KM藏藥薪酬管理咨詢報告ppt課件

1、 和君創(chuàng)業(yè)研討咨詢H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.藏藥薪酬管理咨詢報告 目 錄引言.4一、現(xiàn)行薪酬體系的分析.5 現(xiàn)行薪酬體系構(gòu)造框架.6 調(diào)查中員工的看法.9 專家組對現(xiàn)行薪酬體系的診斷.10 現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性.11二、集團薪酬體系的整體思索.12 薪酬體系工程的任務(wù)目的13 面向未來的價值理念15 目前主要幾種工資制度27 1三、集團薪酬體系的設(shè)計思緒.31 薪酬體系的根本政策.32 奇正選擇的薪酬體系.33 薪酬總額預(yù)算.34 薪酬構(gòu)造.36 不同人員的工資組合.37 薪酬體系的內(nèi)容.39 1.職能等級工資.39 職能工資等級表確

2、實定43 職能等級的進入46 與考核制度結(jié)合的職能工資的調(diào)整.56 薪點與職能等級工資的結(jié)合. 61 2 2. 津補助助. 3.獎金.62 業(yè)績獎金63 銷售提成獎.64 年薪65后記.673 引 言 調(diào)研采取問卷調(diào)查、訪談、資料研討等方式。經(jīng)過調(diào)研，專家組根本掌握了甘肅奇正集團員工薪酬體系的現(xiàn)狀，根據(jù)奇正集團的開展情況和戰(zhàn)略要求，找到了適宜奇正集團可繼續(xù)開展的薪酬體系。4一、現(xiàn)行薪酬體系的分析 現(xiàn)行薪酬體系構(gòu)造框架 調(diào)查中員工的看法 專家組對現(xiàn)行薪酬體系的診斷 現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性5 現(xiàn)行薪酬體系構(gòu)造框架 薪酬體系 工資固 定 工 資浮 動 工 資 -獎金福利工齡工資職務(wù)工資根本工資“三

3、金不測損傷險補 貼勞 動 保 護冬季取暖補貼夏季降溫補貼節(jié)日慰勞普通勞保特殊崗位勞保津 貼創(chuàng)業(yè)津貼其它津貼誤餐交通地域津貼62005年某月工資表72005年某月工資統(tǒng)計表89各類部門工資最高&平均&最低的平均程度10部門平均工資一覽表11入司時間與工資的關(guān)系12學歷與工資的關(guān)系13工資分布情況分析:從工資分布情況我們可以看出，集團公司職能部門的工資總額占全部工資總額的43，營銷公司的工資總額占37，廠的工資總額占15在集團公司的各部中，財務(wù)部工資總額位居第三13，僅次于營銷公司37和廠15，在職能部門中，其工資總額最多、比重最大，高達29，遠遠高于排在第二位的辦公室14。在職能部門中，辦公室的

4、工資總額位居第二，比重為14，是另外幾個A類職能部門的1.7倍。但是由于辦公室兼顧了后勤部的任務(wù)，所以我們以為辦公室的工資總額是合理的。在職能部門A,B,C三類部門中的工資情況是：在部門最高程度的平均工資中，大部門是中部門的1.13倍，是小部門的1.97倍。在部門平均程度的平均工資中，大部門是中部門的0.77倍，是小部門的1.18倍。14在部門最低程度的平均工資中，大部門是中部門的0.47倍，是小部門的0.99倍。15獎金：對象：正式員工，未有嚴重違紀行為的在崗員工。根據(jù)：任務(wù)6個月以上均有不同額度的獎金，其根據(jù)是入司時間及 職務(wù)。種類：“公司目的獎，“完成義務(wù)獎，“先進個人獎， “先進部門獎

5、，“特殊奉獻獎。比例：根據(jù)200年度獎金分配方案，經(jīng)初步測算, 200年工資、獎金比例大約為8.6：1.4。16調(diào)查中員工的看法： 組織情況問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果顯示，“報酬待遇要素的得分2.9597 分，在28個要素中倒數(shù)第五，也是“制度這一維度中得分最低的 要素。闡明員工對目前的報酬待遇不稱心。 員工在建議欄中寫到： “應(yīng)建立一套科學的薪酬制度 “薪酬應(yīng)與公司開展同步，與任務(wù)業(yè)績、態(tài)度相聯(lián)絡(luò) “薪酬應(yīng)與績效掛鉤 “薪酬應(yīng)重點表達以崗而定，應(yīng)該讓員工了解各個崗位的薪水，以 利于員工之間的競爭上崗，不應(yīng)搞嚴密工資 “責任才干與薪酬掛鉤，用公開透明的薪資制度為每位員工明確其 努力方向及可望得到的報酬1

6、7專家組對現(xiàn)行薪酬體系的診斷對薪酬缺乏系統(tǒng)思索，也缺乏理念牽引。如在薪酬構(gòu)造和政 策中，未能表達公司的戰(zhàn)略和人力資本的合理價值。 雖有考評制度，但未與薪酬體系掛鉤，沒有起到應(yīng)有的鼓勵 作用。沒有對員工的現(xiàn)有崗位進展科學的分類，因此難以對不同職 類的員工在企業(yè)價值發(fā)明過程中的作用加以評價。 員工收入即不能合理地反映其為企業(yè)發(fā)明的價值，也不反映 其人才的市場價錢。 薪酬是基于個體的,不是基于團隊的。18 現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性由于現(xiàn)行薪資體系的缺陷和缺乏，對奇正集團的鼓勵機制產(chǎn)生不良影 響，其主要表達在以下幾個方面：不利于公司全體員工在共同的價值觀根底上結(jié)成利益共同體, 使公 司真正依托公正合理

7、的價值評價體系和薪酬體系，給每個員工以合 理報答。不利于公司提倡才干至上和團隊精神，并從根本上擯棄價值分配中 的短視攀比、年資本位、平均主義。 不利于公司鼓勵員工不斷地進展自我開發(fā)與自我提高，在公平的機 會與條件下，依托本身的努力與才干，為公司的生長與開展作奉獻， 并享用人事待遇的益處，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。不利于公司新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉 升與自我開發(fā)的制度性目的的實現(xiàn)。19二、集團薪酬體系的整體思索 薪酬體系工程的任務(wù)目的 面向未來的價值理念 目前主要幾種工資制度20薪酬體系工程的任務(wù)目的使薪酬體系設(shè)計與奇正的戰(zhàn)略目的和價值理念相一致，加強奇正的中心競爭力。公司

8、繼續(xù)采取高于本地域平均工資程度的工資政策，同時參考同行業(yè)工資程度，使公司主要崗位的薪酬程度堅持在人才市場上有足夠的競爭力。為員工設(shè)立多種“跑道，提倡能上能下，保證把最重要的職務(wù)交給最有責任心和最有才干的人，把職務(wù)看作一種責任，把工資作為任務(wù)的報酬。經(jīng)過有效的薪酬體系管理，促成奇正集團的管理晉級。薪酬程度要充分拉開差距，要有利于構(gòu)成與穩(wěn)定中心層、中堅層和 骨干層隊伍。薪資報酬要向關(guān)鍵職位、中心人才傾斜。21 員工實踐薪酬增長率普通不超越勞動消費率的增長。 使公司的薪酬體系成為考核體系的一個直接反映，真正實現(xiàn)二者 的有效對接，到達吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才的目的。 不但使奇正集團獲得一個有效的薪酬

9、體系，更重要的是讓奇正集 團了解薪酬分配的戰(zhàn)略思想和掌握一種設(shè)計適宜于本集團特征和 開展需求的薪酬體系方法。22面向未來的價值分配理念：公司的全部價值勞動知識企業(yè)家資本發(fā)明了23報答和獎勵價值發(fā)明者明確和區(qū)分價值奉獻把價值做大對未來的影響分配實現(xiàn)分配根據(jù)分配根底命題作用價值如何分配發(fā)明了多少價值誰發(fā)明了價值要處理的問題價值報答價值奉獻度價值來源價值命題價值分配理念價值評價理念價值發(fā)明觀價值理念表24價值發(fā)明處理的是如何把蛋糕做大的問題25價值評價處理的是蛋糕的切法問題12？26價值分配處理的是蛋糕如何分配出去的問題27公司價值分配的目的公司價值分配的目的分配給社會分配給公司成員分配給公司的未來

10、作為開展的資本承當社會責任 為本人和家人的幸福進一步做大事業(yè)28價值源泉載體員工價值發(fā)明的才干在價值發(fā)明中的位置價值發(fā)明的結(jié)果在價值發(fā)明中的表現(xiàn)才 能責任與風險承諾態(tài) 度貢 獻員工發(fā)明價值的要素29價值評價規(guī)范個人現(xiàn)有才干可以發(fā)明的價值個人潛在才干可以發(fā)明的價值才干能否充分發(fā)揚還有多少潛能開發(fā)動態(tài)的價值評價規(guī)范30價值分配的根據(jù)才 能貢 獻責 任任務(wù)態(tài)度風險承諾價值分配的根據(jù)31價值分配方式價值分配方式經(jīng)濟利益組織權(quán)益32報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的根本工資業(yè)績獎金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險福利補助優(yōu)惠任務(wù)有趣的任務(wù)挑戰(zhàn)性責任感貶責的時機成就感開展的時機任務(wù)環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰

11、當?shù)纳鐣恢脴酥緶剀暗娜蝿?wù)條件彈性時間任務(wù)制縮減的周任務(wù)時數(shù)共擔任務(wù)自助食堂式報酬便利的通訊33薪酬體系的幾點闡明： 本薪酬體系只涉及報酬體系中的經(jīng)濟類報酬中的直接部分。 經(jīng)濟類中的間接部分可由奇正集團根據(jù)及地方相關(guān) 政策并結(jié)合公司實踐情況予以制定實施。 報酬體系中的非經(jīng)濟部分更多表達的是彈性目的，不好詳細量 化，更多表達的是組織文化氣氛的建立，這是一個長期的過程， 需求奇正集團的各位同仁共同努力。34目前主要的幾種工資制度 職務(wù)工資制 年功工資制 職能工資制35 職務(wù)工資制 根據(jù)職務(wù)崗位的性質(zhì)、位置和責任大小確定工資。 它是圍繞職務(wù)價值和職務(wù)價值評價運轉(zhuǎn)的。 本質(zhì)上它是把價值發(fā)明要素詳細化為

12、職務(wù)崗位的價值。職務(wù)工資制的特點：職務(wù)工資制的缺陷：引發(fā)人事結(jié)合上的一系列弊端攀附權(quán)威、謀求高職、出工不出力，使職位失去價，人不值這個錢其它難題職務(wù)的穩(wěn)定性職務(wù)穩(wěn)定提升困難36年功工資制年功序列工資制根據(jù)員工的實踐年齡和在公司的延續(xù)工齡確定工資。 本質(zhì)是將價值發(fā)明要素詳細化為任務(wù)時間，并以為個人的才干、任務(wù)熟練程度與個人的延續(xù)任務(wù)時間和年齡相對應(yīng)。年功工資制的特點：呵斥資歷提升過度，弄虛作假，把資歷當人情評聘分別的緣由資歷作為一種才干的認定，是能上不能下的，呵斥資歷等級構(gòu)造的“倒三角型要挾到工資等級差以往的奉獻并不能確?，F(xiàn)實與未來也會作奉獻年功工資制的缺陷：37職能工資制職能資歷等級工資根據(jù)員

13、工的職務(wù)執(zhí)行才干，按資歷等級確定工資。 它實踐上綜合了職務(wù)工資和年資工資的合理內(nèi)核，把價值發(fā)明要素詳細化為不同等級程度的職務(wù)執(zhí)行才干，按照每個人的實踐職務(wù)才干確定工資。38三、集團薪酬體系的設(shè)計思緒 薪酬體系的根本政策 奇正選擇的薪酬體系 薪酬總額預(yù)算 薪酬構(gòu)造 不同人員的工資組合 薪酬體系的內(nèi)容39確定職務(wù)在企業(yè)目的實現(xiàn)中的“相對價值 根據(jù)職務(wù)等級制度確定確定任務(wù)者使所擔當職務(wù)的價值得以發(fā)揚的程度 依考評制度確定把工資當作一種管理手段如考評手段，經(jīng)過有效的工資管理過程，展開系統(tǒng)的鼓勵薪酬體系的根本政策 人事結(jié)合形狀是工資決議根據(jù):40選擇薪酬體系針對集團的組織和人員構(gòu)造,為了充分表達薪酬的有

14、效性、公平性和可實施性、專家組一致以為宜采用以職能制為主的薪酬體系并輔助以下方法。對業(yè)績較容易度量的銷售人員采用銷售超額提成法。對某些特殊人員如：總經(jīng)理或某些稀缺人才可根據(jù)市場行情并結(jié)合任務(wù)業(yè)績，適時采取年薪制。41決議薪酬總額的要素：公司支付才干員工根本生活費用依市場行情提供有競爭性的薪酬程度薪酬總額預(yù)算42薪酬總額預(yù)算與銷售收入及掛鉤，計算公式如下： 年度薪酬總額=上年銷售收入年工資提成率 年工資提成率由總經(jīng)理或管委會決議。43我們主要以“經(jīng)濟報酬中的“直接報酬作為薪酬體系的設(shè)計主體，即：獎金津貼職能工資薪酬構(gòu)造薪酬構(gòu)造441. 總 部 職 員2. 營 銷 人 員3. 要 職 要 員不同人

15、員的工資組合：45 針對業(yè)績的可度量程度，不同人員實行不同工資制度。461.職能等級工資制的根本框架職能等級工資表確實定職能等級的進入與考核制度結(jié)合的職能工資的調(diào)整與薪點相結(jié)合的職能工資的調(diào)整薪酬體系的內(nèi)容47職等職能等級工資表確實定為了堅持薪點的延續(xù)性，各等薪點數(shù)系列采用重疊式，各等中間級的薪點與其高一等的初始薪點一樣。如： 等 級與 等 級薪點數(shù)一樣，重疊點分別控制在 級上下，這樣主要是為了堅持薪點的延續(xù)性。在十等中，各等之間設(shè)計有大致相近的等差，同等各級之間堅持著固定的級差。48重疊式3029. 3 2 1職級十等三等二等一等49職能等級工資薪點表表550對任職資歷進展類別劃分任職資歷是

16、指承當職務(wù)崗位的資歷與才干，內(nèi)容包括： 根本素質(zhì)：知識、技藝與體能； 專業(yè)技藝：閱歷、熟練程度； 個人質(zhì)量：職業(yè)品德、涵養(yǎng)。任職資歷劃分是指對承當職務(wù)崗位資歷與才干的制度性區(qū)分。 分層：按資歷才干的高低，分出不同高低層次，是縱向劃分。如：管理層，操作層 分類：按承當職務(wù)崗位的性質(zhì)，分出不同內(nèi)容的資歷才干，是橫向劃分。如：管理類，事物類，消費類，市場類等任職資歷含義任職資歷劃分職能等級工資的進入51任職資歷職類劃分表 (分類) (表1 52 任職資歷等級劃分 (分層) 職務(wù)等級職務(wù)“等級工資的根底是“職務(wù)等級，即各類職務(wù) 事業(yè)戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的相對價值。職務(wù)等級越高，相對價值越 大。 等級要素 承當

17、任務(wù)所需求的知能或體能 任務(wù)的目的、義務(wù)與責任，以及責任范圍 任務(wù)的反復(fù)性 任務(wù)的復(fù)雜性 與人接觸的差別性 與人接觸的易難度 任務(wù)的環(huán)境53確定職能等級區(qū)間 各職類任職資歷等級的劃分必需分出等級下限和上限，即職能 等級區(qū)間。下限是其任職資歷才干起跑點，上限是其任職資歷 才干的終極目的。職能等級區(qū)間，可由薪酬管理委員會根據(jù)集 團不同時期戰(zhàn)略重點的變化，對戰(zhàn)略價值上升的職類的職能等 級區(qū)間，作出相應(yīng)的調(diào)整。職類區(qū)間的設(shè)置原那么預(yù)設(shè)原那么 職類區(qū)間要涵蓋本職層一切職務(wù)崗位的任職資歷 才干，必需為 資歷才干的提高預(yù)設(shè)足夠的空間。54傾斜原那么 各職類職能等級區(qū)間的設(shè)計，特別是上限確實定，必需拉開差距，

18、以表達公司總體戰(zhàn)略、理念和人事政策的導向，即向有利于公司生長與開展的那類人傾斜。 非歧視原那么 拉開差距，并不意味著對某一職類的歧視，而且員工可以在自我開發(fā)的根底上，經(jīng)過職類轉(zhuǎn)換，進入更新的職能等級。非對應(yīng)原那么 職能等級區(qū)間上限，只意味著本職類的最高任職資歷才干要求，員工很少可以直接進入上限，而能否進入上限，取決于其本身才干的提高與考核結(jié)果。55職類區(qū)間表356職務(wù)等級表其中每個職等中又分為30個級別表2 職類職等57任職資歷等級進入 當公司的任職資歷才干分層、分類、分等、分級確定后，等于構(gòu)筑了一個較完善的框架。這個框架的設(shè)定是沒有思索詳細的人，它屬于根底建立，確定了競賽場地、競賽線路、起跑

19、點、終點等。接下來就要將奇正公司的一切員工,按照以往的工資慣性轉(zhuǎn)入職能工資制度中，為每個人確定任職資歷等級。至此，就能順利地實現(xiàn)新舊工資制度的轉(zhuǎn)軌，任職資歷等級制度才干真正運轉(zhuǎn)起來。58薪等的進入確定起跑線 “薪等根據(jù)職務(wù)等級表表2和職類區(qū)間表3確定，不能完全判別的，盡量按照各職類中較低的職等進入。假設(shè)一人身兼數(shù)職，按最高的薪資程度進入。59薪級的進入：薪級的進入根據(jù)“學位，即每個人獲得的最高學位。參閱表4。薪級進入?yún)^(qū)間表表4博士博士后60與考核制度結(jié)合的職能工資的調(diào)整：換算：將考核結(jié)果換算成分值。參閱表6。人事考核積分表表661薪級調(diào)整：每季度考評一次，半年調(diào)整一次，調(diào)整的根據(jù)是兩次得分的累

20、計分值。參閱表7。 薪級調(diào)整基準表762薪等調(diào)整：調(diào)整頻率：每年調(diào)整一次薪等或薪級調(diào)整順序：年終時先按照第三、四季度的兩次考評 結(jié)果調(diào)整薪級， 然后再綜合一、二、三、四季度的總得分調(diào)整薪等 薪 級參閱表8。薪等調(diào)整基準表863薪等調(diào)整調(diào)升闡明：年末晉等時，假設(shè)所在等級工資大于高一等的1級工資，那么 晉等;否那么，那么在年末調(diào)升兩次薪級。調(diào)整后，假設(shè)此時所 在等級工資大于高一等的1級工資，那么晉等，工資向高靠； 否那么，不晉等。調(diào)降闡明：年末降等時，假設(shè)所在等級工資小于低一等的30級工資，那么 降等，否那么，那么在年末調(diào)降兩次薪級。調(diào)整后，假設(shè)此時所 在等級工資小于低一等的30級工資，那么降等，

21、工資向低靠； 否那么，不降等。64薪等調(diào)整補充闡明：晉等后，薪級確實定依工資表 對應(yīng)金額上靠；退等后， 薪級確實定依工資表對應(yīng)金額下靠。自然升等：在某一等中薪級升滿30級，假設(shè)有晉級情況出現(xiàn)，那么自然過 度到比其高一等對應(yīng)金額的薪級。自然退等：在某一等中薪級退至1級，假設(shè)有退級情況出現(xiàn)，那么自然退 到比其低一等對應(yīng)金額的薪級。65等級關(guān)系圖每一等有可分N級1 等30級29級1級2級3級30級29級1級2級3級2等30級29級1級2級3級3等升等晉級66薪點與職能等級工資的結(jié)合： 將薪等十等薪級30級組成的職能工資表見表8中的數(shù)值看作薪點，且暫定為1：1關(guān)系即1點=RMB1以后隨著效益的變化，集

22、團公司可以每年調(diào)整一次薪點值，其根據(jù)是：上一年的業(yè)績、本年的目的和外部環(huán)境的變化。如：假設(shè)明年凈利潤增長50%，那么可定為1點=RMB1.2；假設(shè)明年凈利潤減少50%，那么可定為1點=RMB0.8。672. 津 貼 1藏區(qū)津貼2加班津貼3出差津貼4管理津貼681藏區(qū)津貼發(fā)放對象：長期駐守在甘南和林芝兩個工廠的管理和技術(shù)人員。發(fā)放規(guī)范：根據(jù)員工在職務(wù)等級工資表中的位置，進展確定。 參閱表 發(fā)放時間：每月與職能等級工資一同發(fā)放。藏區(qū)津貼一覽表692加班津貼加班定義：凡制度任務(wù)時間以外的出勤為加班，主要指休憩日、法 定休假日加班，以及八小時任務(wù)日的延伸作業(yè)時間。加班認定：加班時間必需經(jīng)主管認可。計算規(guī)范：發(fā)放主管認可的加班時間，按加班者“小時職務(wù)工資計 算,加班以小時計算單位，缺乏一小時