啤酒游戲?qū)嶒瀳蟾婀湽芾碜鳂I(yè)

1、第 PAGE34 頁 共 NUMPAGES34 頁啤酒游戲?qū)嶒瀳蟾婀湽芾碜鳂I(yè)實驗報告實驗項目名稱 啤酒游戲 所屬課程名稱 供應鏈管理 實 驗 類 型 綜合型 實 驗 日 期 20_.9.25 班 級 物流1201 學 號 姓 名 Strawberry 成 績 經(jīng)濟管理學院經(jīng)濟管理系統(tǒng)模擬實驗室實驗概述：【實驗目的及要求】實驗目的：通過模擬供應鏈上制造商、批發(fā)商、零售商等不同節(jié)點企業(yè)的訂貨需求變化，認識供應鏈中需求異常放大現(xiàn)象（即“牛鞭效應”）的形成過程，分析p p “牛鞭效應”的產(chǎn)生原因，找出減少“牛鞭效應”的方法。實驗要求1每個角色根據(jù)客戶需求和經(jīng)營數(shù)據(jù)，制定訂貨策略，向供應商訂貨2每個

2、角色計算自己的經(jīng)營業(yè)績3每個小組畫出訂貨需求變化曲線圖，揭示“牛鞭效應”4分析p p “牛鞭效應”的產(chǎn)生原因5分析p p 策略改進后“牛鞭效應”的變化6找出減少“牛鞭效應”的對策【實驗原理】銷售過程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗地稱為“牛鞭效應”。是指信息流從客戶端向上游多個供應商端傳遞時，由于無法有效地實現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。其產(chǎn)生是各級供應商在需求預測、訂貨決策、短缺成本、庫存決策等方面博弈的結(jié)果。牛鞭效應增大了供應商生產(chǎn)銷售的不穩(wěn)定性，從而帶來收益的波動。【實驗環(huán)境】（使用的軟件）顧客使用的點數(shù)為5到10之間的撲克牌6張，其余剩下的撲克牌，零售

3、商、二級批發(fā)商、一級批發(fā)商、制造商分別使用的實驗記錄表4張，筆實驗內(nèi)容：【實驗方案設計】原理、操作方法、步驟簡述：依據(jù)牛鞭效應的原理，由顧客即最終需求方每次抽牌確定需求量，然后只告知零售商（最后一輪告知所有供應商實現(xiàn)信息共享），接著由每級供應商單獨確定訂貨量并告知上游，每級供應商記錄每輪銷售量、訂貨量、庫存、在途啤酒數(shù)量，由此往復不定輪數(shù)。流程圖：制造商一級批發(fā)商二級批發(fā)商制造商一級批發(fā)商二級批發(fā)商顧客零售商圖例：啤酒訂單 啤酒設計思路：模擬不同上下級供應商與最終客戶，通過游戲中對需求信息共享的控制，檢驗各級供應商每輪需求的變化，來揭示牛鞭效應?！緦嶒炦^程】（實驗步驟、記錄、數(shù)據(jù)、分析p p

4、）步驟：1閱讀游戲說明。2分組，每個同學分配角色，準備道具。3第一次游戲的第一輪開始。4零售商根據(jù)消費者需求數(shù)量（隨機產(chǎn)生）和相關經(jīng)營數(shù)據(jù)，制定訂貨策略，向二級批發(fā)商發(fā)出訂貨。5二級批發(fā)商根據(jù)零售商需求數(shù)量（零售商訂貨數(shù)量）和相關經(jīng)營數(shù)據(jù)，制定訂貨策略，向一級批發(fā)商發(fā)出訂貨。6.一級批發(fā)商根據(jù)二級批發(fā)商需求數(shù)量（二級批發(fā)商訂貨數(shù)量）和相關經(jīng)營數(shù)據(jù)，制定訂貨策略，向制造商發(fā)出訂貨。7制造商根據(jù)一級批發(fā)商需求數(shù)量（一級批發(fā)商訂貨數(shù)量）和相關經(jīng)營數(shù)據(jù)，制定生產(chǎn)決策，進行生產(chǎn)。8第一輪結(jié)束，第二輪開始，由此往復多輪。9第一次游戲結(jié)束。第二次游戲，游戲過程與第一次游戲相似，只是在途時間為1周。10每個角

5、色計算自己的經(jīng)營業(yè)績。數(shù)據(jù)：第一次課：第一次輪次制造商（姓名：Strawberry）客戶需求延遲銷售現(xiàn)有庫存途一途二訂貨量供應商延遲發(fā)貨初始值001500001130215015210802515253158022252241007432243500290430650670007100570008150420009100320001020012400401110020400第二次課：第一次輪次制造商（姓名：Strawberry）客戶需求延遲銷售現(xiàn)有庫存途一途二訂貨量供商延遲發(fā)貨初始值00150000160450800802045008003003500040035000500350006100

6、250007100152002080015020090035000100035000110035000120035000第二次輪次制商（姓名：Strawberry）客戶需求延遲銷售現(xiàn)有庫存途一訂貨量供應商延遲發(fā)貨初始值001500013520030302001000300100040010005001000600100078021010800120091002202010002200117015001200150013807101014809001590000第三次輪次制造商（姓名：Strawberry）客戶需求延遲銷售現(xiàn)有庫存途一訂貨量供應商延遲發(fā)貨最終顧客需求初始值001500013520

7、040401020020009300200084002000852000001062020040407002000580020009900200061000200091110010007120010009利潤：第一次課 第一次：A第二次課 第一次：B第二次課 第二次：C第二次課 第三次：D銷售收入生產(chǎn)成本啟動成本缺貨成本在途成本庫存成本作價收入最終利潤A17714515B10106631421C7012140D80628上級（一級批發(fā)商）訂貨需求與生產(chǎn)量變化折線圖，及每次訂貨策略：第一次課 第一次：訂貨策略是根據(jù)上一級需求量與剩余庫存確定生產(chǎn)量。之后由于考慮到生產(chǎn)周期長，而缺貨成本遠高于庫存成

8、本，且每次啟動生產(chǎn)線都有成本，于是決定大批量生產(chǎn)一次，既生產(chǎn)量為43的一輪。可是牛鞭效應在批發(fā)商身上就起作用了，由于前期上游的訂貨量已經(jīng)被放大，而終端需求固定在510之間，因此后幾輪訂貨大都不大，于是導致自身積壓了大量庫存，造成庫存成本的上升。而經(jīng)過幾輪庫存總算所剩無幾，看到表格上接下來還有56輪，考慮到上游還將訂貨，于是又生產(chǎn)了一批啤酒，但未料到游戲提前結(jié)束，導致生產(chǎn)的啤酒無法銷售只得作價賣掉，最終造成了虧損。第二次課 第一次：由于有了之前的經(jīng)驗，即大批提前生產(chǎn)會帶來大量的庫存積壓和最終無法銷售的危險，而最終客戶需求的期望值是7.5，那么以小批量生產(chǎn)，加在途時間，一次生產(chǎn)滿足兩輪需求即可?？?/p>

9、沒料到上級批發(fā)商在第一輪既要60瓶啤酒，于是在游戲開始就付出了巨大的缺貨成本。之后又犯了之前的錯誤，因為信息不共享，覺得上游還會訂貨于是又生產(chǎn)了一次既20瓶，最后又沒有銷售完。本輪牛鞭效應在第一輪即被極度放大，巨大的缺貨成本是導致巨大虧損的主要原因。第二次課 第二次：這一輪接受前兩輪的教訓，決定絕對不能提前大量生產(chǎn)，而生產(chǎn)周期既在途時間的縮短也使得不用擔心付出大量缺貨成本。第一輪牛鞭效應再現(xiàn)，需求被放大到35?？紤]到終端需求期望為7.5，下游各級已于本輪訂貨后有了可以支持3輪左右的庫存，于是決定發(fā)貨后使自己持有滿足一輪訂貨，既10的庫存就好。接著如我所料，上游在多輪都未訂貨，當然也得益于可能每

10、次隨機需求都較小。直到第7輪上游再次訂貨，而發(fā)貨后我繼續(xù)按之間不提前大量生產(chǎn)的策略，生產(chǎn)了一小批。后來上游需求沒有大幅度變動，于是保持生產(chǎn)策略，最后幸運的在游戲結(jié)束時賣出了所有庫存，獲得17.22元的利潤。第二次課 第三次：最后一輪信息得以共享，制造商可以得知顧客需求，進而對上游放大需求量的程度有了一定了解，決定生產(chǎn)策略仍參照上輪，依終端顧客需求做些許調(diào)整。前幾輪進行較順利，但危機出現(xiàn)于第6輪，在前一輪上游訂20后，按經(jīng)驗認為接下來幾輪不會訂貨于是沒有馬上生產(chǎn)，可第6輪上游依然訂20瓶，導致了20瓶的缺貨成本。之后的生產(chǎn)策略基本沒有變化。可無奈分析p p 錯誤造成了大額缺貨成本，最終只盈利2.

11、2元。分析p p ：1.“牛鞭效應”的產(chǎn)生原因“牛鞭效應”主要是需求扭曲造成。具體說來有以下幾點（1）需求預測：零售商無法準確預測顧客的隨機需求，而上游同樣無法預測下游的精準需求；礙于游戲時間與歷史數(shù)據(jù)所限，供應商無法科學地預測需求（2）訂貨批量決策：本實驗中，由于缺貨、庫存、在途、啟動成本都存在，每級供應商都要綜合考慮決定訂貨量，因此需求傳遞給上級時無法反應終端真實需求。訂貨。（3）信息不暢：信息無法共享，一開始需求會逐級放大，導致上游對市場預期過好。無法了解真實需求情況，而下游同樣無法了解上游的供貨能力。（4）缺乏協(xié)作：由于以上各點，供應鏈上各級是分散的，只為自身利益考慮，無共同目標2.策

12、略改進后“牛鞭效應”的變化（1）在途時間縮短，減少訂貨（生產(chǎn)）量第二次實驗比第一次在途（生產(chǎn)）時間減少一倍，既供應鏈各級都可以付出較小的在途成本，且也可不必過度擔心缺貨而大量訂購，就制造商而言，結(jié)果由此前的虧損轉(zhuǎn)為盈利，且結(jié)束時庫存為0,。這說明縮短在途時間，改變傳統(tǒng)批量訂貨模式減小了牛鞭效應的影響，獲得了較多利潤。（2）終端需求信息共享，更靈活地調(diào)整生產(chǎn)量在第三次實驗中，由于顧客的需求是明確可知的，于是可以推算出下游對需求放大的倍數(shù)，從而更合理的規(guī)劃生產(chǎn)量。這在理論上是可以減小牛鞭效應的影響的。但是第三次的結(jié)果并不好，這說明下游需求的不穩(wěn)定性仍然是影響經(jīng)營的一個重要因素。供應鏈上下應在信息共

13、享的同時制定一些合作策略，以達到優(yōu)化?！窘Y(jié)論】（結(jié)果）通過三個實驗的總體分析p p 可知產(chǎn)生牛鞭效應的原因就是因為信息不全面、不對稱，供應鏈內(nèi)無法實現(xiàn)信息共享，因而需求被扭曲；各級供應商必須承受缺貨成本和庫存成本的雙重壓力。而作為供應鏈的最上端，既啤酒的制造商。需求在前幾級被不斷放大，使得制造商面臨的需求扭曲帶來的消極影響最大。而同時制造商賺的的毛利潤既產(chǎn)品售價減去生產(chǎn)成本是最少的， 這說明制造商若想獲取更大利益必須與下游供應商加強信息共享，制定合作策略，才能減少制造商不了解終端市場而盲目生產(chǎn)的害處，進而使整條供應鏈實現(xiàn)共贏。減少“牛鞭效應”的對策：由不同實驗環(huán)境的比較分析p p 可知，針對本

14、次啤酒游戲，對策有以下兩大方面，分別為供應商合作方面與技術改進方面。供應商合作方面：（1）信息共享信息共享要兼顧企業(yè)內(nèi)部與整條供應鏈。在企業(yè)內(nèi)部，各部門應通過內(nèi)部網(wǎng)絡連接，最好可以擁有完整的管理系統(tǒng)，使得各部門之間都能夠?qū)崿F(xiàn)信息的共享與監(jiān)督。例如生產(chǎn)管理與庫存管理部分之間，當生產(chǎn)信息錄入系統(tǒng)，若倉庫根據(jù)歷史庫存數(shù)據(jù)認為新制造量可能導致庫存過度，則可以建議生產(chǎn)部門予以修正。在供應鏈企業(yè)之間，信息共享，使獨自搜集需求信息為合作伙伴之間共享需求信息。下游的零售商與上游的批發(fā)商必須要保持良好的溝通，使各級需求信息都可以透明迅速傳遞，避免了盲目的需求預測，在掌握真實市場信息的基礎上所作出的生產(chǎn)、銷售安排

15、將會更理性，減少資浪費，獲取更多利潤。（2）統(tǒng)一預測方法，科學預測供應商在實現(xiàn)需求信息共享的同時，最好能夠?qū)⑿枨?、庫存、收益等歷史數(shù)據(jù)匯總，聯(lián)合采用相同或相似的預測方法，這樣才能提高預測的準確性。從而把握實際需求，使整體供應鏈能夠健康高效的運轉(zhuǎn)。（3）聯(lián)合庫存如果將游戲放入真實的市場中，零售商、批發(fā)商和制造商可以采用聯(lián)合庫存的方式合理的分擔庫存，減少倉儲運輸層次。一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可在較短時間內(nèi)實現(xiàn)貨物調(diào)配。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔風險，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應。技術改進方面：（4）縮短生產(chǎn)周期和運輸時間從后兩次與第一次游戲的對比可知，在生產(chǎn)（訂貨）周期縮短一倍后，企業(yè)的生產(chǎn)能力可以被更好地利用，也能降低庫存，同時也避免了連續(xù)缺貨帶來的巨大損失。因此企業(yè)通過技術升級縮短生產(chǎn)周期，供應商尋找可靠地第三方物流企業(yè)來縮短運輸時間都是提高經(jīng)營水平的重要方法。【小結(jié)】這次的實驗讓我們在實踐中了解產(chǎn)生牛鞭效應的過程，分析p p 得出牛鞭效應產(chǎn)生的原因并且探索減小牛鞭效應的方法。使我明白了正如當前社會是競爭也是合作的社會，供