物流配送中心業(yè)務(wù)管理規(guī)劃和創(chuàng)新設(shè)計

1、物流配送中心業(yè)務(wù)管理規(guī)劃和創(chuàng)新設(shè)計 配送中心的業(yè)務(wù)管理配送中心的配送本錢管理降低配送本錢的策略配送中心的運(yùn)作績效評估配送中心的規(guī)劃與設(shè)計配送中心建設(shè)的工程立項配送中心的物流系統(tǒng)規(guī)劃配送中心總體設(shè)計配送中心的內(nèi)部設(shè)計配送中心的業(yè)務(wù)管理配送中心的配送本錢管理配送是按客戶的訂貨要求，在物流據(jù)點進(jìn)行分貨、配貨工作，并將配好的貨物送交收貨人的活動。它是流通加工、整理、揀選、分類、配貨、裝配、運(yùn)送等一系列活動的集合通過配送才能使最終物流活動得以實現(xiàn)。配送增加了產(chǎn)品得價值，有助于提高企業(yè)得競爭力。但它使有代價得需配送本錢降低物流本錢得關(guān)鍵在于物流得合理化，即把握好增加物流功能、提高效勞水平和降低物流本錢三者

2、之間得關(guān)系。1.1物流本錢得概念和構(gòu)成是各個環(huán)節(jié)所需的人力、財力和物力的綜合構(gòu)成是人員的費用、裝卸搬運(yùn)、運(yùn)輸儲存的費用、合理損耗、固定資產(chǎn)的費用、其他辦公費用商業(yè)部門，物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)很大程度上受到銷售的制約，而物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)狀態(tài)又是物流本錢的最大因素。物流系統(tǒng)的狀態(tài)一旦決定，物流本錢的6070就定局了。物流部門的職責(zé)：以最低的本錢維持一定程度的顧客效勞水平。物流冰山理論 庫存控制等造成的流通本錢、物流本錢都是不可見的。 1.2物流活動合理化的共同尺度效益背反理論 一般認(rèn)為物流作業(yè)本錢的控制，應(yīng)以控制人事本錢、運(yùn)輸本錢和庫存本錢為重點電子標(biāo)簽的運(yùn)用實際是減人增產(chǎn)。司機(jī)和搬運(yùn)工的合并優(yōu)化運(yùn)輸方案是

3、降低物流本錢的最重要的一環(huán)。返程空駛和自備車輛與外借車輛的選擇，區(qū)域性配送中心和前沿配送中心的結(jié)合運(yùn)用裝卸搬運(yùn)是銜接物流個環(huán)節(jié)的鏈環(huán)，如何合理規(guī)劃。對物流設(shè)施和設(shè)備的充分運(yùn)用結(jié)論：物流第三方利潤泉 1.3物流本錢管理實質(zhì)上是物流過程的優(yōu)化管理物流的過程包括裝卸搬運(yùn)、運(yùn)輸、儲存、包裝、流通加工、配送和信息處理，是創(chuàng)造時間性和空間性價值的經(jīng)濟(jì)活動過程，作業(yè)方案的制定、作業(yè)線路的優(yōu)化，庫存的管理控制物流系統(tǒng)優(yōu)化的三工程標(biāo)：最高的效勞水平，最小的物流費用和最快的信息反響從系統(tǒng)整體出發(fā)，互相協(xié)調(diào)對客戶和本企業(yè)內(nèi)部提供最正確效勞，并最大限度的降低物流費用。一瓶洗發(fā)水從超市的貨架上隨手取下一瓶洗發(fā)水，你能想

4、到這瓶洗發(fā)水從走下流水線那一刻起，到你拿到手中為止，中間究竟被多少輛卡車運(yùn)轉(zhuǎn)到多少個物流配送中心？歷經(jīng)多少道批發(fā)商以及多少人的手才被送上貨柜？它要經(jīng)過多少道工序才變成你看到的樣子？更重要的是，需要怎樣做才能夠更經(jīng)濟(jì)地將這瓶洗發(fā)水送到零售店里去？牛鞭理論的介紹1.4如何控制配送中心的物流本錢1.運(yùn)輸調(diào)度合理化2做好人工調(diào)配勞動力調(diào)配、勞動定額管理、減少作業(yè)環(huán)節(jié)3合理使用倉庫合理安排倉位、減少裝卸搬運(yùn)作業(yè)量、機(jī)動庫、頂峰庫4合理進(jìn)貨、盡可能提高商品周轉(zhuǎn)率 2.降低配送本錢的策略五大策略：2.1混合策略：在產(chǎn)品品種多變、規(guī)格不一、銷量不等的情況下，采用純配送，在超出一定程度后，不僅不能取得規(guī)模效益，

5、反而還會造成本錢增加的問題，而采用混合策略，合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送，能使配送本錢最低。UPS的生存2.2差異化策略：產(chǎn)品特征不同，顧客效勞水平也不同 ABC產(chǎn)品分類 在配送中以銷量來定，在庫存中以盈利能力來定福特的夢想亨利福特一直有一個夢想，就是要成為一個完全自給自足的行業(yè)巨頭。于是，除了龐大的汽車制造，他還在底特律建造了內(nèi)陸港口和錯綜復(fù)雜的鐵路、公路網(wǎng)絡(luò)。為了確保原材料供給，福特還投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠，甚至買地種植制造油漆的大豆。他還在巴西購置了250萬英畝的土地，建起了一座橡膠種植園，以滿足他的汽車王國對橡膠的巨大需求。此外，他還想投資于鐵路、運(yùn)貨

6、卡車、內(nèi)河運(yùn)輸和遠(yuǎn)洋運(yùn)輸，這樣整個原材料供給、制造、運(yùn)輸、銷售等都納入他所控制的范圍。這是他要建立世界上第一個垂直一體化公司辛迪加方案的一局部，本來還有很多很多。但日久天長，福特發(fā)現(xiàn)獨立于自己控制之外的專業(yè)化公司不僅能夠完成最根本的工作，有些工作甚至要比福特公司自己的官僚機(jī)構(gòu)干得更好。隨著政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，福特公司的金融資源都被轉(zhuǎn)移去開發(fā)和維持自己的核心能力、汽車制造，銷售、運(yùn)輸?shù)戎圃熘獾墓ぷ鞫冀唤o獨立的專業(yè)化公司去做。 福特在此方面的轉(zhuǎn)變說明，在社會分工日益專業(yè)化的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，沒有哪一家廠商能夠完全做到自給自足，只有將企業(yè)有限的資源投入到加強(qiáng)自身核心競爭力上，才能夠成為贏家。同樣，

7、如果企業(yè)自己不是物流公司，那么最好將企業(yè)的物流業(yè)務(wù)交給一個獨立的專業(yè)化的物流公司去做。2.降低配送本錢的策略2.3合并策略：一是配送方法的合并二是共同配送 這里注意的是配送方法合并不僅僅指空間的合并還有載重量的利用， 共同配送A是中小生產(chǎn)、零售企業(yè)之間的分工合作B是幾個中小型配送中心之間的合作2.4延遲策略：對產(chǎn)品的外觀、形狀以及其生產(chǎn)、組裝、配送應(yīng)盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定。一旦接到訂單就要快速反響，其條件為1。產(chǎn)品特征易于表述生產(chǎn)技術(shù)成熟，模塊程度高2。生產(chǎn)技術(shù)特征定制工藝和根本工藝差異不大3。市場特征產(chǎn)品生命周期短，競爭劇烈生產(chǎn)延遲貼標(biāo)簽、包裝、裝配和物流延遲發(fā)送2.5標(biāo)準(zhǔn)化策略：

8、盡可能多的采用標(biāo)準(zhǔn)零件和模塊化產(chǎn)品3.配送中心運(yùn)作績效評估配送中心的績效評估是運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對配送中心在一定經(jīng)營周期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績，做出客觀、公平和準(zhǔn)確的綜合判斷。配送中心的根本作業(yè)流程由進(jìn)出貨、儲存、盤點、訂單處理、揀貨、配送、采購作業(yè)和總體籌劃8個局部組成。3.1配送中心作業(yè)效率的評估要素1.設(shè)施空間利用率2.人員利用率3.設(shè)備利用率4.商品、訂單效率5.作業(yè)規(guī)劃管理能力6.時間效率7.本錢率8.質(zhì)量水平人員利用率包括人員編制、員工待遇和人員效率這里的質(zhì)量不僅包括商品的質(zhì)量，還包括物流作業(yè)質(zhì)

9、量指標(biāo)3.2指標(biāo)體系設(shè)計與實施1進(jìn)出貨作業(yè)效率化評估指標(biāo)：A空間利用率站臺的使用情況B。站臺的頂峰率C人員負(fù)擔(dān)和時間耗用D設(shè)備移動率 儲存作業(yè)評估指標(biāo)： A空間利用率 B庫存周轉(zhuǎn)率 C庫存管理費率D呆廢貨品率盤點作業(yè)的評估要素： A盤點質(zhì)量數(shù)量 B平均盤差品金額訂單處理的評估指標(biāo)： A訂單貨件交貨的延遲率B緊急訂單響應(yīng)率 C缺貨率D短缺率3.2指標(biāo)體系設(shè)計與實施2揀貨作業(yè)效率化的評估要素： A人均作業(yè)能力B批量揀貨時間C每張訂單投入揀貨本錢D揀誤率配送效率化的主要評估指標(biāo)為：A人均作業(yè)量B車輛平均作業(yè)量C空駛率D車輛的運(yùn)行狀況E外車比率F配送本錢 G配送延誤率采購作業(yè)效率的評價指標(biāo)：A出貨品本

10、錢占營業(yè)額的比率B貨品采購及管理總費用C進(jìn)貨數(shù)量誤差率、次品率和延遲率配送中心經(jīng)營管理綜合指標(biāo)： A配送中心坪效B人員作業(yè)能力C直間工比率一線工人D固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E產(chǎn)出與投入平衡率出貨量/進(jìn)貨量3.3績效評價的主要方法1排列法 采用評價對象之間互相比較進(jìn)行最優(yōu)到最差的排列2。等級法 先制定具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，在進(jìn)行績效評價時，以已制定的有關(guān)各項評價標(biāo)準(zhǔn)來評價每一個評價對象的業(yè)績和效益3。要素比較法 將評價對象分為假設(shè)干要素或工程，每一個要素的評分又分為假設(shè)干等級。聚中效應(yīng)？1配送中心的規(guī)劃與設(shè)計配送中心建設(shè)的工程立項1.1配送中心建設(shè)原那么A系統(tǒng)工作的原那么 B價值工程原那么C盡量實現(xiàn)工藝、設(shè)備、

11、管理科學(xué)化原那么D開展的原那么1.2配送中心建設(shè)的工程立項步驟明確目標(biāo)建設(shè)新的配送中心的動因主要有A容量缺乏B據(jù)點分散C設(shè)備陳舊D環(huán)境變化決定系統(tǒng)范圍配送中心是一個多功能、集約化的物流據(jù)點，系統(tǒng)復(fù)雜，各子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)尤為重要研究經(jīng)濟(jì)與技術(shù)可行性編制實施方案此外還要研究整個物流系統(tǒng)2配送中心物流系統(tǒng)設(shè)計2.1配送中心物流系統(tǒng)的規(guī)劃要素1配送的對象客戶配送的商品種類商品的配送數(shù)量或庫存量 物流系統(tǒng)中的牛鞭效應(yīng)分析 EIQ就是物流中心的POS系統(tǒng)，E代表訂單或客戶I代表商品的品類Q代表商品的出貨量 EIQ的作用在于判斷與應(yīng)用，可以幫助劃分ABC商品，可以有利于配送作業(yè)的安排，可以改進(jìn)中心的布置規(guī)劃

12、和人力的安排2.1配送中心物流系統(tǒng)的規(guī)劃要素2配送的渠道A工廠經(jīng)銷商零售店消費者B工廠配送中心經(jīng)銷商零售店消費者C工廠配送中心零售店消費者D工廠配送中心消費者購置啤酒與供給鏈以到附近的酒類專賣店去購置啤酒為例。當(dāng)然，購置啤酒不囿于附近的酒類專賣店，也可在超市、便利店、折扣店等處購置。陳列于零售店內(nèi)的啤酒，在消費者取到手之前是經(jīng)過怎樣的途徑到達(dá)商店的呢？啤酒制造商生產(chǎn)啤酒，首先要采購大麥、啤酒花等原材料，并進(jìn)行釀造。釀造出來的啤酒為了保持鮮度，需快速地通過各種流通渠道運(yùn)送到零售商店。小規(guī)模的酒類專賣店通過批發(fā)商進(jìn)貨，大型連鎖零售商那么不通過批發(fā)商，直接從制造商進(jìn)貨。這樣，一般而言，某一商品從生產(chǎn)

13、廠地到達(dá)消費者手中，有如下的廠商及相關(guān)人員依次參與：供貨商進(jìn)貨處；制造商；批發(fā)商專業(yè)物流；零售商；消費者。這樣，我們將這些與供貨密切相關(guān)的各相關(guān)企業(yè)和人員利害相關(guān)者的銜接連鎖稱為供給鏈。2.1配送中心物流系統(tǒng)的規(guī)劃要素3物流效勞客戶總希望以最經(jīng)濟(jì)的本錢得到最正確的效勞，我們的原那么是物流本錢不比競爭對手高，而物流效勞水平比競爭對手高一點即可。配送中心的幾種作業(yè)可以提高作業(yè)效率和降低本錢A商品店面陳列效勞，B緊急配送、夜間配送、指定配送和假日配送C司機(jī)效勞態(tài)度D信息提供效勞E參謀咨詢效勞物流的交貨時間與交貨頻率配送商品的價值和建造物流中心的預(yù)算2.2配送中心總體設(shè)計的考慮問題1.總體規(guī)模確實定2

14、.選址原那么：配送中心一般都選址在環(huán)狀公路與干線公路或鐵路的交匯點附近，充分考慮商品運(yùn)輸?shù)膮^(qū)域化、合理化3.配送中心基地內(nèi)的車流布置4.作業(yè)站臺與停車場地2.3配送中心內(nèi)部區(qū)域設(shè)計2.3.1.物品存儲方式 隨機(jī)庫位存儲和固定庫位存儲是進(jìn)行倉庫物資放置和管理的兩種方式 倉庫的內(nèi)部布局上，產(chǎn)品可以按照它們的兼容性、區(qū)別性和使用頻率來進(jìn)行分組物品存儲布局 倉庫所需空間一般是由貨物存儲所需的空間、倉庫過道和通道空間、倉庫設(shè)備存放空間和辦公空間組成A使用比較頻繁的物資工程盡量放置在便于運(yùn)輸和搬運(yùn)的地點B在倉庫中間留出已局部空間，用于物品的包裝、分揀和配貨C倉庫處理設(shè)備應(yīng)當(dāng)能夠滿足大多數(shù)庫存物資的操作要求

15、D倉庫內(nèi)物資的存儲區(qū)域應(yīng)當(dāng)按照存儲物資的周轉(zhuǎn)速度和產(chǎn)品尺寸大小來進(jìn)行設(shè)計倉庫選址重心法計算的詳細(xì)解釋1例：某企業(yè)的兩個工廠P1、P2分別生產(chǎn)A和B兩種產(chǎn)品，供給三個市場M1 M2 M3P1運(yùn)輸總量、運(yùn)輸費率和坐標(biāo)分別2000，0.05，和3，8，P2運(yùn)輸總量、運(yùn)輸費率和坐標(biāo)分別為：3000，0.05，和8，2。M1運(yùn)輸總量、運(yùn)輸費率和坐標(biāo)分別為：2500，0.075和2，5，M2運(yùn)輸總量、運(yùn)輸費率和坐標(biāo)分別為1000，0.075，和6，4，M3的運(yùn)輸總量，運(yùn)輸費率和坐標(biāo)分別為：1500，0.075，和8，8，現(xiàn)在需設(shè)置一個中轉(zhuǎn)倉庫，A,B兩種產(chǎn)品通過該倉庫間接向3個市場供貨，請使用重心法求出倉

16、庫的最優(yōu)選址。倉庫選址重心法計算的詳細(xì)解釋2答案X0=3225/625=5.16 Y0=3237.5/625=5.18所以新的倉庫的選址坐標(biāo)為5.16，5.18獨立需求和附屬需求運(yùn)輸需求彈性和運(yùn)輸供給彈性庫存的經(jīng)濟(jì)分析四大本錢的博奕：1購入本錢單位購入價格或單位生產(chǎn)本錢對外購來說：包括購價+運(yùn)費對自制來說：包括直接人工費、直接材料費和工廠管理費等2訂購/生產(chǎn)準(zhǔn)備本錢 是指向外部供給商發(fā)出采購訂單的本錢或指內(nèi)部的生產(chǎn)準(zhǔn)備本錢，通常和訂購或生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)直接有關(guān)，而和訂貨量或生產(chǎn)量沒有直接關(guān)系3儲存本錢 也叫持有本錢4虧空本錢 內(nèi)部或外部得不到用貨時，所發(fā)生的虧空費用 潛在的銷售量和商譽(yù)將受到一定的

17、影響經(jīng)濟(jì)訂貨打量經(jīng)濟(jì)訂貨批量是存貨維持與訂貨處理相結(jié)合使本錢最低的補(bǔ)給訂貨批量。這種批量確實定，是假設(shè)全年的需求和本錢相對較穩(wěn)定。 計算經(jīng)濟(jì)訂貨批量最有效的方法是數(shù)學(xué)方法，本章早些時候曾討論過一個存貨政策上的困惑，即：究竟是訂購100個單位、200個單位，還是600個單位。通過計算適用該情況的EOQ，就能求得答案。這下表中包含了一些必需的信息。 總訂貨本錢將會計為152美元2400/30019.00美元，存貨維持本錢將合計為150美元300/250.20。于是，在允許訂貨數(shù)為100單位的倍數(shù)后，年度的再訂貨本錢與維持本錢就可以視為相等。 要在采購安排上實現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)的利益。訂貨數(shù)量應(yīng)該是300個單

18、位，而不是100、200或600單位。于是，全年將訂貨8次，平均的根本存貨將為150個單位。300個單位的EOQ，意味著用根本儲藏形式增加的存貨已經(jīng)被引入該系統(tǒng)?，F(xiàn)有的平均存貨水平已經(jīng)人100個單位增加到150個單位。ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源方案系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)根底上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。一天中午，丈夫在外給家里打 ：“親愛的老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯可以嗎？訂貨意向妻子：“當(dāng)然可以，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準(zhǔn)備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯。你看可以嗎？商務(wù)溝通妻子：“沒問題，我會準(zhǔn)備好的。訂單確認(rèn)妻子記錄下需要做的菜單MPS方案，具體要