接競爭與潛在競爭房地產(chǎn)公司，幫助碧桂園清晰戰(zhàn)略競爭圖競爭對手研究競爭對手研究企業(yè)使命、發(fā)展目標、以及核心競爭力分析公司目前資源儲備、項目組合、品牌營銷、風險抵御能力碧桂園內(nèi)部分析碧桂園內(nèi)部分析碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略碧桂園主營業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略區(qū)域擴張戰(zhàn)略研究產(chǎn)品戰(zhàn)略研究房地產(chǎn)價值鏈研究碧桂園公司戰(zhàn)略碧桂園校園招聘碧桂園校園招聘北京高校校園招聘4在本項目過程中，羅蘭貝格對碧桂園中高層領導及業(yè)內(nèi)專家進行了多次在本項目過程中，羅蘭貝格對碧桂園中高層領導及業(yè)內(nèi)專

5、家進行了多次深入的訪談，并通過多種渠道查閱了近千份房地產(chǎn)相關咨訊、資料深入的訪談，并通過多種渠道查閱了近千份房地產(chǎn)相關咨訊、資料碧桂園內(nèi)部訪談碧桂園內(nèi)部訪談外部業(yè)內(nèi)專家訪談外部業(yè)內(nèi)專家訪談資訊來源資訊來源 董事會主席：楊國強先生 董事會主席：楊惠妍女士 總裁助理：陳翀、宋軍等 人力資源部經(jīng)理：楊從容 碧桂園營銷總經(jīng)理 碧桂園營銷中心、財務部、項目部等經(jīng)理 鳳凰城酒店、假日半島酒店、鶴山鳳凰城酒店等總經(jīng)理 華南碧桂園、碧桂園花城等總經(jīng)理 碧桂園物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理及各屋村管理處經(jīng)理 中國房地產(chǎn)協(xié)會秘書長：顧云昌 摩根斯坦利房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)理 美林證券地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)理 清華控股投行業(yè)務副總裁 萬科公司

6、中國國家統(tǒng)計局（網(wǎng)站） 國土資源部（網(wǎng)站） 國家建設部（網(wǎng)站） 國家發(fā)改委（網(wǎng)站） 中國國家旅游局（網(wǎng)站） 中國酒店網(wǎng) 中國旅游網(wǎng) 焦點網(wǎng) 廣東房地產(chǎn)協(xié)會 廣東省發(fā)改委（網(wǎng)站） 廣東省統(tǒng)計局 5報告共分為五大板塊，九個部分報告共分為五大板塊，九個部分本文件僅供羅蘭貝格之客戶使用。該文件必須經(jīng)在本公司的口頭說明和細節(jié)解釋下才可視為完整的報告。如無羅蘭貝格之同意該文件不應給任何第三方傳閱。未經(jīng)羅蘭貝格公司允許，不得拷貝及傳播公司報告、文件ABCDE碧桂園戰(zhàn)略藍圖碧桂園戰(zhàn)略藍圖公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略頁碼 6頁碼 12頁碼 171C.1. 區(qū)域戰(zhàn)略C.2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略C.3. 價值鏈定位頁碼

7、30頁碼 48頁碼 86支撐戰(zhàn)略支撐戰(zhàn)略D.1. 企業(yè)形象戰(zhàn)略D.2. 公司治理結構D.3. 內(nèi)部管控體系頁碼 101頁碼 112頁碼 131戰(zhàn)略實施行動綱要戰(zhàn)略實施行動綱要6A. 碧桂園未來碧桂園未來5年戰(zhàn)略藍圖年戰(zhàn)略藍圖7羅蘭貝格為碧桂園未來羅蘭貝格為碧桂園未來3-10年的發(fā)展設定分階段具體戰(zhàn)略目標年的發(fā)展設定分階段具體戰(zhàn)略目標 年銷售收入達到年銷售收入達到260億元億元 年在建面積超過年在建面積超過600萬平方米萬平方米 戰(zhàn)略土地儲備達到戰(zhàn)略土地儲備達到10000畝畝 廣東省內(nèi)住宅業(yè)務份額第一廣東省內(nèi)住宅業(yè)務份額第一 廣東省內(nèi)品牌美譽度第一廣東省內(nèi)品牌美譽度第一 異地業(yè)務收入比例控制在異

8、地業(yè)務收入比例控制在30以內(nèi)以內(nèi) 年銷售收入達到年銷售收入達到400億元億元 年在建面積超過年在建面積超過1000萬平方米萬平方米 土地儲備達到土地儲備達到20000畝畝 穩(wěn)固廣東省內(nèi)二線城市業(yè)務，覆穩(wěn)固廣東省內(nèi)二線城市業(yè)務，覆蓋廣東省主要區(qū)域蓋廣東省主要區(qū)域 異地業(yè)務收入比例上升至異地業(yè)務收入比例上升至50左右左右 在全國范圍內(nèi)建立強有力品牌資在全國范圍內(nèi)建立強有力品牌資產(chǎn)產(chǎn)資料來源：羅蘭貝格分析2009年戰(zhàn)略發(fā)展目標（年戰(zhàn)略發(fā)展目標（3年）年）2011年戰(zhàn)略發(fā)展目標（年戰(zhàn)略發(fā)展目標（5年）年）2016年戰(zhàn)略發(fā)展目標（年戰(zhàn)略發(fā)展目標（10年）年） 年銷售收入達到年銷售收入達到1000億元億元

9、 年在建面積超過年在建面積超過2000萬平方米萬平方米 土地儲備達到土地儲備達到40000畝畝 覆蓋全國市場主要區(qū)域覆蓋全國市場主要區(qū)域 凈利潤水平業(yè)內(nèi)第一凈利潤水平業(yè)內(nèi)第一 全國品牌影響力第一全國品牌影響力第一數(shù)據(jù)說明：根據(jù)碧桂園未來發(fā)展“十年百盤千億”的戰(zhàn)略目標，我們預測了碧桂園在未來10年內(nèi)的發(fā)展目標。根據(jù)羅蘭貝格分析及碧桂園發(fā)展現(xiàn)狀，我們認為碧桂園在前3年的平均增長率為30%，未來5年內(nèi)年均增長率為25%，未來10年內(nèi)年均增長率不高于20%。基于此，羅蘭貝格為碧桂園設定了分階段戰(zhàn)略目標85年內(nèi) 基于3年戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提升碧桂園的企業(yè)形象 全力提升碧桂園的專業(yè)住宅和酒店連鎖兩大產(chǎn)品的品

10、牌影響力，為進軍全國市場奠定基礎 通過人力資源管控與發(fā)展體系的建設，建立公司中高層管理人員的接班人計劃，為碧桂園最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供各級各類優(yōu)秀的人力資源 積極優(yōu)化公司治理結構，整體提升組織績效和組織發(fā)展力，最終實現(xiàn)股東與利益相關方的雙贏各階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要碧桂園在內(nèi)部管控上不斷做出改變以適應各階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要碧桂園在內(nèi)部管控上不斷做出改變以適應集團的快速發(fā)展集團的快速發(fā)展數(shù)據(jù)來源：羅蘭貝格分析3年內(nèi) 建立完善的計劃與預算管控體系，最大限度降低成本空間，提升產(chǎn)品增值能力 建立和完善集團的治理結構，保證人力資本應有的地位及利益，防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，從而維護貨幣資本的地

11、位及利益 建立健全完善的人力資源管控與發(fā)展體系。而以KPI為核心的績效管理體系和基于能力模型的企業(yè)培訓體系，為集團的發(fā)展儲備優(yōu)秀的人力資源 優(yōu)化組織流程和業(yè)務流程，打造完美的客戶界面，提升企業(yè)整體形象9在公司戰(zhàn)略層面，羅蘭貝格建議碧桂園在未來的相當時間內(nèi)，仍以房地產(chǎn)為主業(yè)在公司戰(zhàn)略層面，羅蘭貝格建議碧桂園在未來的相當時間內(nèi)，仍以房地產(chǎn)為主業(yè)，采用資本運作方式選擇適當產(chǎn)業(yè)進行投入，走，采用資本運作方式選擇適當產(chǎn)業(yè)進行投入，走“產(chǎn)融結合產(chǎn)融結合”的發(fā)展道路的發(fā)展道路房地產(chǎn)業(yè)務投資業(yè)務金融金融資本資本地產(chǎn)地產(chǎn)業(yè)務業(yè)務擴張擴張10形成形成 “雙輪驅(qū)動雙輪驅(qū)動”的戰(zhàn)略模式的戰(zhàn)略模式 ，同時在房地產(chǎn)主業(yè)中

12、慢慢形成開發(fā)、經(jīng)，同時在房地產(chǎn)主業(yè)中慢慢形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務板塊，以經(jīng)營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調(diào)發(fā)展營兩大業(yè)務板塊，以經(jīng)營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調(diào)發(fā)展碧桂園未來的發(fā)展方向碧桂園未來的發(fā)展方向投融資管理投融資管理開發(fā)開發(fā)經(jīng)營經(jīng)營地產(chǎn)主業(yè)地產(chǎn)主業(yè)輔業(yè)輔業(yè)“雙輪驅(qū)動雙輪驅(qū)動”模式模式11在房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略層面，碧桂園應堅持在房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略層面，碧桂園應堅持 “全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店連鎖經(jīng)營發(fā)展商酒店連鎖經(jīng)營發(fā)展商”的戰(zhàn)略定位，最終完成的戰(zhàn)略定位，最終完成“十百千十百千”的戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略目標2345三個階段完成碧桂園戰(zhàn)略定位：全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店連鎖經(jīng)營發(fā)展商三

13、個階段完成碧桂園戰(zhàn)略定位：全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店連鎖經(jīng)營發(fā)展商“十年百盤千億十年百盤千億”的戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略目標區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，以區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，以“本地做市，異地做勢本地做市，異地做勢”為原則，勾勒全國擴張藍圖，增強戰(zhàn)略指導為原則，勾勒全國擴張藍圖，增強戰(zhàn)略指導性性產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：在重點發(fā)展住宅產(chǎn)品的基礎上，大力推進五星級酒店開發(fā)與連鎖經(jīng)營產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：在重點發(fā)展住宅產(chǎn)品的基礎上，大力推進五星級酒店開發(fā)與連鎖經(jīng)營價值鏈戰(zhàn)略價值鏈戰(zhàn)略三個階段：第一階段，立足廣東，做足做強。第二階段，依托廣東，謹慎拓展二線城市專業(yè)住宅，和酒店業(yè)務的開發(fā)與連鎖經(jīng)營。.第三階段，依托品牌影響力，挺進全國市場通過深耕

14、泛珠三角市場，戰(zhàn)略性進入?yún)^(qū)域標桿市場，進而進行全國擴張，最終實現(xiàn)“十百千”的戰(zhàn)略目標采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務的快速發(fā)展確立國內(nèi)地產(chǎn)領袖地位首先通過住宅產(chǎn)業(yè)化提升住宅產(chǎn)品持續(xù)溢價和住宅產(chǎn)品增長能力，并在此基礎上積極拓展二級城市的五星級酒店開發(fā)業(yè)務，最終完成集團戰(zhàn)略定位根據(jù)利潤池、外部條件、關鍵成功因素等行業(yè)判斷要素，對主要涉及環(huán)節(jié)進行動態(tài)戰(zhàn)略評估，最終確定取舍。整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景112B.公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略13合生創(chuàng)展、富力、綠地等成為在香港上市的內(nèi)地地產(chǎn)公司的先驅(qū)，受益合生

15、創(chuàng)展、富力、綠地等成為在香港上市的內(nèi)地地產(chǎn)公司的先驅(qū)，受益于國家經(jīng)濟快速發(fā)展與城市化進程提速，業(yè)績表現(xiàn)良好于國家經(jīng)濟快速發(fā)展與城市化進程提速，業(yè)績表現(xiàn)良好資料來源：香港聯(lián)交所；羅蘭貝格分析合生創(chuàng)展合生創(chuàng)展2006年股價走勢年股價走勢富力地產(chǎn)富力地產(chǎn)2006年股價走勢年股價走勢 股價全年持續(xù)走高 一年間市值均翻倍 被投資者廣泛看好14這些公司的股市融資絕大部分仍投向物業(yè)開發(fā)與發(fā)展，謀求全國擴張這些公司的股市融資絕大部分仍投向物業(yè)開發(fā)與發(fā)展，謀求全國擴張股市融資股市融資資料來源：香港聯(lián)交所；羅蘭貝格分析多元化多元化 多數(shù)為相關多元化 地產(chǎn)本身利潤率較高，不易被其他行業(yè)所吸引戰(zhàn)略性土地儲備戰(zhàn)略性土地

16、儲備 在本地土地儲備的同時，全國擴張戰(zhàn)略極具吸引力 機會性的土地儲備 而合生創(chuàng)展、富力戰(zhàn)略性開掘異地土地儲備為它們?nèi)珖鴶U張奠定了扎實的基礎 更有野心的開發(fā)商會利用大量資本在更大區(qū)域范圍內(nèi)儲備未來5年使用之土地，為全國市場霸主的爭奪未雨綢繆本地土地儲備本地土地儲備 本地市場份額的提升往往是開發(fā)商融資后的第一目標 本地儲備不僅僅用于住宅發(fā)展，例如富力在廣州進入商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，亦取得成功15無數(shù)商業(yè)實踐表明，融資成功會帶來資本沖動，此時企業(yè)盲目的多元化無數(shù)商業(yè)實踐表明，融資成功會帶來資本沖動，此時企業(yè)盲目的多元化擴張表面上極具吸引力，事實上風險巨大擴張表面上極具吸引力，事實上風險巨大 核心業(yè)務核心業(yè)務

17、 核心業(yè)務邊緣核心業(yè)務邊緣 核心業(yè)務上下游核心業(yè)務上下游 一級鄰接業(yè)務一級鄰接業(yè)務 二級鄰接業(yè)務二級鄰接業(yè)務 三級鄰接業(yè)務三級鄰接業(yè)務 t 核心業(yè)務核心業(yè)務 核心業(yè)務邊緣核心業(yè)務邊緣 核心業(yè)務上下游核心業(yè)務上下游 一級鄰接業(yè)務一級鄰接業(yè)務 二級鄰接業(yè)務二級鄰接業(yè)務 三級鄰接業(yè)務三級鄰接業(yè)務 t資料來源：羅蘭貝格分析 專注企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng) 專注的企業(yè)更容易形成核心競爭力 并沿核心競爭力周邊進行有序的、低風險的擴張 眼光分散的企業(yè)固然可以尋找到更多機會，但距離核心競爭力越遠，擴張成功的可能性越小，而且風險增加 盲目多元化會令企業(yè)喪失戰(zhàn)略方向，最終甚至喪失在核心業(yè)務上的競爭優(yōu)勢 專注是正確的做

18、法專注是正確的做法 盲目多元化風險巨大盲目多元化風險巨大16其他行業(yè)的案例也表明，與其承受新事業(yè)的巨大風險，不如選擇承受主其他行業(yè)的案例也表明，與其承受新事業(yè)的巨大風險，不如選擇承受主業(yè)相對低速但穩(wěn)健的增長；在規(guī)模很大的時候，即便較低的增長率也意業(yè)相對低速但穩(wěn)健的增長；在規(guī)模很大的時候，即便較低的增長率也意味著巨大的增長量味著巨大的增長量資料來源：戰(zhàn)略即命運；羅蘭貝格分析 Intel公司成立于20世紀70年代，最初生產(chǎn)集成電路存儲器 20世紀80年代業(yè)務重點轉(zhuǎn)向微處理器 2000年，公司市值接近4000億美元 20世紀90年代，成立“任務2”，即超越核心事業(yè)部門，多次嘗試進入新的事業(yè)領域，但大

19、部分努力并沒有收到預期的成效 在大約15個核心業(yè)務之外的創(chuàng)新嘗試中，只有英特爾投資部（Intel Capital）獲得了成功 1998年，公司的銷售收入增長率僅為5 麥當勞公司成立于1955年，于1965年成功上市，利用上市資金，迅速拓展業(yè)務區(qū)域，業(yè)績遙遙領先 現(xiàn)在是世界上最注明的連鎖快餐企業(yè)，到2000年市值超過600億美元 通過麥當勞投資公司（McDonalds Ventures）與合作品牌部門（Partner Brands）承擔創(chuàng)新性收購嘗試 2003年1月，麥當勞宣布50年歷史上第一次季度虧損 在放棄一切不切實際的收購計劃后，2004年麥當勞宣布其美國公司的經(jīng)營收入恢復10以上的增長

20、即便是成熟的大型國際公司在進行創(chuàng)新性多元化時，失敗的幾率也非常高即便是成熟的大型國際公司在進行創(chuàng)新性多元化時，失敗的幾率也非常高 與這種代價巨大的價值陷阱相比，主業(yè)的相對低速增長是可以接受的與這種代價巨大的價值陷阱相比，主業(yè)的相對低速增長是可以接受的 在集團內(nèi)部成立專屬投資部門來探索新事業(yè)是眾多國際公司的普遍選擇在集團內(nèi)部成立專屬投資部門來探索新事業(yè)是眾多國際公司的普遍選擇17鑒于碧桂園在主業(yè)內(nèi)外競爭能力、人力資源、管理經(jīng)驗等的不均衡性，鑒于碧桂園在主業(yè)內(nèi)外競爭能力、人力資源、管理經(jīng)驗等的不均衡性，羅蘭貝格建議碧桂園走羅蘭貝格建議碧桂園走“產(chǎn)融結合產(chǎn)融結合”的發(fā)展道路的發(fā)展道路資料來源：羅蘭貝

21、格分析房地產(chǎn)業(yè)務金融投資業(yè)務金融金融資本資本地產(chǎn)地產(chǎn)業(yè)務業(yè)務擴張擴張18市場吸引力市場吸引力碧桂園資源和能力碧桂園資源和能力101002030405020304050熱利用產(chǎn)業(yè)太陽能房地產(chǎn)業(yè)建筑設計產(chǎn)業(yè)投資基金制水行業(yè)污水處理行業(yè)光伏產(chǎn)業(yè)碧桂園新業(yè)務評估的結果碧桂園新業(yè)務評估的結果碧桂園需要重點考慮的新業(yè)務碧桂園需要重點考慮的新業(yè)務房地產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)： 太陽能房地產(chǎn) 建筑設計行業(yè)非房地產(chǎn)業(yè)非房地產(chǎn)業(yè)： 太陽能熱利用 產(chǎn)業(yè)投資基金產(chǎn)業(yè) 制水行業(yè) 污水處理 示例：在中期報告中，羅蘭貝格對碧桂園非房地產(chǎn)業(yè)務可以考慮進入的示例：在中期報告中，羅蘭貝格對碧桂園非房地產(chǎn)業(yè)務可以考慮進入的項目進行了分類分析項

22、目進行了分類分析資料來源：羅蘭貝格分析19出于資源的有限性以及戰(zhàn)略定位的不同，建議碧桂園對投資項目進行分出于資源的有限性以及戰(zhàn)略定位的不同，建議碧桂園對投資項目進行分類管理，不能類管理，不能“一刀切一刀切”項目投資意向項目投資意向財務型財務型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型操作型操作型碧桂園在主業(yè)以外的管理局限碧桂園在主業(yè)以外的管理局限 投資項目三種類別投資項目三種類別 經(jīng)驗曲線缺失 人力資源匱乏 風險增加 集團現(xiàn)有管理能力不足資料來源：羅蘭貝格分析20上市后一段時期內(nèi)，碧桂園的戰(zhàn)略核心仍然是房地產(chǎn)業(yè)務，在區(qū)域、產(chǎn)上市后一段時期內(nèi)，碧桂園的戰(zhàn)略核心仍然是房地產(chǎn)業(yè)務，在區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈整合等維度利用大量融資進行規(guī)

23、模擴張品和價值鏈整合等維度利用大量融資進行規(guī)模擴張區(qū)域區(qū)域擴張擴張產(chǎn)品產(chǎn)品戰(zhàn)略戰(zhàn)略價值鏈價值鏈整合整合房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)雄厚融資雄厚融資資料來源：羅蘭貝格分析21根據(jù)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設計，碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務可以為資本運作業(yè)務帶根據(jù)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設計，碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務可以為資本運作業(yè)務帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，支撐專門的投資部門為集團尋找新的戰(zhàn)略業(yè)務機會來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，支撐專門的投資部門為集團尋找新的戰(zhàn)略業(yè)務機會資料來源：羅蘭貝格分析 現(xiàn)金流 管理資源 人力資源 當前主營業(yè)務：房地產(chǎn)當前主營業(yè)務：房地產(chǎn) 發(fā)展新業(yè)務：新能源、環(huán)保材發(fā)展新業(yè)務：新能源、環(huán)保材料等料等 未來戰(zhàn)略業(yè)務：須視新業(yè)務成未來戰(zhàn)略業(yè)務：須

24、視新業(yè)務成長狀況而定長狀況而定新事業(yè)新事業(yè)（碧桂園投資部門）（碧桂園投資部門）利潤利潤時間時間第一層面：第一層面：拓展并確保核拓展并確保核心事業(yè)之運作心事業(yè)之運作第二層面：第二層面：發(fā)展新業(yè)務發(fā)展新業(yè)務第三層面：第三層面：開創(chuàng)未來的事開創(chuàng)未來的事業(yè)機會業(yè)機會 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動； 必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法22碧桂園的主業(yè)和其他事業(yè)應該采取碧桂園的主業(yè)和其他事業(yè)應該采取“雙輪驅(qū)動雙輪驅(qū)動”模式，以主輪發(fā)展帶動模式，以主輪發(fā)展帶動輔輪，輔輪支持主輪，避免陷入多輪混亂運作的陷阱輔輪，輔輪支持主輪

25、，避免陷入多輪混亂運作的陷阱地產(chǎn)主業(yè)地產(chǎn)主業(yè)輔業(yè)輔業(yè)資料來源：羅蘭貝格分析 正確的方法是主業(yè)、輔業(yè)區(qū)分明顯，機制清晰，目的明確 通過資本鏈連接主業(yè)輔業(yè)，雙輪驅(qū)動 擁有多個小“發(fā)動機”，但不能統(tǒng)一輸出巨大市場功率 業(yè)務間關系復雜混亂、相互制約，管理難易有的放矢 相互配合有縫隙 多輪混亂運作陷阱多輪混亂運作陷阱 雙輪驅(qū)動是正確的做法雙輪驅(qū)動是正確的做法23在房地產(chǎn)業(yè)務中，羅蘭貝格建議碧桂園應向在房地產(chǎn)業(yè)務中，羅蘭貝格建議碧桂園應向未來業(yè)務模式（二）未來業(yè)務模式（二）的方向的方向發(fā)展發(fā)展類投資管理階段類投資管理階段特點：特點： 集團資產(chǎn)管理 主要也參股投資作為收益來源 房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營能力薄弱 管理

26、被動、關系松散、控制力弱開發(fā)經(jīng)營階段開發(fā)經(jīng)營階段環(huán)境變化：環(huán)境變化： 開發(fā)市場需要巨大，競爭對手水平較弱，盈利水平很高 客戶對服務、產(chǎn)品相當要求較低，比較容易滿足 公司內(nèi)部管理調(diào)整迅速、有效，對市場的把握比較準確未來模式選擇未來模式選擇 未來模式一未來模式一 管理型公司管理型公司ABC開發(fā)開發(fā)經(jīng)營經(jīng)營經(jīng)營型公司經(jīng)營型公司投融資管理投融資管理開發(fā)開發(fā)經(jīng)營經(jīng)營投融資管理投融資管理開發(fā)開發(fā)經(jīng)營經(jīng)營 未來模式二未來模式二資料來源：羅蘭貝格分析24形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務板塊，以經(jīng)營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調(diào)發(fā)展形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務板塊，以經(jīng)營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調(diào)發(fā)展市場發(fā)展趨勢市場發(fā)展趨勢資產(chǎn)收益要求資

27、產(chǎn)收益要求公司資源狀況公司資源狀況 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務市場成熟度提高，行業(yè)的競爭加劇，開發(fā)業(yè)務利潤開發(fā)業(yè)務利潤率下降率下降 全國擴張全國擴張的競爭格局正在形成，各區(qū)域領先的開發(fā)商已經(jīng)快速在全國各重要城市搶攤 房地產(chǎn)經(jīng)營市場經(jīng)營市場尚處于起步階段，隨著客戶服務要求的提高，物業(yè)、物業(yè)、房產(chǎn)咨詢、代理等服務行業(yè)的市房產(chǎn)咨詢、代理等服務行業(yè)的市場場可能有較大發(fā)展 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務開發(fā)周期長，開發(fā)周期長，投資收益波動大投資收益波動大，單一通過多項目、跨地域經(jīng)營來平衡收益，除非規(guī)模很大，否則十分困難 經(jīng)營運作業(yè)務收益比較穩(wěn)定收益比較穩(wěn)定 公司目前的土地儲備豐富、資金充裕，未來隨著成功上市、全國擴張，開發(fā)項目越越

28、來越多來越多，是當然的主動板塊 公司開發(fā)業(yè)務的發(fā)展必將帶動物業(yè)等服務業(yè)務的向市場服務業(yè)務的向市場化、專業(yè)化方向提升化、專業(yè)化方向提升 經(jīng)營板塊可以為開發(fā)板塊提供更好的服務支持服務支持，是有力的補充和聯(lián)動所以羅蘭貝格建議碧桂園在未來發(fā)展中，形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務板塊，聯(lián)動發(fā)展：所以羅蘭貝格建議碧桂園在未來發(fā)展中，形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務板塊，聯(lián)動發(fā)展：平衡市場風險，平衡收益波動，使公司盈利平穩(wěn)增長公司盈利平穩(wěn)增長聯(lián)動發(fā)展聯(lián)動發(fā)展，通過經(jīng)營業(yè)務提供資源、加深對客戶需求的理解，增強開發(fā)業(yè)務競爭力；通過開發(fā)業(yè)務為經(jīng)營業(yè)務提供盈利的平臺資料來源：羅蘭貝格分析25公司應該采用公司應該采用GE矩陣等業(yè)務組合戰(zhàn)

29、略性分析工具，對不同類型業(yè)務根據(jù)矩陣等業(yè)務組合戰(zhàn)略性分析工具，對不同類型業(yè)務根據(jù)集團戰(zhàn)略采取不同策略進行組合管理集團戰(zhàn)略采取不同策略進行組合管理碧桂園在該行業(yè)內(nèi)的競爭能力碧桂園在該行業(yè)內(nèi)的競爭能力高中低低中高行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力第一類業(yè)務第一類業(yè)務行業(yè)吸引力很大，而且碧桂園擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢第二類業(yè)務第二類業(yè)務市場具有一定吸引力，碧桂園具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務第三類業(yè)務剩下的吸引力不大的各類業(yè)務碧桂園在該行業(yè)內(nèi)的競爭能力碧桂園在該行業(yè)內(nèi)的競爭能力高中低低中高行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力謹慎進入謹慎進入市場市場1）2）3）選擇性選擇性成長成長全力奮斗全力奮斗有限擴充有限

30、擴充或先撤出或先撤出選擇性選擇性補充補充4）保持優(yōu)勢保持優(yōu)勢減少損失減少損失全面收獲全面收獲有限收獲有限收獲注：中期新業(yè)務報告所測評的行業(yè)已標注圖中。1）水務 2）太陽能產(chǎn)業(yè)3）建筑設計4）產(chǎn)業(yè)投資基金資料來源：羅蘭貝格分析26C.房地產(chǎn)房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略27羅蘭貝格從區(qū)域、產(chǎn)品、價值鏈三個維度對碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務進行了羅蘭貝格從區(qū)域、產(chǎn)品、價值鏈三個維度對碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務進行了深入的研究和分析深入的研究和分析區(qū)域區(qū)域產(chǎn)品產(chǎn)品價值價值鏈鏈碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略研究的三個維度碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略研究的三個維度基本結論基本結論區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略：區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略：以“本地做市，異地做勢”為原則，勾勒全國擴張藍圖，增

31、強戰(zhàn)略指導性，采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務的快速發(fā)展確立國內(nèi)地產(chǎn)領袖地位產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：在重點發(fā)展住宅產(chǎn)品的基礎上，大力推進五星級酒店開發(fā)與連鎖經(jīng)營價值鏈戰(zhàn)略：價值鏈戰(zhàn)略：根據(jù)利潤池、外部條件、關鍵成功因素等行業(yè)判斷要素，對主要涉及環(huán)節(jié)進行動態(tài)戰(zhàn)略評估，最終確定取舍。進而整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景28從區(qū)域和產(chǎn)品兩個維度看，碧桂園房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展的四個可能戰(zhàn)略選擇從區(qū)域和產(chǎn)品兩個維度看，碧桂園房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展的四個可能戰(zhàn)略選擇具體描述如下具體描述如下專業(yè)住宅開發(fā)高檔酒店住宅成

32、片開發(fā)廣東二線城市全國當前碧桂園業(yè)務發(fā)展模式當前碧桂園業(yè)務發(fā)展模式全國性專業(yè)住宅開發(fā)商全國性專業(yè)住宅開發(fā)商區(qū)域性房地產(chǎn)綜合開發(fā)商區(qū)域性房地產(chǎn)綜合開發(fā)商全國性房地產(chǎn)綜合開發(fā)商全國性房地產(chǎn)綜合開發(fā)商1234專注于廣東省住宅社區(qū)類房地產(chǎn)和酒店開發(fā)業(yè)務除了目前的別墅、高檔公寓外，不排除進入中低檔住宅開發(fā)業(yè)務及經(jīng)濟適用房的可能性大力發(fā)展廣東省住宅類房地產(chǎn)成片開發(fā)業(yè)務在此基礎上，繼續(xù)以酒店作為住宅社區(qū)配套業(yè)務，努力挖掘產(chǎn)品價值潛力，探索產(chǎn)品新價值元素，逐步進入二線及全國城市的專業(yè)住宅市場依托酒店配套優(yōu)勢，大力發(fā)展廣東省住宅房地產(chǎn)成片開發(fā)業(yè)務在此基礎上，積極探索二線城市專業(yè)住宅和酒店開發(fā)業(yè)務，同時加強住宅產(chǎn)

33、業(yè)化標準進程，改善公司產(chǎn)品結構，提升產(chǎn)品標準在做深廣東房地產(chǎn)市場的同時，重點發(fā)展二線城市專業(yè)住宅和酒店開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務，并向全國拓展專業(yè)住宅開發(fā)業(yè)務同時努力挖掘產(chǎn)品價值潛力，探索產(chǎn)品新價值元素，改善公司產(chǎn)品結構，提升產(chǎn)品標準資料來源：羅蘭貝格分析專業(yè)住宅開發(fā)高檔酒店住宅成片開發(fā)廣東二線城市全國專業(yè)住宅開發(fā)高檔酒店住宅成片開發(fā)廣東二線城市全國專業(yè)住宅開發(fā)高檔酒店住宅成片開發(fā)廣東二線城市全國29從價值鏈的維度看，碧桂園應整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，從價值鏈的維度看，碧桂園應整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過通過DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景Design

34、規(guī)劃設計是碧桂園產(chǎn)品研發(fā)的命脈所在Build建筑施工是成本控制、品質(zhì)保障的基礎Property mgmt物業(yè)管理是產(chǎn)品溢價的源泉資料來源：羅蘭貝格分析營銷管理營銷管理規(guī)劃設計規(guī)劃設計物業(yè)管理物業(yè)管理售后服務售后服務建筑施工建筑施工工程管理工程管理裝飾裝修裝飾裝修投資評估投資評估一級土地開發(fā)一級土地開發(fā)二級土地開發(fā)二級土地開發(fā)投資投資開發(fā)開發(fā)經(jīng)營管理經(jīng)營管理 地產(chǎn)開發(fā)型：作為一級土地開發(fā)商的純粹地產(chǎn)開發(fā)型隨著“招牌掛”的全面實行，已經(jīng)成為政府職能的一部分，在面向市場的房地產(chǎn)開發(fā)商中已經(jīng)越來越少，逐漸從主流退出 典型企業(yè)：陸家嘴有限價值鏈集成有限價值鏈集成 房產(chǎn)開發(fā)型：全面涉足，關鍵把控；對組織資

35、源的依賴，需要投入相對多的人力資源 物業(yè)持有型：優(yōu)質(zhì)物業(yè)長期投資是其利潤來源；風險較低；對組織資源和管理能力要求不高；但需要極強的資本實力；投資評估和土地獲取是其關鍵控制點 金融投資型：資本角度涉足開發(fā)，通過外包與監(jiān)管滲透各個環(huán)節(jié)；是國外房地產(chǎn)運營主流模式，國內(nèi)剛剛起步完整價值鏈完整價值鏈綜合運作型：綜合了地產(chǎn)開發(fā)型和房產(chǎn)開發(fā)型兩種價值鏈增值模式，由于地產(chǎn)開發(fā)部分少了，所以該種模式也相應減少 典型企業(yè)：金融街單一價值鏈環(huán)節(jié)單一價值鏈環(huán)節(jié)30C.1 區(qū)域擴張戰(zhàn)略區(qū)域擴張戰(zhàn)略31歷史上看，歷史上看，1990年代初以來，國內(nèi)先后出現(xiàn)三次開發(fā)商區(qū)域擴張浪潮；年代初以來，國內(nèi)先后出現(xiàn)三次開發(fā)商區(qū)域擴張浪

36、潮；目前正處于第三次擴張浪潮發(fā)軔期目前正處于第三次擴張浪潮發(fā)軔期局部擴張（局部擴張（19902002年）年）全國布局全國布局*（20022005年）年）區(qū)域中心深耕（區(qū)域中心深耕（2005年至今）年至今）背景：背景：1980年代末、90年代初，地產(chǎn)行業(yè)機會勃發(fā)，各地紛紛成立各種性質(zhì)的開發(fā)商企業(yè)典型企業(yè)：典型企業(yè)：萬科、合生、碧桂園擴張路徑：擴張路徑：自創(chuàng)立地城市起家，有一定積累后向省內(nèi)周邊城市輻射成就：成就：完成一系列代表性項目，在發(fā)源城市成為市場領導者，成功樹立本地品牌，開發(fā)模式基本成型，資本、人力等原始積累完成背景：背景：隨著經(jīng)濟發(fā)展，地價上揚，地產(chǎn)發(fā)展進入繁榮期，融資渠道逐步多元化典型企

37、業(yè)：典型企業(yè)：合生、綠地、富力擴張路徑：擴張路徑：利用自身積累與上市獲得資本，進軍珠三角、長三角、環(huán)渤海京津地區(qū)三大經(jīng)濟板塊以及幾個區(qū)域經(jīng)濟中心開始全國布局成就：成就：全國范圍、重點區(qū)域進行土地儲備，建設區(qū)域性地標作品，整合、樹立全國品牌形象，積攢輻射勢能背景：背景：業(yè)內(nèi)競爭逐漸激烈，并出現(xiàn)全國競爭趨勢，融資渠道進一步多元化，土地獲取手段趨于單一典型企業(yè)：典型企業(yè)：萬科、合生、綠地擴張路徑：擴張路徑：由三大經(jīng)濟板塊與各區(qū)域經(jīng)濟中心輻射延伸，深耕中心城市同時，滲透周邊二三線城市成就：成就：在全國品牌樹立與一定的開發(fā)規(guī)?；A上，不再聚焦于規(guī)模，制定三大板塊與各區(qū)域中心城市以及周邊二三線城市市場深耕

38、戰(zhàn)略，制定企業(yè)的全面形象戰(zhàn)略注：部分房地產(chǎn)商并沒有選擇全國擴張戰(zhàn)略，如河南建業(yè)資料來源：羅蘭貝格分析32在第二次區(qū)域擴張浪潮中，主要粵系開發(fā)商在第二次區(qū)域擴張浪潮中，主要粵系開發(fā)商*北伐、東進、西突并行，其北伐、東進、西突并行，其珠三角以外業(yè)務收入已普遍達到或超過全國總收入的珠三角以外業(yè)務收入已普遍達到或超過全國總收入的50，呈中心競爭，呈中心競爭之勢之勢2005年粵系主要地產(chǎn)商主營業(yè)務收入?yún)^(qū)域分布圖年粵系主要地產(chǎn)商主營業(yè)務收入?yún)^(qū)域分布圖 單位：單位：珠三角珠三角長三角長三角環(huán)渤海環(huán)渤海萬科萬科合生合生創(chuàng)展創(chuàng)展金地金地注：由于發(fā)端較早且毗鄰港澳，成長速度快，粵系地產(chǎn)商實力普遍較強 富力2005

39、年天津、西安、重慶項目暫無銷售收入資料來源：萬科（00002）2005年報，合生創(chuàng)展（0754，HK）2005年報，富力（2777，HK）2005年報，金地（600083）2005年報，羅蘭貝格分析富力富力*萬科萬科合生創(chuàng)展合生創(chuàng)展金地金地富力富力珠三角珠三角長三角長三角環(huán)渤海環(huán)渤海深圳、廣州、東莞、中山上海、南京、南昌、無錫北京、天津、沈陽、大連、鞍山、長春廣東上海北京、天津廣州、深圳上海北京廣州北京尚無銷售回款33至至2005年，合生創(chuàng)展與萬科全國布局均基本成型，重心向環(huán)渤海地區(qū)轉(zhuǎn)年，合生創(chuàng)展與萬科全國布局均基本成型，重心向環(huán)渤海地區(qū)轉(zhuǎn)移移注：2006年萬科進入杭州，進入城市達到22個資料

40、來源：萬科（00002）2005年報，合生創(chuàng)展（0754，HK）2005年報，羅蘭貝格分析2000年，合生創(chuàng)展旗下樓盤銷售額占廣州市場5%戰(zhàn)略性精選六大中心，分別輻射珠三角、環(huán)渤海、長三角，實現(xiàn)三駕馬車齊頭并進的理性開發(fā)模式2005年，選定京津環(huán)渤海為公司未來的戰(zhàn)略擴張重心萬科于90年代初開始國內(nèi)最早的開發(fā)商區(qū)域擴張，至今已遍布22城市*，完成三大中心板塊戰(zhàn)略布局從2005年業(yè)績可以看出，萬科在環(huán)渤海的凈利潤份額與收入份額嚴重偏離，加之京津有國家政策重點扶持，萬科亦將近期戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移至京津地帶珠三角長三角環(huán)渤海合生創(chuàng)展全國布局示意圖合生創(chuàng)展全國布局示意圖萬科萬科2005年主營業(yè)務收入與凈利潤區(qū)

41、域分布圖年主營業(yè)務收入與凈利潤區(qū)域分布圖 單位：單位：三大區(qū)域六大中心以上海為中心的長江三角洲拓展區(qū)域以北京、天津為中心的環(huán)渤海地區(qū)以深圳、廣州為中心的珠江三角洲拓展區(qū)域34同期，得益于房價飛漲而迅猛成長的滬系開發(fā)商產(chǎn)生強烈擴張愿望，但同期，得益于房價飛漲而迅猛成長的滬系開發(fā)商產(chǎn)生強烈擴張愿望，但囿于珠三角市場成熟度高、競爭激烈，北方傳統(tǒng)國企資源優(yōu)勢明顯；在囿于珠三角市場成熟度高、競爭激烈，北方傳統(tǒng)國企資源優(yōu)勢明顯；在繼續(xù)深挖長三角外，其戰(zhàn)略擴張目標集中于中部板塊和西部板塊繼續(xù)深挖長三角外，其戰(zhàn)略擴張目標集中于中部板塊和西部板塊長三角（92）仍然是復地擴張戰(zhàn)略的絕對重心，同時攜全國擴張愿望在中

42、部（武漢、鄭州等）尋找機會由于廣東市場成熟，競爭激烈；北方傳統(tǒng)強大國企資源優(yōu)勢明顯，滬系開發(fā)商多將眼光投向本地開發(fā)商較為弱勢的中部板塊和西部板塊復地集團復地集團2005年業(yè)績分布圖年業(yè)績分布圖 單位：單位：綠地地產(chǎn)全國城市布局示意圖綠地地產(chǎn)全國城市布局示意圖上海南京武漢2006年7月在香港成功上市的綠地地產(chǎn)，自2001年跨出長三角以來，已經(jīng)滲透全國17個城市進行開發(fā)綠地的快速擴張得益于與本地開發(fā)商靈活多樣的合作方式，例如南昌、鄭州的合作目前有項目或有合作項目資料來源：復地集團（2337，HK）2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析35同樣，北派開發(fā)商南下進展不大，在固守環(huán)渤海的同時，戰(zhàn)略性布局華

43、同樣，北派開發(fā)商南下進展不大，在固守環(huán)渤海的同時，戰(zhàn)略性布局華中南、華西南、長三角成為普遍選擇中南、華西南、長三角成為普遍選擇北京太原無錫成都全國天津截至截至2005年底首創(chuàng)置業(yè)土地儲備分布圖年底首創(chuàng)置業(yè)土地儲備分布圖 單位：單位：首創(chuàng)置業(yè)目前的土地儲備布局呈現(xiàn)出“一個中心，兩向勢頭”，即以京津為中心輻射環(huán)渤海，同時出擊中南部及西南區(qū)域華南地區(qū)布局基本空白雖未披露具體銷售數(shù)據(jù)，從土地儲備布局亦可見端倪已進入19個城市的專注商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商萬達的全國布局呈現(xiàn)三個特征：據(jù)守環(huán)渤海，突圍長三角，布局中西南跟其他北派開發(fā)商一樣回避華南板塊，將未來戰(zhàn)略重心定位于中西部大中城市與長江三角洲資料來源：首創(chuàng)置業(yè)

44、（2868，HK）2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析萬達集團全國城市布局示意圖萬達集團全國城市布局示意圖36自自99年走出順德以來，碧桂園已經(jīng)初步完成珠三角局部擴張，但全國布年走出順德以來，碧桂園已經(jīng)初步完成珠三角局部擴張，但全國布局已落后一步，其競爭者占有一定先發(fā)優(yōu)勢局已落后一步，其競爭者占有一定先發(fā)優(yōu)勢碧桂園所得碧桂園所得碧桂園所失碧桂園所失抓住國家經(jīng)濟起飛機遇，實現(xiàn)主業(yè)急速擴張初步完善珠三角布局形成獨特的開發(fā)模式，積累大量住宅開發(fā)經(jīng)驗，完成原始資本積累，人力資源和能力積累初步完成區(qū)域品牌形成，樹立良好的企業(yè)形象業(yè)務定義不夠明晰管理組織架構不完善財務管控體系缺失競爭優(yōu)勢單一化產(chǎn)品單一、開

45、發(fā)模式單一專注省內(nèi)開發(fā)，獲取大量土地儲備，持續(xù)開發(fā)可為未來擴張?zhí)峁┳銐蛑?可以借鑒戰(zhàn)略性競爭對手的擴張路徑，總結經(jīng)驗教訓，為我所用宏觀調(diào)控影響初顯，地產(chǎn)商向價值型蛻變，市場競爭傾向秩序化、價值化錯失全國布局戰(zhàn)略時機沒有形成全國性品牌影響土地儲備結構失衡，缺乏異地戰(zhàn)略儲備融資手段在歷史上的相對單一錯失戰(zhàn)略中心城市的進入先發(fā)優(yōu)勢局部擴張局部擴張全國布局全國布局資料來源：內(nèi)部訪談，羅蘭貝格分析37羅蘭貝格行業(yè)研究結果表明，房地產(chǎn)開發(fā)商在資產(chǎn)規(guī)模與能力積累達到一羅蘭貝格行業(yè)研究結果表明，房地產(chǎn)開發(fā)商在資產(chǎn)規(guī)模與能力積累達到一定程度時，會面臨兩種戰(zhàn)略選擇定程度時，會面臨兩種戰(zhàn)略選擇節(jié)點：資產(chǎn)節(jié)點：資產(chǎn)

46、10億元？億元？向外看，看全國向外看，看全國戰(zhàn)略目標：全國市場，全國品牌戰(zhàn)略目標：全國市場，全國品牌典型代表：合生、富力典型代表：合生、富力運營風險：異地市場巨大，高投入高運營風險：異地市場巨大，高投入高回報同時高風險回報同時高風險向內(nèi)看，看省內(nèi)向內(nèi)看，看省內(nèi)戰(zhàn)略目標：區(qū)域強勢品牌，區(qū)域市場戰(zhàn)略目標：區(qū)域強勢品牌，區(qū)域市場領導者領導者典型代表：河南建業(yè)典型代表：河南建業(yè)運營風險：熟悉本地運營環(huán)境，風險運營風險：熟悉本地運營環(huán)境，風險可控性高；但可能約束企業(yè)擴張速度可控性高；但可能約束企業(yè)擴張速度地產(chǎn)開發(fā)商做到地產(chǎn)開發(fā)商做到10億以上，億以上，一般都會向沿海等經(jīng)濟發(fā)達一般都會向沿海等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)

47、探索，力求擴張地區(qū)探索，力求擴張但也有一些地產(chǎn)商出于種種但也有一些地產(chǎn)商出于種種考慮，將自己的戰(zhàn)略定位于考慮，將自己的戰(zhàn)略定位于區(qū)域開發(fā)商區(qū)域開發(fā)商向外看向外看向內(nèi)看向內(nèi)看碧桂園碧桂園資料來源：內(nèi)外部訪談，羅蘭貝格分析碧桂園戰(zhàn)略選擇示意圖38隨著各大開發(fā)商全國布局紛紛落定，群雄逐鹿中，碧桂園已經(jīng)具備隨著各大開發(fā)商全國布局紛紛落定，群雄逐鹿中，碧桂園已經(jīng)具備“向向內(nèi)看內(nèi)看”的條件和實力；在擴張中，也必須有的條件和實力；在擴張中，也必須有“向外看向外看”的智慧和勇氣的智慧和勇氣本地競爭本地競爭異地競爭異地競爭競爭激烈國家政策限制宏觀調(diào)控、系統(tǒng)風險土地供應緊張，拿地困難競爭對手擁有更好的經(jīng)驗曲線人力

48、資源準備不足業(yè)務梳理為清晰、管理內(nèi)控不足土地儲備資本優(yōu)勢成本優(yōu)勢產(chǎn)品、開發(fā)模式本土品牌優(yōu)勢人力資源組織準備上市資金豐富一定的品牌基礎標準化產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)機會機會威脅威脅具有強具有強大的競大的競爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢 具有一具有一定優(yōu)勢定優(yōu)勢面臨巨面臨巨大誘惑大誘惑存在系存在系統(tǒng)風險統(tǒng)風險但運營但運營風險小風險小運營風運營風險大增險大增亟需提亟需提高能力高能力資料來源：內(nèi)部訪談，羅蘭貝格分析39此前，碧桂園進行過異地擴張的嘗試，取得過成績也遭受過失利，究其此前，碧桂園進行過異地擴張的嘗試，取得過成績也遭受過失利，究其原因，在于擴張的機會性，缺乏有力的戰(zhàn)略指導思路原因，在于擴張的機會性，缺乏有力的戰(zhàn)略指導思

49、路機會性擴張策略機會性擴張策略 穩(wěn)守珠三角，根據(jù)地的穩(wěn)固和能力的逐漸積累是徐圖擴張的根基所在 目前碧桂園正在多方接觸，試圖拿出自己的全國擴張戰(zhàn)略資料來源：內(nèi)部訪談，羅蘭貝格分析長沙長沙上海上海全國擴張戰(zhàn)略全國擴張戰(zhàn)略 土地獲取機會導向使得碧桂園進軍湖南長沙，取得過很大成功 上海項目局部失利的原因在于：沒有明晰戰(zhàn)略指導一直依賴的產(chǎn)品模式受到不同受眾的挑戰(zhàn)40因此，羅蘭貝格建議碧桂園勾勒全國擴張藍圖，目的在于降低其擴張隨因此，羅蘭貝格建議碧桂園勾勒全國擴張藍圖，目的在于降低其擴張隨機性，增強戰(zhàn)略指導性；并根據(jù)企業(yè)能力與羅蘭貝格行業(yè)判斷為碧桂園機性，增強戰(zhàn)略指導性；并根據(jù)企業(yè)能力與羅蘭貝格行業(yè)判斷為

50、碧桂園制定制定“十年、百盤、千億十年、百盤、千億”的發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展戰(zhàn)略 未來10年將是地產(chǎn)行業(yè)的整合，將會誕生千億規(guī)模的大型企業(yè)集團 市場化競爭激烈，最終勝出者一定是穩(wěn)健而不失夢想激情的開發(fā)商 過去，土地增值在地產(chǎn)盈利中起到重要作用，未來，行業(yè)的競爭必將轉(zhuǎn)向產(chǎn)品、價值、品牌的競爭 53.41% p.a. 23.627% p.a.5.5120.01000.019992006E2015E 相關數(shù)據(jù)顯示，從1998年到2005年全國房地產(chǎn)開發(fā)投資由3614億元增加到15759億元，平均年增長率達到22.7%，而同時GDP年均增長率為10%左右，房地產(chǎn)作為國民經(jīng)濟的拉動力量，兩倍于GDP的增速是正常的

51、 只要居于行業(yè)中等之上，是完全可能的 根據(jù)碧桂園目前的發(fā)展情況（開發(fā)模式、土地儲備、銷售額），未來數(shù)年維持獲得30左右的增速是可能的1996年年2006年年創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期發(fā)展期成熟期成熟期未來未來資料來源：國家統(tǒng)計局，羅蘭貝格分析碧桂園十年戰(zhàn)略目標碧桂園十年戰(zhàn)略目標 單位：億元單位：億元房地產(chǎn)行業(yè)集中度發(fā)展趨勢示意圖房地產(chǎn)行業(yè)集中度發(fā)展趨勢示意圖41“十百千十百千”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要實現(xiàn)三次跨越戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要實現(xiàn)三次跨越資料來源：羅蘭貝格分析泛珠三角市場深耕戰(zhàn)略進入?yún)^(qū)域標桿全國擴張規(guī)模戰(zhàn)略三級跳時間向內(nèi)看持續(xù)開發(fā)珠三角城市群；開拓東西兩翼與粵北二、三線城市向外看戰(zhàn)略性進入核心區(qū)域大中城

52、市，建設標桿性經(jīng)典項目，力圖輻射周邊全國一盤棋由中心一線城市標桿拓展至三大區(qū)域與中西部大中城市，輻射周邊二、三線城市，確立全國戰(zhàn)略布局20062008201220162010示意示意42碧桂園擴張戰(zhàn)略應當追隨國家政策大勢，并以碧桂園擴張戰(zhàn)略應當追隨國家政策大勢，并以“本地做市，異地做勢本地做市，異地做勢”為基本原則為基本原則原則原則廣東業(yè)務穩(wěn)廣東業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展原則定發(fā)展原則二線城市業(yè)二線城市業(yè)務加速發(fā)展務加速發(fā)展原則原則具體含義具體含義碧桂園廣東省住宅開發(fā)業(yè)務在現(xiàn)有基礎之下，今后維持穩(wěn)定發(fā)展必須保證廣東業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展所需土地儲備持續(xù)開發(fā)廣東省二線城市在其他區(qū)域標桿樹立之后，可以復制廣東模式，持續(xù)開

53、發(fā)其他區(qū)域中心城市輻射范圍內(nèi)的二、三線城市原因解釋原因解釋廣東業(yè)務是碧桂園各地業(yè)務組合中的標桿廣東市場成熟度高，做細廣東市場將為碧桂園在全國其他區(qū)域的擴張?zhí)峁﹨⒖紭吮颈坦饒@目前大部份的人力資源集中在廣東二線城市市場相對理性，市場波動風險較小，且遠期來講，盈利水平上升空間充裕二線城市土地供應相對充裕，獲取土地儲備相對容易原則一：原則一：原則二：原則二：資料來源：羅蘭貝格分析市場進入市場進入投入原則投入原則目標城市逐個目標城市逐個重點突破原則重點突破原則市場新進入之時，必須進行市場研究和公關能力等方面的投入，可承受較低的利潤水平在一個城市連續(xù)發(fā)展若干項目，樹立區(qū)域標桿加強重點城市標桿項目的輻射功能

54、各地市場情況的了解，公關能力培養(yǎng)及當?shù)仨椖坎僮髑闆r熟悉都需要進行投入，也即市場進入需要交學費由于財務資源和管理資源的限制，使得碧桂園業(yè)務不可能多點全面鋪開盲目全面擴張會導致資金鏈緊張、管理紊亂等等一系列問題精細化突破可以推動業(yè)務穩(wěn)定增長，規(guī)避擴張風險原則三：原則三：原則四：原則四：43幾個目標城市住宅市場的特征分析幾個目標城市住宅市場的特征分析 濱海新區(qū)的建設，國家政策重點關注地區(qū)，將成為環(huán)渤海新星 兩個中心的城市發(fā)展格局使得住宅開發(fā)機會較多 2003-2004年拆遷量巨大，造成剛性需求上升，價格上漲，估計未來2年內(nèi)市場因拆遷量下降而進入穩(wěn)定期 現(xiàn)有規(guī)劃擬開發(fā)的地塊中可獲得的土地已經(jīng)不多，土地

55、供應趨緊 眾多地產(chǎn)巨頭已經(jīng)進入，競爭必將激烈天津（環(huán)渤海）天津（環(huán)渤海）重慶（西部大中城市）重慶（西部大中城市）無錫（長三角）無錫（長三角） 直轄市，中國西部開發(fā)起點，因而預計未來會有大規(guī)模城市建設將是拉動住宅市場發(fā)展的主要動力 多中心的城市格局使得理想的住宅開發(fā)機會存于各個區(qū)域 年開發(fā)量逐年遞增，預計未來1年市場會因放量過大而短期下調(diào) 拆遷非常困難 土地供應相對寬裕 市場操作不規(guī)范，缺乏政府關系者市場進入困難 過去幾年內(nèi)的拆遷量大，市場放量大，估計未來幾年會保持穩(wěn)定 政府對城市發(fā)展的規(guī)劃明確而且執(zhí)行力度大 土地招拍掛過程中，政府傾向于大規(guī)模土地開發(fā)，造成總體成本較高，進入門檻高 實力雄厚的大

56、型企業(yè)有機會進行大規(guī)模分期開發(fā)，在市場上升時期有可能提升盈利能力國家政策扶持，市場需求穩(wěn)增，利國家政策扶持，市場需求穩(wěn)增，利潤水平較高，但短期內(nèi)土地供給吃潤水平較高，但短期內(nèi)土地供給吃緊，競爭者眾，勢必提高運營風險緊，競爭者眾，勢必提高運營風險市場自身發(fā)展以及政府政策導向意市場自身發(fā)展以及政府政策導向意味著較大市場空間，然而短期內(nèi)市味著較大市場空間，然而短期內(nèi)市場投放量過大將影響市場走勢場投放量過大將影響市場走勢政府在整個開發(fā)過程中明顯的傾向政府在整個開發(fā)過程中明顯的傾向性決定了短期內(nèi)進入該市場可能性性決定了短期內(nèi)進入該市場可能性較低較低資料來源：羅蘭貝格分析舉例舉例44同時充分考慮財務以及管

57、理資源兩方面對擴張速度的限制同時充分考慮財務以及管理資源兩方面對擴張速度的限制碧桂園的自有資金、可吸引的直接投資金額以及融資量基本框定了碧桂園發(fā)展空間的上限隨著業(yè)務量在各地擴展，管理復雜程度將急劇上升，這對碧桂園人力資源，組織合理性，管理系統(tǒng)有效性的要求日愈提高財務財務資源限制資源限制管理管理資源限制資源限制碧桂園必須在業(yè)務發(fā)展速度和健康程度之間進行權衡，在努力提升碧桂園必須在業(yè)務發(fā)展速度和健康程度之間進行權衡，在努力提升各項能力以及組織管理系統(tǒng)的有效性的同時，驅(qū)動業(yè)務快速發(fā)展各項能力以及組織管理系統(tǒng)的有效性的同時，驅(qū)動業(yè)務快速發(fā)展資料來源：羅蘭貝格分析45根據(jù)自身能力選取適當模式根據(jù)自身能力

58、選取適當模式多點散布多點散布集中突破集中突破擴張速度受到限制品牌影響難以大規(guī)模拓展可能會丟失一些相對重要的發(fā)展機會客戶慢熱造勢，可以迅速擴大品牌影響力迅速搶占戰(zhàn)略制高點在客戶爭奪中搶占有力地全國擴張布局迅速成型大量占用企業(yè)資源需要極高的運營能力和內(nèi)控能力會增加運營風險，稍有不慎可能導致整個企業(yè)面臨巨大困難形成區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟、有利于降低成本有利于分散經(jīng)營風險有利于協(xié)調(diào)人力、物力、財力以及運營管控為進一步擴張積蓄經(jīng)驗和能力 資本實力 品牌基礎 現(xiàn)有開發(fā)模式 區(qū)域開發(fā)能力、土地儲備、人力資源儲備、產(chǎn)品設計開發(fā)能力 此模式對于碧桂園在組織和人力儲備上的劣勢是一種補償和積累 做好、做熟一些區(qū)域，相連成片，

59、碧桂園全國擴張戰(zhàn)略自然成型碧桂園碧桂園園的園的能力能力集中突破，用碧桂園習慣的、最有力的方式樹立區(qū)域性競爭優(yōu)勢，在其他競爭區(qū)域選擇性復制優(yōu)劣優(yōu)劣比較比較資料來源：羅蘭貝格分析46采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務的快速發(fā)展不足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務的快速發(fā)展幾種基本業(yè)務發(fā)展模式比較優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點適用適用情境情境獨立自主發(fā)展獨立自主發(fā)展合資合作購并發(fā)展合資合作購并發(fā)展 對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務發(fā)展和項目操作具有完全的控制力 快速獲取土地、資金、人脈關系等可能缺乏的資源 有效撬動外

60、部資源，拓展碧桂園業(yè)務發(fā)展空間 自身資源和能力決定了未來發(fā)展空間 土地獲取、資金資源以及產(chǎn)品能力積累必須完全依靠自身來完成 對合資合作業(yè)務的控制力必須依據(jù)擁有的股權而定 多為項目公司，項目結束后各方合作即結束，對產(chǎn)品研發(fā)等知識能力的積累貢獻小 本地：缺乏土地或資金本地：缺乏土地或資金資源時資源時 異地：缺乏土地、資金異地：缺乏土地、資金或當?shù)厝嗣}關系資源時或當?shù)厝嗣}關系資源時 土地資源、資金資源、土地資源、資金資源、產(chǎn)品能力均充足時產(chǎn)品能力均充足時資料來源：羅蘭貝格分析喪失與掌握項目控制權的比較喪失控制權喪失控制權掌握控制權掌握控制權 項目操作靈活 增加客戶需求理解、產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌資產(chǎn) 占