北京泰鴻投資集團(tuán)人力資源建議書-新華信ppt課件

1、2004年3北京泰鴻投資集團(tuán)人力資源管理咨詢工程建議書嚴(yán)密和版權(quán)聲明本工程建議書為北京新華信管理顧問以下簡稱“新華信與北京泰鴻投資集團(tuán)以下簡稱“泰鴻的文件，未經(jīng)對方書面贊同，任何一方不得向第三方泄漏雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、工程建議書等所包含的一切信息；新華信擁有該工程建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律維護(hù)。未經(jīng)新華信書面答應(yīng)或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)展運(yùn)用、復(fù)制、修正、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁運(yùn)用銷售；對任何進(jìn)犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對新華信呵斥的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保管清查其法律責(zé)任的權(quán)益?？蛻糸喿x該工程建議書

2、即闡明遵守該嚴(yán)密和版權(quán)商定；對本工程建立書如有任何疑問，請與新華信聯(lián)絡(luò)，聯(lián)絡(luò)人：楊 晨 01064606868312yangchensinotrust董 巍 01064606868332；11759917；dongweisinotrust重要闡明新華信擁有豐富的企業(yè)管理顧問和金融行業(yè)閱歷，曾經(jīng)為包括國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行和期貨公司在內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)提供人力資源體系、營銷體系咨詢。本工程建議書是在對泰鴻有限了解的根底上，結(jié)合新華信的相關(guān)工程閱歷提出的，其中的初步分析和想象遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論，新華信以為，要提出既有前瞻性，又切合泰鴻實(shí)踐的可操作的人力資源咨詢方案，需

3、求：1深化廣泛的內(nèi)部訪談；2視野寬廣的產(chǎn)業(yè)分析；3決策高層的充分溝通，4基于現(xiàn)實(shí)的數(shù)據(jù)分析；5過去閱歷的充分參照；6管理工具的發(fā)明性運(yùn)用；7真實(shí)可行的操作步驟。因此，新華信將在工程開場時(shí)以本建議書的分析為起點(diǎn)，在任務(wù)的過程中會不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開場的判別，在這個過程中我們將逐漸構(gòu)成真實(shí)可行的方案。一、工程背景和初步分析二、工程思緒三、工程任務(wù)步驟四、工程方案安排五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介目 錄我們期望經(jīng)過本咨詢工程到達(dá)如下目的：短期目的：了解和分析泰鴻現(xiàn)有人力資源管理根底平臺的搭建明確崗位職責(zé)，對一切崗位進(jìn)展評價(jià).對現(xiàn)有的組織架構(gòu)體系提出優(yōu)化建議完善績效考核體系，建立

4、考核目的挑選體系完善薪酬構(gòu)造和薪酬級別體系強(qiáng)化績效與薪酬的掛鉤，鼓勵員工長久目的：在競爭日益猛烈的市場環(huán)境下堅(jiān)持穩(wěn)定繼續(xù)的增長和開展建立具有市場競爭力的人力資源管理體系，吸引、保管和鼓勵公司所需人才經(jīng)過工程中的培訓(xùn)與實(shí)施階段的輔導(dǎo)提高中心人員素質(zhì)與實(shí)施才干一、工程背景和初步分析二、工程思緒三、工程任務(wù)步驟四、工程方案安排五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介目 錄新華信將從細(xì)致的管理診斷入手，經(jīng)過完善和優(yōu)化崗位評價(jià)體系、薪酬體系和績效考核體系，為泰鴻建立一套適宜的人力資源管理系統(tǒng)。崗位分析崗位評價(jià)薪酬體系績效考核體系管理診斷第一步，新華信將運(yùn)用多種手段對泰鴻的崗位設(shè)置、績效考核體系以

5、及薪酬體系進(jìn)展總體的診斷資料搜集內(nèi)部訪談?wù){(diào)查詢卷在以掌握的資料根底上，重點(diǎn)搜集泰鴻的部門職責(zé)、崗位闡明書、績效考核相關(guān)制度、薪酬制度等。對泰鴻的決策人員采取分別訪談，對普通員工采取座談會的方式，進(jìn)一步了解公司的現(xiàn)狀及存在的問題。針對公司崗位設(shè)置、薪酬考核等方面的內(nèi)容，進(jìn)展問卷調(diào)查，并對調(diào)查詢卷進(jìn)展統(tǒng)計(jì)分析，構(gòu)成分析報(bào)告。對泰鴻的人力資源體系進(jìn)展總體的分析和診斷，得出優(yōu)化的初步建議考核體系考核運(yùn)用薪酬體系對目前實(shí)行的績效考核體系進(jìn)展分析分析考核流程中存在的問題對考核實(shí)施效果進(jìn)展分析分析目泰鴻對考核結(jié)果運(yùn)用的情況對考核結(jié)果運(yùn)用的鼓勵效果進(jìn)展判別分析當(dāng)前的薪酬構(gòu)造、薪酬本錢分析薪酬與考核掛鉤的程度與

6、鼓勵效果第二步，新華信將在詳細(xì)調(diào)研的根底上，對泰鴻的20多個崗位進(jìn)展分析，確定崗位職責(zé)和知識才干要求，明確各崗位價(jià)值明確崗位知識才干要求編寫崗位闡明書崗位分析確定崗位價(jià)值第三步，新華信將泰鴻的開展需求為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合銀行業(yè)的閱歷，設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造；根據(jù)各崗位價(jià)值，確定薪酬級別，完善薪酬相關(guān)制度和流程。確定公司薪酬構(gòu)造確定公司薪酬級別設(shè)計(jì)公司薪酬制度及相關(guān)流程結(jié)合投資公司閱歷、了解泰鴻實(shí)踐情況第四步，為了到達(dá)績效考核與薪酬的親密結(jié)合，新華信將與薪酬體系設(shè)計(jì)同步為泰鴻設(shè)計(jì)完好的績效考核體系確定考核目的體系設(shè)計(jì)原那么確定各崗位KPI關(guān)鍵績效目的制定績效考核流程及制度一、工程背景和初步分析二、工程思緒三、工

7、程任務(wù)步驟四、工程方案安排和運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介目 錄新華信將經(jīng)過梳理泰鴻現(xiàn)有的組織構(gòu)造和管理方式入手，經(jīng)過完善職務(wù)描畫體系、績效管理體系、薪酬鼓勵體系為泰鴻建立完好的人力資源管理組織構(gòu)造分析職務(wù)描畫體系績效管理體系薪酬鼓勵體系對目前管理方式進(jìn)展診斷根據(jù)公司戰(zhàn)略明確合理的集分權(quán)管理方式根據(jù)對下屬管理方式確定整體管理框架和部門職責(zé)細(xì)化總部管理框架和部門職責(zé)明確部門內(nèi)部構(gòu)造經(jīng)過對部門職責(zé)進(jìn)一步分解確定崗位稱號及崗位職責(zé)經(jīng)過職務(wù)闡明書的編寫將崗位職責(zé)固化評價(jià)泰鴻目前績效考評方式經(jīng)過分解公司戰(zhàn)略明確當(dāng)前考評重點(diǎn)及方式制定崗位業(yè)績考評目的、才干考評目的及態(tài)度考評目的編

8、寫績效管理手冊經(jīng)過積點(diǎn)職務(wù)分析法確定各崗位相對價(jià)值奉獻(xiàn)經(jīng)過外部薪酬調(diào)查最終確定各級雇員薪酬程度根據(jù)公司戰(zhàn)略開展要求設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造及發(fā)放規(guī)范主要崗位的職業(yè)開展方案新華信薪酬體系包括薪酬構(gòu)造和薪酬級別二個維度薪酬構(gòu)造薪酬級別員工層部門經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績工資年終獎金其它過程一同行業(yè)薪酬程度調(diào)查保證外部公平經(jīng)過積點(diǎn)職務(wù)分析法確保崗位內(nèi)部公司過程二經(jīng)過合理分配薪酬構(gòu)造保證鼓勵有效性經(jīng)過確定業(yè)績工資與考評成果比例關(guān)系、年終獎金與年底效益比例關(guān)系確保獎金合理性薪酬體系一覽圖積點(diǎn)職務(wù)分析法 薪酬程度調(diào)查工程運(yùn)作整體過程 薪酬構(gòu)造細(xì)化 完善薪酬體系運(yùn)用積點(diǎn)職務(wù)分析法對泰鴻的薪酬進(jìn)展分析積點(diǎn)職務(wù)分析法評分過程

9、確定崗位編寫職務(wù)闡明書雙方對崗位進(jìn)展評分統(tǒng)計(jì)與計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往才干專業(yè)知識、專業(yè)閱歷和實(shí)踐方法思想環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思想設(shè)置的限制思想難度：職務(wù)需求擔(dān)任者進(jìn)展發(fā)明思想的程度大小職務(wù)責(zé)任：能夠呵斥的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對結(jié)果的作用行動的自在度職務(wù)相對貢獻(xiàn)知識技能解決問題能力職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任新華信預(yù)備按照5個階段完成泰鴻的咨詢工程023崗位分析崗位評價(jià)工程啟動步驟0工程啟動步驟3B薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)步驟3A薪酬級別設(shè)計(jì)步驟3C薪酬制度設(shè)計(jì)5步驟5A方案論證薪酬體系設(shè)計(jì)方案實(shí)施步驟2B崗位評價(jià)步驟2A崗位分析編寫職務(wù)闡明4考核體系設(shè)計(jì)步驟4A考核目的體系設(shè)計(jì)步驟4B考核運(yùn)用方案

10、設(shè)計(jì)步驟4C編寫考核流程及制度步驟5B全面實(shí)施輔導(dǎo)集中設(shè)計(jì)方案階段方案實(shí)施輔導(dǎo)階段1步驟1A組織診斷步驟1B人力資源體系優(yōu)化建議管理診斷工程啟動 明確并相互引見工程組成員 開場工程啟動會 向工程組成員引見工程目的，范圍和任務(wù)方法 明確工程組成員的任務(wù)責(zé)任 闡明階段性任務(wù)完成時(shí)間和進(jìn)度審核會議時(shí)間 明確數(shù)據(jù)來源及數(shù)據(jù)分析方案 明確訪談對象 確認(rèn)實(shí)地采訪方案任務(wù)內(nèi)容 0工程啟動步驟0工程啟動管理診斷組織診斷1步驟1A組織診斷步驟1B人力資源體系優(yōu)化管理診斷了解泰鴻目前的組織構(gòu)造了解泰鴻各部門職責(zé)了解泰鴻主要的管理流程了解泰鴻目前的崗位設(shè)置情況分析泰鴻目前的薪酬構(gòu)造，薪酬級別分析泰鴻目前的績效考核體

11、系管理診斷人力資源體系優(yōu)化1步驟1A組織診斷步驟1B人力資源體系優(yōu)化建議管理診斷評價(jià)泰鴻人力資源管理體系在人力資源管理方面提出優(yōu)化建議人力資源規(guī)劃招聘與錄用培訓(xùn)開發(fā)員工福利與薪資管理員工績效考核員工鼓勵人事調(diào)動員工關(guān)系及管理第一階段成果組織診斷 023崗位分析崗位評價(jià)工程啟動5薪酬體系設(shè)計(jì)方案實(shí)施4考核體系設(shè)計(jì)1組織診斷崗位分析崗位評價(jià)崗位分析編寫職務(wù)闡明根據(jù)泰鴻業(yè)務(wù)特點(diǎn)，針對不同崗位類別選擇適宜的崗位分析方法協(xié)調(diào)泰鴻任務(wù)人員進(jìn)展全面的崗位分析對崗位分析的數(shù)據(jù)進(jìn)展整理、分析編寫職務(wù)闡明書崗位職責(zé)崗位才干要求崗位知識技藝要求2崗位分析崗位評價(jià)步驟2A崗位分析編寫職務(wù)闡明步驟2B崗位評價(jià)新華信將利

12、用不同的分析方法對各部門、崗位進(jìn)展分析，明確各部門、崗位的任務(wù)責(zé)任和才干需求義務(wù)清單法是將職位任務(wù)活動中一切的任務(wù)義務(wù)逐一列出，讓被調(diào)查者結(jié)合內(nèi)部專家確定前后順序、重要程度或困難程度、破費(fèi)時(shí)間等等，適用于操作性任務(wù)以任務(wù)活動流程圖的方式來提示任務(wù)義務(wù)的操作要素與流向；通常這種方法比較適宜于任務(wù)義務(wù)間存在前后順序或邏輯關(guān)系的流水作業(yè)崗位決策表把任務(wù)活動中的條件與行動加以區(qū)別，根據(jù)不同的條件采取不同對策，并以表格方式提示，同流程圖一樣也比較適宜有前后順序，流程性較強(qiáng)的任務(wù)研討義務(wù)清單分析法任務(wù)流程圖法決策表法決策表把任務(wù)活動中的條件與行動加以區(qū)別，根據(jù)不同的條件采取不同對策，并以表格方式提示，同流

13、程圖一樣也比較適宜有前后順序，流程性較強(qiáng)的任務(wù)研討任務(wù)資料分析法方法舉例詳細(xì)的部門內(nèi)崗位描畫將包含職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、才干要求和中心考核目的六個要素崗位有一名員工承當(dāng)完成假設(shè)干項(xiàng)任務(wù)，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個崗位職責(zé)任務(wù)內(nèi)容職責(zé)是任務(wù)內(nèi)容與責(zé)任的一致，經(jīng)過對任務(wù)呢容的詳細(xì)描畫來對某一崗位任務(wù)范圍內(nèi)的責(zé)任進(jìn)展界定編制權(quán)限才干要求關(guān)鍵考核目的目的對應(yīng)于特定任務(wù)內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制為了完成特定崗位的任務(wù)所需的權(quán)益范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對稱對應(yīng)于特定任務(wù)崗位的人員知識、技術(shù)、學(xué)歷，閱歷等方面的要求考核特定任務(wù)崗位的任務(wù)完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化目的是管理內(nèi)容的詳細(xì)

14、表現(xiàn)崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指點(diǎn)部門內(nèi)一切崗位員工努力完成部門義務(wù)的詳細(xì)內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展任務(wù)的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級溝通闡明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核目的闡明公司對該崗位最關(guān)注的任務(wù)內(nèi)容，它建立在部門考核目的根底上崗位資歷與技藝要求是能完成該崗位各項(xiàng)任務(wù)的最低要求職業(yè)開展是該崗位可以向本部門或其它部門提升的職位工程閱歷舉例闡明崗位分析崗位評價(jià)一切崗位評價(jià)利用新華信崗位評價(jià)系統(tǒng)，對泰鴻的一切崗位進(jìn)展評價(jià)撰寫泰鴻崗位評價(jià)報(bào)告2崗位分析崗位評價(jià)步驟2A崗位分析編寫職務(wù)闡明步驟2B崗位評價(jià)新華信將采用關(guān)鍵要素積點(diǎn)評價(jià)法對泰鴻的參考崗位進(jìn)展崗

15、位相對價(jià)值評價(jià)，作為薪酬設(shè)計(jì)和績效考核的根底根本背景任務(wù)要求任務(wù)條件責(zé)任要素根本背景指給該職位對人員提出的根本要求，包括兩個部分：一、行業(yè)閱歷二、最低學(xué)歷要求任務(wù)要求指給該職位所表達(dá)出的任務(wù)人員綜合才干程度： 一、任務(wù)協(xié)作性二、任務(wù)專業(yè)化任務(wù)條件指給該職位所要求任務(wù)人員付出的膂力、腦力要求：一、創(chuàng)新程度二、任務(wù)緊張程度三、任務(wù)壓力責(zé)任要素是指該職位在組織中所承當(dāng)?shù)呢?zé)任大小、重要程度：一、職務(wù)責(zé)任二、決策層次在開場評價(jià)之前，新華信將在調(diào)查訪談的根底上，與泰鴻決策人員討論，根據(jù)實(shí)踐情況確定每類崗位的四大要素在評分中的權(quán)重投資經(jīng)理根本背景責(zé)任要素任務(wù)條件任務(wù)要求15%20%40%25%權(quán)重工程閱歷舉

16、例闡明然后對每個參考崗位的各種要素進(jìn)展打分評分 要素四:責(zé)任因素20 工作小組內(nèi)的個體影響僅限于個別崗位的定量及定性職責(zé)，并可能對一個工作團(tuán)隊(duì)的整體績效結(jié)果產(chǎn)出有直接影響。40工作小組的整體影響力對整個工作團(tuán)隊(duì)的定量/定性結(jié)果負(fù)責(zé)，對功能性部門的績效結(jié)果產(chǎn)生直接影響。60特定組織層面的影響力對某一功能部門的定量/定性結(jié)果負(fù)責(zé)，對主要業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重要影響。80組織中主要部門的影響力對主要業(yè)務(wù)體系部門的定量/定性結(jié)果負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門的綜合績效是公司獲得成功的關(guān)鍵。100整體組織的影響力對公司整體或多個業(yè)務(wù)體系部門的定量/定性結(jié)果負(fù)責(zé)，對公司主要定量目標(biāo)和整體規(guī)則起主導(dǎo)作用。責(zé)任要素評分規(guī)范工程閱歷舉

17、例闡明根據(jù)評分規(guī)那么得出每個參考崗位的崗位評價(jià)得分得分權(quán)重得分權(quán)重得分權(quán)重得分權(quán)重A投資經(jīng)理2015%4025%4020%4040%B崗位稱號崗位類別評價(jià)要素與積分根本背景任務(wù)要求任務(wù)條件責(zé)任要素工程閱歷舉例闡明接下來根據(jù)每個職能部門參考崗位的相應(yīng)的要素得分，確定該部門其他非參考崗位的得分，最終得出泰鴻一切崗位價(jià)值工程閱歷舉例闡明第二階段成果崗位分析崗位評價(jià) 023崗位分析崗位評價(jià)工程啟動5薪酬體系設(shè)計(jì)方案實(shí)施4考核體系設(shè)計(jì)1組織診斷薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬級別設(shè)計(jì)3薪酬體系設(shè)計(jì)步驟3B薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)步驟3A薪酬級別設(shè)計(jì)步驟3C薪酬制度設(shè)計(jì)根據(jù)泰鴻的薪酬預(yù)算情況、泰鴻各崗位價(jià)值，同時(shí)結(jié)合本行業(yè)的相關(guān)閱歷

18、，確定各崗位的薪酬級別各級別的崗位薪酬級差逐漸加大薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)根據(jù)泰鴻的目的以及對泰鴻的薪酬體系的診斷，確定泰鴻的薪酬福利構(gòu)造大框架根據(jù)崗位類型不同，崗位級別的不同設(shè)計(jì)薪酬各組成部分的比例需求與泰鴻高層管理人員討論根據(jù)當(dāng)?shù)氐姆梢?guī)定以及泰鴻業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)，設(shè)計(jì)泰鴻的福利體系3薪酬體系設(shè)計(jì)步驟3B薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)步驟3A薪酬級別設(shè)計(jì)步驟3C薪酬制度設(shè)計(jì)在對泰鴻現(xiàn)有薪酬體系診斷和投資公司的根底上，新華信將按照簡約性、鼓勵性、人性化的原那么，對泰鴻的薪酬福利構(gòu)造進(jìn)展調(diào)整簡約性鼓勵性人性化調(diào)整薪酬福利構(gòu)造構(gòu)造簡單，易于了解便于操作，計(jì)算簡單突破固定的工資構(gòu)造可以調(diào)發(fā)動工積極性保證員工社會福利給予適

19、當(dāng)?shù)娜诵躁P(guān)懷新華信將結(jié)合泰鴻的實(shí)踐情況，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬福利構(gòu)造體系薪酬福利構(gòu)造根本工資崗位工資工齡工資特殊奉獻(xiàn)獎年終獎薪酬福利工資獎金內(nèi)部福利社會保證績效工資現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他工程閱歷舉例闡明根據(jù)崗位價(jià)值，確定崗位級別并計(jì)算每個崗位級別的薪酬范圍500110020003000400060003040506070809010020崗位價(jià)值月薪7000崗位平均薪酬薪酬范圍支持類雇員工程分析師 投資經(jīng)理其中各級別中平均薪酬曲線的斜率表示崗位級差80015002500崗位級別的價(jià)值范圍工程閱歷舉例闡明根據(jù)崗位類型的不同，員工級別的不同，新華信將設(shè)計(jì)有針對性的

20、薪酬各部分占總額的比例管理類崗位薪酬構(gòu)造體系一覽圖薪酬構(gòu)造 投資經(jīng)理工程分析師支持類雇員根本工資績效工資獎金其它員工級別100%工程閱歷舉例闡明經(jīng)過合理分配薪酬構(gòu)造保證鼓勵有效性經(jīng)過確定業(yè)績工資與考評成果比例關(guān)系、年終獎金與年底效益比例關(guān)系確保獎金合理性福利構(gòu)造那么根據(jù)北京地域法律和泰鴻業(yè)務(wù)傳統(tǒng)進(jìn)展設(shè)計(jì)福利內(nèi)部福利社會保證現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他支持類雇員工程分析師投資經(jīng)理規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范規(guī)范工程閱歷舉例闡明薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬制度設(shè)計(jì)為北京泰鴻投資集團(tuán)編寫以及相關(guān)操作流程整體薪酬程度

21、調(diào)整流程北京泰鴻投資集團(tuán)薪酬構(gòu)造調(diào)整操作流程3薪酬體系設(shè)計(jì)步驟3B薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)步驟3A薪酬級別設(shè)計(jì)步驟3C薪酬制度設(shè)計(jì)完成薪酬級別和薪酬構(gòu)造的設(shè)計(jì)之后，新華信將為泰鴻編寫完好的和相關(guān)流程工程閱歷舉例闡明第三階段成果薪酬體系設(shè)計(jì)023崗位分析崗位評價(jià)工程啟動5薪酬體系設(shè)計(jì)方案實(shí)施4考核體系設(shè)計(jì)1組織診斷考核體系設(shè)計(jì)考核目的體系設(shè)計(jì)對公司戰(zhàn)略目的進(jìn)展分解，確定可以對應(yīng)到崗位的潛在KPI對各崗位的職責(zé)進(jìn)展分析，確定候選KPI對候選KPI進(jìn)展挑選，確定KPI考核目的及考核周期確定態(tài)度才干類考核目的確定各考核目的的考核權(quán)重制定各類考核目的的評判規(guī)范制定客觀業(yè)績類考核目的的目的規(guī)范制定流程4考核體系設(shè)計(jì)步

22、驟4A考核目的體系設(shè)計(jì)步驟4B考核運(yùn)用方案設(shè)計(jì)步驟4C編寫考核流程及制度新華信將在設(shè)計(jì)薪酬體系的同時(shí)為泰鴻設(shè)計(jì)與之相對應(yīng)績效考核體系績效管理體系診斷、績效管理目確實(shí)定確定關(guān)鍵業(yè)績考核目的確定態(tài)度與才干考核目的確定各項(xiàng)考核目的的比重確定各項(xiàng)目的規(guī)范的制定流程制定績效考核流程制定績效考核結(jié)果運(yùn)用方案經(jīng)過對泰鴻戰(zhàn)略開展目的的分解，以及各崗位的職責(zé)，制定各崗位的KPI關(guān)鍵業(yè)績考核目的部門開展戰(zhàn)略 客戶 人力資源 市場設(shè)定績效目的 短期目的 長期目的確認(rèn)績效妨礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程抑制績效妨礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程評價(jià)與監(jiān)控 平衡記分卡 不測報(bào)告 行動方案指點(diǎn)與鼓勵員工評價(jià)鼓勵制度將企業(yè)運(yùn)營方向轉(zhuǎn)換為

23、績效規(guī)范啟動實(shí)現(xiàn)績效規(guī)范的行動根據(jù)績效規(guī)范監(jiān)控什么是我們的妨礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定運(yùn)營方向確定考核目的之后，確定各考核目的占考核整體的比重確定KPI所占比重確定KPI與態(tài)度類目的、才干類目的各自的比重根據(jù)各種類型崗位的不同情況確定經(jīng)過與員工本人、員工上級討論的方法確定確定各目的比重對同類目的進(jìn)展兩兩對比法確定各目的的最終比重確定考核目的的比重之后，確定定量目的和定性目的的評判規(guī)范，并制定客觀業(yè)績類目的規(guī)范制定流程完成目的額120%以上完成目的額100% 完成目的額80% 完成目的額70%完成目的額60%或以下實(shí)踐完成情況相當(dāng)于目的120%以上相當(dāng)于目的100%相當(dāng)于目的80%相當(dāng)于目

24、的70%相當(dāng)于目的60%以下實(shí)踐完成量分值很好： 5分良好： 4分正常： 3分缺乏/差： 2分很差： 1分描 述5分4分3分2分1分定量目的定性目的闡明：詳細(xì)的分值可以采取5分制，10分制或者100分制工程閱歷舉例闡明考核體系設(shè)計(jì)考核運(yùn)用方案設(shè)計(jì)將個人績效考核結(jié)果和公司運(yùn)營相結(jié)合將個人績效考核結(jié)果和薪酬獎勵相掛鉤4考核體系設(shè)計(jì)步驟4A考核目的體系設(shè)計(jì)步驟4B考核運(yùn)用方案設(shè)計(jì)步驟4C編寫考核流程及制度新華信將為泰鴻設(shè)計(jì)考核運(yùn)用方案，將績效考核體系和薪酬體系相結(jié)合，起到有效的鼓勵作用根本工資獎金等無風(fēng)險(xiǎn)薪酬風(fēng)險(xiǎn)薪酬個人績效考核結(jié)果薪酬總額績效工資補(bǔ)貼個人績效考核結(jié)果公司運(yùn)營業(yè)績+考核體系設(shè)計(jì)編寫考

25、核制度及流程編寫績效考核相關(guān)的制度與流程績效考核手冊績效考核目的手冊4考核體系設(shè)計(jì)步驟4A考核目的體系設(shè)計(jì)步驟4B考核運(yùn)用方案設(shè)計(jì)步驟4C編寫考核流程及制度并制定績效管理手冊，以此指點(diǎn)人力資源部開展任務(wù)第一章 總論11績效考評意義12績效考評原那么13績效考評周期14績效考評者15被考評者第二章 績效考評內(nèi)容21績效考評體系22績效考評規(guī)范23業(yè)績考評24才干考評25態(tài)度考評26任務(wù)業(yè)績、任務(wù)才干、任務(wù)態(tài)度權(quán)重分配第三章 績效考評實(shí)施31績效考評指點(diǎn)小組32績效考評者訓(xùn)練34績效考評實(shí)施過程第四章 績效考評結(jié)果運(yùn)用41員工薪酬調(diào)整42員工提升43員工培訓(xùn)44特殊情況處置第五章 績效考評制度修訂

26、51績效考評制度修訂委員會52績效考評內(nèi)容修訂第六章 績效考評文件運(yùn)用與保管61績效考評文件保管格式62績效考評文件分類編號63績效考評文件保管方法64績效考評文件查閱權(quán)限第七章 績效考評申訴71申訴條件72申訴方式73申訴處置工程閱歷舉例闡明第四階段成果薪酬體系設(shè)計(jì)023崗位分析崗位評價(jià)工程啟動5薪酬體系設(shè)計(jì)方案實(shí)施4考核體系設(shè)計(jì)1組織診斷方案實(shí)施方案論證實(shí)施才干評價(jià)方案修正制定方案實(shí)施方案5方案實(shí)施步驟5A方案論證步驟5B全面實(shí)施輔導(dǎo)在完成方案集中設(shè)計(jì)之后，新華信將評價(jià)泰鴻各方面的實(shí)施才干，作為設(shè)計(jì)方案實(shí)施方案的根底人文化資源數(shù)量質(zhì)量專業(yè)績效執(zhí)行協(xié)作硬件流程信息執(zhí)行人員數(shù)量能否足夠執(zhí)行人員的素質(zhì)和學(xué)習(xí)才干執(zhí)行人員管理和業(yè)務(wù)才干現(xiàn)有文化能否以績效為中心各子公司部門能否