順豐總案例分析實(shí)施報(bào)告

1、. 順豐快遞案例分析報(bào)告摘要順豐速運(yùn)集團(tuán)以下簡(jiǎn)稱順豐于1993年成立，總部設(shè)在，是一家主要經(jīng)營(yíng)國、國際快遞及相關(guān)業(yè)務(wù)的效勞性企業(yè)。自成立以來，順豐始終專注于效勞質(zhì)量的提升，不斷滿足市場(chǎng)的需求，在國包括港、澳、臺(tái)地區(qū)建立了龐大的信息采集、市場(chǎng)開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，建立效勞客戶的全國性網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)，也積極拓展國際件效勞，目前已開通國及新加坡業(yè)務(wù)。 長(zhǎng)期以來，順豐不斷投入資金加強(qiáng)公司的根底建立，積極研發(fā)和引進(jìn)具有高科技含量的信息技術(shù)與設(shè)備，不斷提升作業(yè)自動(dòng)化水平，實(shí)現(xiàn)了對(duì)快件流轉(zhuǎn)全過程、全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控、跟蹤、查詢及資源調(diào)度工作，促進(jìn)了快遞網(wǎng)絡(luò)的不斷優(yōu)化，確保了效勞質(zhì)量的穩(wěn)步提升，奠定了

2、業(yè)客戶效勞滿意度的領(lǐng)先地位。順豐積極探索客戶需求，為客戶提供快速平安的流通渠道；不斷推出新的效勞工程，幫助客戶更快更好地根據(jù)市場(chǎng)的變化而做出反響；縮短客戶的貿(mào)易周期，降低經(jīng)營(yíng)本錢，提高客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。除了在公司部培養(yǎng)一批中流砥柱以外，更不斷從其它行業(yè)吸收精英以滿足業(yè)務(wù)高速開展以及效勞不斷完善的需要。TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc281852013總案例分析報(bào)告 PAGEREF _Toc281852013 h 1HYPERLINK l _Toc281852014案例1 呼叫中心的驚艷蛻變 PAGEREF _Toc281852014 h 5HYPERLINK l

3、_Toc281852015案例2 調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò)，打通任督二脈 PAGEREF _Toc281852015 h 7HYPERLINK l _Toc281852016案例3 理想與現(xiàn)實(shí)的差距 PAGEREF _Toc281852016 h 8HYPERLINK l _Toc281852017案例4 高效網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作統(tǒng)領(lǐng)高新科技園 PAGEREF _Toc281852017 h 9HYPERLINK l _Toc281852018案例5 航空網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及其配套資源利用最大化 PAGEREF _Toc281852018 h 10HYPERLINK l _Toc281852019案例6 快件操作流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)

4、 PAGEREF _Toc281852019 h 10HYPERLINK l _Toc281852020案例7采購中心的年終總結(jié)會(huì) PAGEREF _Toc281852020 h 11HYPERLINK l _Toc281852021案例8 小熊在SF公司的幸福生活 PAGEREF _Toc281852021 h 12HYPERLINK l _Toc281852022案例9 大客戶營(yíng)銷：任重道遠(yuǎn) PAGEREF _Toc281852022 h 13HYPERLINK l _Toc281852023案例10 DDS倒閉的余震會(huì)有破壞性嗎？ PAGEREF _Toc281852023 h 13HY

5、PERLINK l _Toc281852024案例11 有待進(jìn)一步挖掘的利潤(rùn)源泉 PAGEREF _Toc281852024 h 14HYPERLINK l _Toc281852025案例12 SF的預(yù)算管理怎樣才能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化 PAGEREF _Toc281852025 h 15HYPERLINK l _Toc281852026案例13 做低碳的追隨者制定引領(lǐng)行業(yè)的行動(dòng)方案 PAGEREF _Toc281852026 h 16HYPERLINK l _Toc281852027案例14 信息流領(lǐng)先實(shí)物流永不停息的奔跑 PAGEREF _Toc281852027 h 17總案例分析報(bào)告重點(diǎn)問題1、

6、人力資源的的合理優(yōu)化問題2、2010年1月22日，全國各地DDS全面停業(yè)。DDS在業(yè)界素有低價(jià)殺手之稱，它的倒閉再次宣告了快遞業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)局面的難以為繼。DDS為什么會(huì)失??？他當(dāng)初該怎樣做就可以防止發(fā)生倒閉？3、DDS倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務(wù)怎么辦？SF公司作為總部同在的大型快遞企業(yè)，是否應(yīng)該主動(dòng)站出來承當(dāng)其巨大的社會(huì)責(zé)任？SF應(yīng)該怎么做？4、全面預(yù)算管理是聯(lián)接決策和控制的橋梁，是企業(yè)整合資源以提高資金使用效率的有效手段。通過預(yù)算管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)變得明細(xì)和可預(yù)見。SF該采取什么樣的預(yù)算管理方案？5、本錢管理是企業(yè)管理的重要組成局部，本錢管理的水平反映了企業(yè)管理的整體水平。SF速運(yùn)集團(tuán)經(jīng)過

7、多年的實(shí)踐積累，逐漸形成了適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的本錢管理模式。SF在進(jìn)展本錢管理時(shí)，應(yīng)該采取什么樣的方法？6、目前國家已經(jīng)明確提出要大力抓好節(jié)能降耗、保護(hù)環(huán)境，對(duì)于SF來說，低碳的標(biāo)桿顯然越來越具體了，是等待觸桿，還是輕松跨越？7、如何建立強(qiáng)大的部凝聚力？8、如何解決需求的預(yù)計(jì)存在的局限性？9、如何規(guī)劃分撥中心？10、對(duì)調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò)，打通任督二脈的理解。11、制定一個(gè)追隨低碳的行動(dòng)方案已經(jīng)刻不容緩，SF的這個(gè)追隨低碳的行動(dòng)方案終究應(yīng)該包含哪幾個(gè)層面，尤其是從哪里開場(chǎng)呢？重點(diǎn)問題分析總結(jié)人員是一個(gè)企業(yè)的根本，業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)全依賴于人員的操作，員工的頻繁流動(dòng)自然會(huì)導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)的不穩(wěn)定。同時(shí)，招聘，培訓(xùn)一個(gè)新

8、員工，都要付出相應(yīng)的本錢，招聘，培訓(xùn)。離職，再招聘。再培訓(xùn)。如此往復(fù)，肯定也導(dǎo)致了無效本錢的增加，留住老員工，即留住了人力資源，可以減少頻繁招聘新的員工，降低本錢，SF在人員管理做的不夠，建立完善規(guī)劃人力資源管理體系。DDS十年前的同城運(yùn)作模式符合當(dāng)時(shí)實(shí)際，取得了一點(diǎn)成效，但是由此郜偉就簡(jiǎn)單的想推廣到全國迅速占領(lǐng)全國市場(chǎng)。這種做法太急功近利，的成功不代表全國各地區(qū)都能成功，每個(gè)地區(qū)都有自身的實(shí)際情況，對(duì)待不同的地區(qū)應(yīng)該采取適合當(dāng)?shù)氐目爝f模式。同時(shí)一味的低價(jià)雖然能夠占領(lǐng)市場(chǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看不利于企業(yè)的長(zhǎng)期開展，會(huì)導(dǎo)致效勞質(zhì)量下降，企業(yè)虧損，員工積極性下降等惡果。規(guī)模策略能提高企業(yè)效益，但不能作為企業(yè)

9、開展的核心。DDS在取得成功后，應(yīng)該穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印向其他地區(qū)擴(kuò)，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際保證效勞質(zhì)量，適當(dāng)?shù)牟扇〉蛢r(jià)策略，逐步向全國擴(kuò)。2、高層的錯(cuò)誤決策是DDS倒閉的根本原因，而直接原因卻是盲目擴(kuò)帶來的用人不當(dāng)。在資金鏈出現(xiàn)問題時(shí)，郜偉想到代收貨款業(yè)務(wù)，即由快遞公司業(yè)務(wù)員幫客戶送貨到指定地點(diǎn)，再由業(yè)務(wù)員幫助收取貨款返還給客戶，并收取一定金額的手續(xù)費(fèi)。這種拆東墻補(bǔ)西墻方法，使代收款在短短數(shù)月間出現(xiàn)上千萬的資金缺口。迅速的擴(kuò)使DDS員工到達(dá)12000人并有迅速上漲趨勢(shì)，其中很多員工業(yè)務(wù)員未經(jīng)必要的培訓(xùn)就迅速投身市場(chǎng)，缺乏相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，效勞質(zhì)量參差不齊，公司指定的各種優(yōu)惠員工的政策被業(yè)務(wù)員利用，改單

10、、不交款成風(fēng)。當(dāng)公司出現(xiàn)問題時(shí)馬上出現(xiàn)樹倒猢猻散的情況。迅速的夸必然會(huì)帶來員工的迅速增加，但是員工的素質(zhì)不管是專業(yè)素質(zhì)還是職業(yè)道德素質(zhì)都是很重要的，引進(jìn)員工的同時(shí)不止要注意量，更重要的是要注意質(zhì)，因?yàn)閱T工是企業(yè)的做基層，只有根底打好了，企業(yè)才能穩(wěn)步開展，即使有時(shí)企業(yè)策略有錯(cuò)誤，只要有堅(jiān)實(shí)的員工根底，企業(yè)還是有扭轉(zhuǎn)局面改正錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)。但解來起來還是存在一定的難度，快速擴(kuò)給當(dāng)權(quán)者帶來的利益蒙蔽了他們的雙眼，企業(yè)中缺少能站出來提出反對(duì)方案的管理者，企業(yè)決策不。作為國有一定影響力的大型快遞公司，順豐快遞在DDS倒閉后應(yīng)該像EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔(dān)DDS公司留下的快件，這樣能夠緩解DDS倒閉

11、帶來的惡劣的社會(huì)影響，維護(hù)消費(fèi)者的利益，維持社會(huì)穩(wěn)定。同時(shí)還能提升企業(yè)的形象，給企業(yè)打了很好的軟性廣告。其次在接收DDS遺留業(yè)務(wù)的可操作性上，DDS留下的全國業(yè)務(wù)票數(shù)約為10票，順豐可以根據(jù)自己的實(shí)際，有選擇性的接收局部業(yè)務(wù)。接收這些業(yè)務(wù)后會(huì)給順豐員工帶來一定的壓力，順豐在自己消化這些訂單的同時(shí)可以有吸收局部DDS原來的有能力的員工，這樣既解決了訂單壓力的問題，又解決了DDS倒閉后員工去留的問題，同時(shí)可以給順豐帶來新鮮的血液，促進(jìn)企業(yè)員工的良性競(jìng)爭(zhēng)；順豐接收DDS遺留的訂單，可以拓寬企業(yè)的開展道路。順豐一直致力于中高端的客戶，反響良好，但是在如今競(jìng)爭(zhēng)劇烈的快遞行業(yè)中，客戶群體的的擴(kuò)大能提升企業(yè)

12、的競(jìng)爭(zhēng)力，占領(lǐng)有利的市場(chǎng)份額。順豐定位為高端客戶提供快速的寄遞效勞，網(wǎng)點(diǎn)全部自營(yíng)，絕大多數(shù)通過航空運(yùn)輸。接收后順豐可以開展以汽運(yùn)為主的中低端客戶，拓展客戶圍，開辟另外一條利益渠道。對(duì)局部人力、物力進(jìn)展資源整合，開發(fā)新的部門，擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)效益；在代收款業(yè)務(wù)這一塊，代收貨款業(yè)務(wù)是市場(chǎng)中的一塊大蛋糕，一些原來沒有做代收貨款業(yè)務(wù)的快遞公司，都有意在今年開展這項(xiàng)業(yè)務(wù)。順豐可以先完成DDS遺留下的代收款，當(dāng)然這些代收款是免費(fèi)的，給客戶提供高質(zhì)量的快遞效勞，給客戶留下良好的印象。在完成DDS遺留任務(wù)后，順豐可以試著對(duì)代收貨款業(yè)務(wù)進(jìn)展收費(fèi)，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可以和EMS一樣，在3%左右。但是承受其業(yè)務(wù)必然會(huì)增

13、加一定數(shù)量的管理費(fèi)用、操作整合費(fèi)用，提高企業(yè)本錢，而且這些費(fèi)用在短時(shí)間還不能收回。擴(kuò)展新業(yè)務(wù)模式對(duì)現(xiàn)有SF業(yè)務(wù)會(huì)造成影響。但是承受其業(yè)務(wù)必然會(huì)增加一定數(shù)量的管理費(fèi)用、操作整合費(fèi)用，提高企業(yè)本錢，而且這些費(fèi)用在短時(shí)間還不能收回。擴(kuò)展新業(yè)務(wù)模式對(duì)現(xiàn)有SF業(yè)務(wù)會(huì)造成影響。 我認(rèn)為SF應(yīng)該采取以下預(yù)算管理方案： 1、完善公司預(yù)算體系。依據(jù)現(xiàn)有的順豐預(yù)算體系，支持并完善從母公司到各子公司,單位的預(yù)算編制過程及預(yù)算審批過程；將審批后的預(yù)算數(shù)據(jù)下到達(dá)各預(yù)算責(zé)任單位,以支持預(yù)算的執(zhí)行控制。2、規(guī)預(yù)算管理機(jī)制。規(guī)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)的流程，規(guī)各級(jí)預(yù)算編制,匯總,審批,批復(fù),調(diào)整的流程，建立統(tǒng)一的預(yù)算工程控制機(jī)制,實(shí)現(xiàn)分

14、類,分業(yè)務(wù)類型的預(yù)算執(zhí)行的統(tǒng)一控制，建立統(tǒng)一的預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制,通過預(yù)算預(yù)警報(bào)告預(yù)報(bào)預(yù)算執(zhí)行的異常情況。3、建立預(yù)算分析系統(tǒng)。從相關(guān)系統(tǒng)中獲取各級(jí)預(yù)算的相關(guān)執(zhí)行數(shù)據(jù)，支持預(yù)算的分析過程并輔助形成分析報(bào)告，支持預(yù)算分析報(bào)告的匯總,審批,存檔和查詢，支持依據(jù)預(yù)算分析報(bào)告,進(jìn)展預(yù)算調(diào)整方案的匯總,審批,查詢。4、建立預(yù)算考評(píng)體系。依據(jù)預(yù)算考評(píng)原則,考評(píng)制度細(xì)則及考評(píng)結(jié)果,建立預(yù)算考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，支持各級(jí)考評(píng)過程及結(jié)果的上報(bào)匯總。 順豐應(yīng)該采取作業(yè)本錢管理方法。作用本錢管理方法是以提高客戶價(jià)值、增加企業(yè)利潤(rùn)為目的，基于作業(yè)本錢法的新型集中化管理方法。他通過對(duì)作業(yè)本錢確實(shí)認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品本錢，同

15、時(shí)將本錢計(jì)算深入到作業(yè)層次，對(duì)企業(yè)所有活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)展本錢鏈分析，包括動(dòng)因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確的信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡(jiǎn)不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，從而到達(dá)降低本錢，提高效率的目的。作業(yè)本錢方法首先將企業(yè)消耗的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)分配到本錢對(duì)象上。他以更加準(zhǔn)確的本錢分解代替了傳統(tǒng)的本錢分配方法。作業(yè)本錢管理方法適合多種產(chǎn)品、小批量的生產(chǎn)方式，按資源、作業(yè)、最終產(chǎn)品歸集本錢、立足全程本錢管理。只要是合理有效的本錢都計(jì)入成品本錢。分配間接費(fèi)用應(yīng)與產(chǎn)生這種費(fèi)用的原因聯(lián)系，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致本錢發(fā)生。其分配的根底是本錢動(dòng)因。但是增加了本錢計(jì)算的

16、工作量,加大了核算本錢。作業(yè)中心的劃分有一定難度,與本錢動(dòng)因無直接相關(guān)的制造費(fèi)用還要選擇一定的標(biāo)準(zhǔn)分配計(jì)入各作業(yè)中心,在一定程度上影響了作業(yè)本錢法的準(zhǔn)確性。低碳在未來將成為中國經(jīng)濟(jì)開展的新動(dòng)力和引擎。實(shí)施低碳戰(zhàn)略，有利于開展環(huán)境節(jié)約型社會(huì)，順應(yīng)時(shí)代的開展。順豐實(shí)施低碳戰(zhàn)略雖然會(huì)增加一定的本錢，如信息化系統(tǒng)的建立、倉儲(chǔ)系統(tǒng)和運(yùn)輸系統(tǒng)的改良。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看會(huì)給企業(yè)帶來長(zhǎng)足的利益。面對(duì)低碳的國家規(guī)定，SF企業(yè)開展辦公室戰(zhàn)略研究中心的幾位年輕參謀在總部召開了低碳戰(zhàn)略啟開工作會(huì)，對(duì)碳稅的背景及對(duì)SF 未來的影響進(jìn)展討論。首先了解國家對(duì)低碳的要求和規(guī)劃，之后結(jié)合自身企業(yè)的具體情況積極響應(yīng)?？梢阅７耇NT，聯(lián)

17、邦等大型公司的做法，和環(huán)境保護(hù)協(xié)會(huì)等合作，制定一些措施響應(yīng)環(huán)保。但是根據(jù)SF公司具體狀況，因?yàn)槭撬龠f公司，在運(yùn)輸方面難免會(huì)有影響環(huán)保的行為，就算和環(huán)保協(xié)會(huì)合作也只能解決局部污染問題，還需要進(jìn)展具體規(guī)劃措施，盡量到達(dá)全面低碳。 企業(yè)部凝聚力的強(qiáng)弱往往對(duì)企業(yè)的成功開展起至關(guān)重要的作用，員工與員工之間，上級(jí)與下級(jí)之間如果能建立良好的關(guān)系將會(huì)對(duì)企業(yè)的開展起到推動(dòng)作用。首先，企業(yè)可以多組織一些員工活動(dòng)，增加員工之間的交流，增進(jìn)他們互相間的了解；其次，上級(jí)與下級(jí)之間應(yīng)該多進(jìn)展交流，上級(jí)要多關(guān)心下屬的工作生活問題，在員工面前不能作威作福，要以身作則，使他們感覺到自己的上司是個(gè)有能力，有人格的好上司，多對(duì)員工

18、進(jìn)展鼓勵(lì)。最后我想說的是，人與人之間的交流應(yīng)該基于平等的根底上進(jìn)展，不管是上級(jí)還是下屬，都應(yīng)該尊重對(duì)方。我相信這樣一定會(huì)提高企業(yè)部的凝聚力。 采用集中采購后調(diào)撥的采購模式為：通過價(jià)格、效勞等比照，選擇一家優(yōu)勢(shì)廠商代理商，提前一次性采購1000臺(tái)巴槍，每月按我公司實(shí)際需求量交貨到指定地點(diǎn)；如實(shí)際需求少于訂購量，我公司與供給商約定可取消多余局部的50%，如多余300臺(tái)，我司即可取消300臺(tái)*50%=150臺(tái)，取消訂單提前2個(gè)星期知會(huì)供給商；簽訂合同后，供給商必須每周向我公司匯總庫存情況。新采購模式通過集中批量商談價(jià)格，簽訂批量采購合同，要求供給商按需求送貨，從而合理計(jì)算可退貨比例，在防止供貨不及時(shí)

19、的同時(shí)，可有效滿足需求，并且通過供給商之間的競(jìng)爭(zhēng)，有效地節(jié)約本錢，提升效勞質(zhì)量。然而新采購模式對(duì)集中采購的數(shù)據(jù)需要科學(xué)根據(jù)作為依據(jù)，否則容易預(yù)計(jì)數(shù)量少，短貨；或是預(yù)計(jì)數(shù)量太多，庫存積壓。我公司采購物資預(yù)測(cè)主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù)，缺乏方案性的需求信息，并且信息沒有系統(tǒng)支持，需求、訂單、庫存都是進(jìn)展部對(duì)賬，信息無法及時(shí)共享。分撥中心是配送中心的重要組成局部。分撥中心是專門從事分撥活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織，換個(gè)角度來說，它是集加工，理貨，送貨等多種職能于一體的物流據(jù)點(diǎn)，分撥中心是一種特殊的配送中心。SF存在的問題是，分撥中心部流程不夠科學(xué)完善，需進(jìn)展流程的優(yōu)化。人工分揀問題突出，如效率不高，易疲勞，過失

20、率高，易漏揀，信息滯后，手工輸入信息，具有明顯的滯后性。干線網(wǎng)絡(luò)的合理布局和路由線路的科學(xué)編排，是保證速運(yùn)效率達(dá)成的根本保障，因此，調(diào)整和優(yōu)化干線網(wǎng)絡(luò)成為SF速運(yùn)營(yíng)運(yùn)部門的一項(xiàng)重要職能。首先，樹立科學(xué)的合理的運(yùn)輸理念，堅(jiān)持速度與質(zhì)量兼顧的理念。其次，合理規(guī)劃運(yùn)輸路線，設(shè)計(jì)配送線路，車輛調(diào)度與配載方案，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，圖論，運(yùn)籌，統(tǒng)計(jì)，GIS等方面的技術(shù)，選出一個(gè)最正確的配送方案，包括配送路線，使用車輛，裝載的貨品等容。規(guī)劃配送路線有兩種模式，一種是根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線，一種是固定線路加調(diào)整的模式。根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線的方法從理論上來說是最優(yōu)的解決方案，因?yàn)橄到y(tǒng)根絕每天需要配送的貨物地點(diǎn)

21、，數(shù)量來決定配送行車的路線，裝車的方案以及先后順序等等，但是系統(tǒng)需要運(yùn)行的時(shí)間比擬長(zhǎng)。在配送中心的客戶中，根據(jù)客戶的分布，道路的交通狀況，配送中心的本身位置等因素，先制定出一條或者幾條固定路線，配送時(shí)按照不在同一線路的客戶，其貨物不能組成一輛車的原則，將貨物分組。線路的劃分采用的方法主要有：集中的原則，線路最少的原則，與線路最短的原則。制定一個(gè)追隨低碳的行動(dòng)方案已經(jīng)刻不容緩我覺得應(yīng)該從以下幾方面開場(chǎng)行動(dòng)：1、得樹立企業(yè)的低碳速遞理念。在公司部加強(qiáng)低碳理念的宣傳，對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)司機(jī)的管理，因?yàn)樗緳C(jī)的駕駛行為和習(xí)慣、專業(yè)駕駛工具的使用直接影響油耗和排放。公司必須制定統(tǒng)一的專業(yè)職員公司標(biāo)準(zhǔn)，

22、使之與低碳作業(yè)相符合。同時(shí)企業(yè)必須積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，注重公共關(guān)系，突出企業(yè)自身品牌和低碳管理的理念。2、建立電子貨運(yùn)方案?？蛻舻挠唵巍⑻顔?、交單等工程，可以通過網(wǎng)絡(luò)自助下單，網(wǎng)上付款，進(jìn)展無紙化辦公方式，從而減少紙資源的使用，節(jié)約本錢，保護(hù)環(huán)境。而且可以簡(jiǎn)化快遞業(yè)務(wù)操作流程，縮短單位快件消耗的時(shí)間，提高企業(yè)效率。3、包裝是快遞的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)有的包裝大都是塑料包裝，這種包裝既造成許多浪費(fèi)，又對(duì)環(huán)境造成極大的污染。順豐速遞應(yīng)該采用低碳化包裝。實(shí)行簡(jiǎn)易包裝、平安包裝、綠色包裝，使用可循環(huán)的綠色材料。同時(shí)，在包裝過程中要做到包裝模數(shù)化、包裝集裝化。對(duì)于使用過的包裝，可以與用戶協(xié)議進(jìn)展回收，提高

23、使用次數(shù)，循環(huán)使用。4、運(yùn)輸是快遞的核心，但是也是對(duì)環(huán)境造成最大污染的來源。順豐公司應(yīng)該提倡低碳運(yùn)輸。對(duì)運(yùn)輸資源進(jìn)展優(yōu)化利用，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)對(duì)運(yùn)輸路線進(jìn)展合理規(guī)劃，防止空駛、重復(fù)或?qū)掖芜\(yùn)輸，提高單次運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)載率。有效運(yùn)用各種運(yùn)輸工具，把火車、汽車、船舶、飛機(jī)等運(yùn)輸方式有機(jī)結(jié)合。在不影響運(yùn)輸效率的情況下多采用低排量的運(yùn)輸工具，如電瓶車、自行車等。積極使用共同配送，設(shè)計(jì)合理的配送路線，進(jìn)展共同配送，既提高了資源利用率，也能提高快遞效率，同時(shí)也能降低對(duì)環(huán)境的影響。5、另外對(duì)于倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)，倉庫選址要合理，盡量遠(yuǎn)離鬧市區(qū)，倉儲(chǔ)布局要合理，實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)面積利用的最大化，降低倉儲(chǔ)本錢，同時(shí)也可以節(jié)約運(yùn)輸本錢。對(duì)于廢

24、棄的資源，可以實(shí)現(xiàn)資源的回收利用，一方面提高廢棄資源的利用率，另一方面為企業(yè)節(jié)約本錢，建立資源節(jié)約型企業(yè)。其中最重要的應(yīng)該從運(yùn)輸方面進(jìn)展改革。案例分析案例1 呼叫中心的驚艷蛻變 順豐呼叫中心面臨的問題： 1呼叫中心建立。 (2) 呼叫中心的增值效勞工程設(shè)計(jì)與可行性分析。 3人力資源合理優(yōu)化。.1關(guān)于呼叫中心建立的方案：針對(duì)型呼叫中心工程的建立需求：支持大話務(wù)量呼叫、平臺(tái)靈活可靠性，可根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展靈活定制等特點(diǎn)，simperfect推薦采用basicCall呼叫中心中間件來構(gòu)建型的呼叫中心工程，可根據(jù)工程需求靈活選擇硬件交換機(jī)、IVR和錄音的組網(wǎng)方案。baiscCall提供呼叫中心平臺(tái)各種根底功

25、能，包括CTI、ACD、IVR、錄音、統(tǒng)計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理等模塊，豐富了運(yùn)營(yíng)輔助功能，簡(jiǎn)化了維護(hù)工作。系統(tǒng)設(shè)備組成說明： CTI交換機(jī)：作為全網(wǎng)的語音呼叫接入控制設(shè)備，提供全網(wǎng)呼叫處理和信令接續(xù)，共同完成系統(tǒng)話務(wù)的接續(xù)、控制等；并提供相應(yīng)的線路與PSTN、IVR效勞器和座席連接。BasicCall支持avaya、阿爾卡特等主流交換機(jī)。 CTI/ACD效勞器：是呼叫中心平臺(tái)的核心，不僅通過CTI Link控制交換機(jī)話路接續(xù)，而且還兼顧系統(tǒng)其他設(shè)備的管理監(jiān)控等功能。 IVR/IFR效勞器：實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的語音引導(dǎo)和自動(dòng)信息效勞等功能，為客戶提供自動(dòng)語音導(dǎo)航、自動(dòng)語音查詢、按鍵選擇等功能。同時(shí)實(shí)現(xiàn)智能 的接收發(fā)

26、送功能。 數(shù)據(jù)庫效勞器：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)包括話單、歷史記錄等、座席資料、座席操作信息、客戶操作信息的存儲(chǔ)與管理。業(yè)務(wù)少時(shí)可與CTI效勞器共用一臺(tái)機(jī)器。呼叫中心，一個(gè)和人民群眾生活息息相關(guān)的運(yùn)營(yíng)中心，信息化社會(huì)的今天，信息的更新和完善的效勞已經(jīng)成為每個(gè)人都關(guān)注的增值效勞。呼叫中心，開展才是硬道理。過去，中國的呼叫中心，起始于電信運(yùn)營(yíng)商的效勞中心，撥入式的主要業(yè)務(wù)模式、話務(wù)員簡(jiǎn)單和機(jī)械的操作、單調(diào)但嘈雜的工作環(huán)境，初創(chuàng)的呼叫中心，僅僅是為一些運(yùn)營(yíng)商的效勞提供解決問題的渠道。如今，隨著中國經(jīng)濟(jì)的騰飛，呼叫中心產(chǎn)業(yè)已被打造成客戶關(guān)心和效勞中的核心產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)呼叫中心的功能也隨著客戶管理理念的開展而

27、上升到新的境界： 查詢功能、咨詢功能、業(yè)務(wù)辦理、營(yíng)銷。不難看出，呼叫中心的職能已經(jīng)被更多地應(yīng)用于客戶關(guān)心和效勞，從亞太呼叫中心的開展歷程，我們能很清晰地看到，效勞對(duì)于呼叫中心建立的影響正在擴(kuò)散不難看出，呼叫中心的職能已經(jīng)被更多地應(yīng)用于客戶關(guān)心和效勞，從亞太呼叫中心的開展歷程，我們能很清晰地看到，效勞對(duì)于呼叫中心建立的影響正在擴(kuò)散：呼叫中心績(jī)效管理：成熟的呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理體系，對(duì)企業(yè)自身而言：1帶動(dòng)企業(yè)自身效勞管理水平的提高2提升企業(yè)客戶效勞的水平3提升企業(yè)形象4降低運(yùn)營(yíng)本錢5提高運(yùn)營(yíng)效率6提高員工忠誠度7為企業(yè)制定戰(zhàn)略提出第一手的數(shù)據(jù)支持對(duì)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任而言：1帶動(dòng)企業(yè)周邊經(jīng)濟(jì)開展2提供就業(yè)崗

28、位3提供完善的效勞窗口4建立社會(huì)對(duì)企業(yè)的信心度。各大呼叫中心設(shè)備商也意識(shí)到運(yùn)營(yíng)管理對(duì)呼叫中心應(yīng)用的重要性和建立性，對(duì)效勞水平提升的決定性，在研發(fā)技術(shù)的同時(shí)，投入了大量的資金和財(cái)力隨著國民經(jīng)濟(jì)的開展，第三產(chǎn)業(yè)是大勢(shì)所趨，效勞是企業(yè)生存和開展的軟性必要條件，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理水平，無疑是產(chǎn)出最正確效勞的奠基石。人力資源資源合理優(yōu)化。人員是一個(gè)企業(yè)的根本，業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)全依賴于人員的操作，員工的頻繁流動(dòng)自然會(huì)導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)的不穩(wěn)定。同時(shí)，招聘，培訓(xùn)一個(gè)新員工，都要付出相應(yīng)的本錢，招聘，培訓(xùn)。離職，再招聘。再培訓(xùn)。如此往復(fù)，肯定也導(dǎo)致了無效本錢的增加，留住老員工，即留住了人力資源，可以減少頻繁招聘新的員工，降低本

29、錢，SF在人員管理做的不夠，建立完善規(guī)劃人力資源管理體系。案例2調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò)，打通任督二脈干線網(wǎng)絡(luò)的合理布局和路由線路的科學(xué)編排，是保證速運(yùn)效率達(dá)成的根本保障，因此，調(diào)整和優(yōu)化干線網(wǎng)絡(luò)成為SF速運(yùn)營(yíng)運(yùn)部門的一項(xiàng)重要職能。首先，樹立科學(xué)的合理的運(yùn)輸理念，堅(jiān)持速度與質(zhì)量兼顧的理念。其次，合理規(guī)劃運(yùn)輸路線，設(shè)計(jì)配送線路，車輛調(diào)度與配載方案，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，圖論，運(yùn)籌，統(tǒng)計(jì)，GIS等方面的技術(shù)，選出一個(gè)最正確的配送方案，包括配送路線，使用車輛，裝載的貨品等容。規(guī)劃配送路線有兩種模式，一種是根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線，一種是固定線路加調(diào)整的模式。根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線的方法從理論上來說是最優(yōu)的解決方案，

30、因?yàn)橄到y(tǒng)根絕每天需要配送的貨物地點(diǎn)，數(shù)量來決定配送行車的路線，裝車的方案以及先后順序等等，但是系統(tǒng)需要運(yùn)行的時(shí)間比擬長(zhǎng)。在配送中心的客戶中，根據(jù)客戶的分布，道路的交通狀況，配送中心的本身位置等因素，先制定出一條或者幾條固定路線，配送時(shí)按照不在同一線路的客戶，其貨物不能組成一輛車的原則，將貨物分組。線路的劃分采用的方法主要有：集中的原則，線路最少的原則，與線路最短的原則。案例3理想與現(xiàn)實(shí)的差距如何規(guī)劃分撥中心？分撥中心是配送中心的重要組成局部。分撥中心是專門從事分撥活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織，換個(gè)角度來說，它是集加工，理貨，送貨等多種職能于一體的物流據(jù)點(diǎn)，分撥中心是一種特殊的配送中心。SF存在的問題是，分撥

31、中心部流程不夠科學(xué)完善，需進(jìn)展流程的優(yōu)化。人工分揀問題突出，如效率不高，易疲勞，過失率高，易漏揀，信息滯后，手工輸入信息，具有明顯的滯后性。 傳統(tǒng)的作業(yè)流程如圖：優(yōu)化后的分撥中心作業(yè)流程 1進(jìn)入分撥中心之前階段優(yōu)化 2進(jìn)入分揀大廳階段優(yōu)化 3分揀完畢后，再進(jìn)展一次掃描，將收件人員具體地址和快件速運(yùn)的具體路線進(jìn)展匹配，防止較高的出錯(cuò)率，這時(shí)每個(gè)路段的投遞件數(shù)，裝發(fā)的運(yùn)輸工具和發(fā)運(yùn)的路向就已經(jīng)確定了。 優(yōu)化后的流程：案例4高效網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作 統(tǒng)領(lǐng)高新科技園物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是優(yōu)化供給鏈中各網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)和各種物流路徑的過程。供給鏈圍繞核心企業(yè)，對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開場(chǎng)，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，

32、最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，在此過程中將供給商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造模式即供給鏈。供給鏈的開展大至經(jīng)歷了三個(gè)階段：企業(yè)部供給鏈、產(chǎn)業(yè)供給鏈或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供給鏈、全球網(wǎng)絡(luò)供給鏈。物流是供給鏈運(yùn)作的一局部，是以滿足客戶要求為目的，對(duì)貨物、效勞和相關(guān)信息在產(chǎn)出地和消費(fèi)地之間實(shí)現(xiàn)高效且經(jīng)濟(jì)的正向或反向的流動(dòng)和儲(chǔ)存所進(jìn)展的方案、執(zhí)行和控制的過程。隨著信息技術(shù)的開展與管理思維的創(chuàng)新，有效的供給鏈管理和現(xiàn)代物流正取而代之成為公司贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。以前的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，以后的競(jìng)爭(zhēng)將是供給鏈與供給鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)就是在維持或優(yōu)化客

33、戶效勞水平的前提下。盡可能的降低運(yùn)營(yíng)本錢。既對(duì)現(xiàn)有的供給鏈模式建模，同時(shí)建立規(guī)劃未來的供給鏈模型，并對(duì)每種情景的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)本錢進(jìn)展評(píng)估，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是用于衡量局部或全部的供給鏈物流網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略研究。隨著我國經(jīng)濟(jì)開展水平的不斷提高，物流業(yè)的開展越來越受到人們的重視，物流企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)劇烈，企業(yè)必須提高自掙的競(jìng)爭(zhēng)力，從部管理入手，降低運(yùn)營(yíng)本錢，合理優(yōu)化人力資源配置，開展合理運(yùn)輸，節(jié)能降耗。降低SF公司的運(yùn)營(yíng)本錢，具體通過采購優(yōu)化設(shè)計(jì)，人力資源優(yōu)化設(shè)計(jì)，運(yùn)輸優(yōu)化設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。在節(jié)流的根底上SF公司也要注重開源，不斷提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。案例5 航空網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及其配套資源利用最大化物流航空網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃首先要從客戶

34、的需求開場(chǎng)，對(duì)于效勞提供的目的，到歷史數(shù)據(jù)的分析，了解及驗(yàn)證需求的明確性，以及各種相關(guān)因素的收集分析，以便做正確的規(guī)劃。網(wǎng)點(diǎn)的確實(shí)定要考慮的固定本錢有:土地，庫房，設(shè)備等，變動(dòng)本錢有：人員，運(yùn)輸，租金，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用等。損益平衡點(diǎn)取決與營(yíng)業(yè)規(guī)模的大小，即足夠的營(yíng)業(yè)規(guī)模是獲利的關(guān)鍵。正如案例中所說的航線的覆蓋面小，局部航段的裝載率過低，往返流向上貨量極不均衡，在現(xiàn)有的飛行模式下無法繼續(xù)投入全貨機(jī)資源，但單流向上的貨量大，不投入全機(jī)資源已經(jīng)無法滿足業(yè)務(wù)開展的需要。這都是sf公司所急于解決的問題，業(yè)務(wù)量不僅影響著sf的盈與虧，同時(shí)還影響中網(wǎng)點(diǎn)大小的設(shè)計(jì)，物流作業(yè)量的波動(dòng)影響著網(wǎng)點(diǎn)的使用效率。在快遞業(yè)務(wù)中由

35、于快遞時(shí)效性的限制，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有其最大的效勞半徑。例如在對(duì)客戶承諾1小時(shí)上門取件，其網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置的最大效勞半徑以7公里為效勞上線，位于城市中心的最大效勞半徑較小，而位于城郊網(wǎng)點(diǎn)的效勞半徑相對(duì)較大，則需要使用重心法來選擇定址。其他干線運(yùn)輸資源則是全貨機(jī)航空網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的重要補(bǔ)充與完善。在一定條件下，高速鐵路和高速公路的速度與效率已經(jīng)不亞于航空，所以在具體情況下還有進(jìn)展權(quán)衡與篩選。實(shí)踐是檢驗(yàn)規(guī)劃的最好方式，所有的快遞產(chǎn)品需要生產(chǎn)出來后才知道品質(zhì)的好壞。對(duì)于整個(gè)快件的生命狀況出現(xiàn)的斷層，即*一環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常情況的處理，sf公司應(yīng)該擬定應(yīng)急預(yù)案，例如美國聯(lián)邦快遞公司，每次飛行都擬定了應(yīng)急預(yù)案，因此不會(huì)受到任何突

36、發(fā)狀況的影響，譬如2001年美國911事件后全國圍實(shí)現(xiàn)禁空令，但是聯(lián)邦快遞卻在12小時(shí)，租用800量卡車?yán)^續(xù)開展快遞業(yè)務(wù)，結(jié)果大局部貨物交貨時(shí)間僅比規(guī)定晚一天，贏得了廣闊用戶的滿意與信任，化危機(jī)為機(jī)遇，取得了良好的口碑。案例6 快件操作流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)對(duì)案例6的一些看法：sf公司的流程設(shè)計(jì)，是根據(jù)sf公司目前的技術(shù)狀況及技術(shù)狀況及運(yùn)營(yíng)條件確定的，公司目前的流程缺點(diǎn)在于分揀方式的滯后，現(xiàn)在仍采用人工分揀方式，自動(dòng)化程度較低，而隨著中國物流快遞行業(yè)的迅猛開展，快件數(shù)量的不斷加大，各配送中心的分揀任務(wù)將十分艱巨，分揀作業(yè)以成為一項(xiàng)重要的工作環(huán)節(jié)，隨著分揀量的增加，分送點(diǎn)的增多，配貨相應(yīng)時(shí)間的縮短，效勞

37、質(zhì)量的提高，人工分揀方式，將無法滿足大規(guī)?？旒?shù)量的需要，所以sf公司的分揀系統(tǒng)的升級(jí)與改造，勢(shì)在必行。即由人工分揀，半自動(dòng)分揀過渡到自動(dòng)分揀系統(tǒng)。自動(dòng)分揀系統(tǒng)具有很高的分揀效率，通常每小時(shí)可分揀物品6000-12000件。它是先進(jìn)配送中心所必需的設(shè)施條件之一。自動(dòng)分揀系統(tǒng)的作業(yè)流程應(yīng)該如下：物流中心每天接收成百上千家供給商或貨主通過各種運(yùn)輸工具送來的成千上萬種商品，在最短的時(shí)間將這些商品卸下并按商品品種、貨主、儲(chǔ)位或發(fā)送地點(diǎn)進(jìn)展快速準(zhǔn)確的分類，將這些商品運(yùn)送到指定地點(diǎn)如指定的貨架、加工區(qū)域、出貨站臺(tái)等，同時(shí)，當(dāng)供給商或貨主通知物流中心按配送指示發(fā)貨時(shí)，自動(dòng)分揀系統(tǒng)在最短的時(shí)間從龐大的高層貨存

38、架儲(chǔ)存系統(tǒng)中準(zhǔn)確找到要出庫的商品所在位置，并按所需數(shù)量出庫，將從不同儲(chǔ)位上取出的不同數(shù)量的商品按配送地點(diǎn)的不同運(yùn)送到不同的理貨區(qū)域或配送站臺(tái)集中，以便裝車配送。自動(dòng)分揀機(jī)是自動(dòng)分揀系統(tǒng)的一個(gè)主要設(shè)備。它本身需要建立短則40-50米，長(zhǎng)則150-200米的機(jī)械傳輸線，還有配套的機(jī)電一體化控制系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及通信系統(tǒng)等，這一系統(tǒng)不僅占地面積大，動(dòng)輒20000平方米以上，而且還要建3-4層樓高的立體倉庫和各種自動(dòng)化的搬運(yùn)設(shè)施如叉車與之相匹配，這項(xiàng)巨額的先期投入通常需要花10-20年才能收回。自動(dòng)分揀系統(tǒng)的適用條件是：1.一次性投入巨大。對(duì)于sf公司而言這可能是一筆巨大的投資，對(duì)sf公司的融資能力提

39、出極大的挑戰(zhàn)，這點(diǎn)可效法美國聯(lián)邦快遞公司引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資的方法。2.對(duì)包裝要求高。這對(duì)sf公司而言應(yīng)該不是什么問題。自動(dòng)分揀系統(tǒng)構(gòu)建完成后，能連續(xù)、大批量地分揀貨物，把分揀誤差率下降到極低的水平，使分揀作業(yè)根本實(shí)現(xiàn)無人化，這些將大大提高快件處理的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式開展。案例7 采購中心的年終總結(jié)會(huì)問題1：如何解決采購中心人員缺乏，工作量很大，因此有的采購物品缺乏專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)展質(zhì)檢，只能由供給商報(bào)技術(shù)參數(shù)，寫入合同，作為供給商選擇參考的問題？分析解決：采用了駐廠QC方案：第一步確定需實(shí)施駐廠QC方案的物資；第二步重新修改框架合同條款，增加駐廠QC人員相關(guān)條款；第三步有方案地約談各供給商，談定方

40、案及確定人員；第四步簽訂年度框架合同；第五步對(duì)駐廠QC人員進(jìn)展管理及考核；第六步對(duì)質(zhì)量問題進(jìn)展改良和回憶，但在各不同的階段我們還是遇到了不同的問題。問題2：如何解決在操作過程中，對(duì)于文件封、膠袋和編織袋的采購，由于現(xiàn)在客戶需求的差異性，有時(shí)我們提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需求這一問題？分析解決：可以要求供給商對(duì)我們這局部的需求進(jìn)展特殊對(duì)待。一旦我們有特殊需求，我們的供給商就能快速響應(yīng)我們的需求。這樣一來，供給商就真正成為了我們的設(shè)計(jì)部和工廠，從而提高我們的客戶滿意度。問題3：如何完善我們對(duì)駐廠QC人員的管理及績(jī)效考核分析解決：目前主要考核的指標(biāo)值有：駐廠QC人員質(zhì)量問題跟進(jìn)反響的及

41、時(shí)性；每月出廠檢驗(yàn)報(bào)告提交的及時(shí)性；出廠報(bào)告與我司實(shí)際收貨驗(yàn)收的吻合情況。針對(duì)這幾個(gè)指標(biāo)值，企業(yè)要可以根據(jù)駐廠QC人員質(zhì)量問題跟進(jìn)反響的及時(shí)性、每月出廠檢驗(yàn)報(bào)告提交的及時(shí)性、出廠報(bào)告與我司實(shí)際收貨驗(yàn)收的吻合情況來建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，有獎(jiǎng)有罰，這樣可以提高員工的工作積極性，從而也就完善了對(duì)駐廠QC人員的管理及績(jī)效考核。問題4：我公司需求部門對(duì)需求的預(yù)計(jì)存在哪些局限性？分析解決：地區(qū)申購部門只能根據(jù)當(dāng)月的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人員情況大概預(yù)計(jì)到下一個(gè)月的需求情況，無法對(duì)未來的更長(zhǎng)時(shí)間需求做出客觀判斷，如果提前采購、備貨又會(huì)給公司和供給商帶來風(fēng)險(xiǎn)。問題5：如何解決需求的預(yù)計(jì)存在的局限性？分析解決：采用集中采購后調(diào)撥的

42、采購模式為：通過價(jià)格、效勞等比照，選擇一家優(yōu)勢(shì)廠商代理商，提前一次性采購1000臺(tái)巴槍，每月按我公司實(shí)際需求量交貨到指定地點(diǎn)；如實(shí)際需求少于訂購量，我公司與供給商約定可取消多余局部的50%，如多余300臺(tái)，我司即可取消300臺(tái)*50%=150臺(tái)，取消訂單提前2個(gè)星期知會(huì)供給商；簽訂合同后，供給商必須每周向我公司匯總庫存情況。新采購模式通過集中批量商談價(jià)格，簽訂批量采購合同，要求供給商按需求送貨，從而合理計(jì)算可退貨比例，在防止供貨不及時(shí)的同時(shí)，可有效滿足需求，并且通過供給商之間的競(jìng)爭(zhēng)，有效地節(jié)約本錢，提升效勞質(zhì)量。然而新采購模式對(duì)集中采購的數(shù)據(jù)需要科學(xué)根據(jù)作為依據(jù)，否則容易預(yù)計(jì)數(shù)量少，短貨；或是

43、預(yù)計(jì)數(shù)量太多，庫存積壓。我公司采購物資預(yù)測(cè)主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù)，缺乏方案性的需求信息，并且信息沒有系統(tǒng)支持，需求、訂單、庫存都是進(jìn)展部對(duì)賬，信息無法及時(shí)共享。案例8 小熊在SF公司的幸福生活問題1：由于客戶的發(fā)件量和派件量大增，出現(xiàn)了人手不夠的情況，但小為了自己的收入不愿再加人，最終由于忙不過來導(dǎo)致在工作中不斷出現(xiàn)錯(cuò)誤，受到了很多客戶投訴，在分部綜合排名里也排在了最后一名。分析解決：公司決定增派2名新的收派員參加他們的區(qū)域，公司的區(qū)域劃分管理方法規(guī)定：如果負(fù)責(zé)的區(qū)域績(jī)效考核中連續(xù)兩次排名最后，就必須要亮起黃燈，可能招致劃分區(qū)域或者調(diào)整區(qū)域的懲罰。也正因?yàn)榇耍『托⌒茈m然對(duì)這兩位新同事心

44、存不滿，然而迫于績(jī)效考核的壓力，還是希望能夠迅速提升大樓里客戶的滿意度。隨著時(shí)間的推移，四個(gè)人也慢慢的熟悉了起來，配合也越來越默契，效率也不斷的提高。到了月底績(jī)效考核居然排名點(diǎn)部第二，而且由于效勞質(zhì)量上去了，四個(gè)人負(fù)責(zé)的大樓里的業(yè)務(wù)量也就增加了，而且還有進(jìn)一步增加的趨勢(shì)。也正是由于出色的工作表現(xiàn)，小熊得到了升職時(shí)機(jī)。問題2：如何解決由于公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)很快，為了能夠有能力保障客戶的要求，在人力資源的甄別上難度很大，SF公司近期以來的人員招聘、培訓(xùn)過于頻繁，只要是人，有車輛，證照齊全，照單全收。這樣也導(dǎo)致了公司的人力資源情況比擬混亂，從而經(jīng)常誘發(fā)公司的營(yíng)運(yùn)過程處于輕度失控狀態(tài)？分析解決：要想解決在運(yùn)

45、營(yíng)過程中的人力資源不穩(wěn)定問題，可能還需要營(yíng)運(yùn)部門和人力資源部門的更好合作。如果沒有科學(xué)的合作與溝通機(jī)制，這種現(xiàn)象還會(huì)繼續(xù)。當(dāng)然，這也不是小熊這個(gè)部門可以解決的，只是這個(gè)問題的最大后果承受者還是營(yíng)運(yùn)部門。因此我認(rèn)為公司應(yīng)該建立一套選拔人才的機(jī)制，明確本公司需要什么樣的人才，防止出現(xiàn)人力資源情況混亂造成公司營(yíng)運(yùn)過程出現(xiàn)輕度時(shí)空狀態(tài)。問題3：人才流失嚴(yán)重問題如何讓解決？分析解決：建立完善的升職機(jī)制，能者多得，以績(jī)效來決定員工的獎(jiǎng)勵(lì)，并保證員工的根本福利，對(duì)員工的晉升問題要公平對(duì)待，尊重員工，關(guān)心員工的生活問題，使員工感受到公司對(duì)員工的情誼。問題4：如何建立強(qiáng)大的部凝聚力？分析解決：企業(yè)部凝聚力的強(qiáng)弱

46、往往對(duì)企業(yè)的成功開展起至關(guān)重要的作用，員工與員工之間，上級(jí)與下級(jí)之間如果能建立良好的關(guān)系將會(huì)對(duì)企業(yè)的開展起到推動(dòng)作用。首先，企業(yè)可以多組織一些員工活動(dòng)，增加員工之間的交流，增進(jìn)他們互相間的了解；其次，上級(jí)與下級(jí)之間應(yīng)該多進(jìn)展交流，上級(jí)要多關(guān)心下屬的工作生活問題，在員工面前不能作威作福，要以身作則，使他們感覺到自己的上司是個(gè)有能力，有人格的好上司，多對(duì)員工進(jìn)展鼓勵(lì)。最后我想說的是，人與人之間的交流應(yīng)該基于平等的根底上進(jìn)展，不管是上級(jí)還是下屬，都應(yīng)該尊重對(duì)方。我相信這樣一定會(huì)提高企業(yè)部的凝聚力。案例9 大客戶營(yíng)銷：任重道遠(yuǎn)基于案例9的一些看法:正如案例的開頭所說，聯(lián)合包裹，聯(lián)邦快遞，德國郵政，荷蘭

47、tnt,四大國際快遞巨頭已進(jìn)入國快遞市場(chǎng)，中國快遞市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)國時(shí)代，劇烈殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)馬上就要到來，面對(duì)這樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，國民營(yíng)快遞企業(yè)必須苦練功，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的能力，才能在市場(chǎng)中有自己的一席之地，獲得生存與開展。客戶關(guān)系管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要的一環(huán)，而大客戶營(yíng)銷則是重中之重，案例中sf公司對(duì)這一點(diǎn)也有了深刻的認(rèn)識(shí)。sf公司要求各級(jí)員工迅速數(shù)量大客戶效勞理念，利用現(xiàn)有的效勞資源，向核心大客戶提供快速，便捷的客戶效勞，形成效勞的差異化，以獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和提升客戶的忠誠度。首先便進(jìn)展了客戶細(xì)分，企業(yè)要最大化地實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展和長(zhǎng)期利潤(rùn)，就要明智地只關(guān)注正確的顧客群體，因?yàn)槠髽I(yè)要獲得每一

48、位客戶，先前都要付出一定的投入，這種投入只有在你能贏得顧客的忠誠后才能得到補(bǔ)償?？蛻艏?xì)分已經(jīng)成為分門別類研究客戶、進(jìn)展有效客戶評(píng)估、合理分配效勞資源、成功實(shí)施客戶策略的根本原則之一，為企業(yè)充分獲取客戶價(jià)值提供理論和方法指導(dǎo)?？蛻艏?xì)分的目的，就是要更準(zhǔn)確地答復(fù)誰是我們的客戶，客戶到底有哪些實(shí)際需要，企業(yè)應(yīng)該去吸引哪些客戶，應(yīng)該重點(diǎn)保持哪些客戶，應(yīng)該如何迎合重點(diǎn)客戶的需求等重要問題，進(jìn)而使客戶關(guān)系管理真正成為業(yè)務(wù)獲得成功、擴(kuò)大銷量的助推器。對(duì)客戶進(jìn)展有效細(xì)分的根底是通過公司所掌握的客戶數(shù)據(jù)全面地了解客戶。sf公司的小杜就通過公司總結(jié)的地區(qū)客戶月均運(yùn)費(fèi)統(tǒng)計(jì)表，找到了sf公司的20家VIP客戶。確定了

49、大客戶的營(yíng)銷對(duì)象。然后便是大客戶的營(yíng)銷管理了。大客戶是銷售訂單的穩(wěn)定來源。根據(jù)20/80法則，企業(yè)80%的利潤(rùn)來源于20%的重要客戶。在競(jìng)爭(zhēng)銷售環(huán)境中，尋找新客戶的代價(jià)越來越高， 而維持一個(gè)老關(guān)系的重要客戶的花費(fèi)要低得多。而且在長(zhǎng)期的合作過程中，和客戶形成盟友關(guān)系，客戶對(duì)企業(yè)形成忠誠，將是企業(yè)不斷涌流的利潤(rùn)源泉。通過小杜的一系列的營(yíng)銷活動(dòng)的過程與結(jié)果，了解到大客戶營(yíng)銷任重而道遠(yuǎn)，對(duì)客戶提出的意見應(yīng)該給予及時(shí)的處理和解決，對(duì)客戶的訴求要反響迅速，對(duì)大客戶應(yīng)保持經(jīng)常性的溝通與聯(lián)系，協(xié)助顧客成功，讓顧客感到有尊嚴(yán)有地位，最終形成客戶忠誠，應(yīng)該是sf公司孜孜不倦追求的目標(biāo)。案例10 DDS倒閉的余震會(huì)

50、有破壞性嗎？問題1:2010年1月22日，全國各地DDS全面停業(yè)。DDS在業(yè)界素有低價(jià)殺手之稱，它的倒閉再次宣告了快遞業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)局面的難以為繼。DDS為什么會(huì)失?。克?dāng)初該怎樣做就可以防止發(fā)生倒閉？解決方案：1、DDS十年前的同城運(yùn)作模式符合當(dāng)時(shí)實(shí)際，取得了一點(diǎn)成效，但是由此郜偉就簡(jiǎn)單的想推廣到全國迅速占領(lǐng)全國市場(chǎng)。這種做法太急功近利，的成功不代表全國各地區(qū)都能成功，每個(gè)地區(qū)都有自身的實(shí)際情況，對(duì)待不同的地區(qū)應(yīng)該采取適合當(dāng)?shù)氐目爝f模式。同時(shí)一味的低價(jià)雖然能夠占領(lǐng)市場(chǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看不利于企業(yè)的長(zhǎng)期開展，會(huì)導(dǎo)致效勞質(zhì)量下降，企業(yè)虧損，員工積極性下降等惡果。規(guī)模策略能提高企業(yè)效益，但不能作為企業(yè)開展的

51、核心。DDS在取得成功后，應(yīng)該穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印向其他地區(qū)擴(kuò)，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際保證效勞質(zhì)量，適當(dāng)?shù)牟扇〉蛢r(jià)策略，逐步向全國擴(kuò)。2、高層的錯(cuò)誤決策是DDS倒閉的根本原因，而直接原因卻是盲目擴(kuò)帶來的用人不當(dāng)。在資金鏈出現(xiàn)問題時(shí)，郜偉想到代收貨款業(yè)務(wù)，即由快遞公司業(yè)務(wù)員幫客戶送貨到指定地點(diǎn)，再由業(yè)務(wù)員幫助收取貨款返還給客戶，并收取一定金額的手續(xù)費(fèi)。這種拆東墻補(bǔ)西墻方法，使代收款在短短數(shù)月間出現(xiàn)上千萬的資金缺口。迅速的擴(kuò)使DDS員工到達(dá)12000人并有迅速上漲趨勢(shì)，其中很多員工業(yè)務(wù)員未經(jīng)必要的培訓(xùn)就迅速投身市場(chǎng)，缺乏相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，效勞質(zhì)量參差不齊，公司指定的各種優(yōu)惠員工的政策被業(yè)務(wù)員利用，改單、不交

52、款成風(fēng)。當(dāng)公司出現(xiàn)問題時(shí)馬上出現(xiàn)樹倒猢猻散的情況。迅速的夸必然會(huì)帶來員工的迅速增加，但是員工的素質(zhì)不管是專業(yè)素質(zhì)還是職業(yè)道德素質(zhì)都是很重要的，引進(jìn)員工的同時(shí)不止要注意量，更重要的是要注意質(zhì)，因?yàn)閱T工是企業(yè)的做基層，只有根底打好了，企業(yè)才能穩(wěn)步開展，即使有時(shí)企業(yè)策略有錯(cuò)誤，只要有堅(jiān)實(shí)的員工根底，企業(yè)還是有扭轉(zhuǎn)局面改正錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)。解決問題的困難性：快速擴(kuò)給當(dāng)權(quán)者帶來的利益蒙蔽了他們的雙眼，企業(yè)中缺少能站出來提出反對(duì)方案的管理者，企業(yè)決策不。問題2：DDS倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務(wù)怎么辦？SF公司作為總部同在的大型快遞企業(yè)，是否應(yīng)該主動(dòng)站出來承當(dāng)其巨大的社會(huì)責(zé)任？SF應(yīng)該怎么做？解決方案：我認(rèn)為順

53、豐可以接收DDS遺留下來的業(yè)務(wù)。1、作為國有一定影響力的大型快遞公司，順豐快遞在DDS倒閉后應(yīng)該像EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔(dān)DDS公司留下的快件，這樣能夠緩解DDS倒閉帶來的惡劣的社會(huì)影響，維護(hù)消費(fèi)者的利益，維持社會(huì)穩(wěn)定。同時(shí)還能提升企業(yè)的形象，給企業(yè)打了很好的軟性廣告。其次在接收DDS遺留業(yè)務(wù)的可操作性上，DDS留下的全國業(yè)務(wù)票數(shù)約為10票，順豐可以根據(jù)自己的實(shí)際，有選擇性的接收局部業(yè)務(wù)。接收這些業(yè)務(wù)后會(huì)給順豐員工帶來一定的壓力，順豐在自己消化這些訂單的同時(shí)可以有吸收局部DDS原來的有能力的員工，這樣既解決了訂單壓力的問題，又解決了DDS倒閉后員工去留的問題，同時(shí)可以給順豐帶來新鮮

54、的血液，促進(jìn)企業(yè)員工的良性競(jìng)爭(zhēng)。2、順豐接收DDS遺留的訂單，可以拓寬企業(yè)的開展道路。順豐一直致力于中高端的客戶，反響良好，但是在如今競(jìng)爭(zhēng)劇烈的快遞行業(yè)中，客戶群體的的擴(kuò)大能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，占領(lǐng)有利的市場(chǎng)份額。順豐定位為高端客戶提供快速的寄遞效勞，網(wǎng)點(diǎn)全部自營(yíng)，絕大多數(shù)通過航空運(yùn)輸。接收后順豐可以開展以汽運(yùn)為主的中低端客戶，拓展客戶圍，開辟另外一條利益渠道。對(duì)局部人力、物力進(jìn)展資源整合，開發(fā)新的部門，擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)效益。3、在代收款業(yè)務(wù)這一塊，代收貨款業(yè)務(wù)是市場(chǎng)中的一塊大蛋糕，一些原來沒有做代收貨款業(yè)務(wù)的快遞公司，都有意在今年開展這項(xiàng)業(yè)務(wù)。順豐可以先完成DDS遺留下的代收款，當(dāng)然這些

55、代收款是免費(fèi)的，給客戶提供高質(zhì)量的快遞效勞，給客戶留下良好的印象。在完成DDS遺留任務(wù)后，順豐可以試著對(duì)代收貨款業(yè)務(wù)進(jìn)展收費(fèi)，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可以和EMS一樣，在3%左右。解決問題的困難性：承受其業(yè)務(wù)必然會(huì)增加一定數(shù)量的管理費(fèi)用、操作整合費(fèi)用，提高企業(yè)本錢，而且這些費(fèi)用在短時(shí)間還不能收回。擴(kuò)展新業(yè)務(wù)模式對(duì)現(xiàn)有SF業(yè)務(wù)會(huì)造成影響。案例11 有待進(jìn)一步挖掘的利潤(rùn)源泉問題1：本錢管理是企業(yè)管理的重要組成局部，本錢管理的水平反映了企業(yè)管理的整體水平。SF速運(yùn)集團(tuán)經(jīng)過多年的實(shí)踐積累，逐漸形成了適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的本錢管理模式。SF在進(jìn)展本錢管理時(shí)，應(yīng)該采取什么樣的方法？解決方案：順豐應(yīng)該采取作業(yè)本錢管理方法。作用本

56、錢管理方法是以提高客戶價(jià)值、增加企業(yè)利潤(rùn)為目的，基于作業(yè)本錢法的新型集中化管理方法。他通過對(duì)作業(yè)本錢確實(shí)認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品本錢，同時(shí)將本錢計(jì)算深入到作業(yè)層次，對(duì)企業(yè)所有活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)展本錢鏈分析，包括動(dòng)因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確的信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡(jiǎn)不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，從而到達(dá)降低本錢，提高效率的目的。作業(yè)本錢方法首先將企業(yè)消耗的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)分配到本錢對(duì)象上。他以更加準(zhǔn)確的本錢分解代替了傳統(tǒng)的本錢分配方法。作業(yè)本錢管理方法適合多種產(chǎn)品、小批量的生產(chǎn)方式，按資源、作業(yè)、最終產(chǎn)品歸集本錢、立足全程本錢管理。只要是合理有效的本錢都計(jì)入成

57、品本錢。分配間接費(fèi)用應(yīng)與產(chǎn)生這種費(fèi)用的原因聯(lián)系，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致本錢發(fā)生。其分配的根底是本錢動(dòng)因。解決問題的困難性：增加了本錢計(jì)算的工作量,加大了核算本錢。作業(yè)中心的劃分有一定難度,與本錢動(dòng)因無直接相關(guān)的制造費(fèi)用還要選擇一定的標(biāo)準(zhǔn)分配計(jì)入各作業(yè)中心,在一定程度上影響了作業(yè)本錢法的準(zhǔn)確性。問題2：B分部的車輛折舊、油料費(fèi)和路橋費(fèi)等都明顯高于A分部，是因?yàn)锽區(qū)營(yíng)運(yùn)車輛多于A區(qū)，其營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分布較為分散，因此車均裝載率相對(duì)A區(qū)較低，票均車輛本錢相對(duì)A區(qū)較高，且由于B區(qū)網(wǎng)點(diǎn)分散，需要安排更多的收派員，且每一收派人員所負(fù)責(zé)的區(qū)域更大，單票收派所需時(shí)間更長(zhǎng)，導(dǎo)致B區(qū)人均收派效能低于A區(qū)，每票

58、快件要負(fù)擔(dān)更高的人工本錢。因此需要考慮如何減少車輛和人工本錢。解決方案：車輛折舊、油料費(fèi)和路橋費(fèi)都屬于主營(yíng)業(yè)務(wù)本錢，可在營(yíng)業(yè)地點(diǎn)劃分區(qū)域設(shè)置配送中心，將分散的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)集中，貨物先到達(dá)配送中心然后直接分發(fā)，減少營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)設(shè)計(jì)合理的配送路線，去除重復(fù)迂回線路，提高車均裝載率，降低車輛，從而降低運(yùn)輸本錢。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的減少自然收派員數(shù)量減少，可在配送中心設(shè)置電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，全程跟蹤關(guān)注貨物的配送情況，一定程度上降低配送人員的工作量，縮短單票收派所需時(shí)間，降低人工本錢。解決問題的困難性：有些營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)過于分散，且數(shù)量較少，設(shè)置配送中心的本錢高于營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，需要具體分析。設(shè)置電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)也要消耗一定的本錢，同

59、時(shí)需要培訓(xùn)收派員。問題3：產(chǎn)品價(jià)格、目標(biāo)利潤(rùn)和產(chǎn)品本錢之間存在著必然聯(lián)系。用于定價(jià)的產(chǎn)品本錢是過去假設(shè)干經(jīng)營(yíng)年度形成的歷史數(shù)據(jù)，隨著時(shí)間的推移將不斷發(fā)生變化，而產(chǎn)品價(jià)格則需要在未來一定時(shí)期維持其穩(wěn)定性。因此需要考慮產(chǎn)品本錢的變動(dòng)和價(jià)格穩(wěn)定性之間的協(xié)調(diào)。解決方案：構(gòu)建一個(gè)具有可操作性的產(chǎn)品定價(jià)模型，集團(tuán)對(duì)分部的業(yè)績(jī)考核主要以收件收入為根底。如果各分部的收派比均為1，則各分部的跨區(qū)域件收件收入與承當(dāng)?shù)钠渌植康目鐓^(qū)域件派件本錢是根本對(duì)應(yīng)的。解決問題的困難性：事實(shí)上，這種情形幾乎并不存在，苦樂不均成為一種必然。反對(duì)者認(rèn)為，制定一整套攤配系數(shù)可能是繁瑣而沒有意義的，也缺少一致的攤配標(biāo)準(zhǔn)。案例12SF的

60、預(yù)算管理怎樣才能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化問題1: 全面預(yù)算管理是聯(lián)接決策和控制的橋梁，是企業(yè)整合資源以提高資金使用效率的有效手段。通過預(yù)算管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)變得明細(xì)和可預(yù)見。SF該采取什么樣的預(yù)算管理方案？解決方案：1、完善公司預(yù)算體系。依據(jù)現(xiàn)有的順豐預(yù)算體系，支持并完善從母公司到各子公司,單位的預(yù)算編制過程及預(yù)算審批過程；將審批后的預(yù)算數(shù)據(jù)下到達(dá)各預(yù)算責(zé)任單位,以支持預(yù)算的執(zhí)行控制。2、規(guī)預(yù)算管理機(jī)制。規(guī)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)的流程，規(guī)各級(jí)預(yù)算編制,匯總,審批,批復(fù),調(diào)整的流程，建立統(tǒng)一的預(yù)算工程控制機(jī)制,實(shí)現(xiàn)分類,分業(yè)務(wù)類型的預(yù)算執(zhí)行的統(tǒng)一控制，建立統(tǒng)一的預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制,通過預(yù)算預(yù)警報(bào)告預(yù)報(bào)預(yù)算執(zhí)行的異常情況