北京林業(yè)大學(xué)農(nóng)村與區(qū)域發(fā)展研究生組織工作-管理學(xué)

1、北京林業(yè)大學(xué)農(nóng)村與區(qū)域發(fā)展研究生組織工作-管理學(xué)2022/7/82主要內(nèi)容管理學(xué)基礎(chǔ)第八章 組織工作第九章 人力資源管理組織職能篇2022/7/822022/7/832022/7/83石墨和金剛石的原子結(jié)構(gòu)圖由“組織”一詞，你想到了什么？ 要素要素間關(guān)系組織存在于社會(huì)、工作和生活的方方面面：組織得好的碳原子成為鉆石組織得好的詞匯成為文章組織得好的想象成為詩篇組織得好的軍隊(duì)成為精銳之師對(duì)企業(yè)資源的良好組織形成一個(gè)高效益的企業(yè).1、我光榮的加入了黨組織2、我計(jì)劃于年底組織一臺(tái)新生文藝晚會(huì)名詞；人的集合（靜態(tài)）動(dòng)詞：一種管理職能（動(dòng)態(tài)）2022/7/84組織的兩層含義管理學(xué)是兩者兼而有之。以組織的職

2、能，來研究組織這一對(duì)象。管理對(duì)象2022/7/842022/7/85為什么要有組織？“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。”哈羅德孔茨2022/7/852022/7/86引例：利茨夫婦的CMP出版公司 制定良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。格里和利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。建立初期，所有的決策都集中在他們手中，公司運(yùn)轉(zhuǎn)良好。 1987年，公司已經(jīng)出版的10種商業(yè)雜志、報(bào)紙都在各自市場上據(jù)了領(lǐng)先的地位，公司發(fā)展迅速，贏利頗豐。但是他們感到管

3、理上越來越困難，比如約見的人得起早排隊(duì)等候，員工們?cè)絹碓诫y得到對(duì)日常問題的答復(fù)，需要快速反應(yīng)的重要決策常常被耽誤。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長的太大了。利茲夫婦認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，著手重組組織。 2022/7/87 首先，將公司分解為若干個(gè)可管理的單位，并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位，并授予這些經(jīng)理足夠的權(quán)利去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。稍后，利茲夫婦設(shè)立一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督這些分部。利茲夫婦和每個(gè)分別的經(jīng)理都是委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有分部都能按照CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果，公司出版物增加到14種，年增長率

4、達(dá)到30%，年銷售額達(dá)到近2億美元。2022/7/88第一節(jié) 組織工作概述第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的選擇第四節(jié) 影響組織設(shè)計(jì)的因素2022/7/88第七章 組織工作2022/7/89閱讀和學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：明確組織的管理學(xué)含義掌握組織工作的主要原則理解管理者進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的三個(gè)方面了解不同組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用情況學(xué)習(xí)目標(biāo)2022/7/892022/7/810一、組織的含義二、組織的作用三、組織的類型四、組織工作原則第一節(jié) 組織工作概述組織的一般含義組織的管理學(xué)含義正式組織非正式組織 6大原則（重點(diǎn)）2022/7/811一、組織的含義(Organization)1、組織的

5、一般含義：為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合，泛指各類社會(huì)組織或事業(yè)單位。（側(cè)重靜態(tài)的組織含義）組織不是簡單的人與人的相加，是有目的、有意識(shí)去協(xié)作的群體。2022/7/8112022/7/812（1）組織是一個(gè)“人為的系統(tǒng)”，它是由人創(chuàng)建和組成的（2）組織成員；（2）組織必須有特定的目標(biāo)組織目標(biāo)；（3）組織肯定存在分工與協(xié)作，沒有分工與合作的群體不是組織；（4）組織必須有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度。任何組織都會(huì)在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上形成不同的管理層次；只有各層次都有明確的權(quán)利責(zé)任制度，分工協(xié)作才有保障。（5）有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。組織含義的一般理解2022/7/8122022

6、/7/813組織是為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo),按一定規(guī)則和程序所形成的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)（the structure of roles）。靜態(tài)：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而形成的體現(xiàn)分工與協(xié)作關(guān)系的框架，即組織結(jié)構(gòu)。動(dòng)態(tài)：指設(shè)計(jì)、維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。即管理基本職能之一，也稱為組織工作。2、組織的管理學(xué)含義(Organization)2022/7/8132022/7/814生產(chǎn)副總生產(chǎn)部供應(yīng)部加彈車間營銷副總義烏辦諸暨辦江蘇辦閩粵辦其他辦市場部銷售部行政部財(cái)務(wù)部技術(shù)部總工程師質(zhì)管部倉儲(chǔ)部董事會(huì)總經(jīng)理辦公室公用工程車間包裝班質(zhì)檢班炊事班保安車隊(duì)鍋爐班電儀班保全班運(yùn)轉(zhuǎn)班紡絲車間輔助班運(yùn)轉(zhuǎn)班人事部2022/

7、7/815組織工作的主要內(nèi)容1.根據(jù)組織目標(biāo)，在任務(wù)分工的基礎(chǔ)上設(shè)置組織部門和層次組織部門、層次設(shè)計(jì)2.根據(jù)各部門的任務(wù)性質(zhì)和管理要求，確定職位和職責(zé)范圍、授予職權(quán)組織權(quán)責(zé)分配3.配置人員，制定各部門之間的協(xié)調(diào)原則和規(guī)范，從而將上下左右聯(lián)系起來人力資源管理4.根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，進(jìn)行組織變革與創(chuàng)新組織變革2022/7/8152022/7/8162022/7/816計(jì)劃建立組織結(jié)構(gòu)人力資源管理組織變革2022/7/8172022/7/8二、組織的作用組織是幫助人類社會(huì)超越自身個(gè)體發(fā)展能力的重要支撐。是向社會(huì)提供服務(wù)的基本單位。組織是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要保證。組織是連接管理者與員工、組織與環(huán)境

8、的橋梁。172022/7/818三、組織的類型2022/7/8182022/7/8192022/7/819形成原因：1、工作性質(zhì)相近（都是銷售員）2、社會(huì)地位相當(dāng)（小康水平）3、業(yè)余愛好相同（保齡球球友）4、基本觀點(diǎn)一致（對(duì)現(xiàn)實(shí)問題的看法）非正式組織2022/7/8202022/7/8對(duì)正式組織產(chǎn)生的積極作用：情感交流渠道，減少工作厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系；和諧、融洽的人際關(guān)系，維持人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決。對(duì)正式組織產(chǎn)生的消極影響：當(dāng)兩者目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，對(duì)工作產(chǎn)生不利的影響；要求成員一致性的壓力，會(huì)約束其成員的個(gè)人發(fā)展；影響正式組織的變革進(jìn)程

9、，造成組織創(chuàng)新的惰性。20非正式組織的影響2022/7/821通過建立和宣傳正確的組織文化來影響和改變非正式組織的風(fēng)氣和行為規(guī)范；善于發(fā)現(xiàn)非正式組織，掌握其形成的原因、目標(biāo)、需求傾向等；扶持和鼓勵(lì)對(duì)正式組織發(fā)展有利的非正式組織；引導(dǎo)和改造對(duì)正式組織發(fā)展不利的非正式組織；注意團(tuán)結(jié)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人，取得其支持與合作，間接影響其他成員的行為。發(fā)揮非正式組織的作用2022/7/8222022/7/8四、組織工作的原則【管理小游戲】規(guī)則1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必須托著竿子，不許用手勾，每個(gè)人的食指都不能離開竿子；2.把這根竿子放到膝蓋以下的位置；3.任何一人手指離開竿子，即違

10、規(guī)，必須重新開始。目標(biāo)1.盡快地完成；2.高效地完成。222022/7/8232022/7/8組織（游戲）如何成功明確目標(biāo)；組織關(guān)系融洽、行為協(xié)調(diào)一致；有分工，但更重合作（“木桶原理”） ；一個(gè)英明“領(lǐng)導(dǎo)”的統(tǒng)一指揮；關(guān)注自己的事，承擔(dān)自己的職責(zé)；不斷地自我超越，進(jìn)行組織變革。232022/7/824組織工作的原則目標(biāo)統(tǒng)一原則分工協(xié)作原則統(tǒng)一指揮原則有效管理寬度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則2022/7/8242022/7/8251、目標(biāo)統(tǒng)一原則組織建設(shè)的目的是為了使實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展的各項(xiàng)工作能夠得到切實(shí)的落實(shí)。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、配置人力資源時(shí)，應(yīng)保持人力資源配置、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與組織

11、發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)的一致。目標(biāo)至上 “所有的事物都是為著一個(gè)目的而具有某種秩序”（亞里士多德語）當(dāng)組織目標(biāo)任務(wù)發(fā)生重大變化時(shí)，組織機(jī)構(gòu)（人員）必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革。組織變革2022/7/825組織整體架構(gòu)應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)，并隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整2022/7/826分工提高效率（亞當(dāng)斯密、亨利福特），隨著分工程度提高，協(xié)調(diào)的難度增大，組織效率就會(huì)降低，員工工作積極性降低。1.要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則。2.要注意發(fā)揮縱向和橫向協(xié)調(diào)的作用。3.要加強(qiáng)管理職能之間的相互制約關(guān)系。2、分工協(xié)作原則2022/7/826組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持分工協(xié)作原則，做到分工合理，協(xié)作明確人員非經(jīng)濟(jì)影響專業(yè)化

12、經(jīng)濟(jì)影響高低低高生產(chǎn)化勞動(dòng)分工2022/7/8273、統(tǒng)一指揮原則2022/7/827統(tǒng)一指揮：一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受來自一個(gè)主管的命令和指揮。 指揮鏈一級(jí)管一級(jí)，不允許越級(jí)指揮下級(jí)接受一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，向其匯報(bào)法約爾橋（跳板原則） DBCAGFE法約爾橋組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持統(tǒng)一指揮確保政令暢通、令行禁止2022/7/828管理寬度：一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目，實(shí)際上意味著管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。4、有效管理寬度原則研究開發(fā)人事總經(jīng)理財(cái)務(wù)營銷會(huì)計(jì)生產(chǎn)組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持有效管理寬度做到寬度適宜、有效監(jiān)管2022/7/8295、權(quán)責(zé)對(duì)等原則權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)；責(zé)任是權(quán)力的約束，有多大的

13、權(quán)力就要承擔(dān)多大的責(zé)任。【法約爾原則】凡權(quán)力行使的地方，就有責(zé)任?！締⑹尽控?zé)任一旦等于零，權(quán)力就會(huì)成為負(fù)數(shù)?！景⑹捕伞客接胸?zé)任而沒有權(quán)力，會(huì)摧殘一個(gè)人的自尊。（美國企業(yè)家MK阿什）【啟示】有權(quán)無責(zé)，權(quán)易濫用；有責(zé)無權(quán)，責(zé)易落空組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持有責(zé)有權(quán)、權(quán)責(zé)一致2022/7/830【管理寓言】 分粥制度 “權(quán)力會(huì)導(dǎo)致腐?。唤^對(duì)的權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗?！?有7個(gè)人組成的小團(tuán)體，要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具。大家試驗(yàn)了不同的方法。 方法一：指定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥事宜。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多。于是又換了一個(gè)人，結(jié)果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。 方法二：七人輪流主持分粥，每人一天。雖然

14、看起來平等了，但是每個(gè)人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余六天都饑餓難挨。大家都認(rèn)為這種辦法造成了資源浪費(fèi)。2022/7/831 方法三：大家選舉一個(gè)信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開始為自己和溜須拍馬的人多分。 方法四：選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，形成監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會(huì)常常提出種種議案，而分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭，等分粥完畢時(shí)，粥早就涼了。 方法五：每個(gè)人輪流值日分粥，分者最后取。令人驚奇的是，在這個(gè)制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多。每個(gè)主持分粥的人都認(rèn)識(shí)到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享用那份最少的。2022

15、/7/8322022/7/832集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。 分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。集權(quán)利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人、財(cái)、物的合理分配分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。集權(quán)以不妨礙下級(jí)人員積極性為宜，分權(quán)以上級(jí)不喪失控制權(quán)為宜6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持集權(quán)與分權(quán)相互結(jié)合，不可偏廢2022/7/833組織工作的原則目標(biāo)統(tǒng)一原則分工協(xié)作原則統(tǒng)一指揮原則有效管理寬度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則2022/7/8332022/7/834第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法一、組織部門化 （橫向合作）二、管理寬度與層級(jí)化 （

16、縱向合作）三、組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì) （協(xié)調(diào)關(guān)系）職能部門化 產(chǎn)品或服務(wù)部門化 顧客部門化 地域部門化 流程（過程）部門化 多種形式部門化層次與寬度互動(dòng)關(guān)系 相對(duì)的兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 寬度設(shè)計(jì)的影響因素 職權(quán) 集權(quán)與分權(quán) 授權(quán)2022/7/8352022/7/835計(jì)劃建立組織結(jié)構(gòu)人力資源開發(fā)組織變革2022/7/836組織結(jié)構(gòu)三種特性組織結(jié)構(gòu)（Organization structure）是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而形成的體現(xiàn)分工與協(xié)作關(guān)系的基本架構(gòu)，對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)、信息所作的制度性安排。主要有以下三方面表征:復(fù)雜性(Complexity):組織分化的程度(水平分化、垂直分化、分工、分布、

17、層次.)正規(guī)化(Formalization):依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊(cè).)集權(quán)化(Centralization):決策制定權(quán)力的分布程度(分權(quán)、集權(quán))2022/7/837一、組織部門化部門（Department）組織中管理人員為完成特定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域。不同組織有不同的稱呼。組織的部門化（Departmentalization）即按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個(gè)部門內(nèi)，然后配備專職的管理人員，以求分工合理、職責(zé)明確，有效達(dá)到組織目標(biāo)。 2022/7/8372022/7/838二、部門化的設(shè)計(jì)職能部門化 產(chǎn)

18、品或服務(wù)部門化 顧客部門化 地域部門化 流程（過程）部門化 多種形式部門化 2022/7/8382022/7/8391、職能部門化職能部門化（Functional Departmentalization）按專業(yè)化原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來劃分部門，并配以專職主管。 工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購經(jīng)理工廠經(jīng)理2022/7/840評(píng)價(jià)2022/7/8402022/7/8412、產(chǎn)品或服務(wù)部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化（Product/Service Departmentalization）按照生產(chǎn)某一產(chǎn)品所要求的業(yè)務(wù)活動(dòng)或提供服務(wù)的相似性和差異性，分類設(shè)立專門的部門，并配備相應(yīng)的主管。稅務(wù)部經(jīng)

19、理審計(jì)部經(jīng)理管理咨詢部經(jīng)理人事部法務(wù)部會(huì)計(jì)公司總經(jīng)理2022/7/842總 裁副總裁抗感染藥品事業(yè)部副總裁移植及中樞神經(jīng)藥品事業(yè)部副總裁腫瘤藥品 事業(yè)部財(cái) 務(wù) 供應(yīng)與分銷制 造營 銷財(cái) 務(wù)供應(yīng)與分銷制 造營 銷財(cái) 務(wù)供應(yīng)與分銷制 造營 銷2022/7/843評(píng)價(jià)2022/7/8432022/7/8443、顧客部門化顧客部門化（Customer Departmentalization）根據(jù)顧客或服務(wù)對(duì)象的需要，按照其相似性和差異性，分類設(shè)立專門的部門，并配備相應(yīng)的主管。 銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理2022/7/845評(píng)價(jià)2022/7/845衛(wèi)生局長婦產(chǎn)醫(yī)院兒童醫(yī)院老年病院2022

20、/7/8464、地區(qū)部門化地區(qū)部門化（Geograpuic Departmentalization）按照地域環(huán)境特點(diǎn)（文化、經(jīng)濟(jì)、政治等因素）所要求的業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性和差異性，把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)集中起來，委派專職管理人員。銷售副總裁西部區(qū)銷售主任南部區(qū)銷售主任東部區(qū)銷售主任中西部區(qū)銷售主任2022/7/847評(píng)價(jià)2022/7/8472022/7/8485、過程部門化 過程部門化（Process Departmentalization）按照工作業(yè)務(wù)流程的差異性、邏輯性、相似性，分類設(shè)立部門，每一個(gè)部門負(fù)責(zé)流程的特定階段，配備部門主管。 工廠主管澆鑄部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理檢驗(yàn)、包裝和發(fā)運(yùn)部門經(jīng)

21、理制管部門經(jīng)理精軋部門經(jīng)理2022/7/8496、多種形式部門化 由于組織的日益復(fù)雜化和多樣化，大部分的組織在單一的整體組織下按不同部門化形式設(shè)置其下屬部門。 總經(jīng)理A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品財(cái)務(wù)營銷生產(chǎn)零售組批發(fā)組大客戶組東北地區(qū)東南地區(qū)西南地區(qū)西北地區(qū)按產(chǎn)品按顧客按地區(qū)按職能2022/7/850部門劃分應(yīng)注意分工與協(xié)作相結(jié)合，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；力求維持最少的部門，精簡高效；各部門職務(wù)的指派應(yīng)達(dá)到平衡，避免忙閑不均；組織機(jī)構(gòu)應(yīng)具有彈性。新趨勢(shì)1、以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化越來越受到青睞。2、跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊(duì)越來越多。2022/7/8502022/7/851二、管理寬度和管理層次的劃分管理寬度與層次

22、的含義管理寬度與層次互動(dòng)關(guān)系 相對(duì)的兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 2022/7/8512022/7/8522022/7/852管理寬度（Span of management）一個(gè)管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的。這個(gè)限度稱為管理寬度，超過這個(gè)限度時(shí)管理的效率會(huì)隨之下降，又稱為“管理幅度”或“管理跨度”。管理層次（Administrative levels）一個(gè)組織設(shè)立的行政等級(jí)的數(shù)目。 管理幅度管理層次總 經(jīng) 理人事副總營銷副總研發(fā)副總財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總 1 管理寬度與管理層次的含義2022/7/853低層在寬度為4人時(shí)：管理層次6管理人員(16層)=1365在寬度為8人時(shí)：管理層次4管理人員(

23、14層)=585假定寬度為4人假定寬度為8人1234567組織層次高層 1 1 4 8 16 64 64 512 256 4096 1024 40962. 管理寬度和管理層次的關(guān)系2022/7/8542022/7/854管理寬度與管理層次的關(guān)系：反比例關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度管理層次=組織規(guī)模組織規(guī)模一定，管理層次與管理寬度成反比；管理寬度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；管理層次一定，管理寬度與組織規(guī)模成正比。2022/7/855n（直接下屬人數(shù)）直接關(guān)系群體關(guān)系相互關(guān)系C(關(guān)系數(shù))2222633961844451006222749081080923761052101111374管理寬度只能

24、在“有限范圍”的原因2022/7/856影響管理寬度大小的因素工作能力（管理者的能力 、被管理者的能力）工作內(nèi)容和性質(zhì)（主管所處的層次，下屬工作相似性、非管理事務(wù)的多少）工作條件（計(jì)劃完善程度、助手配備情況、信息手段、地點(diǎn)相似性）工作環(huán)境（穩(wěn)定性、動(dòng)態(tài)性）影響寬度的主要變量工作量的級(jí)差與權(quán)數(shù)職能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差別5地區(qū)鄰近性完全在一起1同一辦公樓2同一工廠不同辦公樓3地區(qū)同一不同地點(diǎn)4不在同一地區(qū)5職能復(fù)雜性簡單工作2例行公事4稍微復(fù)雜6復(fù)雜多變6非常復(fù)雜且多變10指導(dǎo)與控制管理訓(xùn)練工作量極少3管理工作量有限6適當(dāng)?shù)亩ㄆ诠芾?經(jīng)常持續(xù)的管理12始終嚴(yán)密的管理15

25、協(xié)調(diào)與他人的關(guān)系極少2明確規(guī)定的有限關(guān)系4適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频南嗷リP(guān)系6相當(dāng)密切的關(guān)系8相互間接觸面廣、不重復(fù)的關(guān)系10計(jì)劃工作規(guī)模與復(fù)雜性很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4中等規(guī)模和復(fù)雜性6要求相當(dāng)?shù)呐?，有關(guān)政策指導(dǎo)8要求極大的努力，范圍與政策均不明確10建議的管理寬度標(biāo)準(zhǔn)值表影響管理寬度諸變量權(quán)數(shù)之和建議的標(biāo)準(zhǔn)寬度人數(shù)22-2425-2728-3031-3334-3637-3940-428-117-106-95-84-74-64-52022/7/8593 相對(duì)的兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) (Flat structure)管理寬度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)。 直式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)(Tall stru

26、cture) 管理寬度小而管理層次多的結(jié)構(gòu)。2022/7/8602022/7/860當(dāng)韋爾奇于80年代初接手通用電氣時(shí)，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)日益激烈的競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等。韋爾奇上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等。為了改變這種狀況，韋爾奇提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。GE案例2022/7/861韋爾奇一上任就大刀闊斧在減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬職工，其中

27、有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)25萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級(jí)別多達(dá)29級(jí)。韋爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬人。在裁減冗員的同時(shí)，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間的不得超過5個(gè)層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)（直式結(jié)構(gòu)）一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。2022/7/8612022/7/8622022/7/862利用所學(xué)的組織管理寬度和層次知識(shí)，談?wù)勀銓?duì)案例中韋爾奇所采取的變革措施的看法。直式和扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？Analysis2022/7/863兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的對(duì)比2022/7/8

28、632022/7/864課后思考題以學(xué)校的一個(gè)社團(tuán)組織為例，介紹其如何根據(jù)社團(tuán)目標(biāo)，來確立部門的劃分，并設(shè)計(jì)管理層次和管理寬度的？觀察自己已經(jīng)加入的某一個(gè)學(xué)校社團(tuán)。選擇感興趣的一個(gè)社團(tuán)，訪談社團(tuán)相關(guān)管理人員。三、組織的職權(quán)體系設(shè)計(jì)職權(quán)集權(quán)與分權(quán)授權(quán)2022/7/8651、職權(quán)的概念職權(quán)(Authority)由一定的正式程序所賦予某個(gè)職位的管理權(quán)限。職權(quán)與職位相關(guān)有明確的權(quán)力范圍職權(quán)與職位占有者的個(gè)人特質(zhì)無關(guān)職責(zé)(Responsibility)職責(zé)是擔(dān)當(dāng)組織某項(xiàng)職位而必須履行的、完成某項(xiàng)指定任務(wù)的義務(wù)。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段。權(quán)責(zé)對(duì)等執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)2022/7/866【小故事】 春秋

29、晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。職權(quán)與權(quán)力權(quán)力(power)是個(gè)人或群體影響其他個(gè)人或群體的行為或信仰的能力。權(quán)力類型制度權(quán)力(合法權(quán)力)(legitimate power)：基于職位而擁有的合法的、正式的權(quán)力， “國王死了、國王萬歲”強(qiáng)制權(quán)力(

30、coercive power)：能給他人帶來不愉快、不情愿的后果的權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力(reward power)：能給他人帶來某種期望的后果或好處的權(quán)力專家權(quán)力(expert power)：因?yàn)閾碛心撤N特殊知識(shí)或技能而對(duì)他人產(chǎn)生的影響力 感召權(quán)力(referent power)： 個(gè)人影響力，被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的感召權(quán)力；因與某權(quán)威人物有著特殊的關(guān)系而產(chǎn)生的影響力2022/7/868職權(quán)與權(quán)力對(duì)照B.權(quán)力人事財(cái) 務(wù)會(huì)計(jì)營銷權(quán)力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權(quán)層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)營銷會(huì)計(jì)生產(chǎn)A.職權(quán)職權(quán)的種類直線職權(quán)(line authority)即直線人員所擁有的發(fā)布命令及指揮決策等權(quán)力。（指揮鏈

31、上上下級(jí)之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系）參謀職權(quán)(staff authority)即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)。（直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢關(guān)系）職能職權(quán)(functional authority)即由直線主管人員授予的，參謀人員所執(zhí)行的決策與指揮權(quán)。 2022/7/8702022/7/871首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū) 3執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁副總裁副總裁副總裁地區(qū) 1地區(qū) 2地區(qū) 4地區(qū) 5指揮鏈指揮鏈職權(quán)從最高管理層出發(fā)，經(jīng)過各個(gè)管理層次，一直達(dá)到組織的基層而形成的一條由上至下的權(quán)力線。健全的指揮鏈的基本要求：連續(xù)分級(jí)原則、職權(quán)等級(jí)2022/7/872直線人員、參謀人員和職能人員的

32、關(guān)系2022/7/872各級(jí)管理者都兼具直線、參謀或職能職權(quán)的因素。直線管理人員具有決策權(quán)和指揮權(quán)，可以向下發(fā)布命令，下級(jí)必須執(zhí)行，是協(xié)調(diào)組織的人、財(cái)、物，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本權(quán)力。參謀人員是顧問性或服務(wù)性的職權(quán)，協(xié)助直線主管人員完成組織目標(biāo)。參謀獨(dú)立地提出建議直線不為參謀所左右職能人員是直線職權(quán)的一部分，范圍小于直線職權(quán)，行使者多是具有專長的參謀人員。直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)組織系統(tǒng)內(nèi)三種職權(quán)示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（ 主管儀器類）分銷經(jīng)理（ 主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管

33、一天，產(chǎn)科護(hù)士長給醫(yī)院院長遞交了一封辭職信。 “院長，我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。” “昨天早上7：45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院護(hù)理部的主任護(hù)士給我的。她讓我上午10點(diǎn)鐘前交一份床位利用情況報(bào)告。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管產(chǎn)科主任，走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)案例 士不在班上。我告訴她

34、外科主任從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。并告訴她，我也反對(duì)過，但外科主任堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，產(chǎn)科主任說什么，她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部，并還說，一個(gè)小時(shí)以后，會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”思考與討論1、這家醫(yī)院的指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?、有人越權(quán)行事了嗎？如果有，是誰？3、院長能做什么改進(jìn)現(xiàn)狀？討論3、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)和特征集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素授權(quán)3.1集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予，反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢(shì)。集權(quán)(cen

35、tralization)職權(quán)集中到較高的管理層次。 分權(quán)(decentralization)職權(quán)的分散，將決策權(quán)授予下級(jí)管理者的過程。分權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。 集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志決策的數(shù)目決策的重要性和影響面下屬對(duì)決策控制的程度 什么時(shí)候人們獲得的信息是個(gè)性化的信息，那就是放權(quán)；什么時(shí)候消除了中間環(huán)節(jié)，那就是放權(quán)；什么時(shí)候給與員工決策支持工具，讓他們能分析和改善自己的境況，那就是放權(quán)。因此，我們的目標(biāo)是建立一個(gè)環(huán)境，在這里，員工可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)男畔ⅲ⑶也扇⌒袆?dòng)的能力。 思科人力資源副總裁 瑪麗安杰克遜3.2集權(quán)制與分權(quán)制的優(yōu)缺點(diǎn)集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人、財(cái)、物的合

36、理分配；加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，影響重要決策的制定質(zhì)量；難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度，但現(xiàn)代管理中總的趨勢(shì)是組織職權(quán)分權(quán)化。2022/7/8802022/7/880歷史上過分集權(quán)的慘痛教訓(xùn)【印加效應(yīng)】歷史上，南美洲的印加帝國在經(jīng)濟(jì)、政治、生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴(yán)格的控制之下，即使小事亦請(qǐng)示最高當(dāng)局，致使擁有20萬軍隊(duì)的印加帝國后來被西班牙征服者比查羅的168人分遣隊(duì)打敗。【啟示】無權(quán)不攬，有事必廢。3.3 影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素組織因素組織規(guī)模的大??；組織的歷史；管理職責(zé)與決策的重要性；管理控制技術(shù)發(fā)

37、展程度。環(huán)境因素組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度；組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度； 社會(huì)文化環(huán)境管理者與下級(jí)因素管理者的素質(zhì)、偏好與個(gè)性風(fēng)格；被管理者的素質(zhì)、對(duì)工作的熟悉程度與控制能力；管理者與被管理者之間的關(guān)系。2022/7/8812022/7/8812022/7/882中國、印度、韓國日本、新加坡委內(nèi)瑞拉、德國巴基斯坦香港巴西奧地利比利時(shí)意大利法國、美國英國、瑞典荷蘭、西班牙加拿大社會(huì)文化環(huán)境2022/7/8832022/7/883李院長的煩惱 劉教授到一大型醫(yī)院去咨詢，李院長在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹醫(yī)院的總體情況。李院長講了不到15分鐘,辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫李

38、院長出去一下。于是李院長就說：“對(duì)不起，我先出去一下。”10分鐘后回來繼續(xù)介紹情況，不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫李院長出去一下，這回李院長又去了10分鐘。整個(gè)下午3小時(shí)，李院長共出去了10次之多，情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)。這說明A、李院長不重視管理咨詢；B、醫(yī)院可能這幾天正好遇到了緊急情況；C、李院長可能過于集權(quán)；D、李院長重視民主管理。Analysis3.4 授權(quán)授權(quán)（delegation of authority）管理者委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。以期更有效地完成任務(wù)并有利于激勵(lì)下級(jí)的一種管理方式。授權(quán)的含義包括三個(gè)方面：1、委派任務(wù)；2、委任

39、權(quán)力；3、明確職責(zé)。授權(quán)者被授權(quán)者負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任有指揮和監(jiān)督權(quán)2022/7/8842022/7/884授權(quán)與代理、助理、分工、分權(quán)授權(quán)不同于代理職務(wù)。代理職務(wù)是在某一時(shí)期內(nèi)依法或受命代替某人執(zhí)行任務(wù)，代理期間相當(dāng)于該職，是平級(jí)關(guān)系，而授權(quán)是上下級(jí)關(guān)系。授權(quán)不同于助理或秘書。助理或秘書只幫助主管工作而不負(fù)擔(dān)責(zé)任；而授權(quán)的主管和被授權(quán)人都要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。授權(quán)不同于分工。分工是組織中的各個(gè)成員按照其工作不同各負(fù)其責(zé)，彼此之間沒有隸屬關(guān)系，而授權(quán)者與被授權(quán)者之間有上下級(jí)之間的監(jiān)督與報(bào)告關(guān)系。授權(quán)不同于分權(quán)。分權(quán)是授權(quán)的延伸，是在組織中有系統(tǒng)的授權(quán)，根據(jù)組織規(guī)定這種權(quán)力可以長時(shí)期地停留在中下級(jí)

40、管理者手中，而授權(quán)是一種短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。2022/7/8852022/7/885 沒有授權(quán)造成的事故 東頭煤礦發(fā)生了瓦斯爆炸事故，死亡三人。這個(gè)煤礦設(shè)備先進(jìn)，制度健全，怎么會(huì)發(fā)生這樣嚴(yán)重事故？據(jù)已有10年經(jīng)驗(yàn)的專職安全檢查員反映：“昨天我到井下做例行檢查發(fā)現(xiàn)瓦斯?jié)舛瘸瑯?biāo)，就要求井下作業(yè)工人立即停止生產(chǎn)，撤回地面。但班長老王不同意。他說沒有礦長命令不能停工否則會(huì)被撤職?！彼缓没氐骄先フ业V長，可礦長去局里開會(huì)， 也打不通。等找到他時(shí)，事故已發(fā)生。事故調(diào)查組調(diào)查核實(shí)后認(rèn)定，礦長沒有賦予安全檢查員必要的職權(quán)，是造成這次事故的主要原因。 2022/7/8862022/7/886授權(quán)的時(shí)機(jī)1、當(dāng)下

41、屬中有人比你還了解這件事時(shí)；2、當(dāng)下屬中有人處理這件事比你還老到時(shí)；3、當(dāng)下屬中有人處理這件事比你更合適時(shí)；4、當(dāng)下屬中有人處理這件事比你還有經(jīng)驗(yàn)時(shí)；5、當(dāng)下屬中有人處理這件事比你親自去做成本更低時(shí)。2022/7/8872022/7/887巴塔公司的信條巴塔公司的總裁艾塞爾：“自己不擅長的事情絕不去做，要交給拿手的人去做?！?、在阿根廷辦工廠。艾塞爾只做出辦不辦廠的決策。至于廠房基地的地點(diǎn)，艾塞爾一次也沒有去看過?！拔覍?duì)阿根廷不熟悉，既然熟悉它的人覺得這塊地最好，難道不該相信他的眼光嗎？”2、揚(yáng)名世界的巴塔大樓，總裁沒有發(fā)表任何意見?！白鍪碌氖菃T工，要是他們說那樣做可以，那就讓他們?nèi)プ龊昧??！?/p>

42、3、開發(fā)城市汽車。開發(fā)小組的成員全部是20多歲的年輕人?！伴_這些車的不是我們，而是他們這一代人。如果他們說可以做，那就讓他們?nèi)プ霭伞！?022/7/8882022/7/888為什么不能充分授權(quán)1、失去對(duì)任務(wù)的控制；2、以為自己可以做得比別人好；3、授權(quán)會(huì)削弱自己在組織中的地位；4、授權(quán)會(huì)降低靈活性；5、授權(quán)會(huì)影響員工的正常工作；6、過高強(qiáng)調(diào)自己在組織中的重要性。2022/7/8892022/7/889有效授權(quán)的態(tài)度要明確所授事項(xiàng)；要授權(quán)適度；不越級(jí)授權(quán)；要善于信任下級(jí)；要善于控制。 2022/7/8902022/7/890組織設(shè)計(jì)任務(wù)：建立組織結(jié)構(gòu)明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系 結(jié)果：組織結(jié)構(gòu)圖部門職

43、能說明書崗位職責(zé)說明書組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程2022/7/8912022/7/8912022/7/892生產(chǎn)副總生產(chǎn)部供應(yīng)部加彈車間營銷副總義烏辦諸暨辦江蘇辦閩粵辦其他辦市場部銷售部行政部財(cái)務(wù)部技術(shù)部總工程師質(zhì)管部倉儲(chǔ)部董事會(huì)總經(jīng)理辦公室公用工程車間包裝班質(zhì)檢班炊事班保安車隊(duì)鍋爐班電儀班保全班運(yùn)轉(zhuǎn)班紡絲車間輔助班運(yùn)轉(zhuǎn)班人事部組織結(jié)構(gòu)圖示例部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要職責(zé)部門主要職權(quán)部門崗位設(shè)置基本信息分管上級(jí)對(duì)部門進(jìn)行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報(bào)關(guān)系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括

44、了主要的工作部門宗旨闡明了設(shè)置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運(yùn)作的職能劃分為一般職能。主要責(zé)任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對(duì)完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。 合理的職權(quán)體系應(yīng)當(dāng)做到責(zé)、權(quán)對(duì)等。為完成各項(xiàng)職能，部門應(yīng)當(dāng)享有相應(yīng)的權(quán)力。 部門內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案。 2022/7/8932022/7/893崗位職責(zé)說明書基本要素崗位職責(zé)說明書崗位編號(hào)為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)職 系所屬

45、系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職 級(jí)通過崗位評(píng)估可以給每個(gè)崗位確定相應(yīng)的職級(jí)。崗位職責(zé)說明書上標(biāo)明的崗位職級(jí)將與薪金標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)。薪金標(biāo)準(zhǔn)直接上級(jí)對(duì)崗位進(jìn)行定位，明確各個(gè)崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報(bào)關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點(diǎn)工作、一般工作主要職責(zé)該崗位所承擔(dān)的責(zé)任。崗位職權(quán)為完成崗位職責(zé)而應(yīng)當(dāng)具備的權(quán)力。 任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件重點(diǎn)工作與一般工作：為突出重點(diǎn)，將崗位工作分為重點(diǎn)工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以46個(gè)字做為提要；與部門職能對(duì)應(yīng)：每一項(xiàng)部門職能都能

46、分解到相應(yīng)的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)主要責(zé)任：明確責(zé)任，避免“只對(duì)工作負(fù)責(zé)、不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)”。崗位權(quán)力：通過崗位職責(zé)說明書梳理崗位權(quán)力，避免“有責(zé)無權(quán)、權(quán)責(zé)不對(duì)等”。職級(jí)：與責(zé)任相對(duì)應(yīng)的報(bào)酬2022/7/8942022/7/894第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)選擇 一、組織設(shè)計(jì)的兩種形式二、機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇三、有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇機(jī)械式組織有機(jī)式組織直線型職能型直線職能型事業(yè)部型矩陣型網(wǎng)絡(luò)型2022/7/8952022/7/895一、組織設(shè)計(jì)的兩種形式面貌各異的雙胞胎結(jié)構(gòu)形態(tài)機(jī)械式組織有機(jī)式組織復(fù)雜性程度正規(guī)化程度集權(quán)化程度高高高低低低結(jié)構(gòu)的性能穩(wěn)定性、效率性適應(yīng)性、創(chuàng)新性2022/7/896

47、2022/7/8962022/7/897機(jī)械式組織（剛性結(jié)構(gòu)）嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)比正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的)不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)比非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機(jī)式組織（柔性結(jié)構(gòu))機(jī)械式與有機(jī)式組織的對(duì)比2022/7/898L1L2L2L3L3L3L3Li（i=1，2，3） 表示第i層管理人員二、機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇1、直線型組織結(jié)構(gòu)組織中的各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直線職權(quán)，不設(shè)專門參謀或職能部門，只有一套縱向的指揮系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，決策迅速，指揮靈活。缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工；權(quán)力、責(zé)任集中于一個(gè)人，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求很高；風(fēng)險(xiǎn)大

48、。適用范圍：規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。直線職權(quán)2022/7/8992、職能型結(jié)構(gòu)管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，向下級(jí)發(fā)布命令。優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)分工，決策者從繁瑣的日常業(yè)務(wù)中解脫，思考重大問題，提高管理成效。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮原則。2022/7/899L1F1F1L2L2L2F職能機(jī)構(gòu)職能職權(quán)2022/7/8100組織內(nèi)部既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。特點(diǎn)：保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷。缺點(diǎn)：職能人員與直線

49、人員協(xié)調(diào)有難度。適用范圍：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。3、直線職能型組織結(jié)構(gòu)2022/7/8101L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3參謀建議權(quán)直線監(jiān)督權(quán)4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在直線職能框架基礎(chǔ)上，按照產(chǎn)品、顧客、地區(qū)等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營，是一種分權(quán)式的結(jié)構(gòu)類型。特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮各事業(yè)部積極性和主動(dòng)性；組織高層領(lǐng)導(dǎo)集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合高級(jí)管理人才；事業(yè)部之間有比較和競爭。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用高；獨(dú)立王國傾向，整體意識(shí)差；事業(yè)部之間潛存對(duì)總部資源和共同顧客的不良競爭。適用范圍：經(jīng)營領(lǐng)域分散的大型企業(yè)集

50、團(tuán)。Operation decentralized/Strategy centralized2022/7/81032022/7/8103總 裁副總裁抗感染藥品事業(yè)部副總裁移植及中樞神經(jīng)藥品事業(yè)部副總裁腫瘤藥品 事業(yè)部財(cái) 務(wù) 供應(yīng)與分銷制 造營 銷財(cái) 務(wù)供應(yīng)與分銷制 造營 銷財(cái) 務(wù)供應(yīng)與分銷制 造營 銷職能部門 決策者參謀建議權(quán)直線監(jiān)督權(quán)2022/7/8104超事業(yè)部制上世紀(jì)初，通用汽車公司合并收購了許多小公司，使企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目也相應(yīng)增多。而其內(nèi)部管理卻沒有理順，協(xié)調(diào)起來十分困難，出現(xiàn)了一系列的問題和矛盾。當(dāng)時(shí)，擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆，參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，

51、對(duì)公司的組織體制進(jìn)行了變革，最終形成了事業(yè)部組織體制的模式，使通用汽車公司的機(jī)構(gòu)重組和經(jīng)營管理獲得了很大的成功，成為當(dāng)時(shí)實(shí)行事業(yè)部制的典型。2022/7/81042022/7/8105后來，通用電氣公司所屬事業(yè)部從最初的20個(gè)膨脹到后來的50多個(gè),雖然通過事業(yè)部制有效完成了公司的各項(xiàng)預(yù)定目標(biāo)，但龐大的組織架構(gòu)和獨(dú)立經(jīng)營的模式，大大增加了協(xié)調(diào)成本和難度。于是，通用電氣在最高領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部之間增設(shè)了5個(gè)“超事業(yè)部”（執(zhí)行部），事業(yè)部的日常事務(wù)決策，要向執(zhí)行部報(bào)告，同時(shí)統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動(dòng)，并由一位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。在組織最高管理層和各事業(yè)部制之間增加了一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管轄和協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，

52、使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中。2022/7/8105三、有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇1、矩陣型組織結(jié)構(gòu)把職能部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，管理人員同原職能部門保持聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作。特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于職能部門間橫向協(xié)作，完成任務(wù)；在多種產(chǎn)品線之間靈活共享人力資源，集中優(yōu)勢(shì)解決問題。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要求高；臨時(shí)性、短期行為、人心不穩(wěn)；工作人員面對(duì)雙重職權(quán)關(guān)系，協(xié)調(diào)難。適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員集中攻關(guān)的工作，工程、項(xiàng)目。2022/7/81062022/7/8107經(jīng)理甲產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理乙產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理丙產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)部門銷售部門研發(fā)部門行政隸屬關(guān)系工作

53、關(guān)系2022/7/8108會(huì)計(jì)系財(cái)金系信息系管理系營銷系人力資源系本科生部碩士生部博士生部MBA部EMBA部在職人員部矩陣結(jié)構(gòu)兩大難題成功運(yùn)作關(guān)鍵：保持雙重職權(quán)關(guān)系的均衡。項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利偏小/偏大“光桿司令”無行政隸屬下的人員和機(jī)構(gòu)，但要對(duì)所運(yùn)作項(xiàng)目的“結(jié)果”負(fù)責(zé)。2022/7/8109違背統(tǒng)一指揮原則違背權(quán)責(zé)對(duì)稱原則矩陣型結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)華為公司對(duì)矩陣結(jié)構(gòu)的管理原則建立有效的高層管理組織：在公司高層建立有力的協(xié)調(diào)機(jī)制（總裁+項(xiàng)目經(jīng)理辦）。加強(qiáng)計(jì)劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性：通過計(jì)劃安排減少日常的協(xié)調(diào)工作。實(shí)行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督：實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制，確保其權(quán)責(zé)對(duì)等。完善考核體系：將項(xiàng)目的完成進(jìn)度和成果

54、納入統(tǒng)一考核體系。培育團(tuán)隊(duì)精神：用公司的文化做粘合劑。2022/7/8110保持雙邊權(quán)力均衡2、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行生產(chǎn)制造、分銷、營銷、研發(fā)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長優(yōu)點(diǎn)：靈活性和應(yīng)變能力；減少組織自身投資的需要缺點(diǎn)：易受人控制，不利于技術(shù)保密2022/7/81112022/7/81122022/7/8112廣告代理商獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)中心組織制造廠商代理銷售商合同關(guān)系2022/7/81132022/7/8113設(shè)計(jì)選擇優(yōu)點(diǎn)使用的時(shí)間和地點(diǎn)直線型決策快速、簡單、靈活小型組織；發(fā)展的初期；簡單動(dòng)態(tài)的環(huán)境職能型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織事業(yè)部對(duì)結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多產(chǎn)品或多市場的組織矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對(duì)產(chǎn)品結(jié)果的