05項(xiàng)目管理軟技術(shù)-第五章項(xiàng)目沖突管理ppt課件

1、第5章 工程沖突管理Project Conflict Management沖突(Conflict)是指 個(gè)人或群體內(nèi)部、個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與群體、群體與群體之間 互不一樣的 目的、認(rèn)識或情感 ，并引起 對立或不一致 的相互作用的任何一個(gè)形狀。沖突是普遍景象沖突有三種類型沖突是雙方意見的對立或不一致，以及有一定程度的相互作用目的性沖突認(rèn)識性沖突感情性沖突雙方具有不同的目的導(dǎo)向人們之間存在心情與情感上的差別對待某些問題上認(rèn)識、看法、觀念之間的差別1.以下不屬于沖突類型的是 A.目的性沖突B.認(rèn)識性沖突C.感情性沖突D.過程性沖突D練習(xí)與思索沖突觀念的演化傳統(tǒng)觀念人際關(guān)系觀念相互作用觀念沖突時(shí) 與生俱

2、來的，無法防止的，應(yīng)接納沖突，使它的存在合理化。沖突不能夠徹底消除，有時(shí)還會(huì)對群體的任務(wù)績效有益沖突都是 不良的 、消極的 ，它經(jīng)常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此，應(yīng)該防止沖突 應(yīng) 鼓勵(lì)沖突 ，并 將其維持在較低程度 ，這可以使群體堅(jiān)持旺盛的生命力根本原那么系統(tǒng)思索原那么對事不對人原那么雙贏原那么偏袒只會(huì)是沖突激化，而且能夠產(chǎn)生沖突移位，沖突的一房很能夠會(huì)把沖突移向協(xié)調(diào)人，使矛盾擴(kuò)展，沖突趨于復(fù)雜富有建立性的處理之道。在沖突不可調(diào)和的情況下，管理者只需采用強(qiáng)迫的勝負(fù)戰(zhàn)略，即利用強(qiáng)迫力終了沖突。從全局出發(fā)，追求全局最優(yōu)。1.沖突管理需求怎樣的管理原那么 A.系統(tǒng)思索B.對事不對人C.長久思

3、索D.對錯(cuò)清楚AB練習(xí)與思索詳細(xì)管理忽略沖突并且希望沖突盡快處理以緩慢的程序來平息沖突以沉默來防止面對面沖突以官僚政策作為處理沖突的方式適用的情景當(dāng)一個(gè)問題微缺乏道或有更重要的問題時(shí)當(dāng)知道毫無時(shí)機(jī)可滿足所關(guān)懷的事情時(shí)當(dāng)潛在的分裂超越處理所帶來的利益時(shí)為了讓人們冷靜下來，重新認(rèn)識整個(gè)事態(tài)時(shí)當(dāng)搜集資料比立刻決議下來的重要時(shí)詳細(xì)管理談判尋求買賣尋求稱心或可接受的處理方案適用的情景當(dāng)目的明顯但不值得努力，或潛在瓦解時(shí)當(dāng)勢均力敵的對手努力于相互排斥目的時(shí)當(dāng)時(shí)間本錢的壓力較大時(shí)當(dāng)協(xié)作與競爭都不勝利時(shí)詳細(xì)管理敵對競爭利用權(quán)威以達(dá)成目的適用的情景快速、決議性的行為是必要的，如緊急事件重要但執(zhí)行不受歡迎的行為，

4、如減少本錢對抗那些利用非競爭行為的人詳細(xì)管理強(qiáng)迫服從退讓順服且屈服適用的情景當(dāng)發(fā)現(xiàn)本人錯(cuò)誤時(shí)，允許本人去聽、去學(xué)習(xí)、顯示本人的理性當(dāng)議題對他人比本人重要時(shí)，堅(jiān)持協(xié)作態(tài)度滿足他人將損失降到最低當(dāng)調(diào)和與安定更重要時(shí)允許下屬從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，開展自我詳細(xì)管理面對差別且分享意念與知識尋覓完好的處理方案尋覓人人皆贏的局面視問題與沖突為一種挑戰(zhàn)適用的情景當(dāng)雙方所關(guān)懷的事很重要，不斷不能妥協(xié)時(shí)，尋求一個(gè)完好的處理方案目的很確定，合并那些與本人有不同看法的意見2.以下屬于非贏即輸?shù)臎_突管理方式是 A.協(xié)作B.競爭C.逃避D.迎合B練習(xí)與思索根本過程開場終了認(rèn)知診斷處置效果反響好差起始環(huán)節(jié)前 提實(shí)施沖突管理，實(shí)踐干

5、涉、調(diào)控沖突的行為活動(dòng)環(huán)節(jié)過程法構(gòu)造法經(jīng)過改動(dòng)組織成員 處置沖突的不同風(fēng)格 來提高組織的有效性經(jīng)過改動(dòng) 組織構(gòu)造設(shè)計(jì) 來改善組織效率沖突行為產(chǎn)生客觀結(jié)果和影響時(shí)的沖突管理環(huán)節(jié)把沖突的結(jié)果與結(jié)果分析情況傳送給沖突管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，借以調(diào)整修正各環(huán)節(jié)的方式方法，糾正偏向3.經(jīng)過改動(dòng)組織成員處置沖突的不同風(fēng)格來提高組織的有效性的處置方法是 A.分配法B.過程法C.構(gòu)造法D.風(fēng)風(fēng)格換法B練習(xí)與思索當(dāng)沖突 微缺乏道 、不值得 破費(fèi)大量時(shí)間和精神去處理時(shí)，逃避是一種巧妙而有效的戰(zhàn)略。經(jīng)過逃避瑣碎的沖突，管理者可以 提高整體的管理效率 。尤其當(dāng)沖突各方 心情過于激動(dòng) ，需求時(shí)間使他們恢復(fù)安靜時(shí)，立刻采取行動(dòng)所

6、帶來的負(fù)面效果能夠超越處理沖突所獲得的利益時(shí)，采取冷處置是一種明智的戰(zhàn)略。工程管理者應(yīng)該謹(jǐn)慎地選擇所要處理的沖突，不能天真的以為優(yōu)秀的管理者就必需介入每個(gè)沖突中。共同的戰(zhàn)略目的的作用在于使沖突各方感到 使命感 和 向心力 ，認(rèn)識到任何一方單憑本人的資源和力量無法實(shí)現(xiàn)目的，只需在全體成員同力協(xié)作下才干獲得勝利。制度的存在雖然讓很多人覺得遭到約束，但它是一條警戒線，足以規(guī)范成員的作為。所謂妥協(xié)，就是在彼此之間的看法、觀念的交集根底上，建立共識，彼此都做出一定的退讓，讓到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康?。以犧牲某些利益來保證決策效率也是處理沖突的途徑之一。在工程沖突無法界定、沖突雙方能夠爭論不下時(shí)，有指點(diǎn)

7、或權(quán)威機(jī)構(gòu)經(jīng)過調(diào)查研討，判別孰是孰非，處理沖突。判決者應(yīng)承當(dāng)起必要的責(zé)任。3.以犧牲某些利益來保證決策效率也是處理沖突的途徑之一的處理方案是 A.逃避和冷處置B.強(qiáng)迫執(zhí)行C.發(fā)泄D.面對B練習(xí)與思索建立性沖突工程沖突各方 目的一致，由于實(shí)現(xiàn)目的的 途徑手段不同 而產(chǎn)生的沖突。沖突的分類破壞性沖突又稱 非建立性沖突 ，是指由于 認(rèn)識上的不一致 ，導(dǎo)致工程資源和利益分配方面的矛盾，工程團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生相互抵觸、爭論甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致工程任務(wù)效率下降，并最終影響到工程目的順利實(shí)現(xiàn)的沖突。主要特點(diǎn)：雙方極為關(guān)注本人的觀念能否取勝雙方不愿聽取意見，而千方百計(jì)陳說本人的理由，搶占上風(fēng)以問題為中心的爭論轉(zhuǎn)

8、為人身攻擊的景象時(shí)有發(fā)生相互交換意見的情況不斷減少，以致完全停頓沖突的分類根據(jù)沖突對工程目的的影響，工程沖突可以分為 人力資源沖突 、 本錢/費(fèi)用沖突 、 技術(shù)沖突 、管理程序沖突 、工程優(yōu)先權(quán)沖突 、工程進(jìn)度沖突 、工程成員個(gè)性沖突 等。沖突的緣由溝通與知覺差別角色混淆工程中資源分配及利益格局變化目的差別工程中每個(gè)成員都被賦予特定的角色，并給予一定的期望。但工程中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖等角色混淆、定位錯(cuò)誤的情況。工程沖突管理強(qiáng)度分析1工程進(jìn)度沖突2工程優(yōu)先權(quán)沖突3工程人力資源沖突4工程技術(shù)沖突5工程管理程序沖突6工程團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性沖突7工程費(fèi)用沖突沖突強(qiáng)度最大，普通是工程經(jīng)

9、理權(quán)限限制而導(dǎo)致的它被以為是 最難有效處理 的一種沖突大23456小工程沖突由大到小處理方案1工程啟動(dòng)階段2工程規(guī)劃階段3工程執(zhí)行和控制階段4工程收尾階段主要沖突為：工程優(yōu)先權(quán) 、管理 和 進(jìn)度方案沖突主要沖突為：工程優(yōu)先權(quán) 、進(jìn)度方案 和 管理程序沖突主要沖突為：進(jìn)度 、技術(shù) 和 人力沖突主要沖突為：進(jìn)度方案 和 個(gè)性問題方面的沖突沖突是工程的 固有特征 。工程經(jīng)理處于各種 沖突的中心 ，其管理及處理沖突的才干對工程可以順利實(shí)施有直接的影響。工程經(jīng)理影響沖突的方式為了 減少?zèng)_突 ，對于員工來說 處分權(quán) 、職位 和 專門技術(shù) 被以為 最差 的方式，任務(wù)挑戰(zhàn)和提升假設(shè)工程經(jīng)理有這種權(quán)益是最好的方

10、式。協(xié) 作折 中談 判首選方式，這種方式順應(yīng)于處理工程經(jīng)理與任何工程參與方的沖突，這種方法既注重問題的結(jié)果，也注重雙方關(guān)系的維持。常用方式，處理工程經(jīng)理與職能部門和支持部門之間的沖突。無論是采用協(xié)作方式還是折中方式來處理沖突，在處理沖突的過程中工程經(jīng)理都要與對方進(jìn)展談判，因此，工程經(jīng)理的談判技巧的高低對沖突能否順利處理有非常大的影響。啟動(dòng)階段與參與工程的各職能部門協(xié)調(diào)，結(jié)合決策，制定明確的工程方案書，將工程列入公司目的，在公司總體目的的框架內(nèi)明確本工程的位置盡早明確工程的組織構(gòu)造方式并建立正式的工程組織，建立詳細(xì)的管理操作程序，構(gòu)成明確的工程義務(wù)責(zé)任 矩陣盡早預(yù)測工程對人力資源的需求，詳細(xì)了解

11、相關(guān)部門的人員情況和曾經(jīng)承當(dāng)?shù)牧x務(wù)，與職能經(jīng)理協(xié)調(diào)，爭取對工程所需人力做出承諾方案規(guī)劃階段定期召開部門協(xié)調(diào)會(huì)議，及時(shí)提供信息反響溝通，當(dāng)需求對工程優(yōu)先權(quán)做出調(diào)整時(shí)，就容易獲得他們的體諒與職能部門和其他有關(guān)部門協(xié)調(diào)協(xié)作，一同對工程義務(wù)進(jìn)展任務(wù)包分解，一同制定進(jìn)度方案制定處置突發(fā)問題的應(yīng)急方案及相應(yīng)的匯報(bào)同意程序，明確工程經(jīng)理權(quán)限執(zhí)行與控制階段嚴(yán)密地與工程的各個(gè)參與部門和支持部門進(jìn)展溝通，及時(shí)準(zhǔn)確地了解各項(xiàng)義務(wù)的實(shí)踐進(jìn)展情況，以便預(yù)見能夠出現(xiàn)的會(huì)影響進(jìn)度的異常情況，并且做好應(yīng)對方案。在各項(xiàng)義務(wù)進(jìn)入詳細(xì)執(zhí)行之前，工程團(tuán)隊(duì)會(huì)同各參與部門和支持部門一同回想工程所涉及的一切技術(shù)質(zhì)量規(guī)范，盡能夠明確一切細(xì)節(jié)

12、，就進(jìn)度、預(yù)算問題及時(shí)溝通，以免產(chǎn)生影響及時(shí)與各職能部門或協(xié)調(diào)部門溝通對人員的需求預(yù)測工程終了收尾階段親密監(jiān)視工程的各子義務(wù)的，對出現(xiàn)進(jìn)度落后的關(guān)鍵子義務(wù)給予人力與物力的援助，預(yù)測并及時(shí)處理能夠影響的技術(shù)問題工余時(shí)間安排文娛活動(dòng)，舒緩任務(wù)壓力，留意工程成員的心情變化及時(shí)引導(dǎo)，與各方堅(jiān)持良好的任務(wù)關(guān)系工程臨近終了時(shí)，提早思索人員的重新安排方案，讓工程組成員可以安心任務(wù)到工程完全終了特征1目的多樣性2接口多樣性3信息復(fù)雜性4管理一致性對單一工程來說，目的是單一的，比較簡單；而對多工程來說，由于每個(gè)獨(dú)特的工程都有其不同的目的和不同的特點(diǎn)，也就決議了多工程目的的多樣性。范圍1工程內(nèi)部沖突發(fā)生于工程內(nèi)部成員或群體之間的沖突屬于工程內(nèi)部沖突。2工程外部沖突發(fā)生在工程外部的沖突，如工程與工程之間的沖突、工程與環(huán)境之間的沖突等，屬于工程外部沖突，其主體是工程本身，沖突的范圍能夠涉及兩個(gè)或更多的工程。3跨區(qū)域沖突當(dāng)沖突對方為不同地域或國家的個(gè)人、群體或工程時(shí)，沖突必然擴(kuò)展為地域性或國際性的沖突?！百Y源短缺及不合理配置是“工程的優(yōu)先級沖突導(dǎo)致的。因此，多工程沖突管理的關(guān)鍵問題是：1工程優(yōu)先級沖突問題在進(jìn)展多工程管理時(shí)，由于工程對組織的重要程度不同，而組織資源是有限的，在工程間平均分配是不現(xiàn)實(shí)的，所以必需對