人力資源管理歷史與發(fā)展

1、人力資源管理歷史與發(fā)展 第一節(jié) 人力資源管理的開展 一、人力資源管理在西方的開展三個階段二戰(zhàn)前：早期人事管理活動二戰(zhàn)后20世紀(jì)70年代末：人事管理階段20世紀(jì)80年代以來：人力資源管理階段3人力資源管理的演進(jìn)從“管人的角度的人力資源管理各開展階段的示意圖：勞工管理階段雇傭管理階段人事與勞動管理階段人力資源管理階段1、早期人事管理活動工業(yè)革命羅伯特 歐文(人事管理之父)科學(xué)管理運動泰勒(科學(xué)管理之父)早期工業(yè)心理學(xué)雨果閔斯特伯格工業(yè)心理學(xué)之父人際關(guān)系運動梅奧的霍桑實驗行為科學(xué)2、人事管理階段人事管理除關(guān)注人員招聘、上崗培訓(xùn)、工作記錄、報酬支付體系、在崗培訓(xùn)及人事檔案管理外；50年代，又納入包括工

2、資管理、根底培訓(xùn)和勞資關(guān)系咨詢等新內(nèi)容仍是戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略水平；60、70年代，人事管理職能進(jìn)一步強化，政府對人事立法重視及人事立法數(shù)量增加“政府職能階段。3、人力資源管理階段人是企業(yè)最珍貴的財富和資源人力資源管理在企業(yè)管理中的地位上升更加重視人力資源開發(fā)提出人力資源戰(zhàn)略性管理的觀點傳統(tǒng)人事管理向全面人力資源管理演進(jìn)二、人力資源管理在我國的開展時間發(fā)展階段特征1949-1952萌芽期統(tǒng)保統(tǒng)配固定工制度1952-1957起步期“一長制”的前蘇聯(lián)模式按勞分配，計件工資，獎勵制度1957-1966發(fā)展期廠長負(fù)責(zé)制，職工代表大會制度職工民主管理（兩參一改三結(jié)合）1966-1976(文革)停滯期強化“三鐵”

3、（鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資）1978-改革創(chuàng)新期全方位的人力資源管理理論與實踐創(chuàng)新人力資源管理在我國的開展兩參一改三結(jié)合是毛澤東1960年3月在轉(zhuǎn)發(fā)中共鞍山市委?關(guān)于工業(yè)戰(zhàn)線上的技術(shù)革新和技術(shù)革命運動開展情況的報告?的批示中提出?！皟蓞ⅲ焊刹繀⒓由a(chǎn)勞動，工人參加企業(yè)管理“一改：改革企業(yè)中不合理的規(guī)章制度“三結(jié)合：在技術(shù)改革中實行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員、工人三結(jié)合的原那么人力資源管理在我國的開展1995年1月1日?勞動法?的實施勞動合同制宏觀環(huán)境的完善現(xiàn)代企業(yè)制度 產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)勞動力市場社會保障制度人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與開展趨勢新經(jīng)濟時代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)人力資源

4、管理的開展趨勢新經(jīng)濟時代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)環(huán)境變化人力資源豐富與人力資源短缺環(huán)境的變化變化、速度、危機是21世紀(jì)的特征持續(xù)競爭優(yōu)勢僅僅在其他企業(yè)沒有能力復(fù)制競爭優(yōu)勢的收益時才存在 核心競爭力核心競爭力的表現(xiàn)形式：有形產(chǎn)品無形產(chǎn)品無形產(chǎn)品的價值豐田看板管理福特流水線沃爾瑪天天平價海爾五星級效勞 革命性的經(jīng)營方法 全球企業(yè)的財富人力資源稀缺的表現(xiàn)看似人力資源豐富,但我國失業(yè)的大量存在 結(jié)構(gòu)性失業(yè)；機關(guān)事業(yè)單位人才多，企業(yè)人才少；興旺地區(qū)人才多，落后地區(qū)人才少；“白領(lǐng)人才多，“藍(lán)領(lǐng)人才少。人力資源高配置企業(yè)不是按企業(yè)需求而合理配置人力資源，而是盲目跟其他企業(yè)攀比，追求高素質(zhì)的人力資源擁有量。人力

5、資源的浪費企業(yè)人工本錢增加有效人力資源管理對企業(yè)起關(guān)鍵作用的不是企業(yè)人力資源的多少，而是有效人力資源的多少。有效人力資源是企業(yè)整個人力資源中可以有效利用的局部。有效人力資源=人力資源X適用率X發(fā)揮率用其所長主觀能動性人力資源管理的開展趨勢 人力資源管理的開展趨勢人力資源管理的開展趨勢人力資本的投資將不斷增大 人才流動速度加快關(guān)注知識型員工，進(jìn)行知識管理培養(yǎng)協(xié)作與團隊精神建立新型員工關(guān)系，滿足員工需求利用虛擬技術(shù)，實現(xiàn)信息化管理人力資源管理工作外包化趨勢日益明顯由戰(zhàn)術(shù)性向戰(zhàn)略性人力資源轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理人員勝任力特征HR-Assistant人力資源助理HR-Specialist人力資源專員HR-O

6、fficer人力資源主任HR-Supervisor人力資源主管HR-Manager人力資源經(jīng)理HR-Director人力資源總監(jiān)人力資源管理人員的勝任力是指知識、技能、自我概念、社會角色、態(tài)度、價值觀、特質(zhì)、動機等能夠可靠測量，并可以把企業(yè)人力資源管理人員中的高績效者與一般績效者區(qū)分開來的任何個體特征。勝任力模型的起源 1973年，哈佛大學(xué)的戴維麥克利蘭教授為某一政府機構(gòu)設(shè)計選拔官員的流程，提出“勝任力概念，英文為competency。 對傳統(tǒng)的基于智商的甄選方法提出了挑戰(zhàn)，建議用鑒別態(tài)度和行為的方法來區(qū)分優(yōu)秀的官員和表現(xiàn)平平的官員。 勝任力要素 個體特征 行為特征 情景條件 個體特征 員工可

7、以可能做什么，即勝任力中的“力。這些特征說明其所擁有的特質(zhì)屬性，決定了個體的行為和思維方式，能夠預(yù)測多種情景或工作中的行為。 知識個體所擁有的特定領(lǐng)域的信息； 技能完成任務(wù)的能力； 自我概念個體的態(tài)度、價值觀或自我形象； 特質(zhì)個體的生理特征和對情景或信息的一致性反響； 動機/需要個體行為的內(nèi)在驅(qū)動力。 個體特征的五個層次個體特征的五個層次知識和技能外顯特征（基準(zhǔn)性特征），是對勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，可以通過培訓(xùn)實現(xiàn)發(fā)展。鑒別性特征，是區(qū)分優(yōu)異者和平平者的關(guān)鍵因素，難以改變。 自我概念、特質(zhì)、動機/需要行為特征 員工會做什么。可以看作是在特定情景下對知識、技能、態(tài)度、動機等的具體運用。在相似的情景

8、下這種行為特征可能反復(fù)出現(xiàn)。情景條件 勝任力是在一定的工作情景中表達(dá)出來的。在不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們將勝任力概念置于人職位組織三者相匹配的框架中。 人力資源管理者的角色角色任務(wù)有效產(chǎn)出職能專家管理人事流程建立有效機制結(jié)構(gòu)員工的支持者管理員工績效 提高員工的能力與參與度，傾聽并對員工的意見作出反應(yīng)，為員工提供所需的資源戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略性人力資源管理 把人力資源管理和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，實施戰(zhàn)略變革的推動者管理組織變革 保證應(yīng)變能力，創(chuàng)建嶄新的組織 討論：人力資源管理人員的勝任力有哪些？人力資源管理人員的勝任力 個人特質(zhì)方面與員工的關(guān)系處理方面與企業(yè)關(guān)系

9、的建立方面1.個人特質(zhì)方面1.1 個人影響力 遵紀(jì)守法，正直誠信，善于溝通，成為值得員工信賴的人。 1.個人特質(zhì)方面1.2 專業(yè)知識與技能 打破任何人都能成為人力資源管理者的觀念，強化專業(yè)素養(yǎng)對從事人力資源管理工作的根底與意義。 1.3 歸納思維與演繹思維 靈活運用人力資源管理專業(yè)知識與技能的能力 。 1.個人特質(zhì)方面1.4 團隊合作精神 團隊合作提供了溝通、分享與支持的平臺。 1.5 監(jiān)控能力與自控能力 正視問題的存在，遵循一定的規(guī)那么，告訴員工何時該做什么。當(dāng)面對員工的抱怨與投訴，面對不滿和企業(yè)內(nèi)部各自為政的抵抗情緒時，人力資源管理人員必須具備良好的自我控制能力，以積極的心態(tài)對待周圍的人與

10、事。 2.與員工的關(guān)系處理方面 2.1 人際理解力 成為員工利益的代言人。 2.2 效勞意識 建立在人際理解力根底上的，傾聽員工提出的問題與需求，并就此提供一系列的人力資源產(chǎn)品與效勞，從而獲得內(nèi)部客戶員工的滿意。 2.3 知識傳遞的精神 在傳達(dá)人力資源管理的政策、制度、管理理念方面承擔(dān)“教練員和“咨詢師的角色。3.與企業(yè)關(guān)系的建立方面 與企業(yè)戰(zhàn)略及運營之間達(dá)成契合與一致，即是在素質(zhì)意義上將人力資源管理作為對企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的理解。 3.與企業(yè)關(guān)系的建立方面 3.1 戰(zhàn)略分析能力 參與企業(yè)的未來開展方向以及企業(yè)的重要方案的決策 。3.2 創(chuàng)新與變革能力 積極參與組織創(chuàng)新、變革的活動，能夠預(yù)測變革

11、的趨勢，善于平衡、協(xié)調(diào)、處理不同意見和改革中的矛盾；3.3 管理文化的能力 注重組織規(guī)章的制定、宣導(dǎo)和執(zhí)行，將此系統(tǒng)所培養(yǎng)的員工行為逐漸形成公司的行事文化和做事風(fēng)格，承擔(dān)起“文化的守護者的角色。 第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略定義：在明確成認(rèn)競爭和外部環(huán)境力量的作用的前提下，形成的組織使命、目標(biāo)，以及為了實現(xiàn)以上內(nèi)容而制定的行動方案。人力資源戰(zhàn)略：在明確企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的要求的前提下，確立人力資源管理的根本理念，確定人力資源的目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)而制定的人力資源行動方案。企業(yè)開展戰(zhàn)略：是使企業(yè)能夠在競爭中保持和取得優(yōu)勢而制定的企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)和與目標(biāo)保持一致的行

12、為方案。戰(zhàn)略人力資源管理的定義： 把人力資源管理提高到戰(zhàn)略的角度，是指為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有方案的人力資源部署和管理行為。二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為三個層次：公司總體戰(zhàn)略事業(yè)競爭戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略研究與開展職能戰(zhàn)略最高層次的公司級是由公司主要領(lǐng)導(dǎo)人組成，主要決定企業(yè)的長期經(jīng)營目標(biāo)，提出協(xié)調(diào)各項事業(yè)和各項職能的經(jīng)營戰(zhàn)略，以及企業(yè)應(yīng)建立何種競爭優(yōu)勢。事業(yè)級的戰(zhàn)略決策是把公司得經(jīng)營戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更為明確的針對各項事業(yè)目標(biāo)和策略。該策略最根本的是在有關(guān)得產(chǎn)品市場領(lǐng)域中識別并確定要占領(lǐng)的最有利的市場層面，也就是企業(yè)在相關(guān)市場中最具有競爭優(yōu)勢的特定局部

13、。職能級的戰(zhàn)略決策主要是確定各職能領(lǐng)域中的近期經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略，一般包括生產(chǎn)策略、營銷策略、研究和開發(fā)策略、財務(wù)策略和人事策略等等。三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型1.企業(yè)根本競爭戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先 產(chǎn)品差異化 集中化戰(zhàn)略2.企業(yè)開展的戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略 集中式成長戰(zhàn)略 縱向整合式成長戰(zhàn)略 多元化成長戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向 轉(zhuǎn)移 破產(chǎn) 移交重組戰(zhàn)略兼并 聯(lián)合 收購人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略組織特點人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先持續(xù)的資本投資嚴(yán)密的監(jiān)督員工嚴(yán)格的成本控制，要求經(jīng)常而詳細(xì)的控制報告低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任產(chǎn)品設(shè)計是以制造上的便利為原則 有效率的生產(chǎn) 明確的工作說明書 詳細(xì)的工作規(guī)劃 強調(diào)技能與技術(shù)資格 強調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓(xùn) 強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬 將績效評估當(dāng)作控制機制差異化營銷能力強產(chǎn)品的策劃與設(shè)計基礎(chǔ)研究能力強公司以質(zhì)量或科技領(lǐng)先著稱公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人 強調(diào)創(chuàng)新和彈性 工作種類多 松散的工作規(guī)劃 外部招募 以團隊為基礎(chǔ)的