華為公司戰(zhàn)略分析0

1、-. z華為公司戰(zhàn)略分析TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc2792317611.公司情況介紹 PAGEREF _Toc279231761 h 2HYPERLINK l _Toc2792317621.1.公司開展歷程 PAGEREF _Toc279231762 h 2HYPERLINK l _Toc2792317631.2.公司近年財(cái)務(wù)情況 PAGEREF _Toc279231763 h 4HYPERLINK l _Toc2792317641.3.公司組織架構(gòu) PAGEREF _Toc279231764 h 5HYPERLINK l _Toc2792317651.3.

2、1.公司股本構(gòu)成 PAGEREF _Toc279231765 h 5HYPERLINK l _Toc2792317661.3.2.公司治理架構(gòu) PAGEREF _Toc279231766 h 5HYPERLINK l _Toc2792317671.3.3.公司組織架構(gòu) PAGEREF _Toc279231767 h 8HYPERLINK l _Toc2792317681.4.公司的業(yè)務(wù)與規(guī)模 PAGEREF _Toc279231768 h 9HYPERLINK l _Toc2792317692.外部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc279231769 h 10HYPERLINK l _Toc2

3、792317702.1.通信行業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc279231770 h 10HYPERLINK l _Toc2792317712.2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 PAGEREF _Toc279231771 h 11HYPERLINK l _Toc2792317722.3.華為公司的外部機(jī)遇與威脅 PAGEREF _Toc279231772 h 12HYPERLINK l _Toc2792317733.部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc279231773 h 13HYPERLINK l _Toc2792317743.1.華為公司價(jià)值鏈分析 PAGEREF _Toc279231774 h 1

4、3HYPERLINK l _Toc2792317753.2.華為公司的部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì) PAGEREF _Toc279231775 h 14HYPERLINK l _Toc2792317764.華為的戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc279231776 h 15HYPERLINK l _Toc2792317774.1.華為公司的愿景與使命 PAGEREF _Toc279231777 h 15HYPERLINK l _Toc2792317784.2.華為公司的戰(zhàn)略選擇 PAGEREF _Toc279231778 h 17HYPERLINK l _Toc2792317794.3.華為具體戰(zhàn)略舉措

5、 PAGEREF _Toc279231779 h 17HYPERLINK l _Toc2792317805.產(chǎn)業(yè)的多元化開展 PAGEREF _Toc279231780 h 18HYPERLINK l _Toc2792317816.未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃 PAGEREF _Toc279231781 h 20公司情況介紹華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供給商?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新，在電信根底網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)效勞和終端等四大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)，華為已成為全I(xiàn)P融合時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，效勞

6、全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。公司開展歷程2009年 無線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二。 成功交付全球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。 率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。 獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度出色公司奉獻(xiàn)獎(jiǎng)。 獲英國(guó)金融時(shí)報(bào)頒發(fā)的業(yè)務(wù)新銳獎(jiǎng)，并入選美國(guó)Fast pany雜志評(píng)選的最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)。 主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)。 2008年 被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司。 根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。首次在北美大

7、規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營(yíng)商Telus和Bell建立下一代無線網(wǎng)絡(luò)。 移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場(chǎng)份額位列全球第一。 全年共遞交1737件PCT專利申請(qǐng)，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，在2008年專利申請(qǐng)公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。2007年與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲(chǔ)和平安產(chǎn)品與解決方案。 與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。 在2007年底成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商的合作伙伴。被沃達(dá)豐授予2007出色表現(xiàn)獎(jiǎng)，是唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供給商。推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移

8、動(dòng)固定融合FMC解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營(yíng)商節(jié)省運(yùn)作總本錢，減少能源消耗。2006年以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。 與摩托羅拉合作在成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。 推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分表達(dá)了華為聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長(zhǎng)和和諧的精神。2005年海外合同銷售額首次超過國(guó)合同銷售額。 與沃達(dá)豐簽署全球框架協(xié)議，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供給商。 成為英國(guó)電信簡(jiǎn)稱BT首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供給商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。2004年與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。獲得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort價(jià)值超過2500萬美元

9、的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。2003年與3合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2002年海外市場(chǎng)銷售額達(dá)5.52億美元。2001年以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。 在美國(guó)設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。 參加國(guó)際電信聯(lián)盟ITU。2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。 海外市場(chǎng)銷售額達(dá)1億美元。1999年在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。 1997年推出無線GSM解決方案。 于1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市。1995年銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。1992年開場(chǎng)研發(fā)并推

10、出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。 1990年開場(chǎng)自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PB*技術(shù)并進(jìn)展商用。1988年創(chuàng)立于，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)PB*的公司的銷售代理。公司近年財(cái)務(wù)情況2010年，華為的銷售目標(biāo)為360億美元。公司組織架構(gòu)公司股本構(gòu)成華為技術(shù)的全資股東是市華為投資控股下稱華為控股。華為控股是100%由員工持有的私營(yíng)企業(yè)，沒有任何第三方包括政府持有華為控股的股份。 截止2009年12月31日, 華為控股的股東及出資比例如下：華為控股通過工會(huì)實(shí)行員工持股方案，員工持股方案參與人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工

11、持股方案將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。公司治理架構(gòu)董事會(huì)董事會(huì)是公司經(jīng)營(yíng)決策及治理機(jī)構(gòu)，由九名成員組成。其主要職責(zé)為：對(duì)公司重大戰(zhàn)略進(jìn)展決策，審批公司中長(zhǎng)期開展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施。 審批重大的財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)。 審批公司的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告。 建立公司高層治理構(gòu)造，并根據(jù)公司開展的需要及環(huán)境變化，定期進(jìn)展優(yōu)化調(diào)整。 對(duì)公司的監(jiān)控機(jī)制、流程及程序的建立與維護(hù)進(jìn)展監(jiān)視。 對(duì)公司業(yè)務(wù)開展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場(chǎng)變化、重大危機(jī)，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見。 首席執(zhí)行官的選拔、考評(píng)和薪酬確定；制定首席執(zhí)行官及其它關(guān)鍵高層領(lǐng)導(dǎo)

12、的接班方案。 批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬，并對(duì)這些人員的考評(píng)提供建議和監(jiān)視。 2009年，董事會(huì)就公司未來35年開展規(guī)劃、年度預(yù)算和業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定、高管任用和薪酬、重大業(yè)務(wù)流程變革和一線組織 運(yùn)作優(yōu)化等方面，進(jìn)展了研討、審議和批準(zhǔn)，并就公司運(yùn)營(yíng)的重大戰(zhàn)略開展方向、向國(guó)外金融機(jī)構(gòu)進(jìn)展融資、支持公司 重大合同的順利簽署等事項(xiàng)進(jìn)展了決議。董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)及人力資源委員會(huì)，協(xié)助董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及整個(gè)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)展指導(dǎo) 和監(jiān)視。審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)由七名成員組成，包括董事和總審計(jì)師。其具 體職責(zé)包括：評(píng)審部審計(jì)方案以及執(zhí)行結(jié)果，討論與控風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的政策。 審批控體系建立方案

13、及關(guān)鍵里程碑方案，監(jiān)控公司部控制狀況，推動(dòng)問題閉環(huán)與管理改良。 審視公司誠(chéng)信與遵從環(huán)境的有效性，促進(jìn)員工對(duì)商業(yè)行為準(zhǔn)則的遵從。 與董事會(huì)共同審核選擇獨(dú)立審計(jì)師并批準(zhǔn)相關(guān)費(fèi)用，審視獨(dú)立審計(jì)師的工作績(jī)效。 審計(jì)委員會(huì)按季度舉行例會(huì)。2009年審計(jì)委員會(huì)共召開五次會(huì)議，圍繞公司風(fēng)險(xiǎn)控制，推動(dòng)控環(huán)境建立的主題，審議并批準(zhǔn)了年度審方案，討論了公司的控建立策略，聽取了審計(jì)趨勢(shì)報(bào)告、半年度控制評(píng)估報(bào)告、全球流程責(zé)任人控建立報(bào)告，審議發(fā)布了體系性文件,促進(jìn)員工對(duì)華為商業(yè)行為準(zhǔn)則的遵從，與外部審計(jì)師就管理改良建 議書進(jìn)展了專題討論。財(cái)經(jīng)委員會(huì)財(cái)經(jīng)委員會(huì)由十名成員組成，按個(gè)人相關(guān)專長(zhǎng)和經(jīng)歷，采用董事加專家的構(gòu)造任

14、命。其具體職責(zé)包括：審議公司的中長(zhǎng)期開展規(guī)劃，負(fù)責(zé)監(jiān)視公司年度預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)方案并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)展評(píng)估及考核。 評(píng)審所有與公司財(cái)經(jīng)相關(guān)的戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策和行動(dòng)，并向董事會(huì)建議，由董事會(huì)審批，其中包括：資本和資產(chǎn)構(gòu)造、資產(chǎn)和債務(wù)融資、戰(zhàn)略和重大財(cái)務(wù)投資、合并、收購(gòu)和資產(chǎn)剝離等。 監(jiān)視公司的運(yùn)行及財(cái)務(wù)結(jié)果，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確。 財(cái)經(jīng)委員會(huì)按月度舉行例會(huì)，可根據(jù)需要召開特別會(huì)議，并可按討論議題需要邀請(qǐng)相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?009年，財(cái)經(jīng)委員會(huì)共舉行了九次會(huì)議，根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求和董事會(huì)的相關(guān)要求，圍繞經(jīng)營(yíng)管理、子公司和合資公司管理、資本運(yùn)作工程、資本架構(gòu)、信用管理架構(gòu)、銀行合作策略、運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)管理

15、等工作重點(diǎn)，討論相應(yīng)架構(gòu)設(shè)計(jì)、決策審議、執(zhí)行監(jiān)管等工作，并簽發(fā)了相關(guān)管理制度。人力資源委員會(huì)人力資源委員會(huì)由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責(zé)包括：評(píng)審公司層面的人力資源策略和組織政策。 審議公司中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃及年度實(shí)施方案。 審議公司中高層管理者的選拔、調(diào)配、考核、薪酬、獎(jiǎng)懲和繼任方案。 進(jìn)展中基層管理者的破格選拔與考察。 人力資源委員會(huì)按月度舉行例會(huì)，并邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?009年，人力資源委員會(huì)共舉行了12次會(huì)議，會(huì)議根據(jù)公司現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)需求和董事會(huì)的相關(guān)要求，圍繞管理者隊(duì)伍管理與繼任方案，薪酬鼓勵(lì)管理優(yōu)化，組織建立與績(jī)效提升，人力資源體系建立

16、與組織能力提升等工作重點(diǎn)，開展相應(yīng)的政策框架建立、政策制訂和政策執(zhí)行監(jiān)管等工作。公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)人力資源委員會(huì)由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責(zé)包括：評(píng)審公司層面的人力資源策略和組織政策。 審議公司中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃及年度實(shí)施方案。 審議公司中高層管理者的選拔、調(diào)配、考核、薪酬、獎(jiǎng)懲和繼任方案。 進(jìn)展中基層管理者的破格選拔與考察。 人力資源委員會(huì)按月度舉行例會(huì)，并邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?009年，人力資源委員會(huì)共舉行了12次會(huì)議，會(huì)議根據(jù)公司現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)需求和董事會(huì)的相關(guān)要求，圍繞管理者隊(duì)伍管理與繼任方案，薪酬鼓勵(lì)管理優(yōu)化，組織建立與績(jī)效提升，人力資源體系

17、建立與組織能力提升等工作重點(diǎn)，開展相應(yīng)的政策框架建立、政策制訂和政策執(zhí)行監(jiān)管等工作。監(jiān)事會(huì)按照中國(guó)公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)由五名成員組成，由股東選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)狀況，并對(duì)董事、總經(jīng)理及其它高級(jí)管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為進(jìn)展監(jiān)視。監(jiān)事列席董事會(huì)會(huì)議。獨(dú)立審計(jì)師審計(jì)師負(fù)責(zé)審計(jì)年度財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和完整性，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)揭發(fā)表審計(jì)意見。審計(jì)圍和年度審計(jì)報(bào)告需由審計(jì)委員會(huì)審視。任何潛在影響外部審計(jì)師客觀性和獨(dú)立性的關(guān)系或效勞，都要與審計(jì)委員會(huì)討論。此外，獨(dú)立審計(jì)師就審計(jì)中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計(jì)委員會(huì)共同

18、商討。2009年，審計(jì)委員會(huì)與獨(dú)立審計(jì)師進(jìn)展了專題討論。自2000年起，華為采用KPMG作為獨(dú)立審計(jì)師。公司組織架構(gòu)公司組織構(gòu)造是矩陣式架構(gòu)，由戰(zhàn)略與Marketing、研發(fā)、業(yè)務(wù)單元組織(Business Units, BUs)、市場(chǎng)單元組織(Market Units, MUs)、交付支撐平臺(tái)和支撐性功能組織(Function Units, FUs)等組織構(gòu)成，以支持公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。戰(zhàn)略與Marketing負(fù)責(zé)為公司戰(zhàn)略開展方向提供主導(dǎo)性支持，促進(jìn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)開展，管理公司品牌與傳播，監(jiān)控制定公司業(yè)務(wù)方案，以實(shí)現(xiàn)公司的開展目標(biāo)。 華為研發(fā)組織包括位于的研發(fā)部門，以及全球17個(gè)研發(fā)

19、中心。公司還與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商成立了20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，開放合作，不斷提升解決方案的競(jìng)爭(zhēng)能力。業(yè)務(wù)單元組織BUs為公司提供有競(jìng)爭(zhēng)力、低本錢、高質(zhì)量產(chǎn)品和效勞。公司的四大業(yè)務(wù)單元為電信根底網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)效勞和終端, 基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，建立起端到端的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)單元組織MUs是公司從線索到回款流程的責(zé)任人，通過強(qiáng)化區(qū)域的運(yùn)營(yíng)管理和能力建立，確保公司戰(zhàn)略在區(qū)域的有效落實(shí)，包括地區(qū)部、大客戶系統(tǒng)部等。地區(qū)部通過承接公司戰(zhàn)略，對(duì)本地區(qū)部整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果和客戶滿 意度負(fù)責(zé)，同時(shí)對(duì)總部在所轄區(qū)域的大客戶系統(tǒng)部的全球經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)負(fù)責(zé)。各大客戶系統(tǒng)部，通過承接公司戰(zhàn)略、匹配客戶戰(zhàn)略，制定和實(shí)施客戶關(guān)系管

20、理策略、資源牽引與組織、關(guān)注行業(yè)環(huán)境變化及競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)等，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)部經(jīng)營(yíng)和客戶滿意度的達(dá)成。交付支撐平臺(tái)組織，通過建立端到端以及全球運(yùn)作的采購(gòu)、制造、物流平臺(tái)，追求及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低本錢的交付，滿足客戶需求。支撐性功能組織FUs是為支撐公司戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)，提供資源和策略性支持的組織，包括財(cái)經(jīng)體系、人力資源部、法務(wù)部、流程與IT管理部、企業(yè)開展部等。支撐性功能組織通過流程、工具和組織的優(yōu)化，驅(qū)動(dòng)公司提高運(yùn)營(yíng)效率。公司的業(yè)務(wù)與規(guī)模全球運(yùn)營(yíng)ThailandSaudiArabiaIndiaNepalPakistanRussiaKazakhstanKyrgyzstanSouth KoreaMalaysiaVi

21、etnamPhilippinesUkraineEgyptGermanySingaporeIndonesiaAustraliaKenyaSouth AfricaZimbabweAlgeriaMoroccoUKArgentinaChilePeruColombiaMexicoUSANigeriaHUAWEI TECHNOLOGIES(Headquarters)TunisiaFranceCanadaBangladeshUAEPortugalItalyBrazilNetherlandsPolandSwedenShenzhenSpainBulgariaUzbekistanEcuadorVenezuelaT

22、urkeyTurkmenistanGreeceRomaniaSri LankaCambodiaParaguayJapanGreenlandCuba華為實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，已成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。 華為在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。 華為在美國(guó)、德國(guó)、瑞典、俄羅斯、印度及中國(guó)等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)歷和人才來進(jìn)展產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。 華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球圍的本地

23、化經(jīng)營(yíng)，不僅加深了華為對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)開展作出了奉獻(xiàn)。 目前，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，國(guó)際市場(chǎng)是華為銷售的主要來源。人員規(guī)模華為全球有95,000多名員工，其中43,600多名員工占公司總?cè)藬?shù)的46%進(jìn)展產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)。在2009年全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下，華為仍然持續(xù)加大研發(fā)投入，2009年研發(fā)費(fèi)用到達(dá)人民幣13,340百萬元，同比增加27.4%，持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品和解決方案的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)規(guī)模目前，華為已效勞全球50強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商中的45家，應(yīng)用到全球100多個(gè)國(guó)家，效勞全球三分之一的人口。行業(yè)地位無線接入網(wǎng)市場(chǎng)份額20.6%

24、，占全球第二，僅次于愛立信；光傳輸市場(chǎng)份額全球第一，以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場(chǎng)；率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動(dòng)軟交換全球市場(chǎng)份額第一；華為公司高級(jí)副總裁兼全球企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)部總裁競(jìng)洋表示，華為已經(jīng)成為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域都進(jìn)入前三名的通信設(shè)備供給商。華為力爭(zhēng)在3年確立在國(guó)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，力爭(zhēng)在行業(yè)市場(chǎng)數(shù)通新增份額進(jìn)入前二、光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額第一、無線份額第一、視訊、客服產(chǎn)品沖擊行業(yè)第一。專利情況2009年，華為新申請(qǐng)專利6,770件，累計(jì)申請(qǐng)專利到達(dá)42,543件，其中包括中國(guó)專利申請(qǐng)29,011件、國(guó)際專利申請(qǐng)7,144件、國(guó)外專利申請(qǐng)6,388件。

25、據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織WIPO報(bào)道，2009年P(guān)CT(Patent Cooperation Treaty，專利合作條約)的國(guó)際專利申請(qǐng)數(shù)華為位居全球第二。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為根本核心專利數(shù)全球領(lǐng)先。外部環(huán)境分析通信行業(yè)環(huán)境分析世界信息經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛開展，為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的開展機(jī)遇和巨大的開展空間，使其成為目前開展速度最快的行業(yè)之一。中國(guó)電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建立尤其快速壯大，市場(chǎng)規(guī)模有望繼續(xù)擴(kuò)大，這給通信設(shè)備商，尤其是中國(guó)廠商帶來了巨大的時(shí)機(jī)。2008年，中國(guó)的通信投資建立絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡(luò)建立和投資就超過1600億元人民幣，而

26、在2009年，這一數(shù)字到達(dá)了3400億元，不得不說，這給通信設(shè)備制造商帶來了難得的契機(jī)。而在國(guó)外市場(chǎng)，2008年開場(chǎng)的金融危機(jī)，使得西方富國(guó)紛紛出現(xiàn)財(cái)政困難，頻頻減少對(duì)通信設(shè)備的投入，這就卻給低產(chǎn)品價(jià)格的華為公司設(shè)備帶來了機(jī)遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場(chǎng)為例：華為拓展北美業(yè)務(wù)始于2001年，到目前為止，華為在北美市場(chǎng)共擁有8個(gè)辦事處，1000名雇員，但是北美業(yè)務(wù)的突破卻遲在了2008年。當(dāng)時(shí)華為北美區(qū)CTO查理馬丁稱：華爾街的金融風(fēng)暴給華為一個(gè)最正確的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，我們已經(jīng)大大增強(qiáng)了在北美市場(chǎng)的專注度，我們對(duì)前景感到欣慰。所以就整體而言，整個(gè)通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)比擬成熟的階段，有些產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)

27、入衰退期，例如固話網(wǎng)絡(luò)，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比方說GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡(luò)等等，而也有些產(chǎn)品正處在成長(zhǎng)期，比方說UMTS、光網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，還有一些處在初創(chuàng)階段，比方說LTE、100G傳輸網(wǎng)絡(luò)等等。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析行業(yè)的老大哥，無線設(shè)備全球市場(chǎng)占有率33%，技術(shù)先進(jìn)，在業(yè)屬于技術(shù)和商業(yè)模式的引領(lǐng)者，有最為強(qiáng)大的科研能力，早在2005年就發(fā)布了節(jié)能降耗的基站產(chǎn)品和與電信運(yùn)營(yíng)商共同運(yùn)營(yíng)的商業(yè)模式等等，成為華為等業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)者的模仿對(duì)象。在近期的2010中國(guó)通信人才開展論壇上被評(píng)為最正確雇主。阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成為的公司，合并之后即進(jìn)入痛苦的磨合期，雖然規(guī)模變大了，但是所帶來

28、的裁員、資源整合等等帶來了大幅度的虧損，合并3年后，才首次實(shí)現(xiàn)季度盈利。 諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司是2006年諾基亞網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和西門子運(yùn)營(yíng)商相關(guān)業(yè)務(wù)部門合并而成的，當(dāng)年合并以后，在GSM/CDMA領(lǐng)域，市場(chǎng)份額到達(dá)了32%，僅次于愛立信的38%。合并后的業(yè)績(jī)情況也不盡如人意，直到三個(gè)季度以后才實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但后來又陷入虧損的境地。對(duì)于摩托羅拉，可能只能說是廉頗老矣，業(yè)績(jī)的連年下滑，使其出售了無線網(wǎng)絡(luò)部門，以獲得一筆不少的現(xiàn)金流。而這塊資產(chǎn)本身是盈利的，所以對(duì)于收購(gòu)者諾西網(wǎng)絡(luò)來說，是非常有吸引力的，并且諾西可以通過Moto在北美和日本市場(chǎng)的現(xiàn)有市場(chǎng)份額和影響力擴(kuò)大自己的市場(chǎng)規(guī)模，所以這次的交易對(duì)諾西

29、來說，應(yīng)該是個(gè)不錯(cuò)的買賣。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或通過合并或通過收購(gòu)來阻擊華為，上游的愛立信老位牢不可破，華為在夾縫中是否能突破重圍，值得期待。華為公司的外部機(jī)遇與威脅機(jī)遇Opportunity華為公司處在一個(gè)快速增長(zhǎng)、有著巨大市場(chǎng)的通信產(chǎn)業(yè)，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤(rùn)。再加上中國(guó)電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國(guó)家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了開展重點(diǎn)。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔，和國(guó)家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大幅度

30、的增長(zhǎng)，華為在20年以后，終于開展成為在國(guó)際上舉足輕重的電信設(shè)備制造商?？梢哉f華為的機(jī)遇是市場(chǎng)給的，但市場(chǎng)是要靠競(jìng)爭(zhēng)、靠實(shí)力去拼來的，所以說機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。中國(guó)研發(fā)本錢的低廉給華為帶來了巨大的本錢優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為研發(fā)部門的人均費(fèi)用為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費(fèi)用大概為12萬15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約13001400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為21。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶效勞方面反響較快，這是其能以弱勝?gòu)?qiáng)的核心優(yōu)勢(shì)。也成就了華為交付本錢和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。近十年來，興旺國(guó)家的經(jīng)濟(jì)

31、開展大不如前，物美價(jià)廉的中國(guó)制造產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國(guó)引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營(yíng)商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場(chǎng)的海外第一陣營(yíng)設(shè)備商業(yè)績(jī)大幅降低：2008年第三季度愛立信收入增長(zhǎng)13%、凈利潤(rùn)下滑28%；阿郎收入減少6.6%，虧損4000萬歐元；諾西收入減少14%；摩托羅拉收入減少15%，虧損3.97億美元；而北電則虧損34億美元、面臨破產(chǎn)。在這個(gè)機(jī)遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場(chǎng)，更是利用其性價(jià)比，使得歐美市場(chǎng)份額進(jìn)一步提高。威脅Threats正如大家所知道的，電信業(yè)是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，如UTStar這樣大起大落的通信公司也不在少數(shù)。再加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合打壓，華為公

32、司一步行錯(cuò)就有可能血本無歸。來自行業(yè)的威脅。目前有種說法：通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽行業(yè)，技術(shù)能力過剩、效勞過剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營(yíng)商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤(rùn)情況。來自中國(guó)人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競(jìng)爭(zhēng)力。來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。通過合并和并購(gòu)，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)，但顯然華為被排除在外。來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備缺乏的話，是很有可能傷筋動(dòng)骨的。來自中興的威脅。就其規(guī)模而言，中興通訊可看作五年前的華為，其國(guó)有背景使得中興在中國(guó)市場(chǎng)始終占據(jù)一席之地，再

33、加上中興通訊是上市公司，有著華為難以模仿的融資能力，所以來自中興通訊的威脅絕對(duì)不容無視。來自*些國(guó)家的政治壁壘。據(jù)傳，在Moto無線設(shè)備部門收購(gòu)中，華為比諾西的報(bào)價(jià)高出10%，但卻被諾西拔得頭籌。部環(huán)境分析華為公司價(jià)值鏈分析流程重整華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供給鏈ISC和客戶關(guān)系管理CRM為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源HAY等變革工程，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最正確實(shí)踐，并建立了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。集成產(chǎn)品開發(fā)Integrated Product Development, 簡(jiǎn)稱IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD流程改造是任正非花費(fèi)1億人民幣

34、請(qǐng)IBM來幫助華為進(jìn)展的，改造后發(fā)現(xiàn)：1.產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；2.產(chǎn)品本錢降低；3.研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；4.產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；5.花費(fèi)在中途廢止工程上的費(fèi)用明現(xiàn)減少；組織變革華為從產(chǎn)品線變革開場(chǎng)，以公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化Marketing體系對(duì)客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，華為通過投資評(píng)審委員會(huì)IRB、營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝華為聘請(qǐng)德國(guó)FhG幫助進(jìn)展生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)包括立體倉

35、庫、自動(dòng)倉庫和整個(gè)生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。財(cái)務(wù)管理2007年，華為啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)經(jīng)效勞)工程，該工程覆蓋了華為全球所有關(guān)鍵財(cái)經(jīng)領(lǐng)域，將進(jìn)一步提升華為管理運(yùn)營(yíng)能力并支持未來業(yè)務(wù)拓展，有助于我們與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商建立更加全面深入的合作關(guān)系。供給鏈管理華為持續(xù)建立柔性的供給鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低本錢供貨保障的比擬競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。建立了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場(chǎng)要貨需求。我們認(rèn)真推行集成供給鏈ISC變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實(shí)。華為實(shí)施了質(zhì)量工程技術(shù)，供給鏈能力和客戶效勞水平得到持續(xù)改善，開展與主要供給商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購(gòu)績(jī)效管理

36、和推行基于業(yè)界最正確實(shí)踐TQRDCE的供給商認(rèn)證流程。華為公司的部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)Strength華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和一站式效勞，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)藏，同時(shí)，由于華為人力資源本錢比興旺國(guó)家低，產(chǎn)品較之廉價(jià)很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時(shí)甚至超前完成工作任務(wù)。華為在國(guó)際通信運(yùn)營(yíng)商中已樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系

37、縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供給商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低本錢的比擬競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的土狼文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取，以績(jī)效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等，為華為保持其狼性文化、奉獻(xiàn)精神提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來請(qǐng)客戶和供給商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶，提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。劣勢(shì)Weakness品牌問題。很多興旺國(guó)家的人不信任中國(guó)制造的產(chǎn)品，在他們

38、看來，中國(guó)貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，農(nóng)村包圍城市的國(guó)際化戰(zhàn)略*種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。 研發(fā)根底環(huán)節(jié)薄弱，改良型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位，但這眾多的專利中根本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣效勞、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰就擁有更多的市場(chǎng)發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入根底研究會(huì)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國(guó)際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。 營(yíng)銷模式。國(guó)際化初期，華為利用國(guó)派出的銷售隊(duì)伍，采取與國(guó)一樣的直接與電信運(yùn)營(yíng)商洽談的直銷模式。但實(shí)

39、踐證明，這只在南美之外的開展中國(guó)家比擬有效，在興旺國(guó)家更是行不通。有兩種方法可以解決興旺地區(qū)市場(chǎng)拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場(chǎng)的方式，實(shí)現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國(guó)際著名企業(yè)達(dá)成深度合作。這些都需要強(qiáng)大的實(shí)力，華為還需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能做到。 接班人問題。后任正非時(shí)代，華為的紅旗能扛多久、任總之后，華為再無傳奇。諸如此類的言論比比皆是。與中國(guó)現(xiàn)狀相符，民營(yíng)企業(yè)的接班人始終是個(gè)很難解決的問題，對(duì)于華為來說也是一樣。華為的戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)華為公司的愿景與使命愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和效勞，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。核心價(jià)值觀公司

40、核心價(jià)值觀是扎根于我們心深處的核心信念，是華為走到今天的在動(dòng)力，更是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調(diào)一致地為客戶提供有效的效勞，實(shí)現(xiàn)豐富人們的溝通和生活的愿景。成就客戶為客戶效勞是華為存在的唯一理由，客戶需華為開展的原動(dòng)力。我們堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶。為客戶提供有效效勞，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己。艱辛奮斗我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱辛奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗表達(dá)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中為充實(shí)提高自己而做的努力。我們堅(jiān)持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報(bào)。

41、自我批判自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改良，而不是自我否認(rèn)。只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同開展。開放進(jìn)取為了更好地滿足客戶需求，我們積極進(jìn)取、勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值。我們堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。守信我們只有心坦蕩誠(chéng)懇，才能言出必行，信守承諾。誠(chéng)信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。團(tuán)隊(duì)合作勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。華為公司的戰(zhàn)略選擇從一

42、般性戰(zhàn)略分布來看，華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉(zhuǎn)移：總本錢領(lǐng)先與集中化戰(zhàn)略差異化與集中化戰(zhàn)略，主要原因在于：華為的行業(yè)地位發(fā)生了變化。20年的開展以來，華為一直是模仿行業(yè)領(lǐng)先者的角色，以其產(chǎn)品的性價(jià)比和快速的客戶響應(yīng)度建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的減少和被趕超，華為實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了通信設(shè)備制造商的第一集團(tuán)，已經(jīng)由行業(yè)追隨者逐漸變成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，則如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期，與競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為開展的主旋律。隨著國(guó)平均人工本錢的增加以及華為雇員水準(zhǔn)的拔高，必將大大影響華為的總體本錢，華為眾多產(chǎn)品中的同質(zhì)化產(chǎn)品的性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必將削弱，如何提供獨(dú)特的差異化產(chǎn)品和效勞將成為關(guān)鍵。華為具體戰(zhàn)略舉措基于客戶需求驅(qū)動(dòng)，我們逐步建立起包括電信根底網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)效勞和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在的端到端綜合優(yōu)勢(shì)，致力于為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和效勞，幫助運(yùn)營(yíng)商改善收益(ARPU)、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力(Bandwidth)和降低總擁有本錢(Cost)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。電信根底網(wǎng)絡(luò)：全I(xiàn)P融合網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過多年積累，華為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信IP技術(shù)等核心領(lǐng)域建立了綜合優(yōu)勢(shì)，是融合時(shí)代運(yùn)營(yíng)商的最正確伙伴，將為客戶帶來獨(dú)特的價(jià)值。業(yè)務(wù)與軟件