人才梯隊(duì)建設(shè)設(shè)計(jì)方案

1、 PAGE9 / NUMPAGES9 核心人才梯隊(duì)建設(shè)方案(2016-2018)（討論稿）總則目的：完善公司人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制，有目的、有計(jì)劃地進(jìn)行人才儲(chǔ)備及培育，建立公司的人才梯隊(duì)，為公司持續(xù)發(fā)展提供人力支持及保障。企業(yè)適時(shí)“換血”，保持企業(yè)活力與加速度，同時(shí)能在內(nèi)部形成一種良性人才競爭，營造一種“能者上，平者讓，庸者下”的人才競爭機(jī)制。搭建“想干事的人有機(jī)會(huì)，能干事的人有舞臺(tái)，干成事的人有地位”平臺(tái)。原則：“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”、“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)原則。選有所用的原則。進(jìn)入人才梯隊(duì)庫的人員，應(yīng)有明確的任用職位。持續(xù)性原則。人才梯隊(duì)培養(yǎng)工作是長期性工作，原則

2、上每年要進(jìn)行人員的更新，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)，保證優(yōu)秀人才生生不息。共同培養(yǎng)的原則。公司各部門及子公司作為培養(yǎng)基地，共同實(shí)施培訓(xùn)工作。組織：人力資源部是牽頭和組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃，人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。公司所屬各部門、各分子公司作為人才培養(yǎng)的主要部門，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)及人才梯隊(duì)計(jì)劃的具體實(shí)施。梯隊(duì)計(jì)劃與人才選拔公司核心人才的界定：公司的核心人才必須符合兩個(gè)關(guān)鍵條件：企業(yè)價(jià)值大、市場較為稀缺，也就是既對(duì)企業(yè)作用大又難找的人才才能稱為核心人才。公司建立員工管理和專業(yè)雙通道職業(yè)發(fā)展路徑，公司的核心人才也分為兩類：綜合管理人才：指在本公司或

3、本部門工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)、有較高管理水平的人才。專業(yè)技術(shù)人才：指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才。人員選拔選拔條件：40周歲以下，本科以上學(xué)歷（特別優(yōu)秀的可放寬至大專），認(rèn)同公司的價(jià)值觀，態(tài)度積極、陽光，專業(yè)素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿α己?，上一年度績效考核良好以上，入職公司滿1年的正式員工。選拔程序：采用個(gè)人申請(qǐng)與組織推薦相結(jié)合的方式。個(gè)人提出申請(qǐng)上級(jí)主管推薦意見分管領(lǐng)導(dǎo)審核意見人力資源部匯總，提出意見公司辦公會(huì)討論通過人力資源部、各部門、下屬企業(yè)都可以推薦相關(guān)人員進(jìn)入人才梯隊(duì)，但得先與相關(guān)人員進(jìn)行溝通，了解其職業(yè)發(fā)展意愿，然后履行上述程序。上級(jí)主管要與申請(qǐng)對(duì)象進(jìn)行談話后方能填寫推薦意見，談話內(nèi)容

4、包括但不限于員工的優(yōu)勢特長、不足、忠誠度、心態(tài)、發(fā)展預(yù)期、專業(yè)技能等。人力資源部必要時(shí)也要與相關(guān)人員進(jìn)行訪談交流。要對(duì)重點(diǎn)人員進(jìn)行個(gè)人發(fā)展意愿、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面作重點(diǎn)關(guān)注。梯隊(duì)計(jì)劃綜合管理人才庫：高層后備人才庫：3-5名，原則上從中層產(chǎn)生；中層后備人才庫：每部門或分子公司1-3名，原則上從基層骨干員工中產(chǎn)生。專業(yè)技術(shù)人才庫：專業(yè)技術(shù)基層員工的20%左右。通過梯隊(duì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)每一個(gè)關(guān)鍵崗位任職人后面有一個(gè)勝任的后備人選，一個(gè)人可以勝任三個(gè)崗位的目標(biāo)。人力資源部需指定專人負(fù)責(zé)上述人才梯隊(duì)的建設(shè)，給予培養(yǎng)對(duì)象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個(gè)過程，主要工作任務(wù)包括：每個(gè)階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋、

5、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督。每個(gè)季度對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的上下級(jí)進(jìn)行交流溝通，與培養(yǎng)對(duì)象總結(jié)季度的培養(yǎng)計(jì)劃、“五個(gè)一”完成情況，將其上下級(jí)的意見進(jìn)行反饋。聆聽培養(yǎng)人員對(duì)組織的建議并對(duì)相關(guān)部門進(jìn)行反饋，協(xié)調(diào)培養(yǎng)人員的問題對(duì)整個(gè)培養(yǎng)過程進(jìn)行記錄，維護(hù)和及時(shí)更新培養(yǎng)檔案。主要培養(yǎng)方式：崗位輪換：前提條件：必須勝任本職工作，同時(shí)具備待任崗位的必備知識(shí)和技能儲(chǔ)備。輪崗周期：一般為1-2年。輪崗比例（年度）：中層人員原則上不低于20%；基層人員原則上不低于40%；財(cái)務(wù)人員輪崗比例不作強(qiáng)行規(guī)定。進(jìn)入綜合管理人才庫的人員，原則上在同一崗位任職不得超過三年。輪崗與晉升的關(guān)系：必須在輪過2個(gè)以上崗位才能晉升（特別情況須得到董事長

6、批準(zhǔn)）。輪崗審批：原則上每年初由人力資源部組織制定年度輪崗計(jì)劃，并按計(jì)劃實(shí)施。但由于工作需要或人才培養(yǎng)需要輪崗的，審批要求如下：部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行決定，報(bào)人力資源部備案；跨部門（分子公司）輪崗：由各部門及主要管理人員批準(zhǔn)后報(bào)人力資源部審批；中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員輪崗：由各部門及主要管理人員提案，人力資源部審核，報(bào)總經(jīng)理、董事長審批。導(dǎo)師帶教：導(dǎo)師配備：每位后備人才要有一位導(dǎo)師；每位導(dǎo)師定向培養(yǎng)1-2名后備人才，最多不能超過3名。由人力資源部根據(jù)“兵選將、將選兵”情況統(tǒng)一確定后備人才及其導(dǎo)師。導(dǎo)師任職資格：導(dǎo)師原則上是后備人才所在部門資深管理人員、經(jīng)理/副經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)或其他部門推

7、薦的導(dǎo)師。同時(shí)具備以下條件的員工，有資格擔(dān)任導(dǎo)師：認(rèn)同公司企業(yè)文化價(jià)值觀，自覺體現(xiàn)在日常工作和言行中，有能力對(duì)員工進(jìn)行思想引導(dǎo)；入職三年以上，精通崗位業(yè)務(wù)、工作技能；年度績效考核結(jié)果為優(yōu)良以上，嚴(yán)格遵守公司規(guī)章制度；為人正直公正、熱情，責(zé)任心強(qiáng)，有較強(qiáng)的計(jì)劃、組織、管理、溝通能力；有能力對(duì)后備人才進(jìn)行工作的指導(dǎo)、幫助、督促、檢查，制定合理的培養(yǎng)計(jì)劃、安排相應(yīng)的工作任務(wù)。導(dǎo)師職責(zé)：以身作則對(duì)后備人才進(jìn)行公司企業(yè)文化、素質(zhì)能力的引導(dǎo)，使后備人才能受到正向激勵(lì)、引導(dǎo)；熟悉所指導(dǎo)人員的崗位職責(zé)，了解其崗位應(yīng)具備的技能、經(jīng)驗(yàn)等方面要求，進(jìn)行工作方法、技能的在職輔導(dǎo)，解答或解決其遇到的問題，提升其勝任力；

8、與后備人才一起制訂指導(dǎo)計(jì)劃，按要求對(duì)后備人才實(shí)施考核和評(píng)定，并提交相關(guān)總結(jié)及記錄資料；了解所指導(dǎo)人員的思想動(dòng)態(tài)，關(guān)心他們的生活，恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行溝通交流，建設(shè)良好的工作氛圍；有權(quán)作出后備人才在培養(yǎng)期間不適合培養(yǎng)的建議，并反饋人力資源部。師徒管理每季度開展一次師徒座談會(huì)，座談內(nèi)容包括但不限于師徒帶教經(jīng)驗(yàn)交流、發(fā)現(xiàn)不足及解決對(duì)策、相互學(xué)習(xí)與促進(jìn)等。本地的由人力資源部組織，外地的由各項(xiàng)目部組織，人力資源部督導(dǎo)實(shí)施。要有座談紀(jì)要并由人力資源部統(tǒng)一管理。沒有擔(dān)任過導(dǎo)師的，不得提拔為管理人員。徒弟出現(xiàn)問題，導(dǎo)師要承擔(dān)相應(yīng)連帶責(zé)任。學(xué)習(xí)分享內(nèi)部培訓(xùn)：公司要建立內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，制定各崗位年度培訓(xùn)計(jì)劃。人力資源部組織收集

9、后備人才的培訓(xùn)需求，納入到公司年度培訓(xùn)計(jì)劃中，并按計(jì)劃組織實(shí)施。綜合管理人才基本培訓(xùn)內(nèi)容包括：思維意識(shí)、格局觀培訓(xùn)：關(guān)注時(shí)事和管理與發(fā)展的前沿學(xué)習(xí)，開拓管理者視野。創(chuàng)新工具學(xué)習(xí)應(yīng)用，培養(yǎng)管理者思維靈活性和思維的寬度、深度，提升創(chuàng)造力。如創(chuàng)新思維、思維導(dǎo)圖及應(yīng)用、情境領(lǐng)導(dǎo)、正能量與責(zé)任等課程。知識(shí)體系培訓(xùn)：從行業(yè)發(fā)展分析，到人力資源、財(cái)務(wù)、法律知識(shí)，系統(tǒng)構(gòu)建和提高管理者的基礎(chǔ)理論知識(shí)。如行業(yè)前沿、戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理、非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理、企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬等課程。能力體系培訓(xùn)：從管理者自我管理、管理組織、管理他人三個(gè)緯度，對(duì)核心管理技能進(jìn)行訓(xùn)練及輔導(dǎo)。如MTP管理者核心技能、教練式管理、跨部門

10、溝通等。專業(yè)技術(shù)人才重點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容：崗位任職相關(guān)的專業(yè)知識(shí)、技能、工具。公司可購買部分在線學(xué)習(xí)課程供員工學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)計(jì)劃：每一位后備人才要制定自己的年度學(xué)習(xí)計(jì)劃，包括但不限于專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)、年度讀書計(jì)劃、外部參加培訓(xùn)、參加認(rèn)證考試等，并按計(jì)劃學(xué)習(xí)。知識(shí)分享：人力資源部可根據(jù)后備人才的工作地點(diǎn)和方便情況，組成若干個(gè)學(xué)習(xí)小組，設(shè)置季度輪值組長，開展共同讀一本書、知識(shí)分享、工作交流、行動(dòng)學(xué)習(xí)等。繼續(xù)教育主要根據(jù)后備人才的實(shí)際需要及儲(chǔ)備的發(fā)展方向，選派具有較高發(fā)展?jié)撃艿暮髠淙瞬庞嗅槍?duì)性的選擇課題參與繼續(xù)教育（或?qū)ｍ?xiàng)課程班）。繼續(xù)教育必須拿到相對(duì)應(yīng)的證書或文憑。考慮企業(yè)為被培養(yǎng)人付出的培養(yǎng)成本（時(shí)間成本、實(shí)踐

11、成本、費(fèi)用成本），須與公司簽訂相關(guān)培訓(xùn)協(xié)議順利取得各項(xiàng)培訓(xùn)或培養(yǎng)合格通過認(rèn)證，并約定服務(wù)年限，否則，按照協(xié)議規(guī)定進(jìn)行一定的賠償?？己藱C(jī)制被考核對(duì)象：對(duì)人力資源部的考核：后備人才隊(duì)伍建設(shè)作為人力資源部的一項(xiàng)重要指標(biāo)進(jìn)行考核。對(duì)導(dǎo)師的考核：人力資源部按需對(duì)導(dǎo)師履職情況進(jìn)行考核。包括但不限于：培養(yǎng)計(jì)劃制定與實(shí)施、過程溝通、問題解決、輔導(dǎo)指導(dǎo)、徒弟評(píng)價(jià)等方面。對(duì)導(dǎo)師的激勵(lì)：公司為每一位導(dǎo)師核定每人次每年1000-2000元的“導(dǎo)師費(fèi)”，年底根據(jù)師、徒考核情況均合格后一次性發(fā)放。導(dǎo)師考核不合格不得發(fā)放，同時(shí)取消導(dǎo)師資格，三年內(nèi)不得提拔。對(duì)后備人才的考核：梯隊(duì)人才庫成員每季度要做到“五個(gè)一”：一項(xiàng)行為改進(jìn)

12、、讀一本書、講一堂課、聽一堂課、寫一篇文章。具體結(jié)果表現(xiàn)：一項(xiàng)行為改進(jìn)的描述、讀一本書的讀書筆記或心得、講一堂課的課件、聽一堂課的課堂筆記、寫一篇文章原文，每季度要反饋人力資源部。人力資源部和導(dǎo)師共同對(duì)后備人才進(jìn)行考核。包括但不限于：業(yè)績考評(píng)（關(guān)鍵業(yè)績完成情況、臨時(shí)性任務(wù)完成情況）、年度培養(yǎng)計(jì)劃完成情況（培訓(xùn)總結(jié)提交、“五個(gè)一”等）、素質(zhì)能力評(píng)價(jià)（價(jià)值觀、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)等）、技能提升、等方面。考核周期：年度考核結(jié)果：原則上按A（優(yōu)秀）占10%左右、B（良好）占50%左右、C（需繼續(xù)培養(yǎng)）占30%左右、D（不合格）占10%左右。A、B類可作為具備晉升潛力人員儲(chǔ)備，有合適崗位即可上任；C類需留在后備隊(duì)

13、伍中繼續(xù)培養(yǎng)；D人員淘汰出梯隊(duì)。公司每年根據(jù)考核情況可評(píng)選出若干“優(yōu)秀師徒獎(jiǎng)”，以資鼓勵(lì)。其它情況：梯隊(duì)人員在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調(diào)動(dòng)，公司可根據(jù)情況另外選擇梯隊(duì)人才；培養(yǎng)期間梯隊(duì)人員出現(xiàn)記重大違紀(jì)現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊(duì)人員資格；未準(zhǔn)時(shí)或未向人力資源部呈報(bào)、相關(guān)報(bào)表資料，對(duì)相應(yīng)梯隊(duì)人員或負(fù)責(zé)人處以100元罰款/次。公司重點(diǎn)推行的兩大計(jì)劃大學(xué)生培養(yǎng)計(jì)劃儲(chǔ)英（雛鷹）計(jì)劃人才引進(jìn)：公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展、年度工作計(jì)劃等要求在每年度9月份前制定下一年大學(xué)生引進(jìn)計(jì)劃，策劃校園宣講、面試考核等招聘方案。面試時(shí)要突出對(duì)大學(xué)生價(jià)值觀、學(xué)習(xí)能力等的考察。有錄用意向人員由人力資源部組織要定期（一般為一個(gè)月）與大學(xué)生

14、進(jìn)行溝通，了解其近況，必要時(shí)提供幫助。入職培訓(xùn)：入職培訓(xùn)不少于一周時(shí)間，由人力資源部主導(dǎo)，其它各部門協(xié)助配合。培訓(xùn)內(nèi)容包括但不限于公司歷程、戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展、規(guī)章制度、職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、安全知識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、項(xiàng)目流程、商務(wù)禮儀、新員工融入拓展訓(xùn)練等。公司董事長、總經(jīng)理親自參與動(dòng)員或講課，可安排相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、內(nèi)訓(xùn)師或外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)后進(jìn)行考核，考核合格后方可進(jìn)入下一輪培訓(xùn)。項(xiàng)目現(xiàn)場知識(shí)培訓(xùn)：經(jīng)過入職培訓(xùn)考核合格后，分配至各項(xiàng)目現(xiàn)場進(jìn)行工程相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，各項(xiàng)目部指定專人為到崗后的大學(xué)生進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)。培訓(xùn)輔導(dǎo)內(nèi)容包括：項(xiàng)目組織架構(gòu)介紹，現(xiàn)場安全、項(xiàng)目實(shí)施流程、項(xiàng)目管理制度、項(xiàng)目進(jìn)

15、度控制、資料管理等學(xué)習(xí)，相關(guān)崗位專業(yè)知識(shí)與技能學(xué)習(xí)，參與實(shí)踐等。時(shí)間一般為三周，培訓(xùn)后進(jìn)行考核，以檢驗(yàn)對(duì)工程施工知識(shí)與技能掌握程度。根據(jù)現(xiàn)場培訓(xùn)和考核評(píng)價(jià)情況，以及大學(xué)生的特點(diǎn)、專業(yè)特長、興趣愛好等因素，由人力資源部會(huì)同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人共同確定每一位大學(xué)生的工作崗位。崗位技能培訓(xùn)（導(dǎo)師帶教）：結(jié)合大學(xué)生的崗位特點(diǎn)，為每一位大學(xué)生落實(shí)一位導(dǎo)師。導(dǎo)師嚴(yán)格按要求開展帶教。崗位輪換：大學(xué)生進(jìn)入公司一年后滿足后備人才梯隊(duì)建設(shè)條件，可進(jìn)入后備人才隊(duì)伍，按后備人才隊(duì)伍的方式實(shí)施培養(yǎng)。大學(xué)生原則上兩年要輪換一個(gè)崗位，同一崗位至多三年（特殊崗位或不能勝任本職工作的除外）。人力資源部要對(duì)大學(xué)生保持長期跟蹤，入職前一

16、個(gè)月每周溝通一次，第一年每月溝通一次，三年內(nèi)每季度溝通一次。溝通內(nèi)容包括但不限于：工作的滿意度、職業(yè)發(fā)展、技能提升、困難與挑戰(zhàn)、建議與意見、生活的關(guān)心等。項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)計(jì)劃雄英（雄鷹）計(jì)劃培養(yǎng)目標(biāo)：通過一系列特別設(shè)計(jì)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)、實(shí)踐，構(gòu)建和豐富項(xiàng)目管理人員的知識(shí)體系，提升其綜合管理技能和應(yīng)變能力，為公司項(xiàng)目管理梯隊(duì)建設(shè)積蓄力量。培訓(xùn)對(duì)象：從現(xiàn)有項(xiàng)目人員中選拔20人左右，進(jìn)入本項(xiàng)目的人員不再按后備人才培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)施培養(yǎng)。選拔條件：35周歲以下，本科以上學(xué)歷（特別優(yōu)秀的可放寬至大專），工程項(xiàng)目現(xiàn)場3年以上工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司忠誠，認(rèn)同公司的價(jià)值觀，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，進(jìn)取心強(qiáng)。培養(yǎng)周期：2年培養(yǎng)費(fèi)用：每人2000元保證金，在第一次集中培訓(xùn)時(shí)交人力資源部。培養(yǎng)結(jié)束考核合格后由人力資源部統(tǒng)一退還，考核不合格的不予退還。培養(yǎng)組織：人力資源部指定專人為班主任全面負(fù)責(zé)組織實(shí)施。培養(yǎng)計(jì)劃：讀書+集中培訓(xùn)+導(dǎo)師輔導(dǎo)+助理實(shí)踐方式。讀書：每季度精讀一本書，人力資源部組織考試。（需組織相關(guān)人員討論確定八本書目）集中培訓(xùn)：每季度集中上2+2+1天（外部師資上課2天，內(nèi)部師資上課2天，1天討論交流），課前布置預(yù)習(xí)作業(yè)、課后布置實(shí)踐作業(yè)。討論交流可分組進(jìn)行課程內(nèi)容研討、案例演講、經(jīng)驗(yàn)分享、專題交流、大辯論等。表格：培訓(xùn)課程計(jì)劃、包括精讀書在內(nèi)的分組討論交流計(jì)劃等。（需組織相關(guān)