物流及供應鏈案例分析導論

1、. 物流與供給鏈案例分析導論一、緒 論我們這本教材推薦戴維泰勒David Taylor教授的物流與供給鏈案例分析框架，如圖一所示。除了課本中SK公司電子商務配送管理案例和*中遠物流的困境與出路的案例外，該分析框架適用教材其他案例的分析。而且*中遠物流的困境與出路的案例中的中遠物流也可以使用該分析框架為客戶提供物流解決方案。我們在隨后物流案例分析方法論述中，分析的步驟遵循David Taylor教授分析步驟，即所謂得物流案例分析五步曲。但具體到每一分析步驟時，我們吸收了原作者的容，但也結合了我們其他閱讀的知識以及研究企業(yè)實踐的心得。二、物流案例分析步驟步驟一：現(xiàn)況分析在對企業(yè)物流運作改良之前，我

2、們首先要對目標企業(yè)物流運作的現(xiàn)況進展分析。概括起來，David Taylor教授的物流現(xiàn)況分析包括三局部：供給鏈構造分析供給鏈績效分析商業(yè)環(huán)境分析。1供給鏈構造分析在物流案例分析中，供給鏈構造分析也就是對物資的實際流動、物流管理所必備的信息和信息系統(tǒng)、供給鏈相關的組織與協(xié)調機構和機制等領域的分析。我們首先探討供給鏈中物資實際流動的分析。在介紹物資實際流動分析方法時，我們首先介紹David Taylor的分析法，隨后介紹如何運用SCOR模型進展物資實際流動分析。在對物流案例進展物資實際流動分析時，專科學生僅需要掌握David Taylor物資流動分析模型圖二。對本科生而言，除了掌握David T

3、aylor物資流動分析模型以外，還要掌握如何運用SCOR模型進展物資實際流動分析。1 David Taylor物資流動分析模型1. 1物資實際流動學生在對物流案例進展物資流動進展分析時，可以參考上述物資流動模型，繪制一個從原材料或零配件供給的起點開場，通過生產制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié)，直到最終用戶手中的貨物流動示意圖。作為物資流動的示意圖，這個圖應當盡可能地簡單明了。例如，假設供給鏈中有50個零配件供給商，則在圖中供給商一列中不一定需要畫上50個供給商來表示，只要注上一個數(shù)字50就可以了。當然，如果主要制造商有三家工廠，則它們可以在制造一列中全部表示出來。在繪制物資流動時，有兩點值得注意，一是供

4、給鏈節(jié)點，二是供給鏈節(jié)點之間物資移動方式。從物流功能來講，供給鏈節(jié)點通常表現(xiàn)為制造、存儲、批發(fā)、零售等功能。從企業(yè)形態(tài)來說，供給鏈節(jié)點通常表現(xiàn)為供給商、制造商、配送中心、分銷商、零售商等。在繪制供給鏈示意圖時，應當盡可能描繪到最終用戶。因為很多時候物流管理的難點，比方運輸和存貨管理等，出現(xiàn)在企業(yè)客戶與商品實際最終用戶之間。供給鏈節(jié)點繪制以后，我們需要標明相鄰接點之間的運輸模式。圖1 案例分析框架步驟4現(xiàn)狀分析供給鏈總體客戶效勞與本錢相對績效基準比擬單項物流功能的績效供給鏈績效貨物的實際流動組織構造信息管理供給鏈構造內部政策公司與營銷策略外部商業(yè)環(huán)境商業(yè)環(huán)境管理時間資源實施分類排序集思廣益提出設

5、想選擇23個比擬現(xiàn)實的方案進展評價描述方案說明理由找出問題生成備選方案并進展評價選定解決方案并說明理由步驟1步驟3步驟2步驟53 供給鏈管理與控制分段管理單一公司管理伙伴關系采購與供給管理管理原材料/零配件供給商制造物流主要制造商配送管理自有倉庫/配送中心或批發(fā)商零售商最終用戶1 貨物的實際流動中間產品庫存及倉儲管理2 信息管理訂單處理系統(tǒng)需求預測管理信息效率監(jiān)控管理信息計算機管理系統(tǒng)圖二：David Taylor教授的物資流動分析模型1. 2信息管理物流案例供給鏈構造分析的第二局部容是信息管理。在David Taylor供給鏈管理模型中，信息管理包括：訂單信息處理我們在案例分析時要關注供給鏈

6、訂單處理系統(tǒng)，簡言之，就是訂單是如何獲取的，又如何向供給鏈上游傳遞；同時，我們還要關注隨同貨物向供給鏈下游移動所伴隨的信息流，比方發(fā)貨單、發(fā)票等信息流動，這局部信息流動的效率也會影響供給鏈運作。需求預測信息案例分析時，我們需要關注企業(yè)中需求預測具體由哪一部門執(zhí)行，比方有些企業(yè)由銷售部門進展預測，有些企業(yè)由生產部門進展預測，而有些則由物流部門進展預測。我們還關注預測過程是否相應的技術支持，比方專業(yè)預測軟件。管理信息這局部容往往是物流運作效率改良所必需的信息，而企業(yè)以往經(jīng)常忽略的工作，比方大多企業(yè)沒有物流領域關鍵資源的生產率、利用率、本錢、可靠性和反響性等信息。實際企業(yè)管理中，日常管理信息主要是圍

7、繞財務部門設計和收集信息，比方ERP系統(tǒng)。這局部財務導向的信息，由于設計主體對物流運作的陌生等原因，往往無助于物流管理改良。物流管理信息的缺乏或無效在本書案例眾多有表達，比方關于WQ公司工程采購案例。管理信息系統(tǒng)我們這里主要是了解物流管理相關的軟件系統(tǒng)和計算機硬件系統(tǒng)。物流管理的興起及其效率的提高，很大程度上歸結和依賴于近年來信息技術的開展。比方本書案例中零售企業(yè)CV公司物流本錢和效率落后于競爭對手的一個重要原因是該企業(yè)配送中心沒有配備相應WMSWarehouse Management System倉庫管理系統(tǒng)系統(tǒng)。1. 3供給鏈管理和協(xié)調機構與機制具體分析供給鏈管理和協(xié)調的機構與機制時，我們

8、需要界定企業(yè)部與物流管理相關的部門，需要檢查企業(yè)是否為這些部門的協(xié)調建立相應的機制。公司高層對物流與供給鏈管理的理念和態(tài)度也是考核的容。至于從供給鏈各參與主體來考慮時，我們需要確定供給鏈中的核心企業(yè)，也就是整個供給鏈發(fā)揮核心作用的參與體。我們還要了解供給鏈運作中是否已經(jīng)建立了相應的鼓勵和懲罰機制，比方各供給鏈各參與主體對CPFR(共同補貨、共同方案與共同預測)投入的分擔和對收益的分享政策。在案例分析時，應該引起注意的是，學界通常頌揚的雙贏供給鏈管理模式在現(xiàn)實中是罕見的，更常見的是供給鏈參與體之間的博弈，以及強勢供給鏈參與體的意志。2 如何運用SCOR模型進展供給鏈分析*SCORSupply C

9、hain Operations Reference model模型提供了另一種分析物流活動的方法。SCOR是供給鏈委員會SCCSupply Chain Council一個非贏利機構開發(fā)的供給鏈分析模型圖三。方案交貨貨源制造交貨貨源交貨制造貨源制造交貨貨源輸供給商的供給商供給商你的公司內部或者外部客戶內部或者外部客戶的客戶圖三：SCOR分析模型SCOR模型把整個供給鏈分解為貨源搜尋、制造、交貨和方案等四個流程。該四流程分別簡稱分別是S、M、D和P。其中前三者成為供給鏈執(zhí)行過程。方案流程可以認為是一個核心的流程，它對其它三個流程起到整體協(xié)調和控制的作用。當然每一執(zhí)行過程都需要有一個方案，通常把這些

10、方案過程稱之為貨源搜尋方案、制造方案和配送方案?，F(xiàn)在的新板SCOR模型還包括逆向物流。在本階段活動分析暫不考慮逆向物流。在運用SCOR模型繪制供給鏈圖時，我們需要掌握預備知識為：緩沖存貨點。緩沖存貨點Decoupling Points，簡稱DP點的表現(xiàn)形式圖四： DP4DP5DP3DP2DP1按訂單采購并生產按訂單生產按訂單組裝生產并運送至存貨存貨生產采購獲得 組件 成品的原材料 交貨FGFG原材料制造 組裝原材料客戶供給商圖四：DP點表現(xiàn)形式緩沖存貨點1：存貨生產并運送到DC倉庫或配送中心。在收到客戶訂單時，從存貨中提貨，運送出去。在這個緩沖點的存貨最靠近客戶。企業(yè)根據(jù)需求預測生產貨物，補充

11、存貨。緩沖存貨點2：存貨生產。與緩沖存貨點1相似，但是成品集中存放于工廠，從這里將貨物直接運送給客戶，不經(jīng)過分倉庫或配送中心。緩沖存貨點3：按訂單組裝。緩沖存貨點處于這一位置時，存貨是以在制品或半成品的形態(tài)保存著的。不保存產成品。收到客戶的訂單時再開場組裝產品，然后運送出去。緩沖存貨點4：按訂單生產。只保存原材料和零部件存貨。一旦收到客戶的訂單，就開場進展全部的生產，把產品完整地生產出來，然后運送出去。不保存成品。緩沖存貨點5：按訂單設計。收到訂單后，才開場進展產品設計。產品設計要征得客戶的同意，然后訂購元件和材料。制造一旦完成，就把產品直接運送給客戶。這一緩沖存貨點通常用在工程中。分別針對上

12、述五種DP點，我們又可以簡化為存貨型生產DP1、DP2、訂單生產DP3、DP4以及定制生產DP5。對存貨型生產、訂單生產和定制生產，我們分別有：S1(存貨型生產貨源搜尋)，S2(訂單生產貨源搜尋)，S3(定制生產貨源搜尋)；M1存貨型生產，M2(訂單生產)，M3(定制生產)；D1(存貨型生產產品配送)，D2(訂單生產產品配送)，D3(定制產品配送)。應當指出，前述每一流程，比方S1，又有詳細的過程要素。但本階段繪制供給鏈流程圖時，不需要涉及流程的詳細要素。我們掌握這些流程類別后就可以運用它們描述供給連節(jié)點之間的線條。每根線條都可以用來描述供給鏈的構造。通常包括下面步驟：選擇要建立模型的經(jīng)營實體

13、地理、產品組合、組織等；確定S(貨源搜尋)，M(制造)，D(配送)發(fā)生位置；由實線箭頭標明供給鏈節(jié)點到節(jié)點的物資流；應用適當?shù)墓┙o鏈運營流程即S,M,D等來標明每一供給鏈節(jié)點的活動；描述每一供給鏈線條；供給鏈線條把物資經(jīng)過得的供給源、制造、配送以及供給鏈流程聯(lián)系在一起。我們通過畫出不同的供給鏈線條有助于了解供給鏈中哪些是共同的執(zhí)行過程，哪些是獨立的執(zhí)行過程。用虛線表達方案過程，以顯示與執(zhí)行過程的聯(lián)系；ACME*D3便攜式電腦生產(SI，M2, D2)便攜式電腦經(jīng)銷商(SI，D1)半導體經(jīng)銷商(SI，D1)監(jiān)視器生產(SI，M2)北美分銷中心(D1)便攜式電腦零售商(SI，D1)圣何塞市半導體制

14、造商(SI，M2，D1)臺式電腦配送中心(D1)臺式電腦生產(S1，M2，D2)臺式電腦零售商(S1，D1)半導體生產商半導體分銷商ACME便攜機生產(圣何塞市ACME便攜機生產(圣何塞市)ACME便攜機配送(圣何塞市便攜機配送便攜機零售商客戶的客戶客戶客戶供給商的供給商圖五：ACME手提電腦事業(yè)部供給鏈線路如果信息允許，標注P1。P1是通過匯總P2(貨源搜尋方案)、P3(制造方案)以及P4(配送)而得。圖五是第57步的例如。2供給鏈績效管理不能測量，就不能管理。此話雖有些片面，但說明了績效管理在企業(yè)管理中的重要性。隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營復雜性日益增高，企業(yè)需要從繁雜的信息中整理出有效的指標來標明

15、企業(yè)經(jīng)營的狀態(tài)和成效。企業(yè)績效考核已經(jīng)從單純注重財務效果的績效考核體系開展到關注企業(yè)協(xié)調平衡開展的平衡計分卡考核體系，即對企業(yè)評價和考評時，除了關注財務指標，平衡記分卡還包括客戶開展、企業(yè)部流程以及企業(yè)與員工學習和成長的考核容。作為企業(yè)重要的組成局部，物流和供給鏈部門運作的好壞也影響著企業(yè)整體的績效。物流績效管理是通常可以分為兩個層次。第一層次是從整體供給鏈運作上來衡量供給鏈管理。鑒于SCOR模型的影響型和可比性，本書對供給鏈整體評價采用SCOR模型建議的測量框架。根據(jù)SCOR模型，整體供給鏈效果可以從配送可靠性/質量、反響性/靈活性、本錢和資產管理效率四個角度考評。具體考核指標又可分解為表一

16、：表一：供給鏈考核指標分解供給鏈管理測量可靠性/質量靈活性/反響速度本錢資產管理效率配送績效訂單完成績效完成率訂單完成前置期最正確訂單完成績效供給鏈反響時間生產靈活性物流總本錢增值生產率保修本錢現(xiàn)金周轉期庫存周轉天數(shù)資產周轉次數(shù)*供給鏈績效管理的第二層次是物流單一功能的績效衡量。換言之，就是對物流運作中的運輸、倉儲、采購、客戶效勞、庫存管理等領域進展測量考核。比方運輸中的車輛利用率分析，見快速消費品案例CC公司、第三方物流企業(yè)案例HB公司等，倉儲管理生產率測量和分析見制造業(yè)案例SFP公司、倉儲管理差異分析見電子產品制造商案例SM公司，采購績效衡量見WQ公司工程采購案例，客戶效勞績效考核見CC公

17、司和醫(yī)藥工業(yè)案例SZ公司。在企業(yè)實際物流運作中，供給鏈整體績效考核由于牽涉廣和投入資源大，因此不是常備的績效考核工程。單一物流功能績效考核由于直接關系到物流日常運營，并且物流管理人員直接能夠接觸和了解，因而單一物流功能績效考核是供給鏈管理經(jīng)常進展的工程。供給鏈績效考核的目的是了解供給鏈管理的優(yōu)劣，找出差距。這里優(yōu)劣的評價涉及到評價標準的問題。企業(yè)評價供給鏈管理優(yōu)劣時通常以兩種基準進展比擬。第一種是，企業(yè)自身部可以找到績效基準的，比方把現(xiàn)狀運行的績效與自身歷史成績比擬，再比方企業(yè)集團不同業(yè)務單元的之間的比擬；第二種是，企業(yè)自身往往不能提供比擬基準的，比方與競爭對手相比、與國際先進水平相比、與行業(yè)

18、平均水平相比。企業(yè)進展第二種績效比擬時，企業(yè)可以通過行業(yè)雜志和專業(yè)期刊等搜集基準信息，也可以參加一些供給鏈管理基準比擬組織，比方SCC等。企業(yè)是否可以展開物流績效管理與企業(yè)是否建立和積累物流管理信息有關。前文所述的信息管理是物流績效管理的根底。物流績效管理我們首先要答復第一個問題是，它包括什么，也就是衡量什么的問題。這里我們需要回憶物流管理的目的。物流管理的目的簡而言之就是以最低的本錢實現(xiàn)物流效勞所需要的效勞水平。因此我們無論是衡量整體供給鏈績效，還是單一物流功能績效，都需要牢記本錢和效勞水平這兩個關鍵點。供給鏈績效管理的實質是標桿管理在供給鏈中的運用，在找出差距后是分析差距產生的原因，分析哪

19、些原因是可控的，哪些原因是不可控的。接著是根據(jù)分析的結果制定改良方案，通過方案的實施提高整個供給鏈的績效。而這是進展供給鏈績效管理的最終目的。同時這個過程也是一個持續(xù)不斷的過程，只有這樣，供給鏈的績效才能得到持續(xù)不斷的改良。3物流與供給鏈運作的商業(yè)環(huán)境分析物流與供給鏈管理商業(yè)環(huán)境分析是供給鏈現(xiàn)況分析最后一個領域。在進展商業(yè)環(huán)境分析時，可以分為部商業(yè)環(huán)境分析和外部商業(yè)環(huán)境分析。部商業(yè)環(huán)境分析主要關注企業(yè)營銷政策。注意企業(yè)戰(zhàn)略目標主要是關注利潤還是市場份額等。通常企業(yè)營銷政策和企業(yè)戰(zhàn)略直接影響物流運作，比方物流本錢預算、物流資源規(guī)劃、物流效勞水平。在對供給鏈管理外部商業(yè)環(huán)境分析時，波特教授五力模型

20、分析工具是一個有效的分析工具，它能反映行業(yè)競爭的劇烈程度，行業(yè)產品生命周期，供給商的談價能力，客戶的談價能力。這些因素影響到企業(yè)中物流管理的重要性，通常競爭越劇烈，供給鏈與物流管理作用也越重要。供給商和客戶的力量也會影響到企業(yè)存貨緩沖點DP點的位置。外部商業(yè)環(huán)境分析時，我們更加要關注與供給鏈與物流直接相關的因素，比方我國今年限載運輸法規(guī)、燃油上漲、鐵路集裝箱運力缺乏、原料市場價格上漲等。這些因素直接影響到企業(yè)物流的運作，比方運輸方式的選擇、物流本錢控制等。步驟二：問題識別與整理物流問題往往是和我們前面所講的物流績效考核密切聯(lián)系。物流問題點通常也就是不達標的績效。在企業(yè)實際物流管理中問題交織盤纏

21、，找出關鍵問題更是難上加難。本書案例全部都是問題導向型的物流實踐。所以找出問題，并且對問題進展整理，是我們物流案例分析的重點。找出問題這一步驟中需要對問題進展歸類和排序整理。問題歸類可以按照戰(zhàn)略層次來歸類，也可以按照物流功能來分。本書中相當局部的案例運用績效評估矩陣和相對績效矩陣兩種分析工具來確定關鍵問題?？冃гu估矩陣使用績效評估矩陣圖六時需要對要考核對象的重要性和表現(xiàn)給出分值。在矩陣圖中很重要但表現(xiàn)不好的對象就是優(yōu)先解決的問題。一定提高 提高維持/提高提高 維持降低/維持維持 降低/維持 降低/維持1 3 5 7高中低7531重要性圖六：績效評估矩陣相對績效矩陣在相對績效矩陣中，我們把需要考

22、核的對象與其競爭對手相比擬，矩陣中重要性分值很高但與競爭對手差距最大的考核對象就是優(yōu)先考慮的問題點。主要的弱點 主要優(yōu)點 次要的弱點 次要優(yōu)點-3.0 -1.0 +1.0 +3.0高中低7531重要性競爭劣勢勢均力敵競爭優(yōu)勢次要的優(yōu)點次要的弱點圖七：相對績效矩陣步驟三：解決方案產生問題識別和整理后，就進入解決問題對策階段。問題對策分析工具通常使用的分析工具為帕雷托分析，也就是我們通常所說的80/20分析法、ABC分析法。這一分析方法幾乎涉及物流管理所有領域，如本錢控制、供給商管理、存貨控制、倉庫運營等。值得提醒的是，該方法并不是公式，而是一種管理理念，它的核心思想是找出關鍵因素，從而進展重點管

23、理。不同的部門使用ABC分析法時，由于工作的重點和出發(fā)點不一樣，因而在針對同一對象進展ABC分析時，分析考慮的因素和目的相差甚遠。比方針對存貨，庫存管理部門主要目的是控制庫存資金占用，因此庫存部門使用ABC分析法，主要是找出資金占用最大的品類，然后針對這局部物資找出降低庫存水平的對策。而倉儲部門目的是為提高倉庫運營的效率，所以運用ABC分析法時主要是找出流速最快的品類，然后安排庫位等。這一分析工具靈活運用幾乎貫穿本書所有案例。采購領域的供給相限圖圖八也是供給鏈改良分析的一個常用工具。但應該說，它是ABC分析法采購領域的一種變形。該方法主要是根據(jù)采購物資獲取的風險性和物資對企業(yè)利潤奉獻來劃分采購

24、物資。把供給物仔細分為不同的大類，每一種物資需要配以相應的供給和采購策略。瓶頸物資關鍵物資常規(guī)物資杠桿物資風險/時機價值/利潤奉獻圖八：供給相限圖物流管理不善問題往往首先從單項物流功能中表現(xiàn)出來。本書大局部案例都證明這一點。比方書中SFP公司倉庫生產率達不到運營的要求、家電企業(yè)PS公司庫存問題，在解決這些問題時，我們確實運用了分析工具，比方庫存管理ABC分析和倉庫運作80/20分析，并且這些分析工具為我們找到了問題點，但是在解決這些問題時，企業(yè)除了調整運作實施中不良環(huán)節(jié)外，還必須從供給鏈管理機制和機構著眼。這在庫存管理的問題上更加明顯，很多企業(yè)把庫存管理效率不佳怪罪于物流部門，甚至倉儲部門，其實存貨問題往往起源于部門之間甚至供給鏈參與體之間各自為