跨部門需求戰(zhàn)略目標(biāo)獨(dú)有戰(zhàn)略目標(biāo)ppt37PPT通用課件

1、共享戰(zhàn)略目標(biāo) 公司部門跨部門需求戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)獨(dú)有戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)/指標(biāo)分解的類別范例提升銷售收入 -提升銷售收入 銷售收入 -銷售收入 提升盈利能力 -控制成本利潤總額 -單位成本提升設(shè)備利用率 -加強(qiáng)銷售預(yù)測設(shè)備利用率 -銷售預(yù)測準(zhǔn)確率公司部門公司部門部門1部門2強(qiáng)化檔案管理檔案完整率部門1客戶角度xxxxxxxxx內(nèi)部角度xxxxxxxxx學(xué)習(xí)角度xxxxxxxxx支持單位如何對成本、收入或是資產(chǎn)利用作出貢獻(xiàn)?誰是我們的（內(nèi)部）客戶，他們的需求和期望是什么? 支持單位平衡計(jì)分卡分解存在的問題:財(cái)務(wù)角度xxxxxxxxx為了支持客戶需求和期望，我們本身的內(nèi)部目標(biāo)是什么?我們應(yīng)該開發(fā)哪

2、種技能和或技術(shù)?我們應(yīng)該如何對企業(yè)文化方面的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)？在分解過程中, 平衡計(jì)分卡被轉(zhuǎn)化到支持單位職能部門指標(biāo)分解分解距陣圖（舉例）4. 打造核心技能3. 提供及時交貨2. 提供良好服務(wù)12431. 降低成本上級目標(biāo)上級指標(biāo)物流部門指標(biāo)降低成本利潤額單位物流成本提供良好服務(wù)客戶滿意度 (服務(wù))客戶響應(yīng)及時率提供及時交貨按時出貨率按時出貨率打造核心技能完成培訓(xùn)的員工比率接受培訓(xùn)的員工人數(shù)上級卡分解卡（舉例）指標(biāo)分解幫助迅速將指標(biāo)分析到支持部門多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)根據(jù)其戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略圖，并分解到業(yè)務(wù)和主要支持部門向下分解時 事業(yè)部, 部門, 和支持單元 (如質(zhì)量控制) 可以用簡單的矩陣卡突出上級戰(zhàn)略圖中本

3、單位有直接影響的目標(biāo)。因?yàn)樾纬删仃嚳ú恍枰鰬?zhàn)略規(guī)劃來支持，所以簡便易行。組織協(xié)同的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)IT董事會公司戰(zhàn)略更新職能戰(zhàn)略更新HR23公司戰(zhàn)略圖董事會戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖職能戰(zhàn)略圖公司支持單元公司規(guī)劃流程財(cái)務(wù)IT業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略更新支持單位戰(zhàn)略更新HR65業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單位的服務(wù)支持單位整體業(yè)務(wù)規(guī)劃流程7客戶供應(yīng)商/聯(lián)盟48公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略圖公司職能戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單位職能戰(zhàn)略圖X= 協(xié)同檢測點(diǎn)1組織協(xié)同分析的原理戰(zhàn)略圖衡量指標(biāo)行動方案日常運(yùn)營落實(shí)形式協(xié)同分析部門提出戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)項(xiàng)的部門跨部門需求分析是強(qiáng)化部門協(xié)同的有力工具1- 需求項(xiàng)的輸入4- 工廠/部門戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡的完善 5- 公司

4、層面戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡的完善2- 改進(jìn)項(xiàng)的輸入3- 資訊的整合組織協(xié)同分析范例橫向協(xié)同練習(xí)：案例 1 采購/銷售/生產(chǎn)公司的生產(chǎn)部門一直抱怨采購部門不夠及時，經(jīng)常出現(xiàn)原材料短缺的情況，影響生產(chǎn)部門的交貨時間。同時，他們還抱怨，采購部門的候選的供應(yīng)商太少，如碰到特殊零部件，則較長時間內(nèi)得不到原材料的供給。公司的采購部門也有怨言，他們一直以采購成本（包括原材料的庫存）作為主要考核目標(biāo)，因此他們在采購時根據(jù)銷售部的銷售計(jì)劃進(jìn)行配置采購，不敢多采購。案例 2 品質(zhì)/生產(chǎn)品質(zhì)部門發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門同樣的質(zhì)量問題經(jīng)常出現(xiàn)，于是向生產(chǎn)部門提出生產(chǎn)操作方式改進(jìn)的建議，但是品質(zhì)部門抱怨他們的建議從未得到反饋。生產(chǎn)部門由于

5、生產(chǎn)繁忙，對質(zhì)量部所提的問題也有所觀察，但是他們對質(zhì)量部所提的建議操作的可行性提出懷疑，就沒有繼續(xù)搭理質(zhì)量部。案例 3 銷售部/研發(fā)部作為一家產(chǎn)品領(lǐng)先作為戰(zhàn)略的公司，其銷售中比例最高的仍然是五年前推出的“新”產(chǎn)品。公司銷售人員對銷售的新產(chǎn)品缺乏信心，也對新品的市場推廣熱情不足。他們抱怨公司研發(fā)部門的研發(fā)專業(yè)能力太差。公司研發(fā)部則認(rèn)為問題不在他們這邊，他們每年推出60多個新品，但是銷售人員認(rèn)為新產(chǎn)品的銷售不如老產(chǎn)品的銷售來的容易，因此對新品的銷售就不積極。新品的銷額自然上不去。您認(rèn)為各部門的指標(biāo)體系應(yīng)該包括哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)?經(jīng)典案例：美孚精煉公司將BSC分解到新英格蘭營銷分公司占用資產(chǎn)回報(bào)率(R

6、OCE達(dá)12) 主要產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)平均水平財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)/成長角度提高高質(zhì)量產(chǎn)品銷量之比實(shí)現(xiàn)行業(yè)最低成本 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率核心能力戰(zhàn)略信息平臺BSC組織能力發(fā)展他人全面理解業(yè)務(wù)傳達(dá)溝通戰(zhàn)略激勵員工授權(quán)管理連結(jié)浮動薪酬降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)定性交貨及時資產(chǎn)閑置期下降開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)培訓(xùn)代理商環(huán)境安全事故下降成長戰(zhàn)略提高目標(biāo)市場占有率促進(jìn)代理商利潤率行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)略 增加非汽油產(chǎn)品的收入讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)增加神秘打分達(dá)標(biāo)率雙贏的合作關(guān)系增加非汽油產(chǎn)品利潤創(chuàng)新運(yùn)營客戶關(guān)系規(guī)范和社會美孚精煉公司的戰(zhàn)略分解強(qiáng)支撐弱支撐占用資產(chǎn)回報(bào)率(ROCE達(dá)12)快速擴(kuò)大銷售規(guī)模財(cái)務(wù)角度客戶角

7、度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)/成長角度大幅提升高端汽油產(chǎn)品銷售量降低每加侖汽油銷售和配送成本提高運(yùn)營資產(chǎn)使用效率提高質(zhì)量穩(wěn)定性業(yè)務(wù)管理(汽油揮發(fā)/蒸餾揮發(fā)/加油站揮發(fā))營銷開拓和新產(chǎn)品開發(fā)(新加油站/新產(chǎn)品)銷售人員重點(diǎn)(加油站開展“承諾活動”)加強(qiáng)對經(jīng)銷商管理健康/安全/環(huán)境改進(jìn)成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略提高顧客滿意度及時/穩(wěn)定/安全的給經(jīng)銷商提供產(chǎn)品和服務(wù)支持創(chuàng)新運(yùn)營客戶關(guān)系規(guī)范和社會新英格蘭營銷分公司戰(zhàn)略簡圖提高經(jīng)銷商/批發(fā)商盈利性吸引，增長和保留優(yōu)秀員工逐步實(shí)現(xiàn)銷售管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化組織能力:協(xié)調(diào)的激勵和獎金提升服務(wù)質(zhì)量確保產(chǎn)品質(zhì)量新英格蘭營銷分公司計(jì)分卡ROCE資金周轉(zhuǎn)率銷售凈利每加侖汽油營銷和配送成本

8、降低率汽油銷售量增長率現(xiàn)有石油、天然氣、及潤滑油增長率高等級產(chǎn)品增長率神秘購買者評分顧客抱怨次數(shù)(質(zhì)量)經(jīng)銷商/分銷商毛利供應(yīng)事故次數(shù)銷售運(yùn)營總利潤/商店達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的石油、天然氣和潤滑油的標(biāo)號數(shù)開展“承諾活動”加油站的數(shù)量汽油揮發(fā)蒸餾時的揮發(fā)在加油站的揮發(fā)在質(zhì)量保證計(jì)劃中得滿分的加油站百分比環(huán)境事故由于人身事故休工的天數(shù)員工發(fā)展?fàn)I銷信息系統(tǒng)建設(shè)完成績效和獎金掛鉤財(cái)務(wù)F1 占用資本回報(bào)F2 提高資金使用效率F3降低每加侖汽油銷售和配送成本F4 快速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模F5 大幅提升高端汽油產(chǎn)品銷售量顧客C1 提高顧客滿意度C2 確保產(chǎn)品質(zhì)量C2 經(jīng)銷商/批發(fā)商盈利性C4 及時/穩(wěn)定/安全的為經(jīng)銷商提供產(chǎn)

9、品和服務(wù)支持內(nèi)部I1 營銷和產(chǎn)品開發(fā)12 銷售人員重點(diǎn)13 業(yè)務(wù)管理15 提高質(zhì)量穩(wěn)定性14 健康、安全和環(huán)境的改進(jìn)學(xué)習(xí)和成長L1 吸引，增長和保留優(yōu)秀員工L2 逐步實(shí)現(xiàn)銷售管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化L3 組織能力:協(xié)調(diào)的激勵和獎金目標(biāo)指標(biāo)練習(xí)根據(jù)安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略圖開發(fā)本部門或成員企業(yè)戰(zhàn)略圖范例：部門戰(zhàn)略圖開發(fā)將公司目標(biāo)變成每一位員工的日常工作公司總經(jīng)理分管副總部長科長組長機(jī)器操作員建立個人指標(biāo)的幾個標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)1: 直觀 個人的指標(biāo)必須支持業(yè)務(wù)部門或職能部門的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)2: 鏈接 將個人目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際運(yùn)營鏈接標(biāo)準(zhǔn)3: 平衡 每一個角度都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 4: 聚焦 數(shù)量一般在610個指標(biāo)左右 崗位

10、/個人計(jì)分卡的設(shè)計(jì)要素部門計(jì)分卡的衡量指標(biāo)從部門計(jì)分卡分流出來崗位/個人指標(biāo)與其它相關(guān)崗位的協(xié)同性重點(diǎn)衡量指標(biāo)反映與其它崗位協(xié)同的崗位/個人指標(biāo)重點(diǎn)工作職責(zé)衡量指標(biāo)崗位工作描述中所涉及的崗位/個人指標(biāo)Employee SurveyPersonal BSC (%)Strategic Competency AvailabilityStrategic Information AvailabilityL1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to StrategicMotivated and Prepared Workforc

11、eNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateActivity Cost vs. CompetitionPerfect OrdersNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkI1Innovative Products and ServicesI2Best-in-Class Franchise TeamsI3Refinery Performance

12、I4Inventory ManagementI5Industry Cost LeaderI6On Spec - On TimeI7Improve Environmental, Health & SafetyBuild the FranchiseIncrease Customer ValueOperational ExcellenceGood NeighborShare of Segment in Selected Key MarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profit GrowthDealer SurveyC1 Delight Targeted

13、 ConsumerC2Improve Dealer ProfitabilityDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsROCECash FlowNet Margin Rank (vs. Competition)Full Cost/gallon Delivered (vs. Competition)Volume Growth Rate vs. IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and Margin 戰(zhàn)略性指標(biāo)Strategic MeasuresF1Return on Capital Employed

14、F2Existing Asset UtilizationF3ProfitabilityF4Industry Cost LeaderF5Profitable Growth 戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic Objectives戰(zhàn)略主題Strategic ThemesFinancialCustomerInternalLearning & GrowthFinancially Strong個人平衡計(jì)分卡 card（舉例）目錄4平衡計(jì)分卡的管理流程和平衡計(jì)分卡報(bào)告平衡計(jì)分卡管理流程平衡計(jì)分卡報(bào)告戰(zhàn)略執(zhí)行的四大保障為企業(yè)實(shí)施有效的戰(zhàn)略管理提供了總結(jié)于實(shí)戰(zhàn)的理論框架為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行提供了清晰的管理思路和工具戰(zhàn)略執(zhí)

15、行體系組織保障- OSM組織與人員OSM組織架構(gòu)設(shè)計(jì)OSM管理角色轉(zhuǎn)變和職責(zé)界定角色轉(zhuǎn)變職責(zé)界定流程保障室和崗位分解9月戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃/更新部門分解6月7月2007戰(zhàn)略規(guī)劃更新分子公司BSC調(diào)整和更新更新室和崗位BSC20068月部門BSC更新10月11月季度評估評估06Q4季度BSC戰(zhàn)略執(zhí)行體系流程保障BSC管理流程 （范例）分子公司分解更新公司戰(zhàn)略圖/BSC年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃公司07戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡更新年度公司預(yù)算年度公司預(yù)算分子公司/部門下達(dá)BSC下達(dá)分子公司/部門BSC12月1月評估06Q3季度BSC評估06Q2季度BSC整合原有戰(zhàn)略管理流程，建立基于BSC的戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略

16、執(zhí)行體系制度保障- BSC會議管理BSC應(yīng)用流程制度化BSC會議管理制度化全球前五次戰(zhàn)略回顧會議的狀況第一次戰(zhàn)略回顧會議: “首次BSC報(bào)告”還在討論“我們的目標(biāo)/指標(biāo)是不是正確？” 希望減少目標(biāo)，指標(biāo)和行動方案數(shù)量 績效討論不夠充分，缺乏更多數(shù)據(jù) 會議時間比預(yù)期的長 (4-6 小時)第二次戰(zhàn)略回顧會議: “第二次報(bào)告”陷入對細(xì)節(jié)的討論，很難抓住問題的核心 還會討論“我們的目標(biāo)/指標(biāo)有問題嗎？” 第三次戰(zhàn)略回顧會議: “第三次報(bào)告”有一些提高 討論指標(biāo)的細(xì)節(jié)還在對指標(biāo)進(jìn)行討論，而不是對問題進(jìn)行討論 有了更多數(shù)據(jù)第四次戰(zhàn)略回顧會議: “第四次報(bào)告”刪除不需要的目標(biāo)和指標(biāo)逐步對問題本身進(jìn)行更多討論

17、第五次戰(zhàn)略回顧會議: 有深度的會議討論目標(biāo)績效討論指標(biāo)帶來的問題，而不是討論指標(biāo)數(shù)據(jù)時間更短 (2-3 小時)戰(zhàn)略執(zhí)行保障- IT保障 基于Excel的戰(zhàn)略執(zhí)行管理跟蹤報(bào)告系統(tǒng) BSCol的“第一次報(bào)告系統(tǒng)” 專業(yè)的 BSC軟件IT保障某公司BSC報(bào)告系統(tǒng)（模板）范例：平衡計(jì)分卡報(bào)告的開發(fā)報(bào)告模板目錄公司戰(zhàn)略圖完成狀態(tài)1公司平衡計(jì)分卡完成狀態(tài)2戰(zhàn)略圖各角度/主題完成狀態(tài)總覽3衡量指標(biāo)完成狀態(tài)說明5行動方案完成狀態(tài)說明6戰(zhàn)略目標(biāo)分析以及建議的下一步改進(jìn)措施7公司戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行狀態(tài)說明4如何解釋紅綠燈偏離目標(biāo)，不符合績效預(yù)期引起關(guān)注, 業(yè)績下滑，或績效界限符合預(yù)期, 一如既往實(shí)現(xiàn)目標(biāo)沒資料指標(biāo)重點(diǎn)推

18、進(jìn)工作達(dá)到或超過A值目標(biāo)達(dá)到B值目標(biāo)未達(dá)到A值目標(biāo)未達(dá)到B值目標(biāo)已完成本階段最后節(jié)點(diǎn)已完成本階段上一節(jié)點(diǎn)但未完成本階段最后節(jié)點(diǎn)已完成本階段上一節(jié)點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)“紅黃綠”確認(rèn)原則如果此戰(zhàn)略目標(biāo)中只包括一個衡量指標(biāo)，則此指標(biāo)的完成狀態(tài)則是目標(biāo)的完成狀態(tài)。如果此戰(zhàn)略目標(biāo)中只包括一個行動方案（無指標(biāo)），則此行動方案的完成狀態(tài)則是目標(biāo)的完成狀態(tài)。如果此戰(zhàn)略目標(biāo)中含有兩個及以上的指標(biāo)，則以指標(biāo)狀態(tài)中完成最差的指標(biāo)狀態(tài)作為目標(biāo)的完成狀態(tài)。如果此戰(zhàn)略目標(biāo)中含有兩個及以上的行動方案（無指標(biāo)），則以行動方案中完成最差的行動方案狀態(tài)作為目標(biāo)的完成狀態(tài)。如果此戰(zhàn)略目標(biāo)中既包括指標(biāo)，也包括行動方案，則指標(biāo)的完成狀態(tài)則是目標(biāo)的完成狀態(tài)。戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成狀況分析對衡量指標(biāo)的綜合分析對行動方案的綜合分析戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行狀況的綜合分析跟進(jìn)行動跟進(jìn)行動計(jì)劃：責(zé)任人： 時間要求：(I5)大力推進(jìn)加氣站建設(shè)新開發(fā)加氣站個數(shù)（批準(zhǔn)規(guī)劃）加氣站開發(fā)計(jì)劃實(shí)施M15K7新開發(fā)加氣站個數(shù)（批準(zhǔn)規(guī)劃）M15分析績效差距與其關(guān)注所有領(lǐng)域，不如將時間投入到討論那些更需要關(guān)注和決策的區(qū)域-紅色和黃色信號燈討論和形成糾正措施取消或再次關(guān)注現(xiàn)有的行動方案?形成新的行動方案?修改衡量指標(biāo)?重新設(shè)置目標(biāo)值?采用新戰(zhàn)