內部控制--控制之精神（ 38頁）ppt課件

1、第三節(jié) 控制之精神壹、分類控制之實施貳、遵照測試參、績效評估貳、遵照測試內部控制之測試一、內部控制的重要性二、內部控制的定義和目標三、內部控制的要素四、內部控制的普通原則五、內部控制的類型六、內部控制的測試一、內部控制的重要性1/經(jīng)濟規(guī)模的經(jīng)營，以Information為決策依據(jù)致Data應正確2/1977國j外行賄條例foreign corrupt practice acts)3/民國85年8月證期會公開發(fā)行公司建立內部控制與內部稽核實施要點4/民國86年證交所申請上市公司自行評估及會計師審查內部控制制度作業(yè)要點5/民國87年4月證期會公開發(fā)行公司建立內部控制制度實施要點及會計師執(zhí)行公開發(fā)行

2、公司內部控制制度專案審查作業(yè)要點二、內部控制的定義和目標 (一 )1、資源(人力、物力、財力)不被浪費、無效運用和盜用2、記錄(財務、會計、營運)之正確可靠3、促使政策、計畫和預算確實遵照4、合理考核部門和個人之績效組織在管理程序採用之措施、制度、政策與方法 以確保以下事項之達成二、內部控制的定義和目標 (二)1、可靠的財務報導2、有效率和有效果的營運3、相關法令的遵照內部控制是一種管理過程，由管理階層設計並由董事會或相當?shù)臎Q策單位核準，藉以合理確保以下目標之達成(一)控制環(huán)境 Control Environment(二)風險評估 Risk Assessments(三)控制活動 Control

3、 Activities(四)資訊和溝通 Information and Communication(五)監(jiān)督 Monitoring三、內部控制的要素1 、操守和價值觀 Integrity and Ethical Value2 、執(zhí)行才干 Commitment Competence3 、董事會和審計小組 Board of Directors and Audit Committee4 、管理哲學和經(jīng)營風格 Managements Philosophy and Operating Style5 、組織結構 Organizational Structure6 、權責劃分 Assignment Auth

4、ority and Responsibility7 、人力資源政策 Human Resource Policies一控制環(huán)境 Control Environment二風險評估 Risk Assessments組織目標不能達成的能夠性叫做風險組織對辨認、分析風險的過程能否適當?shù)脑u量 未遵照既定政策、計畫與流程的能夠性評量經(jīng)營情況改變(組織、新產(chǎn)品、新人修訂資訊系統(tǒng)、新設國外機構等)無法應變的能夠性三控制活動 Control Activities控制活動指確保組織成員確實執(zhí)行管理階層的指令之政策與程序控制活動 可分五類1 、授權2 、分工3 、複核4 、資料適當管理5 、實體控制資料與資訊 有關資

5、訊及時傳遞予相關人士使其履行責任 以有效的方式使相關人士了解其資訊，促使負起授與之權責四資訊和溝通 Information and Communication評估內部控制能否按原有設計執(zhí)行和情況改變時能否作適當?shù)男拚?其監(jiān)督可分持續(xù)監(jiān)督 Ongoing Activities monitor 個別監(jiān)督 Separate Evaluation五監(jiān)督 Monitoring權責清楚 活動買賣分割會計與財、物分立效率、效果和經(jīng)濟兼顧職前訓練與在職訓練輪調制度之推行保險和保證統(tǒng)馭帳與明細帳之設置和分立責任中心制度之執(zhí)行資訊化之管理系統(tǒng)四、內部控制的普通原則 General Principles of In

6、ternal Control有關財務報導的內部控制有關營運的內部控制有關法令遵照的內部控制五、內部控制之類型一：依目標分類銷售和收款買賣循環(huán)獲得和支出買賣循環(huán)生產(chǎn)買賣循環(huán)人事買賣循環(huán)投資和理財買賣循環(huán)五、內部控制之類型(二)：依活動買賣分類1.內部控制結構的瞭解2.控制風險的評估3.執(zhí)行有效性之測試4.提出問題分析與建議事項六、內部控制測試一：測試程序檢視觀察詢問重新測試六、內部控制測試二：測試辦法根本活動能夠發(fā)生的錯誤及舞弊必要的內部控制結構該組織設計和執(zhí)行的情形六、內部控制測試三：控制風險之評量A/企業(yè)競爭之優(yōu)勢B/績效之分類C/責任中心之績效衡量經(jīng)營績效一D/平衡計分卡之績效衡量經(jīng)營績效

7、二【績 效 評 估】一.競爭優(yōu)勢之建立(一)差異化(二)超價值二.企業(yè)創(chuàng)造的價值(一)效率(二)品質(三)創(chuàng)新(四)顧客互動三.品牌傘的發(fā)展(一)一個或少數(shù)品名發(fā)展至品牌傘(二)品牌傘保一個或少數(shù)品名發(fā)展至品牌傘(三)品牌價值的效應產(chǎn)生如馬太效益A/企業(yè)競爭之優(yōu)勢(一) 財務性績效 (Financial Performance)1.財務報表分析2.風險分散(二) 作業(yè)性績效 (Operational Performance)市場佔有率行銷才干附加價值研發(fā)才干(三) 組織效能 (Organization Effectiveness)生產(chǎn)力管理利益社會滿意度B/經(jīng)營績效之分類C/責任中心之績效衡量

8、基準責任中心績效衡量基準成本中心收益中心利潤中心投資中心標準成本及彈性預算銷貨預算利潤目標投資報酬、利餘利益D/平衡計分卡之績效衡量經(jīng)營績效二(一) 傳統(tǒng)績效評估制度的缺失(二) 平衡計分卡的來源與主軸(三) 平衡計分卡的四個構面及根本精神(四) 財務構面之衡量(五) 顧客構面之衡量(六) 內部程序構面(七) 學習與成長構面(八) 管理企業(yè)的戰(zhàn)略(九) 平衡計分卡的設計(十) 平衡計分卡實施勝利的要件(十一) 個案研討(一) 傳統(tǒng)績效評估制度的缺失重視結果而忽略過程，無法幫助管理者作營運之決策未具未來觀，無預測未的才干節(jié)省短期本錢而犧牲長期的競爭力強調內部性而未對外部競爭者加以評比二平衡計分卡

9、的來源與主軸. Nolan Norton Institute 於1990年之研討計畫組織未來之績效評估制度用Kaplan與Norton於1992年完成. 以達成公司之願景及戰(zhàn)略為評量之主軸三平衡計分卡的四個構面及根本精神構面基本精神財務面為了成功地獲取資金，我們應該如何面對我們的股東？顧客面為了達成我們的遠景，我們應該如何面對我們的顧客？內部程序面為了滿足我們的股東與顧客，我們必須採取什麼樣的營運程序？創(chuàng)新與學習面為了達成我們的願景，我們應該如何保有我們的能力，持續(xù)改變和改進呢？(四)財務構面之衡量 財務性議題收益成長與組合本錢減少生產(chǎn)力改進資產(chǎn)利用投資戰(zhàn)略企業(yè)個體的戰(zhàn)略成長各部門的銷貸成長率

10、來自新產(chǎn)品、新服務及新顧客的收入百分比每名員工的銷貨收入投資佔銷貨的百分比R&D佔銷貨的百分比堅持目標客戶的佔有率來自開發(fā)產(chǎn)品之收益百分比顧客與生產(chǎn)線的獲利率與競爭者本錢減少率的比較間接費用佔銷貨的百分比營運資本比率現(xiàn)金循環(huán)重要資產(chǎn)的報酬率資產(chǎn)利用率收割顧客與生產(chǎn)線的獲利率不會為事業(yè)單位帶來利潤顧客的百分比每一產(chǎn)出貨每一買賣的單位本錢還本期間產(chǎn)出(五)顧客構面之衡量(一)：五大中心之衡量市場佔有率由顧客的數(shù)量、花費的金額或售出的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。顧客的獲得以絕對或相對數(shù)額衡量一企業(yè)個體吸引或贏得新顧客或企業(yè)的比例。顧客的維繫以絕對或相對數(shù)額，追蹤一企業(yè)個體與其客戶繼續(xù)

11、維持既有關係的比例。顧客滿意度按照顧客價值面計畫中的持定績效範疇，評估客戶的滿意度。顧客的獲利力在扣除用以援助某客戶的持定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利。七學習與成長構面(二)：特定情境動因員工才干基礎科技建設誘導員工行動的氣候戰(zhàn)略性的技術訓練水準戰(zhàn)略性技術戰(zhàn)略性資料庫經(jīng)驗的獲得專有軟體專利權、商標權主要決策循環(huán)戰(zhàn)略性的焦點授權予員工個人的協(xié)作品德團隊精神八管理企業(yè)的戰(zhàn)略(二)：達效果益 1.廓清戰(zhàn)略並獲得共識2.在組織中溝通戰(zhàn)略3.將部門及個人目標與戰(zhàn)略相連結4.將戰(zhàn)略及長期目標與年度預算相連結5.辨別並連結戰(zhàn)略計畫6.執(zhí)行定期性、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略性複核7.從複核中回饋與學習並修正戰(zhàn)略九平衡

12、計分卡的設計(二)：建立平衡計分卡的步驟 步驟 內容 程序 建議時間 1定義所在的產(chǎn)業(yè)，描述產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展及公司的角色儘量徵詢各方面的意見。如果可能，應由外界來擔任此一工作，以求客觀。研究產(chǎn)業(yè)現(xiàn)況及趨勢。1-2個月2建立確認公司願景由最高主管及意見領袖共同參加研討會1-2次會議，每次約一天半3建立各項構面由最高主管、專案領導人及具備平衡計分卡經(jīng)驗的人員共同參加研討會1-2天4根據(jù)各項構面分析願景，並陳述整體策略性目標由步驟2研討會人員共同討論如下5辨認成功的關鍵因素在步驟4研討會中討論包括步驟4，約2-3天6發(fā)展量度、找出因果關係並維持平衡若可能，在上述研討會中討論。但最好能加以間隔與上述研討會合併；否則約需1-2天7建立最上層的平衡計分卡由最高主管及專案小組作最後決定，。最好能邀請具備平衡計分卡專案經(jīng)驗的人士參加研討會1-2天8按組織單位分解計分卡及量度適合在專案小組的領導之下，按各組織單位再分配為數(shù)個專案。最好所有相關的人員都能參加各單位的專案工作。本步驟適合以討論的方式進行。與最高主管隨時進行協(xié)調並報告進度在調合(aligning)成功因素與