連鎖超市商品采購培訓通用通用課件

1、連鎖超市商品采購培訓課件理論知識實踐知識一、連鎖超市采購流程二、連鎖超市供應商管理三、連鎖超市品類管理一、捆綁進場，分攤費用二、選擇連鎖超市做經(jīng)銷商三、通過廠商聯(lián)合會捆綁進場四、以定點生產(chǎn)形式為超市定做產(chǎn)品五、掌握談判策略，減少進場費用六、利用關系資源，做好公關拓展知識采購考核指標體系（8個指標）本節(jié)框架理論知識連鎖超市是目前零售業(yè)發(fā)展中比較活躍的一種業(yè)態(tài)。制定正確的采購模式和策略，有效地控制采購成本，是連鎖超市管理中最為重要的環(huán)節(jié)。采購策略的好與壞，不僅關系到連鎖超市經(jīng)營成本能否降低，而且直接關系到連鎖超市的盈利情況，最終關系到企業(yè)的核心競爭力。理論知識國內連鎖超市的采購模式大體分為兩種類型

2、：一種是以沃爾瑪為代表的全球采購體系；一種是以家樂福為代表的門店采購體系。家樂福簡介法國家樂福集團成立于1959年，是大型超級市場（Hypermarket）概念的創(chuàng)始者，創(chuàng)始人馬塞爾富尼埃于1963年在法國開設了世界第一家大型超市，如今已發(fā)展成為歐洲最大、全球第二大的零售商 。1969年開始進入國際市場，目前在世界上31個國家和地區(qū)擁有一萬多家銷售網(wǎng)點。涉及的零售業(yè)態(tài)包括大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務，擁有50多萬名員工。1995年進入中國，如今，家樂福已成功地進入了中國的25個城市，北至哈爾濱，南至深圳，西至烏魯木齊，東至上海，開設了59家大型超市，聘請員工3萬多名。

3、家樂福的經(jīng)營理念以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環(huán)境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。家樂福對顧客的承諾是在價格、商品種類、質量、服務及便利性等各方面滿足消費者的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當?shù)厣鐓^(qū)最好的購物場所，為消費者帶來更多的實惠和便利，并攜手和各商業(yè)伙伴為當?shù)亟?jīng)濟的繁榮做出貢獻。家樂福中國1995年 家樂福在北京開設了第一家大賣場 1996年 成功進入上海和深圳 1997年 進入天津市場 1998年 成功進入重慶、珠海、武漢、東莞2000年 配合迅速發(fā)展的需求，家樂福開設了五家大賣場 2001年 家樂福積極聲援2008北京申奧 2002年 家樂福在20個城市開設了

4、35家大賣場2003年 家樂福在杭州開設了第40家分店、迪亞折扣店進入上海和北京 2004年 冠軍超市在中國開設第一家分店2005年 家樂福在中國重慶開設第60家分店 2007年 家樂福在中國新增門店19家 2009年 新開門店18家，家樂福中國內地門店總計157家 家樂福全球采購中國總部于2002年9月1日正式落戶上海 家樂福管理架構為現(xiàn)在的中國區(qū)總部-4大區(qū)-10個分區(qū)-門店四級管理架構。此種管理架構下，門店的權力回收，總部權力仍然下放，由4大區(qū)主管管理各大區(qū)域內的采購體系。調整后的家樂福中國區(qū)物流管理模式如下圖所示：家樂福的采購體系家樂福的采購系統(tǒng)包含兩個部分，一部分是設在上?？偛康娜珖?/p>

5、采購商品部，另一部分是地區(qū)性的采購中心。它們對應的是家樂福調整之前的四個大區(qū)，地區(qū)總部分別位于上海、成都、廣州和北京。對于不同的供應商而言，他們想進入家樂福的采購體系，首先要根據(jù)自身的商品戰(zhàn)略和實力，確定商品是做全國市場還是做區(qū)域市場，然后找到對應的部門談準入進入家樂福的全國采購商品目錄，還是地區(qū)采購商品目錄，接下來是確定各門店采購該商品的首單價格，以及返點、費用的種類、額度和方式等。家樂福的采購策略與其它零售企業(yè)把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權力。家樂福的采購與運營等主要經(jīng)營權限很大程度上由各個門店和區(qū)域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性。使

6、區(qū)域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業(yè)績的重要途徑。相應地，家樂福門店經(jīng)理們的權力也很大。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。商品管理權力可以使門店經(jīng)理快速響應當?shù)厥袌龊皖櫩托枨?，適應本土的零售市場。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各

7、、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。沃爾瑪簡介沃爾瑪?shù)淖谥脊疽回瀳猿帧胺談偃艘换I、員工與眾不同”的原則。向顧客提供超一流服務的新享受。“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，天天平價，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。堅持顧客永遠是對的服務原則，給消費者帶來了全新的購物感受。沃爾瑪在中國沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店以來，經(jīng)過八年多的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、昆明、福州、大連、廈門、汕頭、東莞、哈爾濱、長春、沈陽、長沙、北京、南昌、濟南、青島、天津、南京、南寧

8、、武漢、貴陽、太原和重慶在內的22個城市開設了47家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區(qū)店等三種業(yè)態(tài)。其中沃爾瑪購物廣場42家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪在中國現(xiàn)有員工超過2.3萬人。沃爾瑪至今在華的總投資額達16億元人民幣，創(chuàng)造了超過2.5萬個就業(yè)機會，累計納稅逾14億元人民幣。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務、慈善公益活動，八年多累計向慈善、公益團體捐獻超過1974萬元的物資。2004年6月，沃爾瑪中國獲得由光明日報社頒發(fā)的光明公益獎（跨國公司）的最佳社區(qū)獎。沃爾瑪?shù)牟少彶呗愿鞯刭Y源生產(chǎn)供應當?shù)刭Y源生產(chǎn)供應當?shù)刭Y源生產(chǎn)供應各地資源采購供應直接

9、采購 沃爾瑪 資源控制中心 電腦采購物流管理系統(tǒng)直接配送沃爾瑪各賣場全球生產(chǎn)采購供應 直接配送沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員沃爾瑪各地大賣場直接采購沃爾瑪?shù)牟少彶呗灾苯訌墓S進貨采取總部采購制，統(tǒng)一進貨買斷商品，定時結賬通過電腦聯(lián)網(wǎng), 與供應商信息共享免除供應商的其他負擔全面壓價的采購手法直接從工廠進貨20 世紀80 年代，沃爾瑪曾采取了一項政策，要求從交易中排除廠商的銷售代理，直接從工廠進貨: 如果廠商不同意，沃爾瑪就中止與其做生意。由于沃爾瑪采購量巨大，經(jīng)過一番討價還價之后，廠商紛紛派出代表赴沃爾瑪總部商談具體事宜。這一舉措把商品進貨價壓低了2% 6 %，正好相當于廠商的銷售代理的傭金比例。

10、采取總部采購制，統(tǒng)一進貨集中采購是沃爾瑪設立專門的采購機構和專職的采購人員, 統(tǒng)一負責沃爾瑪?shù)纳唐凡少徆ぷ?。沃爾瑪所屬的各門店只負責商品的銷售和內部倉庫的管理工作, 對于商品采購, 各門店只有建議權, 沒有決定權, 只可以根據(jù)自己的實際情況向公司總部提出采購建議。買斷商品，定時結賬由于零售商品風險較大, 很多商家為了轉移商品賣不出去的風險, 采取代銷方式, 即賣不出去的商品可以向廠家退貨。但沃爾瑪卻采取買斷進貨的政策, 并固定時間結賬, 決不拖延。這樣做雖然要冒一些商品積壓的風險, 卻可以降低進貨價, 也贏得了供應商的信賴。沃爾瑪?shù)慕^大部分商品均以買斷方式采購, 有時也會因供應商產(chǎn)品的質量問題

11、、殘損原因, 因相關業(yè)務人員判斷錯誤或由于供應商業(yè)務人員的誤導, 造成沃爾瑪買進的商品庫存過高, 形成滯銷, 在這種情況下, 沃爾瑪同樣會要求供應商退貨。另外, 沃爾瑪對供應商按時結清貨款, 決不拖延，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務關系的積極性, 這也保證了沃爾瑪采購時能獲得最優(yōu)惠的價格。通過電腦聯(lián)網(wǎng), 與供應商信息共享20世紀80年代末, 沃爾瑪開始通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)來與供應商分享信息, 讓供應商在第一時間內了解自己的產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況, 以便于及時安排生產(chǎn)和運輸, 從而提高了供應商的經(jīng)營效率, 降低了供應商的成本,這也是供應商愿意向沃爾瑪提供低價產(chǎn)品的原因之一。供

12、應商和沃爾瑪之間的貨款結算采用了EFT系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng), 財務決算不再用傳統(tǒng)的支票來進行, 而是通過計算機終端等電子設備來進行, 無紙化操作, 不但提高了結算效率,降低了結算成本, 而且加速了資金周轉, 提高了資金使用效率。免除供應商的其他負擔沃爾瑪嚴禁采購人員在商品采購中向對方索要回扣, 采購人員不準接受供應商任何形式的免費餐或禮物, 沃爾瑪也不要求供應商提供廣告支持, 不要求供應商交進場費和保證金, 整個采購過程是透明的、公正的, 免除了供應商的種種額外負擔,這也是它能從供應商處獲得最低進價的原因之一。沃爾瑪與供應商一旦達成交易, 總部便通知廠商把貨品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行? 再由沃爾瑪?shù)?/p>

13、配送中心和運輸車隊分送到各商店。這樣廠商可以省去一部分運費, 自然也比較愿意接受沃爾瑪提出的最低價格。沃爾瑪在商店內為關鍵的供應商安排適當?shù)恼故緟^(qū), 讓供應商根據(jù)商品的特點, 布置自己的展示區(qū), 營造一種更專業(yè)化的、更能吸引顧客的購物環(huán)境, 從而賣出更多的商品, 這一優(yōu)惠政策也使得供應商較愿意接受沃爾瑪?shù)淖畹瓦M貨價。全面壓價的采購手法沃爾瑪雖然從各個方面給予供應商幫助和優(yōu)惠, 但從未放棄對價格的強硬要求。山姆沃爾頓一直強調, 沃爾瑪?shù)淖谥贾? 就是要為每一名進店購物的顧客省錢。每多省下一分錢, 就是多贏得顧客的一份信任。因此, 山姆要求每一個采購人員, 在采購產(chǎn)品時要態(tài)度堅決, 要全面壓價,

14、 不要難為情。所以沃爾瑪?shù)牟少徣藛T經(jīng)常與供應商討價還價, 如果供應商不肯讓步, 采購人員也決不妥協(xié)。山姆 沃爾頓經(jīng)常對采購員說： “你不是在為沃爾瑪公司討價還價, 而是在為沃爾瑪?shù)念櫩驼勁?。顧客理應獲得所能得到的最低價格。對于供貨商, 他心里清楚自己的貨應該賣什么價、我們所要做的是得到所有價格中的最低價?！卑咐龁⑹臼沁x擇沃爾瑪?shù)呐渌湍Ｊ?還是選擇家樂福的配送模式?我國的零售企業(yè)目前大多數(shù)是先開連鎖店,再建配送中心。配送中心需要投入的資金較多,采取擴張配送中心領先于分店擴張的策略,會讓零售企業(yè)一開始就負擔過重,所以我們應從兩方面來分析: 1.處于連鎖店發(fā)展初期的零售企業(yè),應先采取先開連鎖店再建配

15、送中心的發(fā)展戰(zhàn)略 。2.處于連鎖店發(fā)展成熟期的零售企業(yè),可采取先建配送中心再開連鎖店的發(fā)展方式,這適合少數(shù)大型或特大型的零售企業(yè) 。案例啟示目前零售企業(yè)可以在北京、上海、廣州、深圳等少數(shù)制造業(yè)發(fā)達、供應商眾多的中心城市采取以供應商直送為主的商品配送模式，當然，為豐富商品品種，還應在堅持本地采購為主的同時，適當保持部分中央采購的商品，這部分商品可占到商品總量的20%30%，主要以進口商品、時尚商品及應季商品為主。而在其他城鎮(zhèn)，由于供應商資源有限，可采取以中央集權式的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送為主的商品配送模式。如果自營效率低，業(yè)務少，并缺乏相關成熟經(jīng)驗，也可考慮將商品配送業(yè)務外包給第三方物流公司，以充分

16、利用社會化分工帶來的成本節(jié)約。一、連鎖超市采購流程連鎖超市的采購流程如下：首先，按照目標顧客的需求確定商品組織表（商品采購目錄）然后，按照商品組織表挑選和整合符合自身發(fā)展的供貨商渠道，洽談、簽訂合同。最后，下單訂貨，確保采購商品按時按量到達門店。（一）確定商品組織表（二）合理選擇和整合采購渠道（三）談判、簽訂合同（四）訂貨、驗收（一）確定商品組織表商品組織表：是超市所經(jīng)營全部商品的目錄，所以又稱為商品采購目錄，是超市采購商品的指導性文件。連鎖超市所指定的商品組織表是按照部門、大分類、中分類、小分類、商品的層次，將消費者的需求具體地體現(xiàn)出來。每一個小分類代表一種顧客需求，商品組指表將采購部門中數(shù)

17、以萬計的商品按大、中、小分類管理，結合顧客的需求和門店的實際陳列位置等因素，設定商品定編數(shù)，作為采購人員引進和淘汰商品的標準。按照商品組織表經(jīng)營商品的優(yōu)點：可以充分滿足消費者的需求，控制商品經(jīng)營的范圍和數(shù)量，避免商品引進中的盲目性。（二）合理選擇和整合采購渠道連鎖超市的采購渠道主要有：1、自有品牌供應商2、企業(yè)原有供應商3、新供應商1、自有品牌供應商連鎖超市掌握銷售渠道終端，對市場的變化和顧客的需求有更準確的把握，因此，連鎖超市的自有品牌商品一般都更受消費者歡迎，周轉速度較快。當前，國內大多數(shù)大型連鎖超市都有自己品牌的商品，但相對國外零售巨頭而言，國內連鎖超市的自有品牌商品的銷售份額仍然較小。

18、部分自有品牌來源于連鎖超市自辦的加工廠或車間（主要是生鮮類商品），其他食品和非食品類商品多來自與連鎖超市簽訂自有品牌商合作協(xié)議的大型生產(chǎn)商，他們按照連鎖超市的要求生產(chǎn)商品，這些商品打著連鎖超市自有品牌的標準。2、企業(yè)原有供應商大型連鎖超市在多年的運作之中，存在大量的與之形成固定合作關系的外部供應商。因此，在選擇供應商渠道時，會對這些原有的外部供應商優(yōu)先考慮，這樣不但可以降低市場風險，而且可以降低因選擇供應商和選擇商品所產(chǎn)生的商品采購成本。3、新供應商由于市場競爭激烈，新產(chǎn)品、高科技產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，同時自我國家加入WTO（2001年）以來，國外進口商品增加，連鎖超市需要大量的新供應商，選擇新的供貨

19、渠道是商品采購的重要決策。合理、科學地選擇新供應商需要從以下4個方面進行分析比較：（1）貨源可靠程度。主要分析供應商的商品供貨能力和供應商信譽，包括供應商能否按照雙方約定的數(shù)量、質量準時交貨，供應商的信譽如何，合同履約率如何等。（2）商品質量和價格。主要考察供應商所供山溝質量是否符合有關標準和規(guī)范，能否滿足消費者的需求，商品的檔次、等級是否與企業(yè)形象相符，供貨價格是否合理，與競爭對手相比是否有優(yōu)勢。（3）交貨時間及方式。主要考察供應商是否擁有良好的配送體系，能否在盡可能短的時間內將或送到門店或連鎖超市的配送中心，最大限度地避免缺貨的現(xiàn)象。（4）交易條件。主要考察供應商能夠接受的結算期和結算方式

20、，以及供應商能否在新產(chǎn)品的開發(fā)、促銷活動的配合、廣告費用的贊助等方面給予連鎖超市更多的支持。為了保證貨源質量，連鎖超市商品采購必須建立供應商資料檔案，并隨時增補有關信息，以便借助信息資料來選擇評估供應商。（三）談判、簽訂合同在對供應商進行選擇談判的基礎上，零供雙方必須就商品采購的具體條件進行談判。雙方談判的主要內容包括：商品的質量、數(shù)量、品種、花色、規(guī)格、包裝、價格、結算期、結算方式、交貨期、交貨方式等。當前國內連鎖超市的商品采購合同主要包括以下內容：（1）貨物的品名、規(guī)格；（2）通道費用的約定；（3）貨款的結算期和結算方式；（4）供貨的價格；（5）交貨期以及交貨方式；（6）爭議的預防及處理約

21、定。權利VS義務（四）訂貨、驗收連鎖超市采購的商品到達門店或指定的配送中心后，要及時組織商品驗收工作，對商品進行認真檢驗。商品驗收應堅持按照采購合同的約定辦事，要求商品數(shù)量準確、質量完好、包裝及規(guī)格符合約定、進貨憑證齊全。在商品驗收中要做好記錄，連鎖超市的收貨人員應在驗收單據(jù)上注明商品編號、價格、到貨日期。對于驗收中發(fā)現(xiàn)的問題，應及時與運輸部門和供應商聯(lián)系解決。二、連鎖超市供應商管理（一）連鎖超市供應商的評價與選擇（二）連鎖超市供應商關系管理（一）連鎖超市供應商的評價與選擇要做好供應商的評價與選擇：首先，連鎖超市必須通過收集供應商的各種信息來尋找潛在供應商。然后，建立適合本超市實際情況的供應商

22、考核標準以對潛在供應商進行評估和選擇。 1.尋找潛在供應商 2.評估和選擇供應商1.尋找潛在供應商連鎖超市要建立有關供應商信息的數(shù)據(jù)庫，所包含的信息包括：供應商名稱、聯(lián)系方式、所經(jīng)營商品的類別和價格、銷售情況、最低訂貨量、交貨期限等各項關于供應商的資料。以便于連鎖超市采購總部和全國各區(qū)域采購部門在尋找潛在供應商的時候能得到有力的數(shù)據(jù)支持。完善的供應商信息資料有助于采購人員在供應商的選擇中有的放矢。2.評估和選擇供應商供應商的支持是連鎖超市在競爭中處于優(yōu)勢地位的保證。好的供應商能夠提供質量優(yōu)良、價格有競爭優(yōu)勢的商品，能夠在更短的交貨期內交貨，有比其他供應商更好的原材料采購渠道和新商品開發(fā)能力。（

23、二）連鎖超市供應商關系管理在選擇好供應商后，連鎖超市將與供應商就合作合同條款展開談判，并簽訂合同。在雙方合作過程中，連鎖超市的采購人員應及時解決在與供應商合作的過程中出現(xiàn)的問題。在合作一段時間后，連鎖超市還應該對供應商的績效進行評價，督促供應商改善不足之處，以使得雙方的合作更加順暢。1.供應商合同的談判及簽訂連鎖超市的采購人員在選擇好供應商后就進入與供應商的合同談判與簽訂階段。采購合同是供需雙方在執(zhí)行物資供應或協(xié)作過程中，自愿簽訂的具有法律效力的契約，是企業(yè)間經(jīng)濟聯(lián)系的主要形式，也是企業(yè)間落實貨源、確立與供應商供需關系的紐帶。國內連鎖超市與供應商之間的采購合同常見的有三種形式：購銷合同、代銷合

24、同、聯(lián)營專柜合同。購銷合同是以買斷商品的方式合作，連鎖超市在進貨后按照合同約定的結算期向供應商支付貨款，不考慮供應商所供商品的實際銷售情況。這樣買斷經(jīng)營的方式使供應商無后顧之憂，因此能取得更優(yōu)惠的進貨價。國內的許多連鎖超市雖然現(xiàn)在也是采用這種方式跟供應商合作，但實際上在貨款的支付環(huán)節(jié)并沒有遵照合同執(zhí)行，而是按銷售情況結算貨款，因此進行這種購銷實際上是流于形式。典型案例：沃爾瑪代銷合同和聯(lián)營專柜合同實際上都是寄售的形式，按月結算前月實際銷售的金額，其不同之處在于代銷方式跟購銷方式一樣存在下訂單、驗收等流程，而聯(lián)營專柜則更靈活，連鎖超市不向供應商下訂單，由供應商派駐的專柜銷售人員負責庫存、進貨、銷

25、售事宜，供應商自己定價，用超市提供的專柜編碼銷售，完成合同中議定的保底金額，按照實際銷售金額結算。2.供應商的維護供應商的維護是指零供雙方在開始合作后，超市采購人員就新產(chǎn)品開發(fā)和滯銷品的淘汰、促銷活動的規(guī)劃安排、訂貨送貨、價格維護、貨款結算、突發(fā)問題的處理等各方面與供應商的合作。3.供應商績效的評價供應商績效的評價是供應商管理中的重要環(huán)節(jié)，有利于零售商分析對比各供應商的貢獻度，淘汰不合格的供應商，找出重點供應商并做重點維護，使連鎖超市能夠保持優(yōu)良的供應商結構。目前國內連鎖超市的供應商績效評價相對簡單，只注重眼前利益，關心供應商的綜合毛利額；目光短淺，缺乏對供應商的開發(fā)創(chuàng)新能力、送貨準確率、所供

26、商品的品質等其他因素的考慮。不利于連鎖超市與供應商結成穩(wěn)定的伙伴關系。三、連鎖超市品類管理品類管理是一個把品類作為戰(zhàn)略業(yè)務單位來管理的，著重于通過滿足消費者需求來不斷改善經(jīng)營績效的流程；是超市和供應商把經(jīng)營的商品分成不同種類，并把每類商品作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的“基本活動單位”來進行管理的一系列相關的活動。品類管理強調：向消費者提供超值的產(chǎn)品和服務，從消費者的角度，指明零售商、供應商在品類管理過程中的責任、權利和義務，在消費者、零售商、供應商三者之間創(chuàng)造了一個產(chǎn)品與投資的平衡。其目標：就是通過有序的業(yè)務流程幫助分銷商、供應商為消費者創(chuàng)造更多的價值。完善的品類管理流程有以下八個步驟：1.品類的定義2.

27、品類的角色3.品類的評估4.品類的檢測5.品類的策略6.品類的戰(zhàn)術7.品類的實施8.品類的檢查1.品類的定義有些專家也將品類的定義成為品類的設定。品類的定義是要將超市中經(jīng)營的成千上萬的商品按照消費者的需求進行歸類，這一類產(chǎn)品是相互關聯(lián)或可以替代的。2.品類的角色通常來說，品類的角色分為四種：目標性角色、一般性角色、季節(jié)性/偶然性角色、便利性角色。目標性角色：指的是能夠代表賣場的特色和形象、銷售額最好的品類，它最能滿足消費者的需求。一般性角色：指的是次等重要的品類，它能夠滿足消費者大部分的需要。季節(jié)性/偶然性角色：指的是隨著時間或者季節(jié)變化而有所變化的品類。便利性角色指的是方便顧客隨時購買的品類

28、。3.品類的評估品類的評估是根據(jù)消費者、零售商、供應商和市場信息，對品類、商品中分類、小分類、商品群、品牌和單品進行分析的過程。其目的在于：明確目前品類經(jīng)營的現(xiàn)狀與經(jīng)營目標之間存在的差異，找到關鍵的改善機會，促使企業(yè)的品類經(jīng)營策略和經(jīng)營績效得到全方位的改進。品類的評估包括：消費者評估、零售商評估、供應商評估和市場評估四個方面。4.品類的檢測品類目標反映各品類評估前的狀態(tài)以及各品類角色希望達到的狀態(tài)。品類的檢測指標是零售商和供應商共同針對某品類經(jīng)營計劃制定的具體目標。5.品類的策略品類的策略是零售商為了達到既定目標所采取的方式和方法，針對不同的品類角色和目標，就要使用不同的品類策略。（如：便利性

29、品類）品類管理通常使用的策略有：增加客流，提高客單價，增加利潤，增加現(xiàn)金流，樹立形象，提升顧客忠誠度。6.品類的戰(zhàn)術品類的戰(zhàn)術是指為達到品類管理的目標所采用的具體操作方法。品類的戰(zhàn)術包括：高效的產(chǎn)品組合，高效的貨架管理，高效的定價與促銷，高效的補貨，高效的新品引進等。7.品類的實施品類的實施是品類管理中的重要一步，再好的品類管理計劃，如果得不到好的執(zhí)行，也不能發(fā)揮其優(yōu)勢。8.品類的檢查品類的檢查是指對連鎖超市的商品實施品類管理以后，對各品類的表現(xiàn)再次進行評估，從中找出問題，為新一輪的品類管理提供目標和依據(jù)。實踐知識超級市場在零售各業(yè)態(tài)中占有的市場份額比重非常大，是眾多廠家增加商品銷量的主要渠道

30、。超市貨架有限，對供應商的選擇非常謹慎，因此，新供應商想要占據(jù)超市渠道，必須想盡辦法，利用各種有效手段將商品打入超市。一、捆綁進場，分攤費用二、選擇連鎖超市做經(jīng)銷商三、通過廠商聯(lián)合會捆綁進場四、以定點生產(chǎn)形式為超市定做產(chǎn)品五、掌握談判策略，減少進場費用六、利用關系資源，做好公關一、捆綁進場，分攤費用1.通過有實力的經(jīng)銷商捆綁進場連鎖超市對新供貨商一般都要收取開戶費，開戶費是按戶頭來收的。對于供應商來說，進場的品種越多則談到每個品種的開戶費就越少。2.選擇合適的經(jīng)銷商做超市適合做超市的經(jīng)銷商：是那些有一定資金實力、手中經(jīng)營數(shù)個暢銷品牌、與超市有良好客情關系、能順利結款和有較強供貨能力的經(jīng)銷商。二

31、、選擇連鎖超市做經(jīng)銷商在進入超市有困難時，如果考慮將連鎖超市提升為經(jīng)銷商，供貨商往往不用交高額的進場費和其他終端費用。因為供應商給連鎖超市提供各種優(yōu)惠政策，包括最優(yōu)惠的價格、最大的促銷支持等，連鎖超市做該區(qū)域的經(jīng)銷商后，會用心去經(jīng)營該產(chǎn)品，優(yōu)先推廣該產(chǎn)品，迅速將產(chǎn)品輻射到各分店所在的區(qū)域，這樣就可以實現(xiàn)供應商和連鎖超市的雙贏。三、通過廠商聯(lián)合會捆綁進場供應商可以尋找多個廠家或其他供貨商聯(lián)合進場，或通過加入當?shù)氐墓ど搪?lián)合會進場。這樣既可以減少進場費用，又可以減少進場的阻力。如：酒類廠家可以和當?shù)亓闶蹍f(xié)會、酒類專賣局成立相關聯(lián)盟組織，解決酒類廠家與超市的沖突，維護供應商的利益。四、以定點生產(chǎn)形式為

32、超市定做產(chǎn)品隨著連鎖超市的影響力越來越大，部分超市會委托廠家生產(chǎn)同質化較高的產(chǎn)品，然后貼上自己的品牌進行銷售。對中小企業(yè)來說，成為連鎖超市的定點生產(chǎn)廠家，既不用承擔創(chuàng)立品牌的風險，又可以穩(wěn)賺加工費，是一種穩(wěn)妥可行的經(jīng)營模式。對于大型生產(chǎn)廠家，成為超市的定點生產(chǎn)廠家，除了自身有強勢品牌外，還替大賣場貼牌生產(chǎn)，從而占領更大的市場份額，充分地利用過剩的生產(chǎn)能力。五、掌握談判策略，減少進場費用1.用產(chǎn)品抵進場費對供貨商來說，這種方法不僅變相降低了進場費用（產(chǎn)品有毛利），而且減少了現(xiàn)金的支出。2.用終端支持來減免進場費常見的供應商宣傳支持有：買斷超市戶外廣告牌或場內廣告位；為超市制作相關的設施和設備，如制作店招、營業(yè)員服裝、貨架、顧客存包柜和顧客休息桌椅等（這些物品上可印供貨商的廣告）。3.盡量支付能直接帶來銷量增長的費用能直接帶來銷量的費用包括：堆頭費、DM費、促銷費和售點廣告發(fā)布