銀行IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型

1、 銀行IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型中國銀行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型才剛剛拉開帷幕，作為轉(zhuǎn)型重點的銀行IT部門正在經(jīng)歷從開發(fā)模式到組織定位的巨大變革。本文從時下銀行IT廣泛的敏捷轉(zhuǎn)型開始分析，揭示了中國銀行業(yè)面臨的數(shù)字化挑戰(zhàn)，分享了應(yīng)對挑戰(zhàn)的一些共識，同時給出了中國銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大方向。數(shù)字化挑戰(zhàn)過去的3年時間里，我作為敏捷轉(zhuǎn)型顧問，合作頻次最多的，就是全國大大小小的銀行。銀行業(yè)IT這一波的敏捷轉(zhuǎn)型，很多人會歸因為互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，認為銀行業(yè)IT被迫從原來的內(nèi)部職能部門走上前臺，迎戰(zhàn)外部市場的挑戰(zhàn)。也有不少銀行從業(yè)人員，對此持有不同看法：類似P2P這樣的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，對中國的銀行業(yè)還談不上任何的沖擊。在我看來，真正沖擊中

2、國銀行業(yè)的，是以下兩個方面：服務(wù)渠道的變遷渠道從過去實體的網(wǎng)點向數(shù)字化渠道轉(zhuǎn)移。注意，這并不是說所有的服務(wù)都變成了移動APP，而是所有的服務(wù)都會用某種數(shù)字化的形式呈現(xiàn)，比如現(xiàn)在到工行建行網(wǎng)點辦卡都是通過一臺綜合服務(wù)機；交行幾年前開始試點網(wǎng)點機器人，而招行已經(jīng)在刷臉取款。由于銀行之前是沒有數(shù)字化部門的，所以這些要求自然跟IT掛上了鉤。FinTech的沖擊技術(shù)突破正在改變業(yè)務(wù)形態(tài)。最近火過了頭的加密貨幣（比特幣）正是這樣的技術(shù)案例，它可能對未來銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)生顛覆性影響。在歐美很多利用智能技術(shù)做征信的平臺也快速崛起，替代了傳統(tǒng)費時費力的背景調(diào)查。對比之前的傳統(tǒng)銀行科技，F(xiàn)inTech擁有非常大的不確定

3、性，這給習(xí)慣于購買成熟軟件產(chǎn)品的銀行帶來了不小的挑戰(zhàn)。當(dāng)然由于又是科技相關(guān)，所以這口鍋自然也得IT背了。以上兩點帶來的變化顯而易見，所以，無論提不提敏捷，銀行IT都得轉(zhuǎn)型。建立在支撐基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、保證業(yè)務(wù)穩(wěn)定運行之上的IT部門，不可能自然而然演進成為 HYPERLINK /s?_biz=MzI1MzcwMDg2MA=&mid=2247484260&idx=1&sn=de5b140fb1021d884abd0b6c566399a3&chksm=e9d13cf7dea6b5e106462dcf0d9942bd1cd336db1f54f52a60eb2b1feb878d5b8604e1eb66a0&sc

4、ene=21 l wechat_redirect t _blank “以用戶為中心，思考服務(wù)體驗，并保持對業(yè)界先進技術(shù)洞察”的新型數(shù)字化IT部門。下面就結(jié)合我過去3年中，近10家銀行的顧問經(jīng)歷，談?wù)勥@個轉(zhuǎn)型中的挑戰(zhàn)和可能的應(yīng)對之策。穩(wěn)與快我們輔導(dǎo)過一家外資銀行，一上來就要求全球范圍實施DevOps，“全面”敏捷。作為顧問，感覺很爽，改進起來氣貫長虹。半年之后，已經(jīng)沒有不做敏捷改進的項目了，就連基于小型機AS/400的系統(tǒng)也都走上了DevOps的持續(xù)發(fā)布之路。中國的銀行業(yè)可就不是這樣一個情況了。我和業(yè)內(nèi)熟悉的幾個人，經(jīng)常開玩笑說“喝茶就是懸在中國銀行敏捷轉(zhuǎn)型頭上的達利摩斯之劍”高管們心里羨慕著互

5、聯(lián)網(wǎng)玩法的“小、快、靈”，腦子里卻時刻擔(dān)心著因生產(chǎn)事故被請去“喝茶”。轉(zhuǎn)型需要經(jīng)歷煙斗曲線，當(dāng)剛好處于曲線下挫點時，很可能因為一次事故而被全面叫停。一位銀行科技高管曾經(jīng)在內(nèi)部會議上對我直言：“不要以為我不支持敏捷，正是因為我支持，所以才拉著你們跑慢一點”。團隊里有顧問找到我說不想做中國的銀行了，太糾結(jié)，猶抱琵琶半遮面。于是我反問這位顧問，為什么中國的銀行不能像外行一樣一步到位呢？是因為太保守或者太官僚？一時問得對方語塞。其實，外行比起咱們可能更保守，生怕有一點負面消息，有的機構(gòu)更龐大，更官僚。那么是什么原因，讓我們中國的銀行不敢“全面”敏捷呢？就我目前認知，中國銀行和外資銀行有兩點顯著不同：一

6、是中國銀行集中精力辦大事兒的構(gòu)建方式；二是中國銀行IT的歷史定位。如果我們對比中外銀行的業(yè)務(wù)架構(gòu)，會發(fā)現(xiàn)咱們的銀行在業(yè)務(wù)設(shè)計上非常集中。這樣的集中思路投射到IT系統(tǒng)建設(shè)上也是非常明顯的：一般會考慮一套系統(tǒng)支持多條業(yè)務(wù)線。經(jīng)典的例子是咱們的銀行一般只有一套清算、核算平臺，而外行每條業(yè)務(wù)線可能有自己的獨立平臺。集中建設(shè)的好處自然已經(jīng)體現(xiàn)出來了，短時間我們就構(gòu)建起來了一個相對完善的金融電子平臺，但帶來的問題就是系統(tǒng)非常復(fù)雜。(圖：中外行典型組織結(jié)構(gòu)區(qū)別)在敏捷轉(zhuǎn)型過程中，有兩個領(lǐng)域的復(fù)雜度是讓我頭疼的：電信和金融。大家可能想象不到，打通一次電話和完成一筆轉(zhuǎn)賬都要涉及近億行代碼！一條業(yè)務(wù)需求動輒要求修

7、改十幾個獨立應(yīng)用！咱們集中建設(shè)的銀行系統(tǒng)顯然不是隨便就敢改的，早期即使在銀行大型機系統(tǒng)上引入迭代開發(fā)都是很困難的。而這些系統(tǒng)往往又是銀行的核心主干，任何小錯誤都可能造成致命的連鎖反應(yīng)。在IT定位上，從國有五大行到各大股份制銀行，基本都將IT歸到了科技部下面統(tǒng)一管理。從組織結(jié)構(gòu)上，可以看到IT的定位是一個共享的內(nèi)部服務(wù)部門，或者說，是一個成本中心。最初的IT只是管理一些購買的商業(yè)軟件和平臺，并沒有作為一個強自研能力的組織存在。銀行IT的自有員工和外包人員比例，普遍都在1：6左右，一個主要的IT系統(tǒng)可能也就能投入兩三個長期自有員工。到了現(xiàn)代，這個以科技為核心（ HYPERLINK /s?_biz=

8、MzI1MzcwMDg2MA=&mid=2247484691&idx=1&sn=c93edfa833db81380d080a69825cc184&chksm=e9d13a80dea6b3961f1a164bd3a08dd5fb27f8ccbfb4e0f82e6142fc96d60cd3074fd55f690f&scene=21 l wechat_redirect t _blank TechCore）的時代，這樣的人員配置顯然已經(jīng)捉襟見肘了。以上兩個因素，從技術(shù)架構(gòu)和人員架構(gòu)兩個方面制約了敏捷的大規(guī)模推廣。所以，銀行想要“快”起來，往往不那么容易。各家銀行的轉(zhuǎn)型，都會選擇相對新的技術(shù)領(lǐng)域，或和用

9、戶結(jié)合比較緊密的應(yīng)用開始試點。而初期的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，也會設(shè)定為“探索在現(xiàn)有約束條件下，如何進行敏捷模式落地”。最終，大多數(shù)銀行都會走向“雙?！保好鞔_哪些系統(tǒng)和應(yīng)用更看重業(yè)務(wù)表現(xiàn)的穩(wěn)定性（采用瀑布模式），哪些更看重市場變化的響應(yīng)速度（采用敏捷迭代模式）。（圖：源于Gartner總結(jié)的雙模IT架構(gòu)基本示意圖）理論上講，“雙?！敝皇且粋€過渡狀態(tài)，這種方式也受到了不少專家的批評?！半p?！笨赡軙谏w掉一些更深層次的問題，比如系統(tǒng)快不起來，根本原因其實是架構(gòu)質(zhì)量問題。從科技的發(fā)展趨勢來看，確實止步于“雙模”是不明智的，微服務(wù)化和平臺化架構(gòu)的逐步成熟會讓以前穩(wěn)定第一的系統(tǒng)也快起來。但就目前的約束來看，“雙模”是

10、已有成型建制銀行IT的必經(jīng)之路，其意義更多是在組織里植入管理不確定性的能力，從而構(gòu)建對市場變化的快速響應(yīng)能力。效率與響應(yīng)力“唯快不破”是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)發(fā)展的必備條件，而這個“快”其實是被很多管理者誤解的。這個誤解也造成了銀行IT管理者們對“快”的提法有些許反感。這個誤解的根源，在于對效率和響應(yīng)力的混淆。如果我們正確分析互聯(lián)網(wǎng)成功服務(wù)的特質(zhì)，就會發(fā)現(xiàn)他們根據(jù)市場變化推出和改變服務(wù)的速度特別快，而這個快很明確是在響應(yīng)力上。舉個日常生活中的例子，作為干洗店的客戶，我們其實并不關(guān)心干洗店內(nèi)部的效率問題（例如單位時間處理多少件衣服、干洗機的利用率等），我們關(guān)心的是干洗店能多好多快地把我們衣服洗好?；ヂ?lián)網(wǎng)時代

11、給銀行業(yè)帶來的一個明顯轉(zhuǎn)變，就是從過去“以自身服務(wù)為中心”，到現(xiàn)在“以客戶為中心”。從前在以自身服務(wù)為中心的時候，我們的管理方法及技術(shù)實踐都是圍繞效率來做的；到了這個時候，顯然我們必須用客戶的視角來思考問題，所以就需要更加關(guān)注響應(yīng)力。當(dāng)我們在追求效率的道路上走到一定程度，就有可能傷害響應(yīng)力。比如為了干洗機的利用率，我們批量分類客戶的同類型衣物放一個批次，顯然這樣的做法在訂單達到一定數(shù)量的時候，會減緩每個客戶的交貨時間，讓客戶等待更久，傷害了對客戶的響應(yīng)力。同理，這也是為什么在敏捷組織里，我們提倡少分角色、跨職能協(xié)作。當(dāng)我們的分工過于細化時，對外部的變化響應(yīng)能力就下降了。在傳統(tǒng)銀行IT系統(tǒng)里這樣

12、的情況是很普遍的，一個業(yè)務(wù)需求需要分解到十幾個應(yīng)用模塊完成，而每個模塊都只能由一個專人完成。理解響應(yīng)力的重要性并不難，但實踐高響應(yīng)力的管理卻是相當(dāng)困難的。銀行業(yè)是一個重流程管理的行業(yè)，銀行IT顯然也繼承了這樣的基因。重流程標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法，造成大家習(xí)慣性地進行自身局部效率的優(yōu)化，實則增加了端到端的響應(yīng)時間。我經(jīng)常舉一個發(fā)生在我們每天日常工作中的例子讓大家意識到這個問題的嚴(yán)重性。你是一位IT管理者，小王是一位認真負責(zé)的開發(fā)人員。一天他告訴你，現(xiàn)在項目A上他的工作進入尾聲了，接下來只需要占用他一半的工作時間。這樣的情況下，小王希望請示接下來的工作安排。在實際工作過程中，大家會趕快告訴小王啟動項目B

13、的工作，或者分配給他項目C的部分工作。假設(shè)小王啟動了項目B的工作，很快他發(fā)現(xiàn)需要小李協(xié)助才能開展分析工作，而小李這個時候正在項目A上忙得不可開交。接下來有意思的事情就發(fā)生了，小王顯然會要求小李配合，而這事兒如果真正發(fā)生了，顯然就耽誤了項目A的工期，那么項目A的完成時間就要推后了。小王和小李有可能找到你來請示工作優(yōu)先級，然而，可怕地是，在你的意識里，會覺得這顯然是“加加班”就能解決的問題！于是，整個IT產(chǎn)業(yè)陷入了做不完的需求和越來越嚴(yán)重的內(nèi)耗?。▓D：小王工作安排示意，由于項目B的引入工作越來越多，成效卻變少了）實際上，如果我們認識到項目A的關(guān)鍵要素是快速推向市場，那么我們給小王的安排應(yīng)該是讓他繼

14、續(xù)專注于項目A，看看什么地方能夠協(xié)助團隊盡快完成項目。這個認知的轉(zhuǎn)變是困難的：作為管理者，要放棄過去對人員利用率的執(zhí)著，理解利用率和響應(yīng)力不是正比關(guān)系，在一定階段后甚至和效率也沒有正比關(guān)系。作為員工，要放棄一個蘿卜一個坑的工作模式，保持持續(xù)學(xué)習(xí)和跨職能工作的能力，把自己構(gòu)建成一個T型人才。這個案例中，小王要能夠幫助項目A的其它工作，就要求他具有開發(fā)之外的其它能力，比如測試。在這樣一個時代背景下，銀行IT的敏捷轉(zhuǎn)型，實際是基于以用戶為中心的根本原則，加強整個組織的響應(yīng)力。如果大家還在以“一個功能實現(xiàn)是不是更快了”來度量和牽引轉(zhuǎn)型方向，那么請盡快調(diào)整到“面向市場和用戶的端到端交付指標(biāo)”上來。業(yè)務(wù)與

15、技術(shù)懂業(yè)務(wù)是銀行業(yè)人員晉升的關(guān)鍵因素。曾經(jīng)在一次銀行IT中層管理干部的培訓(xùn)上，我讓大家舉手表決是向業(yè)務(wù)方向發(fā)展，還是向技術(shù)方向發(fā)展，結(jié)果是全部都選擇的業(yè)務(wù)方向。不可否認，銀行業(yè)務(wù)的復(fù)雜度，要設(shè)計一套IT系統(tǒng)需要很強的業(yè)務(wù)理解。但數(shù)字化時代，技術(shù)成為了越來越重要的一個支柱，各銀行組織如果不能快速構(gòu)建技術(shù)人員的職業(yè)通道，必然很難在數(shù)字化上取得真正的收益。我們從兩個方面來看看中國銀行業(yè)技術(shù)方面的挑戰(zhàn)。第一點是沒有足夠的技術(shù)封裝。經(jīng)常看到一個有意思的現(xiàn)象是，銀行業(yè)務(wù)人員會看數(shù)據(jù)庫，每一張數(shù)據(jù)庫表就映射一張物理世界的報表。這樣的設(shè)計結(jié)果往往是一張銀行數(shù)據(jù)庫表可能有好幾百個字段。一段時間內(nèi)，這樣的設(shè)計是很

16、流行的，因為溝通需求和最后驗收都會相當(dāng)順暢，直接看數(shù)據(jù)庫表就完成了技術(shù)和業(yè)務(wù)的交流。隱患就是，數(shù)據(jù)庫根本就沒有模型可言，修改任何的數(shù)據(jù)項都需要波及整個系統(tǒng)，所以大家就傾向于一開始就把所有的數(shù)據(jù)項全部列好，如果不確定就先留下一些空字段以備后續(xù)不時之需。由于根本沒有數(shù)據(jù)模型封裝，看似業(yè)務(wù)上便于理解的設(shè)計，到后來也會因為冗余嚴(yán)重、耦合緊密而變得難于理解，或根本不可維護。只要是在基于如此架構(gòu)上工作過的IT人員，就特別能理解，“為什么弄懂一個幾千行的存儲過程，需要花幾天時間”。沒有封裝的結(jié)果，就是每個維護修改者都需要理解已有系統(tǒng)的所有復(fù)雜細節(jié)。這也是為什么我們在銀行核心COBOL系統(tǒng)中，會看到大量的冗余

17、代碼與其修改已有的程序，還不如忘記已實現(xiàn)的業(yè)務(wù)，為新增業(yè)務(wù)重新開發(fā)。第二點是沒有開放的技術(shù)生態(tài)。銀行業(yè)經(jīng)常把基于Java這樣現(xiàn)代語言的開發(fā)稱之為開放平臺，與之對比的是傳統(tǒng)基于大型機和小型機的封閉開發(fā)環(huán)境。最近還就開發(fā)效率問題和一個老牌銀行技術(shù)人員進行過討論。一個觀點是，基于成熟封閉環(huán)境的開發(fā)一旦上手其實效率可以很高，對金融行業(yè)來說更加模式化，并且硬件保證了高性能和穩(wěn)定性。于是我也花了不少時間，來研究這樣環(huán)境下的開發(fā)模式，比如在綠色的傳統(tǒng)命令界面上完全采用鍵盤操作，從代碼管理到部署都是私有的平臺和工具。從我的角度來看，傳統(tǒng)封閉開發(fā)環(huán)境有以下幾個致命傷：技術(shù)設(shè)計的表現(xiàn)力不夠，造成可維護性差。長期下

18、來，系統(tǒng)修改十分困難，成本隨時間爬升很快。不能夠利用很多已有資源。從開源到云服務(wù)，實際上都是開放生態(tài)中的可用資源。開放技術(shù)的全球知識庫早已超越了任何一家企業(yè)可以提供的技術(shù)服務(wù)。使用這些共享資源的門檻，就是需要加入到這樣的開放生態(tài)中去，隨著環(huán)境的發(fā)展而持續(xù)演進。難以支撐快速的市場和用戶擴張，對基礎(chǔ)資源抽象隔離不夠。以云服務(wù)為例，某種意義上，云是對之前我們計算機硬件資源的封裝，讓其成為像日常生活中水電氣一樣的公用資源，它使得我們在數(shù)字世界擴張的時候可以不再受基礎(chǔ)資源的限制。然而，在銀行IT中，這樣的基礎(chǔ)資源和服務(wù)抽象很少。很多銀行已經(jīng)意識到了上述的問題，在科技發(fā)展方向上，決定逐步將系統(tǒng)應(yīng)用向開發(fā)技

19、術(shù)平臺遷移。但還存在很嚴(yán)重地照搬過去架構(gòu)設(shè)計的傾向，如前述數(shù)據(jù)庫設(shè)計問題仍然存在于新系統(tǒng)中。在敏捷轉(zhuǎn)型過程中，會發(fā)現(xiàn)即使在開放平臺上也很難實現(xiàn)端到端的業(yè)務(wù)價值交付，其中核心癥結(jié)之一仍然在技術(shù)架構(gòu)上。去年，我花了比較大的精力在領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計（DDD）的推廣上，也是希望通過這個方法讓銀行IT組織認識到正確的架構(gòu)設(shè)計思想。未來的銀行數(shù)字化部門應(yīng)該在應(yīng)用設(shè)計上達成業(yè)務(wù)和技術(shù)的架構(gòu)綁定，而在人員任職上形成業(yè)務(wù)和技術(shù)的雙通道。文檔與人曾經(jīng)一句玩笑話“人走文檔留”，引起了我對銀行IT人才觀的深入思考。從較長一個時期看，IT人才觀的轉(zhuǎn)變可能是中國銀行業(yè)的最大挑戰(zhàn)。在前沿程序設(shè)計會議上，當(dāng)我傾聽一家外行科技VP講

20、函數(shù)式編程，看到兩家美國銀行收購硅谷技術(shù)公司的業(yè)界新聞的時候，就深刻地意識到，把“文檔”當(dāng)成IT資產(chǎn)的觀念，將會嚴(yán)重阻礙中國銀行的科技發(fā)展。也許，在國家鼓勵下的BATJ合作，可能給咱們的銀行IT業(yè)帶來深層次的沖擊。從去年開始，這個沖擊已經(jīng)超越了我們經(jīng)典意義上的敏捷轉(zhuǎn)型，而是銀行組織級的變革。在這個過程中，我認為我們要解決三個組織級的定位問題。IT合作伙伴的戰(zhàn)略定位從現(xiàn)在的人員外包模式，到面向價值共享的戰(zhàn)略合作模式?，F(xiàn)行包人頭的方式，是敏捷轉(zhuǎn)型的障礙，在銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中必須重視并解決。當(dāng)IT和數(shù)字化成為銀行業(yè)未來業(yè)務(wù)的重要支柱，合作伙伴的定位及合作方式就必須相應(yīng)改變。IT人員的能力定位從現(xiàn)行的流程執(zhí)行模式，到面向業(yè)務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新的持續(xù)學(xué)習(xí)模式。隨著智能技術(shù)在未來幾十年的持續(xù)滲透，追求效率的金融領(lǐng)域會逐步用機器替代掉重復(fù)性工作中的人。這對IT的影響是更深遠的，很快我們就會有機器來代替基礎(chǔ)的程序員和測試人員，也不再需要管理這些基礎(chǔ)人員的IT自有組織。但