RDM026研發(fā)項(xiàng)目管理工具與模板-學(xué)員版ppt課件

1、華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM026研發(fā)工程管理工具與模板R&D Project Tools and Templates 課程目錄0、公司引見課程引見1、案例分析2 、工程管理概述3、研發(fā)工程團(tuán)隊(duì)建立5 、研發(fā)工程方案制定6、研發(fā)工程質(zhì)量管理7、研發(fā)工程方案控制4、研發(fā)工程需求管理 rdmsoft圖書引薦華成對企業(yè)中心價值鏈的了解產(chǎn)品開發(fā)管理的開展歷程研發(fā)消費(fèi) 率時代 快速上市 時代 產(chǎn)品勝利 時代 發(fā)明與商品化時代 研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注任務(wù)重點(diǎn)階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時間產(chǎn)品勝利時代快速上市時代研發(fā)消費(fèi)率時代非正式工程管理勝利依賴于英雄職能關(guān)注型工程管理部門墻很厚

2、，無法跨部門協(xié)調(diào)成立中心工程小組開場跨部門協(xié)調(diào)構(gòu)建構(gòu)造化流程推行工程管理企業(yè)級工程管理網(wǎng)絡(luò)化小組分布式研發(fā)方案管理加強(qiáng)型階段評審流程集成財(cái)務(wù)方案分布式方案管理協(xié)作開發(fā)情景化知識管理研發(fā)管理才干的級別青銅器RDM全方位實(shí)現(xiàn)研發(fā)業(yè)務(wù)信息化課程清單一類別序號課 程 名 稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（Promoting Innovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-oriented Proce

3、ss Organization of R&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（Strategy Management in R&D） 1天課程清單二類別序號課 程 名 稱課時研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&D Project Management）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（Software Project Management ）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃與控制（R&D Project

4、 Plan & Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（Requirements Management）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&D Quality Management）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天RDM026研發(fā)項(xiàng)目工具與模板（ R&D Project Tools and Templates ）2天課程清單三類別序號課 程 名 稱課時研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵（R&D

5、 Performance Management）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（Success Product Manager ）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&D Excellent Employee）2天RDM054研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理（Intellectual Property Management）2天RDM055研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056從技術(shù)走向管理研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（Communicatio

6、n Management of R&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）2天課程清單四類別序號課 程 名 稱課時市場管理MM001產(chǎn)品市場管理（Product Marketing Management）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（Pr

7、oduct Launch and Marketing Management）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（Product PreSale Management）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計(jì)（R&D IT Architecture）2天案例分析案例研討請參考案例分析資料，并進(jìn)展討論A公司的產(chǎn)品開發(fā)管理存在哪些問題？假設(shè)您是吳總/CTO，您預(yù)備怎樣辦？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表案例總結(jié)工程管理跨部門管理

8、、多工程管理協(xié)同認(rèn)識資源協(xié)調(diào)難、開發(fā)是研發(fā)部的事系統(tǒng)工程DFX：DFS、DFT、DFM、DFA測試定位糾察隊(duì)、蒙混過關(guān)、測試戰(zhàn)略TQC文檔知識積累不注重文檔、犯同樣錯誤技術(shù)評審走方式、批斗會、無責(zé)任主體變卦管理變卦隨意、導(dǎo)致模具報(bào)廢采購管理供應(yīng)風(fēng)險、零件規(guī)范不一致、未介入研發(fā)工程管理概述產(chǎn)品、路標(biāo)規(guī)劃、工程R1R2R3R5時間功能/市場產(chǎn)品規(guī)劃工程市場管理與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反響同行信息技術(shù)趨勢當(dāng)前產(chǎn)品組合了解市場市場細(xì)分組合分析制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方案調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)方案管理業(yè)務(wù)方案，評價績效YN義務(wù)書？進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)流程管道工程的定義工程：為構(gòu)成某獨(dú)有的產(chǎn)品或效力所做的暫時任務(wù)例如：開發(fā)一

9、個財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的機(jī)實(shí)施一個新的IT管理系統(tǒng)開發(fā)青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)中心技術(shù)模塊產(chǎn)品根底平臺詳細(xì)商業(yè)產(chǎn)品PDTTDT工程類型的劃分產(chǎn)品開發(fā)類工程技術(shù)開發(fā)類工程全新開發(fā)類工程功能加強(qiáng)類工程缺陷維護(hù)類工程平臺技術(shù)類工程模塊技術(shù)類工程三大不同點(diǎn)： 開發(fā)流程不同、工程里程碑不同、工程團(tuán)隊(duì)組成不同什么叫工程管理工程管理就是把知識、技藝、工具和技術(shù)運(yùn)用到項(xiàng)目活動中去，以便到達(dá)工程的要求。詳細(xì)過程中將涉及以下3個根本平衡：范圍、時間、本錢和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求期望資料來源：工程管理知識體系指南 2004年版工程管理的領(lǐng)域過程組啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組

10、監(jiān)控過程組收尾過程組知識領(lǐng)域工程整體管理工程范圍管理工程時間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險管理工程采購管理RDM產(chǎn)品生命周期與工程生命周期公司路標(biāo)客戶要求晉級創(chuàng)意SOWRDCTI產(chǎn)品運(yùn)用擴(kuò)展產(chǎn)品生命周期工程生命周期團(tuán)隊(duì)報(bào)告工程的目的、范圍不明確工程經(jīng)理指點(diǎn)不力，缺乏閱歷和影響力跨部門協(xié)作不得力資源配備、供應(yīng)不及時工程控制不力，進(jìn)度跟蹤不及時短少閱歷教訓(xùn)的積累和共享工程失敗的主要緣由分析研發(fā)工程團(tuán)隊(duì)建立不同組織構(gòu)造的特點(diǎn) 組織類 型 項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有 有限低中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職

11、人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Program ManagerProject Manager / Program Manager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職矩陣式管理方式的溝通總裁辦研發(fā)中心工程管理部軟件部硬件部測試部獨(dú)孤九劍其他中心rwx：任我行xwt:

12、向問天fqy：風(fēng)清揚(yáng)ybq:岳不群lhc：令狐沖lpz：林平之ryy：任盈盈PAC、PDT、LMT研發(fā)市場財(cái)務(wù)制造銷售主任 決策 控制研發(fā)專員市場專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT 執(zhí)行 反響PAC: Product Approval Committee PDT: Product Development Team工程團(tuán)隊(duì)模型中心小組的構(gòu)成PDT是暫時小組工程開場時成立工程發(fā)布后解散 PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對工程成敗擔(dān)任PDT：ProductProject Development Team 產(chǎn)品工程開發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)專員市場專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發(fā)、硬件開發(fā)

13、、測試工藝、物料跨部門工程團(tuán)隊(duì)方式樣 例中心工程小組組長LPDT的職責(zé)指點(diǎn)整個工程小組：建立和指點(diǎn)整個PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT中心組，將工程目的分配到PDT中心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)展最終決策與管理層進(jìn)展溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務(wù)方案和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需求資源的到位及時提供工程的進(jìn)展情況中心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)處理相關(guān)領(lǐng)域問題共同擔(dān)任小組的最終結(jié)果對身手域的方案、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)展匯報(bào)對功能部門的交付擔(dān)任小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)工程情況協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領(lǐng)域的工程方案和

14、預(yù)算在職能部門內(nèi)對設(shè)計(jì)/工程進(jìn)展評審?fù)鈬〗M成員的角色及義務(wù)詳細(xì)活動的責(zé)任主體關(guān)注詳細(xì)的工程義務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測試等任務(wù)自動尋覓所遇問題的處理方案對個人任務(wù)遇到的問題進(jìn)展反響JUST DO IT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評審等活動協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)展問題定位積極援助關(guān)鍵途徑上的活動職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指點(diǎn)定義職能部門的戰(zhàn)略、指點(diǎn)原那么、工具和規(guī)范協(xié)調(diào)跨工程的技術(shù)協(xié)作、閱歷共享開展并管理職能部門建立優(yōu)良的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進(jìn)展考評指點(diǎn)職能部門工程支持PDT任務(wù)確定工程開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評審工程經(jīng)理的培育體系驅(qū)動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程認(rèn)

15、識和技藝參與工程經(jīng)理知識和技藝培訓(xùn)內(nèi)部、外部自我批判總結(jié)，矯正錯誤批判與自我批判資源池集中培育挑選、培育、考核演練與討論展現(xiàn)目前公司的工程組織方式，然后分析存在哪些問題？如何改良？了解業(yè)界工程經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請結(jié)合公司的實(shí)踐情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的工程經(jīng)理模型每個小組選派一名代表上臺發(fā)表研發(fā)工程需求管理需求搜集過程確定客戶 客戶分析 調(diào)查預(yù)備 實(shí)踐調(diào)查市場細(xì)分產(chǎn)品擴(kuò)展道路圖波士頓矩陣技術(shù)鴻溝干系人分析決策分析關(guān)注點(diǎn)分析焦點(diǎn)小組調(diào)查方法選擇10種調(diào)查方法需求訪談10問調(diào)查詢卷設(shè)計(jì)原型法單項(xiàng)需求模板聽的技巧一手信息二手信息客戶描畫需求陳說需求陳說5原那么短、中、長期需求需求整理

16、和分析過程需求搜集解釋原始數(shù)據(jù)整理需求設(shè)置權(quán)重概念選擇識別客戶一對一訪談客戶需求十問單項(xiàng)需求搜集單系統(tǒng)工程中心小組法DFX$APPEALS產(chǎn)品包鍍金需求沖突矩陣卡片法25個大組BSA法AHP法15個等級雷達(dá)圖SWOT未來需求能否充分思索價值發(fā)明4步法產(chǎn)品包需求概念甄別電梯檢驗(yàn)需求分解與分配過程分析產(chǎn)品包需求定義功能接口分配非功能需求QFD法可選設(shè)計(jì)方案CBB構(gòu)思BB劃分DAR功能架構(gòu)完好性物理架構(gòu)完好性約束的滿足程度確定優(yōu)選的設(shè)計(jì)方案功能定義 功能分解 架構(gòu)建立 需求分配 設(shè)計(jì)驗(yàn)證定義子功能定義子功能的操作方式進(jìn)展功能失效方式分析功能分組和分配分配非功能需求定義物理接口產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求產(chǎn)品總體方案

17、255436248335121518YN需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程市場需求產(chǎn)品包需求內(nèi)部需求設(shè)計(jì)需求系統(tǒng)規(guī)格軟件需求客戶要求功能需求非功能需求規(guī)范約束硬件需求架構(gòu)設(shè)計(jì)質(zhì)量屬性DFX書面規(guī)范現(xiàn)實(shí)規(guī)范需求采集的要點(diǎn)：確定用戶需求采集的要點(diǎn)：決策影響分析公司：購買類型 新任務(wù) 修正購買 直接購買職位角色相對影響力評價標(biāo)準(zhǔn)參與階段發(fā)起者使用者影響者購買者決策者控制者批準(zhǔn)者工程師技術(shù)2采購折扣處長A外面專家影響力財(cái)務(wù)價格購買階段 1、問題發(fā)現(xiàn) 2、解決方法 3、規(guī)格確定 4、來源搜尋 5、詢問分析 6、建議評價 7、賣主選擇 8、購買執(zhí)行 9、安裝實(shí)施 10、業(yè)績評價用戶訪談的要點(diǎn)利用一個或兩個客戶群來

18、優(yōu)化調(diào)查的問題并了解在市場細(xì)分中的普遍問題進(jìn)展單個的訪談來了解特殊客戶的需求- 留意被訪對象的挑選- 建議在客戶地點(diǎn)進(jìn)展- 允許將他所見的參與客戶的聲音VOC中去 在業(yè)界最正確的公司在首選的搜集客戶聲音的方法訪談單個的客戶資料來源：Best Practices Survey 1994廣泛的、開放式問題歷史產(chǎn)品運(yùn)用的愉快回想運(yùn)用產(chǎn)品失敗的閱歷描畫最近一次購買時所見、所想如何本人設(shè)計(jì)會如何其他產(chǎn)品的哪些功能可以思索集成客戶試圖處理哪些問題真正了解客戶意圖深化了解市場需求管理在需求工程中的位置錄入挑選分類優(yōu)先級接納研發(fā)工程運(yùn)作路標(biāo)規(guī)劃創(chuàng)意想法市場需求產(chǎn)品包需求設(shè)計(jì)需求產(chǎn)品管理領(lǐng)域工程管理市場需求庫點(diǎn)

19、子庫原始單項(xiàng)客戶需求姻親圖：市場需求產(chǎn)品包需求進(jìn)度管理報(bào)告管理中國電網(wǎng)購買設(shè)備：客戶和競爭對手分析KANO模型客戶稱心度客戶不稱心度很好的執(zhí)行很差的執(zhí)行根本需求最好滿足的需求興奮需求Kano方式什么是產(chǎn)品包？無形效益效力中心產(chǎn)品需求因子功能環(huán)境性能魯棒性可靠性平安性分量電源第一、獨(dú)一第一個到太空第一個奧運(yùn)金牌美國第一任總統(tǒng)有所不為，才干有所為利益體驗(yàn)同等體驗(yàn)舍棄體驗(yàn)我們的產(chǎn)品VS友商的產(chǎn)品戲劇性的宏大差別哇！是什么能夠是什么.不能夠是什么12中心利益：44%3個以上中心利益：37%價值定位 “我為什么應(yīng)該向他購買？研發(fā)工程方案制定Deadline is deadline !開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“一

20、致方法反復(fù)發(fā)明輪子術(shù)語和定義不一致測試報(bào)告留意力集中在“救火上卷起袖子處理問題過多的廓清會議中層管理人員太多文山會海無法估計(jì)出資源需求很忙、沒有頭緒流程需求優(yōu)化的征兆構(gòu)造化的產(chǎn)品開發(fā)流程對應(yīng)：RDM研發(fā)工程管理方案管理對應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程對應(yīng)：RDM情景化知識管理 活動 任務(wù) 步驟階段層次構(gòu)造階段Pocket Card步驟如：軟件開發(fā)、硬件測試義務(wù)和活動如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的開發(fā)指南指點(diǎn)書、模板、表單、CHECKLIST閱歷、自動性、前瞻性構(gòu)造化產(chǎn)品開發(fā)的層次研發(fā)業(yè)務(wù)過程縱橫關(guān)聯(lián)規(guī)那么建議到什么程度適宜？運(yùn)用流程重設(shè)計(jì)技巧：消除流程中非增值性要素如何消除或緊縮流程中的等待和傳送時間 流程

21、多樣化、提高針對性 將串行活動變成并行活動 去除不需求的活動，減少流程步驟 合并內(nèi)部的界面環(huán)節(jié) 調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置或?qū)隝T運(yùn)用 緊縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限運(yùn)用流程重設(shè)計(jì)技巧：精簡檢查與審核如何優(yōu)化流程中的檢查與審核 根據(jù)發(fā)生錯誤的幾率來決議檢查、評審點(diǎn)設(shè)置的必要性 取消反復(fù)審批點(diǎn) 根據(jù)控制對象的風(fēng)險和金額的大小，進(jìn)展分層審批 采用窗口式效力或幾種式評審運(yùn)用流程重設(shè)計(jì)技巧：減少返工要素如何減少流程中的返工 提高流程中決策點(diǎn)的透明度 建立閱歷教訓(xùn)、共享知識庫 規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓(xùn) 重要活動定義操作規(guī)范和模板建議的實(shí)施步驟A 全面體驗(yàn)RDM缺省配置B 實(shí)施工程管理、義務(wù)管理D 實(shí)施市場

22、需求管理E 實(shí)施文檔管理F 實(shí)施個人績效管理C 實(shí)施缺陷管理、評審管理2星期提示：為了提高實(shí)施效率，建議客戶先全面運(yùn)用RDM缺省流程，然后在根據(jù)需求修正建議每個特性實(shí)施周期為2星期C、D、E、F可以根據(jù)公司靈敏確定先后次序As Is & To Be 流程分析、設(shè)計(jì)模型管理繼續(xù)優(yōu)化 問卷調(diào)查WORKSHOP歷史項(xiàng)目分析培訓(xùn)As-IsTo-Be優(yōu)化后的流程引見、傳送方法論 現(xiàn)狀流程個人訪談分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)計(jì)流程,繼續(xù)管理、優(yōu)化流程Workshop:現(xiàn)場進(jìn)展流程優(yōu)化的任務(wù)坊 WORKSHOP是對流程進(jìn)展現(xiàn)場梳理、優(yōu)化的方法。采用從ASIS到TOBE的邏輯方法，即首先建立現(xiàn)狀流程模型，然后評價現(xiàn)

23、狀流程，進(jìn)展差距分析，再提出優(yōu)化方案，并設(shè)計(jì)未來流程。 每次任務(wù)坊0.52天，可以針對性梳理目的流程。 以客戶為中心的可視化流程設(shè)計(jì)可視化流程圖規(guī)范模板識別流程中的客戶接觸點(diǎn) 流程輸入、輸出接口 與流程客戶的互動界面 過程異常接觸點(diǎn)流程圖的活動展現(xiàn) 動名詞或名動詞 按時間順序陳列 編上活動序號流程圖的活動與角色的匹配關(guān)系 什么是角色？ 角色能否可以包含外部的顧客、供應(yīng)商、協(xié)作單位等 流程圖中應(yīng)該突出部門還是角色？ 流程中的一個活動能否可以由不同角色共同承當(dāng)？流程并行活動的表達(dá)方式流程活動的分流流程圖中返工區(qū)域的表示方式以客戶為中心的可視化流程設(shè)計(jì)落實(shí)流程管理職能，建立流程管理制度 流程管理制度

24、一、目的二、范圍闡明三、職責(zé)四、觸發(fā)五、實(shí)施規(guī)定六、成果評價七、考核經(jīng)過實(shí)際驗(yàn)證的規(guī)范模板，可以處理在管理過程中的妨礙和問題建立規(guī)范的流程測評規(guī)范，確定好流程改良目的，對流程改良認(rèn)識促進(jìn)和行動上得以鼓勵和規(guī)范流程管理制度流程評價、審計(jì)流程責(zé)任人制讓流程真正被執(zhí)行、管理及繼續(xù)地優(yōu)化起來！效力呼應(yīng)速度問題一次性處理勝利率問題處理周期流程設(shè)計(jì)中能夠需求對角色/職位進(jìn)展調(diào)整，以提高流程的可用性。流程分級、方案分層產(chǎn)品開發(fā)流程職能領(lǐng)域流程采購制造客服模塊開發(fā)軟件硬件里程碑方案與工程級方案組織分層、方案分層中心小組長市場硬件軟件測試制造效力主控板工程組背板工程組電源板工程組界面工程組數(shù)據(jù)庫工程組協(xié)議工程組

25、一周二周三周周圍一級方案工程級二級方案職能領(lǐng)域級三級方案模塊級周方案員工個人級方案制定的時機(jī)概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段30%20%15%樣例：網(wǎng)絡(luò)化工程分層方案體系樣 例案例：產(chǎn)品開發(fā)階段分布公司才干+市場情況里程碑方案公司才干基線本工程實(shí)踐表現(xiàn)工程方案管理的中心過程Activity Sequence活動排序Scope Planning范圍方案Activity Definition活動定義Activity DurationEstimate活開工期估算Schedule Development進(jìn)度方案制定Scope Definition范圍定義Resource Planning資源方

26、案Cost Estimate本錢估算Project Plan Development and Control工程方案制定和控制Risk Management Planning風(fēng)險管理方案風(fēng)險管理本錢管理時間管理范圍管理綜合管理Quality Management Planning質(zhì)量管理方案質(zhì)量管理Cost Budgeting本錢預(yù)算資料來源：工程管理知識體系指南 2004年版WBS例如WBS: Work Breakdown StructureWBS和OBS的結(jié)合工程人力本錢“人“事匹配樣 例進(jìn)度方案中的時間參數(shù)估計(jì)原那么讓某項(xiàng)活動擔(dān)任人參與該項(xiàng)活動的工期估計(jì)任命一位有閱歷的人擔(dān)任工程的工期估

27、計(jì)歷史數(shù)據(jù)可以作為參考略微激進(jìn)些的估計(jì)比過分保守的估計(jì)要好規(guī)模、任務(wù)量估計(jì)常用方法類比比較法專家法Wideband Delphi三點(diǎn)法Pert Sizing推測法規(guī)范化的活動與閱歷數(shù)據(jù)庫WBS層次任務(wù)名稱啟動點(diǎn)輸入或啟動條件工具及方法（包括模板、流程）完成點(diǎn)輸出或完成條件考評標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)時間（工作量）備注1.11.21.2.11.2.2專家估計(jì)法角色定義PM預(yù)備、任命估計(jì)協(xié)調(diào)員組織、協(xié)調(diào)、效力估計(jì)員實(shí)踐估計(jì)、45人、測試專家QA引導(dǎo)、監(jiān)視專家估計(jì)過程確定估計(jì)范圍任命估計(jì)團(tuán)隊(duì)估計(jì)預(yù)備會議個人估計(jì)正式估計(jì)會議同意估計(jì)結(jié)果PM全體成員全體成員全體成員PMPAL估計(jì)表單會前會中分解約束前提

28、條件明確出口準(zhǔn)那么會后發(fā)現(xiàn)偏向討論再估計(jì)PAL：Process Asset Library 過程資產(chǎn)庫三點(diǎn)法Pert Sizing估計(jì)結(jié)果 樂觀工期 4 最能夠工期 悲觀工期6規(guī)范偏向 悲觀工期 樂觀工期 6注：規(guī)范偏向表示活動的工期范圍。例如，在計(jì)算了PERT之后，義務(wù)#xyz將破費(fèi)14+2的工期，+2天就是規(guī)范偏向。業(yè)界估計(jì)閱歷類比比較是工期估計(jì)首要方法專家法是第2通用方法思索偶發(fā)，添加1025余量繼續(xù)運(yùn)用1種適宜方法，越用越準(zhǔn)活動的四種依賴關(guān)系A(chǔ)BA義務(wù)終了后才干開場B義務(wù)終了開場AB開場開場B義務(wù)開場依賴與A義務(wù)的開場AB終了終了B義務(wù)完成依賴與A義務(wù)的完成AB開場終了PERT圖PER

29、T:Program Evaluation and Review Techniques 方案評審技術(shù)關(guān)鍵途徑法CPM圖中紅線途徑即為關(guān)鍵途徑：WBS1WBS2WBS3關(guān)鍵途徑就是漂移量等于0的那條途徑拆分關(guān)鍵活動，縮短工程周期快速跟進(jìn)法有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動LLDB終了開場AAB有條件地將B提早產(chǎn)品開發(fā)流程落地執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)概覽圖產(chǎn)品開發(fā)階段流程C0C4產(chǎn)品開發(fā)里程碑方案模板產(chǎn)品開發(fā)一級方案模板概念階段產(chǎn)品開發(fā)方案模板方案階段產(chǎn)品開發(fā)方案模板開發(fā)階段產(chǎn)品開發(fā)方案模板詳細(xì)工程的分級方案情景化的知識管理制定商業(yè)方案商業(yè)方案模板商業(yè)方案準(zhǔn)那么商業(yè)方案樣例商業(yè)方案常見問題競爭對手信息

30、庫書籍與培訓(xùn)教材工程資源運(yùn)用曲線人員梯隊(duì)化QA高級QAQA高級QA技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)開展系統(tǒng)開展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領(lǐng)域開展資深技術(shù)專家高級技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理工程經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理工程經(jīng)理高級工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、構(gòu)造、工藝、工裝、資源管道管理關(guān)鍵途徑要時間，非關(guān)鍵途徑要資源；研發(fā)團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)培育，實(shí)現(xiàn)人盡其用；跨工程資源管道管理，工程優(yōu)先等級排序；產(chǎn)品重整走向基于平臺的開發(fā)方式；公司研發(fā)知識庫繼續(xù)積累，減少資源瓶頸；觀念轉(zhuǎn)變改動員工尋覓適宜的人；資源

31、管道管理注重重用任務(wù)的投入自動化測試，減少手動反復(fù)；把握源頭、控制需求，領(lǐng)悟：易用功能；技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分別，化解技術(shù)風(fēng)險；提高工程前期需求、設(shè)計(jì)周期與投入；外包也是一個非常不錯的選擇；研發(fā)工程質(zhì)量管理質(zhì)量的定義產(chǎn)品/效力的固有特性滿足客戶要求的程度系統(tǒng)質(zhì)量管理體系如：產(chǎn)品開發(fā)流程 集成測試流程 技術(shù)支持任務(wù)流程 構(gòu)造設(shè)計(jì)流程 軟件開發(fā)流程 器件選型流程 培訓(xùn)流程如：ITL認(rèn)證方案 ISO9000內(nèi)審方案 工程質(zhì)量管理方案 培訓(xùn)質(zhì)量管理方案如：組織機(jī)構(gòu) 角色與職位 IT系統(tǒng) 規(guī)章制度如：業(yè)務(wù)改良 體系優(yōu)化 才干提升如：引導(dǎo)/培訓(xùn) 審計(jì)/檢查 結(jié)果審計(jì) 質(zhì)量體系審計(jì)如：度量 評審 評價 測試分

32、級評審體系業(yè)務(wù)級評審工程級評審職能級評審或模塊級評審為什么需求階段決策評審1009080706050403020100工程時間的百分比7654321觀念的數(shù)目挑選和評價商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項(xiàng)勝利的產(chǎn)品每七個觀念中，有一個能獲得勝利。每四個開發(fā)工程中，只需一個成為商業(yè)上的勝利者！來源：構(gòu)造化的商業(yè)決策評審評審操作中的常見問題評審抓壯丁評審會變成科普會評審會變成批斗會沒有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力短少必要的評審規(guī)范CHECKLIST評審會偏離主題、墮入過多的技術(shù)細(xì)節(jié)技術(shù)評審流程評審方案時間、職責(zé)、交付件分工評審要素表自檢評審資料預(yù)備報(bào)告初稿或會議膠片技術(shù)評審會議生成或優(yōu)化評審報(bào)告PM審核報(bào)告評審報(bào)告發(fā)

33、布評審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評審度量評審報(bào)告會簽技術(shù)評審結(jié)論Go沒有遺留問題和只是一些沒有處理風(fēng)險可以很快處理的問題Go with risk遺留問題的處理存在一定風(fēng)險，但不影響下一步活動的啟動Redirect遺留問題影響到下一步活動的啟動，必需首先處理評審過程中各角色定位SE：“技術(shù)主持人QA：“過程主持人PDT中心組：反映部門問題，代表身手域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承當(dāng)責(zé)任技術(shù)專家：奉獻(xiàn)個人才智，不承當(dāng)直接責(zé)任LPDT：以業(yè)務(wù)需求為出發(fā)點(diǎn)對技術(shù)問題做決策LPDT: Product/Project Development Team Leader 工程經(jīng)理TR報(bào)告產(chǎn)質(zhì)量量評價要素表檢查情況遺留問題改良

34、方案沖突點(diǎn)記錄和結(jié)論風(fēng)險分析評審結(jié)論過程規(guī)范和質(zhì)量目的達(dá)成情況過程審計(jì)結(jié)果度量目的質(zhì)量目的會簽記錄案例：IT提升評審質(zhì)量評審一次經(jīng)過率評審效率問題、投入評審要素經(jīng)過率專家表現(xiàn)統(tǒng)計(jì)問題、投入評審問題的處理情況評審資料、評審過程評分評審結(jié)論會簽情況評審要素總結(jié)與完善樣 例技術(shù)資歷認(rèn)證過程員工懇求主管審核提供證據(jù)評議發(fā)證調(diào)薪義務(wù)客觀數(shù)據(jù)評審客觀數(shù)據(jù)缺陷客觀數(shù)據(jù)文檔客觀數(shù)據(jù)工程客觀數(shù)據(jù)風(fēng)險客觀數(shù)據(jù)問題客觀數(shù)據(jù)任務(wù)投入數(shù)據(jù)歷史績效數(shù)據(jù)歷史培訓(xùn)記錄紅黑事件數(shù)據(jù)技藝客觀數(shù)據(jù)RDM數(shù)聽說話、態(tài)度輔助個人懇求、集體評議認(rèn)證周期不超越12周評審表現(xiàn)與任職資歷掛鉤樣 例演練分析公司實(shí)踐產(chǎn)品開發(fā)過程中有哪些技術(shù)評審點(diǎn)？評審要素是什么？技術(shù)評審操作存在的問題？每個小組選派一名代表上