公司重構(gòu)全球背景與分析框架(

1、公司重構(gòu)全球背景與分析框架The manager is an conceptual thinker 經(jīng)理是一位理性思考者Be able to think a specific , concrete problem through and come up a feasible solution for it. 徹底地（從頭到尾）考慮某個(gè)特定的具體問(wèn)題，并提出可行的解決方案。To think about the entire task in the abstract.能夠抽象地思考整個(gè)任務(wù)的理性的思考者(不能只是就事論事）。This topic will provide you an analyt

2、ical framework .引言公司重構(gòu):大公司的永恒主題 Corporate Restructuring Corporate Redesign Corporate Reorganization Corporate Reconfiguration Corporate Refocusing Corporate Relocation美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力重新超過(guò)日本的重要原因 公司重構(gòu)是美國(guó)企業(yè)對(duì)于環(huán)境變動(dòng)作出的戰(zhàn)略反應(yīng)。重構(gòu)化解公司的風(fēng)險(xiǎn)，使老牌大型企業(yè)煥發(fā)青春。在20世紀(jì)80年代后期和90年代，重構(gòu)發(fā)展成為普遍采用的戰(zhàn)略手段(硅谷機(jī)制）。公司重構(gòu)-中國(guó)企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)課題6REsReengineer

3、ing公司重構(gòu)與再造工程（Reengineering the Corporation or Business process reengineering BPR） 國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)將再造工程也稱(chēng)之為公司重構(gòu)或企業(yè)重建，但是無(wú)論從其本身的內(nèi)容，還是其背景看，二者存在重大區(qū)別。 再造工程的主要內(nèi)容是過(guò)程創(chuàng)新、過(guò)程改善、過(guò)程再設(shè)計(jì)。它發(fā)端于為改進(jìn)內(nèi)部效率，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，和徹底的重新設(shè)計(jì)。本質(zhì)上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化 公司重構(gòu)是以戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)過(guò)程為思路,進(jìn)行公司戰(zhàn)略調(diào)整，結(jié)構(gòu)重組，以及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、組織方面全面跟進(jìn)，是從總體到局部的全面變革，是二十世紀(jì)九十年代管理領(lǐng)域的重大挑戰(zhàn) (E

4、X: GE,6Sigma & 3circle; National, Menzhen Plant & 21 Centurial Plan) 公司重構(gòu)在全球范圍內(nèi)的特點(diǎn)與趨勢(shì)（1）20世紀(jì)80年代始于美國(guó)，并發(fā)展成為遍及歐亞、席卷全球的浪潮(US:15years earlier than German, 20years earlier than Japan )（2）由制造業(yè)擴(kuò)展到信息技術(shù)通訊零售服務(wù)等領(lǐng)域（3）從瀕臨危機(jī)的公司擴(kuò)展到一些財(cái)務(wù)狀況較正常的公司（4）盡管重構(gòu)包含創(chuàng)建兼并，但是剝離分立分立,置換已成為當(dāng)今企業(yè)流行的一種戰(zhàn)略（5）發(fā)生了許多大型公司的持續(xù)重構(gòu)過(guò)程（6）發(fā)展成為普遍采用的戰(zhàn)略

5、手段,立足于長(zhǎng)期戰(zhàn)略調(diào)整公司業(yè)務(wù)范圍，構(gòu)造新的業(yè)務(wù)組合一、八十年代以來(lái)發(fā)端于美國(guó)而向歐、亞擴(kuò)展的趨勢(shì)美國(guó)的趨勢(shì)：自20世紀(jì)80年代通用電氣公司（GE）率先成功地進(jìn)行了公司重構(gòu)后，這種方式相繼為IBM、AT&T、3M、Intel、GM、Sears等公司采用。歐洲的趨勢(shì)：目的在于適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化，特別是向新興市場(chǎng)擴(kuò)展的需要。如，西門(mén)子、愛(ài)立信、瑞士SMH鐘表集團(tuán)等韓國(guó)日本的趨勢(shì)：目的在于擺脫金融危機(jī)的困擾，逆境求生，重獲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，如現(xiàn)代、大宇。日本電子業(yè)“五巨頭”日立、東芝、三菱電機(jī)公司、NEC和富士通公司以及豐田等汽車(chē)企業(yè)。二、公司重構(gòu)的類(lèi)型與內(nèi)容廣泛的公司重構(gòu)可分為

6、三部分：（一）業(yè)務(wù)重構(gòu) (Business Portfolio restructuring)（二）財(cái)務(wù)重構(gòu)(Financial restructuring)（三）組織重構(gòu)(Organizational resturcturing)（一）業(yè)務(wù)重構(gòu)形成新業(yè)務(wù)組合、新地區(qū)業(yè)務(wù)分布業(yè)務(wù)重構(gòu)的要點(diǎn)在于立足于長(zhǎng)期戰(zhàn)略而對(duì)公司業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍進(jìn)行的調(diào)整、平衡和重組。采用多種手段構(gòu)造公司新的業(yè)務(wù)組合，包括企業(yè)創(chuàng)建（Greenfield)、并購(gòu)（M&A）、剝離(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等構(gòu)造新的業(yè)務(wù)組合。表一顯示了1980-1990年美國(guó)企業(yè)重新構(gòu)造業(yè)務(wù)組合的情況

7、。表表一一 11998800-11999900年年美美國(guó)國(guó)企企業(yè)業(yè)兼兼并并數(shù)數(shù)和和舍舍棄棄賣(mài)賣(mài)出出數(shù)數(shù) 1980 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 兼并數(shù)總計(jì) 1558 2395 3176 3489 4463 4024 4233 467 4168 兼并價(jià)值總額(百萬(wàn)美元) 32830 52708 126140 145978 205958 177900 240177 254020 172319 分拆賣(mài)出數(shù) 104 661 794 - 1419 1221 1336 1333 1406 分拆賣(mài)出金額 5090 12949 30572 43534 7242

8、7 57797 83979 66685 59605 分拆賣(mài)出數(shù)占兼并總數(shù)（%） 6.7 27.6 25 29.8 31.8 30.3 31.6 32 33.7 分拆賣(mài)出金額占兼并總（%） 15.5 2.5 2.2 29.8 35.2 32.5 35 26.3 34.6 業(yè)務(wù)重構(gòu)的方式 業(yè)務(wù)重構(gòu)方式可分為企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)部化與外部化。內(nèi)部化代表了企業(yè)擴(kuò)展，包括創(chuàng)建(Greenfield)、并購(gòu)（M&A）業(yè)務(wù)。外部化代表了企業(yè)收縮與控制方式的改變，包括剝離(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等。外部化的方式外部化有兩種途徑：一是放棄原先由企業(yè)自行處理的業(yè)務(wù)，而交

9、由市場(chǎng)解決。二是子公司或準(zhǔn)市場(chǎng)化。大企業(yè)將一些業(yè)務(wù)、一些職能部門(mén)分離出去成為獨(dú)立的子公司以避免規(guī)模過(guò)大的缺點(diǎn)，并發(fā)揮不同業(yè)務(wù)、職能部門(mén)的能力。業(yè)務(wù)重構(gòu)的主要內(nèi)容之一是，將一些業(yè)務(wù)放棄或改由市場(chǎng)提供。形成新業(yè)務(wù)組合或新的地區(qū)業(yè)務(wù)分布在一項(xiàng)較為綜合的業(yè)務(wù)重構(gòu)中，公司往往會(huì)加強(qiáng)一些業(yè)務(wù)、新增一些業(yè)務(wù)、或放棄一些業(yè)務(wù)。形成新的業(yè)務(wù)組合，可能導(dǎo)致公司完全轉(zhuǎn)型，也可能導(dǎo)致公司部分轉(zhuǎn)型。在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下，業(yè)務(wù)重構(gòu)也是與對(duì)業(yè)務(wù)地區(qū)分布的調(diào)整聯(lián)系在一起的。調(diào)整的結(jié)果可能體現(xiàn)為：加強(qiáng)某些地區(qū)的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移某些業(yè)務(wù)到新的地區(qū)，放棄某些地區(qū)的業(yè)務(wù)。形成新的地區(qū)業(yè)務(wù)分布。 （二）資產(chǎn)與財(cái)務(wù)重構(gòu)-形成新的資產(chǎn)與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)

10、 涉及調(diào)整公司的資產(chǎn)、債務(wù)組合,形成合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)可以從兩方面考察：1.財(cái)務(wù)政策的調(diào)整，如對(duì)股東支付更多的紅利、調(diào)整現(xiàn)金收入結(jié)構(gòu)等等。公司可獲得兩個(gè)方面的好處：（1）防止對(duì)低回報(bào)業(yè)務(wù)進(jìn)行投資（2）促進(jìn)業(yè)務(wù)集中。2.財(cái)務(wù)重構(gòu)要為業(yè)務(wù)重構(gòu)服務(wù)。3.財(cái)務(wù)重構(gòu)也涉及資產(chǎn)切離 (equity carve-out)與資產(chǎn)切入 (equity carve-in) 、資產(chǎn)置換（asset swap）、股權(quán)切離（initial public offering ）、股權(quán)分立，與兼并有關(guān)的資產(chǎn)、債務(wù)變動(dòng)。LBO財(cái)務(wù)重構(gòu)的重要手段財(cái)務(wù)重構(gòu)的一個(gè)重要手段是舉債收購(gòu)或杠桿收購(gòu)（Leveraged Buyout）簡(jiǎn)稱(chēng)LBO

11、。 LBO是由一群投資者或買(mǎi)方集團(tuán)通過(guò)舉債融資方式購(gòu)買(mǎi)一家公眾公司的全部股票或資產(chǎn)，使公司私有化。 實(shí)踐中有三種類(lèi)型的LBO：（1）MBO ，即管理層收購(gòu)（Management Buyout）（2）EBO(Employee Buyout)，即全體雇員收購(gòu)。（3）LBO的一種特殊形式，即由另一家公司或合作伙伴進(jìn)行收購(gòu)。 （三）組織重構(gòu)-形成靈活、高效的組織體制 涉及公司結(jié)構(gòu)、制度的變動(dòng)，旨在提高公司管理隊(duì)伍的效率，必須與業(yè)務(wù)重構(gòu)相配適。它往往伴隨組織緊縮。 20世紀(jì)80年代，層次結(jié)構(gòu)開(kāi)始衰退，許多公司為了能跟上技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的迅速變化，對(duì)自己的組織機(jī)構(gòu)作了積極的變革。在1985年至1990年間，幾乎

12、財(cái)富1000家都進(jìn)行了組織緊縮，其中大多數(shù)表示他們?cè)趯?lái)還要進(jìn)行組織緊縮(Heenan,1990)。進(jìn)行緊縮的公司有IBM、AT&T、ITT、K-Mart、Kodak等。 組織重構(gòu)的內(nèi)容 組織重構(gòu)可以從兩方面分析：（1）組織重構(gòu)是對(duì)環(huán)境變動(dòng)的反應(yīng)。（2）組織重構(gòu)要為業(yè)務(wù)重構(gòu)服務(wù)。具體而言組織重構(gòu)涉及四方面內(nèi)容：與業(yè)務(wù)重構(gòu)、資產(chǎn)重構(gòu)相配適的組織變動(dòng)，以規(guī)模緊縮為特征的組織緊縮，以整合外部資源為目標(biāo)的組織重構(gòu)，以轉(zhuǎn)換機(jī)制為特征的組織重構(gòu)。與業(yè)務(wù)重構(gòu)、資產(chǎn)重構(gòu)相配適的組織變動(dòng)組織為戰(zhàn)略服務(wù)，組織重構(gòu)也要與公司戰(zhàn)略相配適。組織重構(gòu)是公司對(duì)環(huán)境變動(dòng)的有效反應(yīng)。當(dāng)公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大、范圍擴(kuò)大，往往需要進(jìn)行組織調(diào)

13、整。重構(gòu)涉及公司結(jié)構(gòu)、制度、業(yè)務(wù)流程、管理與職能部門(mén)的變動(dòng)，旨在為公司戰(zhàn)略服務(wù)，與業(yè)務(wù)擴(kuò)展相配適。當(dāng)業(yè)務(wù)重構(gòu)是以范圍緊縮為特征，涉及業(yè)務(wù)剝離、分立、分拆時(shí)，組織機(jī)構(gòu)也要相應(yīng)調(diào)整。在這種情形，原有組織內(nèi)部的一些部門(mén)會(huì)被撤消、分離出去，并可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整。 以規(guī)模緊縮為特征的組織緊縮當(dāng)公司規(guī)模過(guò)大、管理層次過(guò)多而要進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整時(shí)，在一定程度上會(huì)體現(xiàn)為規(guī)模緊縮。規(guī)模緊縮涉及減少雇員數(shù)，往往也包括減少管理層次，或減少業(yè)務(wù)部門(mén)。規(guī)模緊縮的動(dòng)因：降低成本；克服官僚主義、鼓勵(lì)創(chuàng)新，即所謂的組織扁平化與小型化。組織重構(gòu)可使工作正確進(jìn)行并消除大多數(shù)管理層次。扁平結(jié)構(gòu)下的團(tuán)隊(duì)式工作小組的結(jié)構(gòu)性安

14、排更適合于對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)的需要。此外，經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境的變化，是企業(yè)擴(kuò)展過(guò)程中的大企業(yè)病顯得更為突出。組織緊縮實(shí)質(zhì)上是對(duì)大企業(yè)病的醫(yī)治。 以轉(zhuǎn)換機(jī)制為特征的組織重構(gòu)-內(nèi)部市場(chǎng)制度 大企業(yè)的過(guò)度擴(kuò)展在企業(yè)內(nèi)部形成高度集中的計(jì)劃?rùn)C(jī)制，造成組織失效。由于企業(yè)過(guò)份龐大、層次機(jī)構(gòu)過(guò)多而官僚主義盛行、權(quán)責(zé)不清、辦事拖拉等。為此大企業(yè)必須尋找一種有效的組織形式。在規(guī)模與有效性之間作出一種選擇與權(quán)衡。組織重構(gòu)的另一重要內(nèi)容涉及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。內(nèi)部市場(chǎng)制度為組織的重新設(shè)計(jì)提供了一種全新的思路。 內(nèi)部市場(chǎng)與組織創(chuàng)新內(nèi)部市場(chǎng)往往伴隨著組織創(chuàng)新。內(nèi)部市場(chǎng)概念在于大企業(yè)由許多內(nèi)部企業(yè)組成，通過(guò)機(jī)構(gòu)改革形成一種適應(yīng)性更

15、廣的組織框架。與僵硬的層次結(jié)構(gòu)或由中央?yún)f(xié)調(diào)的網(wǎng)絡(luò)不同，這些企業(yè)之間相互進(jìn)行業(yè)務(wù)交易，同時(shí)也與該大企業(yè)之外的客戶(hù)進(jìn)行交易。內(nèi)部市場(chǎng)體現(xiàn)企業(yè)組織創(chuàng)新與制度創(chuàng)新：（1）組織結(jié)構(gòu)由層級(jí)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向內(nèi)部企業(yè)結(jié)構(gòu)。（2）企業(yè)主管主要通過(guò)設(shè)計(jì)和調(diào)節(jié)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)手段、政策，而不是用指令方式來(lái)實(shí)施管理。內(nèi)部市場(chǎng)成功案例 實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)制度并取得成效的典型例子有： ABB 、HP 、柏樹(shù)半導(dǎo)體公司(Cypress Semiconductor) 、美國(guó)微波通信公司(MCICornmunications) 、強(qiáng)生公司(Johnson Johnson)、克拉克設(shè)備公司(CIark Equ；pment)、 好面包連鎖店(AuBo

16、n Pain)、美國(guó)鋁制品公司(ALCOA Corporation)、努科公司(Nucor Corporation)、默克公司( MerckCompany)、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司(Sun Micposystem)等 。以“網(wǎng)絡(luò)模式”為特征的組織重構(gòu) 信息時(shí)代、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)正大幅度地改變企業(yè)行為、市場(chǎng)行為。公司需要對(duì)此作出反應(yīng)，許多公司設(shè)計(jì)了以網(wǎng)絡(luò)模式為特征的組織機(jī)構(gòu)。當(dāng)公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)剝離、分立、分拆、置換、股權(quán)切離等方面的重構(gòu)，則通過(guò)建立較為正式的網(wǎng)絡(luò)組織以保持原來(lái)的信息、業(yè)務(wù)方面的聯(lián)系就成為一種合乎邏輯的選擇?；虍?dāng)組織重新設(shè)計(jì)涉及到對(duì)外部資源進(jìn)行依靠外部籌供時(shí)，這種增加的“ 外部籌供”帶來(lái)諸如合

17、資，與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而超越了組織機(jī)構(gòu)框架與指揮系統(tǒng)。這種情形下組織重構(gòu)帶來(lái)了全新的網(wǎng)絡(luò)組織的概念。實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)式重構(gòu)的途徑（1）（1）價(jià)值鏈分析。對(duì)于縱向一體化的公司來(lái)說(shuō)，可行的重構(gòu)過(guò)程是首先對(duì)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，找出可以充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)并獲取最大價(jià)值回報(bào)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，然后將公司的資源重點(diǎn)配置到此環(huán)節(jié)，其它環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)則可以通過(guò)尋找在上游或下游的更具效率的合作伙伴來(lái)進(jìn)行外部籌供。要建立一種沿著價(jià)值鏈來(lái)有效利用公司資源的全新而又穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，必須是以伙伴之間的交易成本最小化、伙伴之間責(zé)任明晰且相互信任為前提。而這些前提往往又成為選擇這種重構(gòu)方式的障礙或局限性。實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)式重構(gòu)的途徑

18、（2）（2）將市場(chǎng)機(jī)制引入到公司內(nèi)部。公司中的各業(yè)務(wù)單位可以按外部市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行資源的轉(zhuǎn)移（讓?zhuān)疤釛l件是公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位可以自由選擇公司內(nèi)部或外部的交易對(duì)象。ABB公司就是這樣一個(gè)例子。不是任何的公司都適合重構(gòu)成這種內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的運(yùn)行模式。該模式更多地適合于組織結(jié)構(gòu)屬于全球混合式矩陣結(jié)構(gòu)、規(guī)模較大的公司，而且，公司要擁有一大批經(jīng)過(guò)良好訓(xùn)練的人力資源隊(duì)伍。公司重構(gòu)的分析框架環(huán)境變動(dòng)：市場(chǎng)全球化轉(zhuǎn)向知識(shí)導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)信息技術(shù)進(jìn)步創(chuàng)新壓力競(jìng)爭(zhēng)加劇重構(gòu)手段：企業(yè)創(chuàng)建并購(gòu)剝離分立分拆置換管理層收購(gòu)全體雇員收購(gòu)其他舉債收購(gòu)股權(quán)切離內(nèi)部市場(chǎng)范圍緊縮組織緊縮歷史背景：20世紀(jì)60、70年代的企業(yè)過(guò)度擴(kuò)展與

19、過(guò)度多元化造成的績(jī)效低下的反思與校正動(dòng)因：公司內(nèi)部環(huán)境變動(dòng)公司戰(zhàn)略投資人資本主義抬頭重構(gòu)內(nèi)容與過(guò)程：業(yè)務(wù)重構(gòu)財(cái)務(wù)重構(gòu)組織重構(gòu) 重構(gòu)的類(lèi)型： 被迫型 被迫+主動(dòng)型 主動(dòng)型 簡(jiǎn)單型 全面型三、公司重構(gòu)的背景與理論分析 對(duì)六七十年代企業(yè)過(guò)度多元化、過(guò)度膨脹的反思與矯正 19671968年兼并活動(dòng)達(dá)到頂峰，兼并收購(gòu)的美元價(jià)值占GDP的4.9%，其中混合兼并占到81.6%；而在第二次兼并浪潮(1926-1930年)中，混合兼并只占27.6% 1981-1987年約50%的美國(guó)Fortune 500最大工業(yè)企業(yè)重新集中于核心業(yè)務(wù)。至1988年，在Fortune 500家名單上的公司從事單一業(yè)務(wù)或優(yōu)勢(shì)（do

20、minant）業(yè)務(wù)的達(dá)53%，而在1974年，此比例為37%。對(duì)環(huán)境變化作出的反應(yīng)和調(diào)整 市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)全球化；經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的知識(shí)導(dǎo)向；政策法規(guī)環(huán)境變化。公司重構(gòu)的理論解釋現(xiàn)代公司理論-協(xié)調(diào)經(jīng)理和股東的利益 現(xiàn)代公司理論重點(diǎn)是研究出資者、經(jīng)理以及其他利害攸關(guān)者之間的關(guān)系。 按照現(xiàn)代公司理論，即使不能增加公司的市場(chǎng)價(jià)值，經(jīng)理也有動(dòng)因去擴(kuò)大公司規(guī)模與范圍，因?yàn)榻?jīng)理個(gè)人的財(cái)富更多地與公司規(guī)模及破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系，而不是更多地與公司的績(jī)效相聯(lián)系。因此，公司重建只有當(dāng)收購(gòu)的威脅存在或持股者的干預(yù)活動(dòng)迫使經(jīng)理認(rèn)識(shí)其必要性時(shí)才會(huì)發(fā)生。 20世紀(jì)60年代、70年代的許多公司戰(zhàn)略過(guò)多地照顧了雇員特別是管理人員的利益而損害了

21、出資者的利益。在此壓力下，許多公司力圖減少所發(fā)現(xiàn)的代理差距，而進(jìn)行重構(gòu)。公司重構(gòu)的理論解釋?zhuān)ㄒ唬┈F(xiàn)代公司委托-代理關(guān)系下對(duì)出資者利益背離、對(duì)公司績(jī)效低下的容忍經(jīng)理的非利潤(rùn)最大化行為的四種觀(guān)點(diǎn)： 追求令人滿(mǎn)意的利潤(rùn)而不是最大化利潤(rùn)； 權(quán)錢(qián)偏好、費(fèi)用偏好； 組織信息、目標(biāo)等方面存在局限與沖突。 是對(duì)組織松懈的容忍，對(duì)公司效率低下的容忍，對(duì)高成本行為的容忍。（二）利害關(guān)系者權(quán)益理論框架下，委托-代理矛盾并不突出一、現(xiàn)代公司理論變革對(duì)公司重構(gòu)動(dòng)因的解釋二、現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的變革對(duì)公司重構(gòu)動(dòng)因的解釋?zhuān)?1970年代機(jī)構(gòu)持股的份額的增加，和股東積極干預(yù)主義2從二十世紀(jì)80年代末以來(lái)，美國(guó)出現(xiàn)了”因機(jī)構(gòu)持股

22、者覺(jué)醒”，股市力量和機(jī)構(gòu)持股的份額的增加，形成接管、收購(gòu)的威脅3、從經(jīng)理人資本主義到投資人資本主義三、對(duì)公司目標(biāo)的重新認(rèn)識(shí)導(dǎo)致了公司重構(gòu)不同國(guó)家的企業(yè)目標(biāo)存在較明顯差異，由此分別開(kāi)展重構(gòu)活動(dòng)。 八十年代，美國(guó)公司重新將股東財(cái)富和利潤(rùn)放在首位，進(jìn)行重構(gòu)；日本企業(yè)則對(duì)以前強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期成長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行反思，通過(guò)合并和精簡(jiǎn)多余的機(jī)構(gòu)，減少中間層次，進(jìn)行重構(gòu)。四、當(dāng)產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成熟、衰退階段，重構(gòu)就更多地成為合乎邏輯戰(zhàn)略選擇。五、公司核心能力與公司邊界六、從規(guī)模經(jīng)濟(jì)性與范圍經(jīng)濟(jì)性轉(zhuǎn)向速度經(jīng)濟(jì)性與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)濟(jì)性四、公司重構(gòu)的方式與類(lèi)型方式： （1）“綠地投資”的創(chuàng)建式重構(gòu)如：Rubbermaid （2） “歸航”式重構(gòu) 如：GE, Chrysler （3）“網(wǎng)絡(luò)模式”的重構(gòu) 如：Ford, Harley-Davidson類(lèi)型： （1）被迫型 如：阿姆科公司 （2）迫動(dòng)+強(qiáng)制自愿型 如：CPC國(guó)際公司 （3）主動(dòng)型 如：美國(guó)通用面粉公司專(zhuān)題討論： 以組織緊縮為顯著特征的公司重構(gòu) 到20世紀(jì)80年代末，以組織緊縮（Downsizing）為特征的公司重構(gòu)成為西方大型