企業(yè)管理干部財(cái)務(wù)管理技能綜合提升訓(xùn)練

1、企業(yè)管理干部財(cái)務(wù)管理技能綜合提升訓(xùn)練老師背景簡介 曾在摩托羅拉（中國）公司、羅士頓普瑞納（中國）公司、多米諾（中國）有限公司等多家國外著名公司任財(cái)務(wù)總監(jiān)等職位，擁有十多年的“世界五百強(qiáng)”公司財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，有著豐富的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)。清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、北京大學(xué)、上海交大、西安交大、山東大學(xué)、華南理工、復(fù)旦大學(xué)、西南財(cái)大、中央財(cái)大等多所高校開設(shè)專題課程。上課鈴聲一、財(cái)務(wù)管理管什么？管理者的 “先天不足”人工匠學(xué)習(xí)工頭能力+?人錢?要點(diǎn)提示對于組織而言，所有的管理者都是不合格的彼得 德魯克失敗先驅(qū)者黃光裕入獄真相要點(diǎn)提示擅長經(jīng)營的人不擅長管理；擅長管理的人不擅長經(jīng)營。經(jīng)營者的缺陷靠管理者彌補(bǔ)，

2、管理者的不足靠經(jīng)營者補(bǔ)償中國企業(yè)的大敗局這筆帳該不該報銷?財(cái)務(wù)管理“四件事”內(nèi)部控制財(cái)務(wù)分析預(yù)算管理會計(jì)核算請給你所在單位財(cái)務(wù)管理水平打分事項(xiàng)最高得分你的評分會計(jì)核算5預(yù)算管理5財(cái)務(wù)分析5內(nèi)部控制5課間回顧12345二、財(cái)務(wù)報表說什么？案例研究吳媽與阿結(jié)了婚。吳媽存了萬塊錢，兩人商量買個出租車掙錢糊口，吳媽從親戚家借了萬塊錢，答應(yīng)每年給的利息，買車花了萬，繳了一年保險元，養(yǎng)路費(fèi)元，年?duì)I運(yùn)執(zhí)照費(fèi)萬元，此錢均由吳媽支付練習(xí)：計(jì)算是否有足夠資金從事出租車運(yùn)營？練習(xí)：計(jì)算是否有足夠資金從事出租車運(yùn)營？有足夠資金，可以繼續(xù)運(yùn)營有資金風(fēng)險，防控后可以現(xiàn)金分類認(rèn)定 經(jīng)營性現(xiàn)金流量產(chǎn)生流入銷售商品或勞務(wù)；稅金

3、返還；消耗流出采購商品或勞務(wù)；支付稅金；支付工資支付費(fèi)用投資性現(xiàn)金流量產(chǎn)生流入收回對外長期投資；投資分紅；長期資產(chǎn)變賣消耗流出購置和建造長期資產(chǎn)；對外長期投資；融資性現(xiàn)金流量產(chǎn)生流入吸收投資；借入資金；消耗流出股本減少；償還借款；支付紅利支付利息練習(xí)：現(xiàn)金分類 阿Q在去汽車公司買車時，汽車公司向他推薦了一款新車，這款車比原計(jì)劃購買的車要多跑十萬公里，但這款車需要付13萬元，于是阿Q就決定買下了。你是否同意？同意；不同意；財(cái)務(wù)風(fēng)險是怎樣產(chǎn)生的?如果購置13萬元車，請編制現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出經(jīng)營性現(xiàn)金活動投資性現(xiàn)金活動融資性現(xiàn)金活動課間回顧每題10分，每小組搶答，答錯一道扣10分，得分最高小

4、組可以得到禮品。12345案例研究 今年四月，阿跑了一個月出租，收入塊錢，交管理費(fèi)4500元，買汽油元，修車元，吃飯?jiān)?。練?xí):四月的利潤是多少？練習(xí)：請將下列支出項(xiàng)目對應(yīng)到成本和費(fèi)用名下課間回顧12345財(cái)務(wù)風(fēng)險評價及防范風(fēng)險評價序號事項(xiàng)金額風(fēng)險判斷是否1借款人要求還款2車禍后汽車報廢3阿Q被搶4汽油漲價5管理費(fèi)增加6阿Q與吳媽離婚7出行方式改變，人類都改騎驢了8阿Q嚴(yán)重虧損拖欠貸款利息資產(chǎn)價值評價序號事項(xiàng)金額財(cái)產(chǎn)判斷是否1手存現(xiàn)金2汽車3保險費(fèi)4養(yǎng)路費(fèi)5執(zhí)照費(fèi)6資本金7管理費(fèi)8修理費(fèi)練習(xí)：風(fēng)險和防范能力評估債務(wù)風(fēng)險借款：100000貸款利息：667盈利風(fēng)險本金：50000利潤或虧損：1683

5、經(jīng)營風(fēng)險防范能力財(cái)產(chǎn)現(xiàn)金：8290汽車：119000執(zhí)照：19833保險：4125養(yǎng)路費(fèi)：1100債權(quán)編制資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債流動資產(chǎn)流動負(fù)債現(xiàn)金8290借款100000待攤費(fèi)用預(yù)提費(fèi)用667保險費(fèi)4125養(yǎng)路費(fèi)1100固定資產(chǎn)120000長期負(fù)債累計(jì)折舊-1000長期資產(chǎn)權(quán)益長期待攤19833資本50000無形資產(chǎn)未分配利潤1683資產(chǎn)合計(jì)負(fù)債和權(quán)益合計(jì)報表編制通級沙盤演練第一級:公司得到注冊資本5000萬元，存入銀行帳戶； 第二級:修建廠房共投入4500萬元；第三級:購置機(jī)器設(shè)備1700萬元；第四級:采購商品37000萬元，驗(yàn)收入庫；第五級:銷售50000萬元，收到現(xiàn)金41000萬元第六級:

6、向客戶發(fā)貨，銷售成本33500萬元；第七級:支付銷售費(fèi)用6000萬元；第八級:支付行政費(fèi)用4000萬元；第九級:按20%提取折舊；第十級:按15%提取貶值準(zhǔn)備；報表編制通級沙盤演練第十二級:按5%提取壞帳準(zhǔn)備；第十一級:向銀行貸款1500萬元；練習(xí)：請小組討論并提出解決方案課間回顧每題10分，每小組搶答，答錯一道扣10分，得分最高小組可以得到禮品。12345三、讓全員奔跑的制度全面預(yù)算管理杰克 韋爾奇 “死結(jié)” 預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低績效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€人都在討價還價，爭取制定最低指標(biāo)老和尚為啥不再挑水?你不喝水了嗎？.要點(diǎn)提

7、示：預(yù)算管理可以讓管理者從“小和尚”境界中走出來要點(diǎn)提示： 預(yù)算管理追求“理性化、數(shù)據(jù)化”管理預(yù)算管理委員會組成兩本“圣經(jīng)” 預(yù)算書SOP標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行程序案例討論 新力電器集團(tuán)公司實(shí)行全面預(yù)算管理以來，發(fā)現(xiàn)在各分公司中出現(xiàn)兩種比較奇怪的問題，到了每年10月份或11月份，有些分公司已經(jīng)超額完成預(yù)算，有些分公司只完成了預(yù)算的80%，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這兩種公司，都放慢了銷售進(jìn)度，有意識地將訂單推遲到明年，同時放松費(fèi)用開支的控制。請討論：問題出在哪里？如何解決預(yù)算方案的確定原則底限方案進(jìn)取方案挑戰(zhàn)方案二八法則把握挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)把握把握課間回顧12345預(yù)算編制增量預(yù)算法銷售預(yù)算-市場增量法市場成長增量競爭回報增量銷量

8、預(yù)算=今年銷量+明年市場成長增量+明年競爭回報增量市場成長增量預(yù)算 市場銷售預(yù)測量=本年GDP總量*(1+GDP預(yù)測增長率)*行業(yè)關(guān)聯(lián)系數(shù)*本產(chǎn)品市場份額行業(yè)關(guān)聯(lián)系數(shù)=行業(yè)GDP總量/區(qū)域GDP總量競爭回報增量預(yù)算競爭回報量=某產(chǎn)品的競爭支出/某產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率競爭回報額=某區(qū)域競爭支出/綜合邊際貢獻(xiàn)率競爭投入預(yù)算方案銷售預(yù)算-客戶增量法MP平臺WP平臺BP平臺銷量預(yù)算=上年BP客戶銷量+本年BP客戶增量+本年WP客戶轉(zhuǎn)入量 銷售預(yù)算執(zhí)行控制方案杠桿預(yù)算法采購價格預(yù)算供求關(guān)系價格底線采購批次進(jìn)取價格采購品種采購總量采購期預(yù)算采購方式付款期預(yù)算挑戰(zhàn)價格采購價格預(yù)算執(zhí)行方案練習(xí): 風(fēng)強(qiáng)汽車配件公司

9、為鈴力汽車公司的車用線束定點(diǎn)供應(yīng)商,近三年來采購量和采購價格如下表:200820092010數(shù)量價格 金額 數(shù)量價格 金額 數(shù)量 價格金額線束0.2km14811.3 193 2118 1.45 307 3,071 1.49 458 線束0.25km54811.7 932 7290 1.87 1,363 10,570 2.1 2,220 線束0.35km13812 276 2112 2.2 465 3,063 2.35 720 線束0.66km64504.5 2,903 7934 5.3 4,205 11,504 5.7 6,557 合計(jì)14792 4,303 19453 6,340 28,2

10、07 9,954 請用杠桿預(yù)算法制訂線束采購價格練習(xí)表2008200920102011年預(yù)算價格數(shù)量價格數(shù)量價格數(shù)量 價格數(shù)量底價進(jìn)取價挑戰(zhàn)價線束0.2km14811.32118 1.45 3,071 1.49 4,053 線束0.25km54811.77290 1.87 10,570 2.1 12,895 線束0.35km138122112 2.2 3,063 2.35 4,104 線束0.66km64504.57934 5.3 11,504 5.7 15,553 合計(jì)1479219453 28,207 36,606 零基預(yù)算法案例研究訊通科技發(fā)展公司是一家生產(chǎn)銷售通訊系統(tǒng)的高科技企業(yè)，上海

11、分公司負(fù)責(zé)上海、江蘇、浙江、福建區(qū)域的銷售，銷售隊(duì)伍有十八人，2002年以來完成銷售額如下：下年上海分公司銷售人員將增加20人，銷售預(yù)算目標(biāo)是2390萬元，請給上海分公司銷售部門制訂差旅費(fèi)預(yù)算銷售差旅費(fèi)動因分析異地客戶量；出差天數(shù)；出差距離；交通方式；出差頻率；出差標(biāo)準(zhǔn)；答案預(yù)算考核對象直接責(zé)任考核可控、可為間接責(zé)任考核可影響、可規(guī)避（信息反饋、預(yù)警、協(xié)調(diào)、支持）預(yù)算考核指標(biāo)關(guān)聯(lián)表彩虹獎勵制度 彩虹獎勵制度是按照考核指標(biāo)和權(quán)重，計(jì)算考核對象基準(zhǔn)彩虹分?jǐn)?shù)，實(shí)際得分超出彩虹基準(zhǔn)分而確定的獎勵程度的一種方法。獎勵=獎金總額*實(shí)際考核得分/彩虹基準(zhǔn)分*關(guān)聯(lián)系數(shù)彩虹基準(zhǔn)分=（進(jìn)取或挑戰(zhàn)/底限*權(quán)重*關(guān)聯(lián)

12、系數(shù)）計(jì)獎練習(xí)KPI名稱權(quán)重 否定值 進(jìn)取值 挑戰(zhàn)值 實(shí)際完成 銷售量（臺）50% 20,000 21,400 24,500 20,500 銷售總收入（億）30% 57 68 90 61 凈利潤(億)20% 2.0 2.3 2.5 2.6年終獎金(萬) - 30.0 80.0 基準(zhǔn)彩虹分 - 實(shí)際得分 應(yīng)得獎金 計(jì)獎答案KPI名稱權(quán)重 否定值 進(jìn)取值 挑戰(zhàn)值 實(shí)際完成 銷售量（臺）50% 20,000 21,400 24,500 20,500 銷售總收入（億）30% 57 68 90 61 凈利潤(億)20% 2.0 2.3 2.5 2.6年終獎金(萬) - 30.0 80.0 基準(zhǔn)彩虹分 -

13、 112 119 實(shí)際得分 109 應(yīng)得獎金 29.22 案例討論： 某公司采購部承擔(dān)降低采購成本的預(yù)算目標(biāo)是3200萬元，到當(dāng)年九月份完成降成本1300萬元，10月份由于鋼材市場漲價，到年底鋼材采購價格上漲25%，采購部無法完成采購降成本任務(wù)，到年底只完成820萬元，采購部認(rèn)為鋼材漲價是不可控因素，應(yīng)該剔除，若剔除鋼材漲價因素，采購實(shí)際完成降成本是3300萬元。請問是否應(yīng)該剔除？課間回顧12345四、把丟失的金子撿起來企業(yè)運(yùn)營成本管控成本戰(zhàn)略的基本定義企業(yè)必須高效運(yùn)作，在滿足消費(fèi)者需求的前提下，以最低的成本占領(lǐng)市場，獲得利益。成本戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是 “ 低成本戰(zhàn)略 ” 。發(fā)展戰(zhàn)略及成本戰(zhàn)略企業(yè)核心

14、價值技術(shù)創(chuàng)新品牌加工能力營銷渠道.支出結(jié)構(gòu)配合案例討論 公司經(jīng)營規(guī)模迅速成長，近幾年來平均增長45%，雖然公司利潤總額也成倍增加，但由于市場競爭加劇，公司產(chǎn)品的利潤空間越來越小，獲利能力明顯下降。公司連續(xù)下發(fā)文件要求各公司嚴(yán)格成本費(fèi)用控制，總經(jīng)理明確要求，明年各部門的費(fèi)用要砍掉30%。你是公司的CFO，你對這些措施持什么態(tài)度？企業(yè)成本控制策略定位成熟期轉(zhuǎn)型期平臺期衰敗期成長期培育期案例討論 由于激烈的市場競爭，公司經(jīng)營規(guī)模處于以個瓶頸時期，盈利水平明顯下降。但固定成本居高不下。為了控制成本，公司決定過去每年調(diào)整工資的政策停止，原來公司承諾的員工福利和保險，按最低水平辦理。職工餐廳補(bǔ)貼取消，職工

15、上下班的通勤車取消。你是公司CFO，你對此舉持什么意見？案例討論 兩年前你公司收購了一家國營企業(yè)，有職工兩千多人，公司一直處于虧損狀態(tài)。最近公司新聘任了一個總經(jīng)理，他提出了包括辭退800名工人等八條降低成本的措施，據(jù)測算，如果這些措施到位，公司將扭虧為盈，預(yù)計(jì)盈利120萬元。你是集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)，你對這些措施持什么意見？案例討論 公司成本居高不下，銷售價格也無法調(diào)整。采購部門經(jīng)過多年努力，使得采購成本下降了32%，今年總經(jīng)理要求采購部門再向上游供應(yīng)商施加壓力，爭取降低采購成本10%，采購部門覺得非常困難。你是公司的CFO，你對此舉持什么意見。成本戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的“四不原則”不傷害利益共同體；不轉(zhuǎn)嫁弱勢

16、群體；不迷失主流價值流向；不過頭追求低成本。 （二）低價值作業(yè)控制作業(yè)價值評價法 案例研究 純凈貿(mào)易公司是經(jīng)銷國內(nèi)挖掘設(shè)備的渠道企業(yè)，該公司營銷渠道的固定成本構(gòu)成如下，請指出該產(chǎn)品成本中可能存在問題。作業(yè)名稱間接支出訂單取得作業(yè)12%外購作業(yè)15%倉儲作業(yè)20%運(yùn)輸作業(yè)35%安裝作業(yè)10%保修作業(yè)8%100%成本分解作業(yè)名稱間接支出作業(yè)功能評分訂單取得作業(yè)12%外購作業(yè)15%倉儲作業(yè)20%運(yùn)輸作業(yè)35%安裝作業(yè)10%保修作業(yè)8%100%功能評分作業(yè)名稱間接支出作業(yè)功能評分訂單取得作業(yè)12%3外購作業(yè)15%1倉儲作業(yè)20%1運(yùn)輸作業(yè)35%1安裝作業(yè)10%2保修作業(yè)8%2100%10價值評分作業(yè)名

17、稱間接支出作業(yè)功能評分作業(yè)價值評分訂單取得作業(yè)12%33外購作業(yè)15%12倉儲作業(yè)20%10運(yùn)輸作業(yè)35%10安裝作業(yè)10%23保修作業(yè)8%22100%1010（三）閑置成本控制ABC成本管理ABC成本管理的價值流向作業(yè)分解動因確認(rèn)動因量統(tǒng)計(jì)間接成本分解項(xiàng)目完全成本閑置消耗項(xiàng)目盈利評價尋求增值消耗降低消耗剔除 閑置人工 閑置物耗 閑置設(shè)備 閑置場所案例研究項(xiàng)目公告費(fèi)用分?jǐn)傋鳂I(yè)名稱間接支出KD321SJ362訂單取得作業(yè)23400外購作業(yè)57800倉儲作業(yè)74510運(yùn)輸作業(yè)89600安裝作業(yè)52000保修作業(yè)32100328910案例研究動因確認(rèn)及統(tǒng)計(jì)作業(yè)名稱動因總量動因量統(tǒng)計(jì)KD321SJ36

18、2訂單取得作業(yè)人數(shù)1912375外購作業(yè)人數(shù)2137倉儲作業(yè)面積1000015003000運(yùn)輸作業(yè)重量740230320安裝作業(yè)臺數(shù)1324389保修作業(yè)臺數(shù)1745133457公共成本的分配 作業(yè)成本分配率該類作業(yè)的間接費(fèi)用該作業(yè)量 某產(chǎn)品應(yīng)分配的某類作業(yè)成本 i=該類作業(yè)成本分配率該產(chǎn)品消耗的該類作業(yè)量 該產(chǎn)品應(yīng)分配的全部作業(yè)成本=i案例研究分配率計(jì)算作業(yè)名稱間接支出總量分配率訂單取得作業(yè)23400191外購作業(yè)5780021倉儲作業(yè)7451010000運(yùn)輸作業(yè)89600740安裝作業(yè)52000132保修作業(yè)321001745合計(jì)328910案例研究項(xiàng)目分解作業(yè)名稱間接支出分配率KD321

19、SJ362訂單取得作業(yè)23400外購作業(yè)57800倉儲作業(yè)74510運(yùn)輸作業(yè)89600安裝作業(yè)52000保修作業(yè)32100328910（四）營銷費(fèi)用控制彈性預(yù)算控制客戶運(yùn)作平臺MP平臺WP平臺BP平臺（1）市場開發(fā)費(fèi)用評價和控制競爭回報率=實(shí)際銷售增長率-同期行業(yè)增長率市場投入產(chǎn)出比=市場投入/(同期銷售收入* 競爭回報率*邊際貢獻(xiàn)率)（2）客戶開發(fā)費(fèi)用的控制客戶名稱或分類銷售人員名稱開發(fā)費(fèi)用預(yù)算回報預(yù)算出差費(fèi)電話費(fèi)禮品費(fèi)攻關(guān)費(fèi)入場費(fèi)招待費(fèi)其他合計(jì) 合計(jì)案例分析 ROLA 公司是生產(chǎn)銷售通訊產(chǎn)品的專業(yè)公司，近年來隨著業(yè)務(wù)量增加，銷售人員和費(fèi)用也有很大增長，下表是有關(guān)銷售一組數(shù)據(jù)，請對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，討論銷售系統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和評價意見客戶開發(fā)費(fèi)用效率計(jì)算客戶開發(fā)成本=銷售費(fèi)用/新客戶訪問量客戶丟失率=1-(新客戶量/新客戶訪問量)（3）客戶維護(hù)費(fèi)用控制客戶丟失率=1-(新客戶量/新客戶訪問量)客戶維護(hù)成本=本年客戶維護(hù)投入/BP客戶量六、項(xiàng)目EVA評價案例研究上海分公司20