產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理電子期刊第二期

1、產(chǎn)品創(chuàng)新與 研發(fā)管理電子期刊第二期 2012年9月刊本期導讀楊飛老師培訓語錄分權而治與術業(yè)專攻莫把項目獎作為常規(guī)的激勵手段從技術走向管理培訓有感思想轉型從技術走向管理2 中天華夏的楊飛老師，作為產(chǎn)品管理與研發(fā)管理領域的著名講師，除了對研發(fā)管理、產(chǎn)品創(chuàng)新等領域有著深刻的理解與感悟外，培訓中經(jīng)常會與學員分享自己對人生、工作及生活的感悟。言語中充滿著智慧與哲思，本文摘錄部分楊飛老師在培訓和微博中的一些妙語與大家分享讀書，用敬畏和批判的心態(tài)去讀，會有更深刻的領悟！人生的快樂取決于人生的態(tài)度！人生的幸福取決于被需要的程度！人生的高度取決于思想的高度！人生的財富取決于能夠用于創(chuàng)造財富的知識和技能的多寡！我

2、常拿武林高手來比喻管理者的修煉。從馬步、長拳起步，逐步深入和精進，最后融匯貫通成為真正的高手。一個門派固守自己的招法，必不能獨步武林！產(chǎn)品和研發(fā)管理領域模式眾多，從CMMI、PACE到IPD、IPM、敏捷開發(fā)等等，門派不同而已，無須爭論那個更勝一籌，領悟其神髓，可提升到更高境界。有兩種人可以無憂無慮，一種是極端無知愚昧之徒，一種是大徹大悟之人。遺憾的是這兩種人都太少了。脫離了第一種的狀態(tài)，就不能再回去了，因此絕大多數(shù)人應該向第二種人努力，那就必須不停地學習和參悟！管理上，智，不能應機之智；信，不能愚頓之信；仁，不能婦人之仁； 勇，不能匹夫之勇！嚴，不能專橫之嚴！講善言，結良友；出惡語，傷自身！

3、人若要有成就，良師益友必不可少，因此要多講鼓勵的話，多講肯定的話，多講贊賞的話，多講感恩的話人生天氣多變，是晴天多還是陰天多，全靠你的心態(tài)如何，內(nèi)心陽光的人，他的人生也陽光普照！楊飛老師 培訓語錄 對我來說，沒有獨立的思想，比死亡更加可怕！ 【楊飛語】3楊飛老師培訓語錄堅持是種“高貴”的品質，之所以這么說，是因為“高人”和“貴人”都有這種品質人們總是傾向于自己作出抉擇，然而事實證明，自己的決定很多時候并不是最好的選擇。人們總是以為自己決定才算是把握自己的未來，但他們都忽略了偶然因素起到的巨大作用。完全的宿命論，是不可取的，但走到另一個極端，同樣不可取。武林高手對決，無招勝有招；棋壇高手對弈，定

4、式之外方顯高下；管理亦是如此，真正高明的管理者，從來都不是效仿MBA案例所取得的成就。與圣者形似只能算是優(yōu)秀的起點，形異而神似可看做是偉大的開端，無形而中道才是通往眾秒之門的路徑！所謂管理模式，極重要，又極不重要。重要是因為每種模式可以自成體系，對于對管理涉獵不多，感悟不深的人，容易理解和推行。所謂不重要，是因為萬法歸一，不管什么模式，其核心理念和方法應該是一致和互通、互補的。高明的管理者，應無招勝有招，但初學者仍需要一招一式。體驗過程中的快樂，才不會錯過路上的風景青年人如果感到悠閑，則近于頹廢；中年人很悠閑，則近于成功；老年人很悠閑，則近于幸福！請顧問就是顧人來問你。沒錯，你沒看錯！不同之處

5、在于資深顧問的問題會令你看清問題，并指導你開始找到解決方案。直接給你答案的，往往并不會有效。邁向成功的路上需要腳踏實地，步步為營。說到捷徑，實在是沒有。如果有什么方法可以更快成功，知識和思想恐怕是為數(shù)不多的，可以憑借的東西了，持續(xù)的學習、思考和實踐，會讓你長出可以飛行的翅膀！領導力的核心是領導者的人格魅力，而人格魅力的核心是一個人的人生觀、價值觀和世界觀。雖然白癡再努力也成不了天才，但天才只要不努力就會成為白癡！理想與現(xiàn)實都很重要，有些人只看理想而不顧現(xiàn)實，結果生活的很“飄忽”，而另外一些人，看重現(xiàn)實而忽視理想，而生活的很“痛苦”。正確的生命路向，應當以理想牽引生命，以現(xiàn)實豐富體驗，這樣才能使

6、生命輕松快樂、精彩紛呈！ 樂觀，嚴格來說并不只是心態(tài)，更是一種能力。有能力樂觀，是一種境界！【楊飛語】4現(xiàn)在，該企業(yè)規(guī)模還很小，正是非常需要抱團共同進退的時候，抱團也需要講究章法。團隊中有各色人等，客觀上存在能力高低不一的狀況，必須要通過某些方法使得彼此之間能夠取長補短；同時，對于企業(yè)運作，需要不同角色的相互參與協(xié)作才能使業(yè)務運行更為順暢。因此，企業(yè)在發(fā)展的不同階段，都需要通過梳理流程明確不同部門的責權利，對不同部門的分工做到“術業(yè)專攻”，建立分權而治的運作體系。以訂單履行為例，各部門在此流程中的各個環(huán)節(jié)如，訂單的評估、產(chǎn)品開發(fā)與設計、原材料及外協(xié)能力采購、產(chǎn)品的制造與物流發(fā)送均需要擔負一定的

7、職責，共同保證訂單的達成情況。在整個過程中，銷售部門應當為訂單的業(yè)務整體運營指標負責（包括銷售額、凈利潤、凈利潤率、交期、交付準確率、賬期等等），而技術部門、采購部門與制造部門則對訂單的履行成本負責（包括料本、采購費用、制造費用、研發(fā)費用等等，并對這些指標進一步分解到各部門），財務部門則監(jiān)控引關指標數(shù)據(jù)的合理性。企業(yè)運作體系不止訂單履行一個流程，還有其它相關的支撐性流程以輔助訂單履行流程的執(zhí)行。企業(yè)管理者需要將各類流程進行梳理，并通過相關指標明確到相應部門，結合企業(yè)歷年的運行情況和對未來的預期，明確具體目標，方能做到分工合理、分權而治。在具體運行時，各級管理者需要觀察各個崗位人員技能是否達到分

8、權而治的要求，需要進行針對性的輔導與指引，確保各崗位有能力履行分權到位的相應職能，使其真正做到術業(yè)有專攻。不久前，與某企業(yè)總經(jīng)理交流中談到了管理人員的培養(yǎng)。他一直希望培養(yǎng)一個在業(yè)務與技術方面都能獨擋一面的助手，既能很好的把握業(yè)務風險、多拉訂單，同時也能從技術上把關，更好地推動訂單的交付。這樣他可以從日常事務中抽離出來。如果多培養(yǎng)幾個這樣的助手，那公司可以發(fā)展得更大了。如果不這樣，他本人就會成為公司發(fā)展的瓶頸，公司業(yè)務也只能保持現(xiàn)狀，至多略有上升。對于該企業(yè)而言，既需要有業(yè)務能人，也需要有技術能人，從人力的角度來看，有這么一個全才該多好??！一個頂兩嘛。但是，想要有這么一個技術全面的業(yè)務能手，是多

9、么一件可遇不可求的事啊！同時，他也遇到了這樣一個助手，也正是曾經(jīng)的這個助手最終成為行業(yè)內(nèi)的競爭對手。在當下，他認為他面臨了兩難選擇，困惑不已。對于過去，他無從選擇，只能接受這樣的事實；可是對于公司未來，如果必須繼續(xù)發(fā)展、變得更強更大，又該如何抉擇呢？分權而治與術業(yè)專攻【文】中天華夏 嚴光衡顧問5優(yōu)秀項目獎，往往引起廣泛的關注。項目團隊會因為短期利益的驅使，往往僅關注短期目標，對于潛在問題、知識沉淀、流程優(yōu)化、標準化、人員培養(yǎng)等長期因素就較少關注甚至不關注，結果使得團隊越來越短視，很多問題被掩蓋，后患無窮！ 再者，履行崗位職責是員工的本分，并不需要額外的獎勵，這在管理學上叫做“信托責任”。如果員

10、工多數(shù)不能履行職責，個別員工履行了義務而得到獎勵，那么這將意味著鼓勵員工怠工！通過上述分析，筆者建議：1、激勵是為了調動多數(shù)員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。那么，這就要求激勵措施盡可能激勵到多數(shù)員工。2、用激勵目標來牽引20-30%的員工，用績效輔導面談再激勵50-60%的員工；用考核和淘汰來激勵剩下的10-20%。2、激勵方案及操作細則務必做到公開，公平、公正。3、項目獎容易引導員工急功近利的行為、掩蓋問題和隱患，應避免使用。4、要建立持續(xù)改進的企業(yè)文化，項目出現(xiàn)問題時，不是去找出是誰的問題，而應該找出問題的根源。問題的出現(xiàn)一定是組織行為、流程、文化造成的，主管應檢討，找出問題背后的真正

11、原因。從流程、體系、制度、領導方式上改進從而避免問題再次發(fā)生。綜上，我建議慎用項目獎作為激勵手段！莫把項目獎作為常規(guī)的激勵手段【文 中天華夏 周水根顧問】2011年7月，南方某電子制造企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部如火如荼開展季度優(yōu)秀項目的激勵方案的實施，目的是為及時肯定攻克重大難題，體現(xiàn)頑強拼搏精神的優(yōu)秀項目團隊，更好地提升項目團隊的積極性，增加項目團隊的成就感，營造“客戶導向、全員看項目”的組織氛圍；入圍條件是符合以下條件之一的項目：1.攻克重大難題；2.體現(xiàn)頑強拼搏精神；3.體現(xiàn)敗則拼死相救的企業(yè)精神。 然而，一年之后，該公司便取消了該激勵方案的實施，這是為什么呢？據(jù)了解，該項措施收效甚微，甚至產(chǎn)生了負

12、激勵效應。產(chǎn)品開發(fā)團隊成員對激勵方案不以為然，經(jīng)常出現(xiàn)“獎勵少數(shù)人，打擊一大片”的現(xiàn)象，完全沒有達到預期的激勵作用 。筆者就此激勵方案分析如下：首先該項措施的激勵目標不符合SMART原則，項目KPI不可衡量，缺少可操作細則（何為攻克重大難題、體現(xiàn)頑強拼搏精神、體現(xiàn)敗則拼死相救的企業(yè)精神？），最終只能由領導拍腦袋。其次，為激勵而激勵。激勵方案在實際操作中變成了獎勵責任擔當者，即管理者。原因是研發(fā)團隊各級主管普遍不愿承擔責任，結果有誰愿意并承擔了責任，公司就給予獎勵，是的該項激勵變成了少數(shù)管理者的狂歡。6 為期兩天的從技術走向管理高級務實培訓結束了。新的培訓機構、新的老師、新的教學方式、新的思想，

13、總的來說感覺還是不錯。首先、從教學方式來說我比較認同。沒有了之前哪些形式化的東西。形式化的東西不是說不好。但是并不是總是好用。第一次用效果會很好。第二次第三次也還能接受。但是形式化的東西占到課程的比重太多的時候。就容易讓人反感。特別是做技術的。而這次老師沒有了這些形式化的東西。我想大多數(shù)人會比較認同這種方式，直接點名提問的方式也讓之前總是幾個人回答老師的狀態(tài)有所改觀。 此次教學類容也很務實。系統(tǒng)的講解了從技術到管理需要跨越的障礙。還有一些管理的基本知識。就我個人來說也是感觸良多。也認識到了自己確實存在太多的不足之處。 此次教學類容也很務實。系統(tǒng)的講解了從技術到管理需要跨越的障礙。還有一些管理的

14、基本知識。就我個人來說也是感觸良多。也認識到了自己確實存在太多的不足之處。第一：學到了一些管理的基本常識和原理。比如火線原理、破窗原理。了解到了要想走向管理崗位?；A知識從何而來。老師也介紹了一些學習管理基本知識的書籍。要想做好管理。首先應該把基礎知識打牢。想一步登天是不可能的。第二：了解到了做管理和做技術思維方式上的一些差異。思想上不有所改變。不可能做好管理第三：之前一直是技術導向。一直是以解決了公司技術難題或者在技術方面有所創(chuàng)新為榮。經(jīng)過此次培訓。知道了坐到我目前這個位置上。還要我去解決技術問題首先說明我之前的工作沒做好。沒有培養(yǎng)出技術上的接班人也是導致我自己目前沒有辦法脫身做管理的重要原

15、因之一。第四：做技術關注的總是點。做管理應該關注面，從全局的戰(zhàn)略出發(fā)考慮問題。宣導企業(yè)文化、協(xié)調企業(yè)資源。從技術走向管理培訓有感【文】諾威達 佚名第一：學到了一些管理的基本常識和原理。比如火線原理、破窗原理。了解到了要想走向管理崗位。基礎知識從何而來。老師也介紹了一些學習管理基本知識的書籍。要想做好管理。首先應該把基礎知識打牢。想一步登天是不可能的。第五：明白了制定一個流程需要考慮的東西。流程不僅僅是一個執(zhí)行步驟。一個完整的流程應該包含目的、每個步驟的輸入輸出、對象、參與的人員、以及一些條件、控制點、檢查點、表單加上說明書。7 第六：對于重要緊急和重要不緊急的事情的處理方式有了新的認識。之前雖

16、然知道事情總有輕重緩急。但是對于事情的處理方式?？偸前凑罩匾o急、重要不緊急、緊急不重要、不緊急不重要的處理順序來處理。第七：對于團隊的理解和形成過程有了進一步的了解。一個團隊不一定每個人都是全才。團隊是需要互補的。只有達到1+12的才是優(yōu)秀的團隊。而我們目前所謂的團隊連1+1=2都達不到。第八：本次課程中老師舉的例子也是很值得思考?！鞍獾拦ぁ钡睦幼屛颐靼琢嗽诠芾磉^程中一定要小心走入中國傳統(tǒng)的法不責眾的怪圈。一些原則行的東西是必須要堅持的。否則會引起一些列不良反應。本次課程中我感觸最深的在于人際關系和溝通環(huán)節(jié)。之前對于溝通環(huán)節(jié)的信息丟失。一直認為主要存在的問題在于傾聽的一方。認為溝通之所以無

17、效。是因為下屬的理解能力問題。這次通過上臺模擬，發(fā)現(xiàn)正如老師所說。很多人表達恰好是信息丟失最多的環(huán)節(jié)。本來想好的很多東西。到說出來的時候可能只正確表達了20%的內(nèi)容。技術人員一般都是性格比較內(nèi)向、不善溝通、不善表達的。要想做好管理。必須調整自己。嘗試跟不同人溝通，嘗試將自己的想法表達出來。走不出這一步，不可能成為一名優(yōu)秀的管理者。 通過本次學習。我能更加清楚的知道了管理者應該具備的一些基本要素。技術轉向管理崗位需要跨越哪些障礙。也更加清楚的知道了自己的不足指出。同時也堅定了從技術轉向管理的信念和信心。后續(xù)一定從思想上改變自己，從行動上改變自己的溝通交際能力。從基礎知識開始學習管理技巧。堅定不移

18、的讓自己從技術真正走向管理從技術走向管理培訓有感8思想轉型從技術走向管理【文】諾威達 佚名 技術很多時候是絕對的，0就是0，1就是1，所以這就導致很多技術人員的思維方式都是很理性的，喜歡鉆牛角尖。而管理很多時候并不是絕對的。更多的時候，是在看你如果在0和1之間作平衡，你說是0就是0，你說是1就是1。所以從技術轉管理的第一步首先要角色轉過來，思維模式要變過來。通過培訓，結合公司各部門的現(xiàn)狀，我覺得我們要從以下幾方面努力：把責任承擔起來，首先承認自己是管理者，要對部門或小組負責。部門建設：明確部門使命或目標。明確崗位需求，人員規(guī)劃，人才的培養(yǎng)。制定相關的流程，制度。激勵。加強溝通(下屬、對外)，多了解下屬。（注意溝通的技巧，溝通的有效性）。引導以結果為導向或以目標為導向的思想，每