生產(chǎn)管理診斷和治療根本含義

1、生產(chǎn)管理診斷和治療根本含義生產(chǎn)管理診斷概述 一、生產(chǎn)管理的含義 二、生產(chǎn)管理診斷的根本含義 三、生產(chǎn)管理診斷的內(nèi)容 1生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷上層領(lǐng)導(dǎo)層 2生產(chǎn)過程組織診斷、生產(chǎn)方案與控制診斷中層管理層 3生產(chǎn)現(xiàn)場管理診斷基層1.3.2 生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷 一、為客戶企業(yè)擬定多種可供選擇的生產(chǎn)戰(zhàn)略方案，可以從以下方面著手： 1從適應(yīng)競爭、謀求競爭優(yōu)勢的角度進(jìn)行劃分 2從適應(yīng)市場需求的角度，按生產(chǎn)類型不同劃分 3按接受顧客購貨的生產(chǎn)方式不同劃分 二、生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷的方法 1趨勢分析法定性 2期望值法定量1.3.2 生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷大批量中批批量中等、品種較多、成批輪番生產(chǎn)單件小批本錢領(lǐng)先差異化或特色化重點(diǎn)化1.3.2

2、生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷存貨生產(chǎn)戰(zhàn)略方案訂貨生產(chǎn)戰(zhàn)略方案戴爾公司的直銷模式訂貨處理資料儲存配件準(zhǔn)備整機(jī)裝配產(chǎn)品測試產(chǎn)品包裝集結(jié)待運(yùn)委托發(fā)送1993年：銷售 29億，存貨2.2億；1997年：銷售123億，存貨2.3億；1999年：只有7天庫存；2000年：銷售300億；每2小時進(jìn) 一次料。1.3.2 生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷例：企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)某種產(chǎn)品，經(jīng)市場預(yù)測，提出四個方案，資料如表所示：產(chǎn)品單價150元，如賣不出去產(chǎn)品報廢，無殘值回收。方案年產(chǎn)量概率年固定費(fèi)用單位產(chǎn)品變動費(fèi)用150000.320000080280000.4250000753100000.2320000654150000.1450000501.3.2

3、 生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷1、計(jì)算各方案的收益15000*150-80-200000150-75-25000=350000 5000*150-8000*75+250000=-10000341.3.2 生產(chǎn)戰(zhàn)略診斷2、計(jì)算各方案的期望值10.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15萬元20.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5萬元341.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷一、生產(chǎn)過程構(gòu)成及其合理性的診斷 一生產(chǎn)過程的組成 二合理性分析例如：工序劃分是否合理、“精干主體、分流輔助原那么等二、生產(chǎn)單位的組織形式診斷 一企業(yè)的生產(chǎn)單位 二企業(yè)生產(chǎn)單位

4、的三種組織形式 三組織形式的比較分析法三、工廠布置診斷 生產(chǎn)活動相關(guān)圖布置法1.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷工藝專業(yè)化：是指按照不同的工藝性質(zhì)分別建立工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位。如：熱處理、電鍍、鑄造、鍛造等對象專業(yè)化：把加工對象的工藝過程集中在一個生產(chǎn)單位中，組成以產(chǎn)品或零件、部件、零件組為對象的專業(yè)化生產(chǎn)單位?；旌蠈I(yè)化：如有的車間雖然是按對象專業(yè)化設(shè)置的，但其中有些加工任務(wù)，如熱處理，那么按工藝專業(yè)化設(shè)置熱處理車間去完成。1.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷加工運(yùn)輸路線返輸量運(yùn)輸費(fèi)用生產(chǎn)周期在制品占用量流動資金占用量設(shè)備數(shù)量設(shè)備投資設(shè)備利用率長 短大 小多 少長 短多 少多 少少 多小 大高 低 1.

5、3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷接近程度分類 接近程度類別 代號 評分 絕對必要 A 6 特別重要 E 5 重要 I 4 一般 O 3 不重要 U 2 不能接近 X 11.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷使用共同的記錄人員兼職共用場地人員聯(lián)系密切文件聯(lián)系密切生產(chǎn)過程的連續(xù)性從事性質(zhì)相類似的工作使用共同的設(shè)備有特殊氣味不宜接近123456789接近程度的原因及代號1.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷方塊表1、材料庫 與其他單位的接近程度 關(guān)系積分 A5 6 I2，6，8 12 O3，4 6 U7 2 261.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷先安排積分最高的單位，再按A、E、I、O、U、X的順序布置其他的單位安排后按各局

6、部所需面積的比例和廠區(qū)地形，繪出工廠總平面布置草圖。1.3.3 生產(chǎn)過程組織的診斷1、材料庫3、工具車間4、修理車間5、主要生產(chǎn)車間2成品庫6配電室7、食堂8、辦公室1.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷一、總量方案診斷 1總量方案的特點(diǎn) 2總量方案圖表分析法二、生產(chǎn)作業(yè)方案工作診斷 1生產(chǎn)作業(yè)方案的特點(diǎn) 2車間作業(yè)方案編制方法的分析 4生產(chǎn)作業(yè)控制的診斷1.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷總量方案，是指在一定方案期內(nèi)，為充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力資源，確定各期的總產(chǎn)量，已適應(yīng)需求變動的綜合性方案。不涉及具體產(chǎn)品的產(chǎn)量，不涉及各種資源的具體安排?！翱偭恳怨矄挝挥?jì)量不同產(chǎn)品的總產(chǎn)出量，如機(jī)械廠用“工時

7、表示總量。1.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷客戶企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，今后1-6月的需求預(yù)測數(shù)據(jù)和生產(chǎn)日數(shù)，以及其他數(shù)據(jù)，試擬定一個以半年為期限的總量方案。1.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷月份預(yù)測需求量生產(chǎn)日數(shù)每日需求量190022412700183938002138412002157515002268611002055合計(jì)6200124501.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷項(xiàng)目數(shù)據(jù)項(xiàng)目數(shù)據(jù)正常工資5元/時辭退75元/人次加班工資7元/時正常工作時間8小時/天外包10元/單位勞動定額1.6小時/單位庫存5元/單位.月期初人力10人錄用50元/人次期初期末庫存01.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷有

8、三個可行方案：1、維持恒定人數(shù)，沒有加班和外包，按平均需求量生產(chǎn)。需求低，積累庫存；需求高，動用庫存 生產(chǎn)量=月生產(chǎn)日數(shù)*日平均需求量1.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷月份預(yù)測需求量生產(chǎn)量月庫存變化量月末庫存量19001100+2002002700900+20040038001050+250650412001050-150500515001100-400100611001000-1000合計(jì)6200620018501.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷項(xiàng)目費(fèi)用庫存1850*5=9250元正常工資(50*1.6)/8=10人8*5=40元/人.天10*40*124=49600元合計(jì)9250+4960

9、0=588501.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷2、按期初人數(shù)和最低需求量38單位/月生產(chǎn)，不加班，超過需求局部外包，方案期自產(chǎn)量471238*124單位，外包總量為14886200-4712。3、13月日平均產(chǎn)量為40單位，46月日平均產(chǎn)量為60單位，生產(chǎn)超過需求的庫存，缺乏的外包，不加班，會有人員變動。1.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷生產(chǎn)作業(yè)方案是生產(chǎn)方案的具體執(zhí)行，它把全年的生產(chǎn)任務(wù)具體分配到車間、工段、班組以至每個工作地和工人，規(guī)定他們在月、旬、周、日以至輪班和小時的具體生產(chǎn)任務(wù)，從而保證按品種、質(zhì)量、數(shù)量、期限和本錢完成企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)。1.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷對象專業(yè)化

10、直接分配法工藝專業(yè)化 在制品定額法大批量工藝專業(yè)化 反工藝順序法成批輪番工藝專業(yè)化 生產(chǎn)周期法單件小批工藝專業(yè)化 提前期法1.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷在制品定額指指在一定的技術(shù)組織條件下，為保 證生產(chǎn)銜接，必須占用的在制品的最低儲藏量。在制品定額法，是指運(yùn)用在制品定額，結(jié)合在制品實(shí)際結(jié)存量的變化，按產(chǎn)品反工藝順序，從產(chǎn)品出產(chǎn)的最后一個車間開始，逐個往前推算各車間的投入，出產(chǎn)任務(wù)。在制品定額法用在制品定額作為調(diào)節(jié)生產(chǎn)任務(wù)量的標(biāo)準(zhǔn)，以保證車間之間的銜接，這種編制生產(chǎn)作業(yè)方案的方法主要適用于大量大批生產(chǎn)企業(yè)。1.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷生產(chǎn)提前期指一批制品零件、毛胚或產(chǎn)品在各工藝階段投入

11、出產(chǎn)的時間比產(chǎn)品出產(chǎn)時間提前的天數(shù)?？煞譃橥度胩崆捌诤统霎a(chǎn)提前期。1.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷生產(chǎn)周期法 生產(chǎn)周期指從加工對象投產(chǎn)到完工的日歷時間。 在保證交貨日期和縮短生產(chǎn)周期的前提下，協(xié)調(diào)各生產(chǎn)車間的生產(chǎn)，并通過繪制生產(chǎn)周期圖表來確定生產(chǎn)任務(wù)的方法。1.3.4 生產(chǎn)方案與控制工作診斷“救火式的調(diào)度，還是以作業(yè)方案為依據(jù)進(jìn)行調(diào)度。作業(yè)核算工作分析1是否建立了生產(chǎn)作業(yè)的原始憑證。 如：產(chǎn)量報表、個人生產(chǎn)記錄等。2是否建立了統(tǒng)計(jì)臺賬或繪制作業(yè)統(tǒng)計(jì)圖表。3通過作業(yè)核算，把方案與實(shí)際進(jìn)行比照。1.3.5 生產(chǎn)現(xiàn)場管理診斷 一、生產(chǎn)現(xiàn)場管理診斷的內(nèi)容 點(diǎn)、線、面二、工序管理分析工序劃分是否合理、“精干主體、分流輔助原那么等三、物流管理分析 路線最短生產(chǎn)周期短物