問題管理簡單而有效的管理經(jīng)典

1、. .36/36問題管理：簡單而有效的管理經(jīng)典書稿精選因?yàn)樽髡吲c出版單位機(jī)械工業(yè)簽訂的合同中約定，書稿已經(jīng)授權(quán)給以各種方式出版（包括電子版與網(wǎng)上出版），書稿容一旦由作者自行公布或發(fā)表，都屬于作者權(quán)違約。所以將書精華部分貼出，希望大家能夠諒解。全書目錄問題管理的十大原理一、青蛙原理：問題總在長大，解決需要動力二、木桶原理：問題多種多樣，關(guān)鍵問題何在？ 三、抓大放小原理：多少問題需要全力以赴？ 四、因N而異原理 五、總比原理：治標(biāo)總比不治好六、夢想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公開亮牌原理八、鋸箭與補(bǔ)鍋原理九、表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要 十、監(jiān)控問題比解決問題更重要司空見慣的十種企業(yè)問題模式：

2、報(bào)喜不報(bào)憂模式；二、急功近利模式；三、搖擺不定模式；四、只說不做模式；五、監(jiān)控失靈模式；六、責(zé)權(quán)失衡模式；七、積小成大模式；八、鴻溝與訌模式；九、家族管理模式；十、官僚主義模式解決企業(yè)問題的十種有效模式：細(xì)水長流模式；二、自揭幕模式；三、傾力解決模式；四、整合資源模式；五、瓶頸管理模式；六、信息發(fā)威模式；七、按部就班模式；八、將錯就錯模式；九、簡單管理模式；十、管理夜話模式第四章如何深入而系統(tǒng)地挖掘問題？一、為什么要挖掘問題？二、觀察法：以小見大；三、調(diào)查法：由表與里；四、計(jì)算法：心中有數(shù) ；五、比較法：不比不知道，一比嚇一跳；六、鼓勵法：不讓辦實(shí)事、講真話的人吃虧；七、外腦法：讓外來的和尚找

3、問題第五章如何簡單而有效地解決問題？一、一把鑰匙開一把鎖；二、搞大問題；三、掩蓋問題；四、抓大放??；五、大廟和尚與小廟和尚：請誰來念經(jīng)更劃算？六、問題管理的流程和環(huán)節(jié)橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同：一、經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)視野中的問題；二、上司和下屬眼中的問題；三、部人和外部人眼中的問題；四、問題管理的四論問題管理的理論框架：一、問題、問題管理、問題管理模式；二、問題管理能代替其它管理嗎？三、行為模型：問題形成與解決的一個思路；四、問題管理的階段論；五、問題管理的層次論；六、問題管理的角度論；七、問題管理的對象論問題管理的研究和應(yīng)用成果危機(jī)管理中的問題管理；二、約束理論（TOC）和瓶頸管理；三、IT

4、服務(wù)管理中的問題管理；四、麥肯錫的問題管理方法；五、海爾集團(tuán)CEO瑞敏的問題管理思想；六、問題管理與管理夜話；七、千高原的問題管理一書與其理論；八、王晃三教授與其學(xué)生的問題管理理論；九、其它論文和著作；十、問題管理的企業(yè)和行業(yè)應(yīng)用舉要附錄：部分企業(yè)家和學(xué)者論問題管理后記：不得不說的三個問題前言：從危機(jī)管理到問題管理（一）著名公司紛紛垮臺：危機(jī)管理成為焦點(diǎn) 2004年，伴隨宏觀調(diào)控而來的抽緊銀根引爆了德隆集團(tuán)的資金和信用危機(jī)，這家總資產(chǎn)240億元、擁有177家子公司和公司的特大型企業(yè)集團(tuán)迅速陷入了困境。這讓我們在同情、嘆息之余，不得不對危機(jī)管理和問題管理的關(guān)系再次進(jìn)行思考。 德隆集團(tuán)雖然悲壯，但

5、并不孤獨(dú)。有相似命運(yùn)的企業(yè)遠(yuǎn)不只德隆集團(tuán)一家，許許多多的企業(yè)迅速成長壯大，又迅速走向衰敗。我在2002年3月出版的管理夜話：問題管理的模式與案例一書中把這種現(xiàn)象稱為小大空模式或快起快倒模式. 2001年1月同時出版的大敗局和失敗英雄兩本書都講述了國十余家著名企業(yè)從小到大迅速發(fā)展后，又走上從大到空之路。湊巧的是，這兩本書的案例小異，都有飛龍集團(tuán)、巨人集團(tuán)、三株集團(tuán)、瀛海威網(wǎng)絡(luò)、紅高粱快餐、愛多VCD、亞細(xì)亞商場、池白酒、南德集團(tuán)九家企業(yè)快起快倒的長篇案例。更加湊巧的是，2001年10月出版的輝煌的敗局中的八個長篇案例竟然與上述案例全部重復(fù)；2003年3月出版的敗局中的14個企業(yè)案例中一半以上也與

6、上述案例重復(fù)。事情到此還沒有結(jié)束，2004年1月出版的誤區(qū)：減少企業(yè)失誤的學(xué)問一書的國案例絕大多數(shù)又再次重復(fù)。五本書中有這么多的重復(fù)案例，如果再加上報(bào)刊上的和引用，重復(fù)就更加多了。 我之所以強(qiáng)調(diào)五本書的大面積重復(fù)，并不是要追究他們的問題，而是想說明，著名企業(yè)的失敗一直是近年來出版界和全社會關(guān)注的焦點(diǎn)。 不僅國的著名企業(yè)弱不禁風(fēng)，被人們奉為典的國際著名企業(yè)同樣不堪一擊。安然公司是美國最大的電力和天然氣銷售和交易商。但是，這個曾在全美乃至全球能源商品交易市場上舉足輕重的龍頭公司，幾乎是在一夜之間突然垮臺了。安達(dá)信在全球五大會計(jì)師事務(wù)所中由曾經(jīng)排名第一，在企業(yè)咨詢界也占據(jù)著舉足輕重的地位，但在安然事

7、件的牽連下也轟然倒下。 就在人們還沒有從安然公司破產(chǎn)事件中醒過神來的時候，美國零售業(yè)巨頭之一的凱瑪特（K-mart）公司、德國最大影視集團(tuán)基爾希（Kirch）集團(tuán)、美國著名的世界通信（WorldCom）公司、意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特（Parmalat）集團(tuán)也先后宣告或申請破產(chǎn)。 這些企業(yè)的失敗或破產(chǎn)大部分都有一個直接的導(dǎo)火線，看上去似乎是危機(jī)沒有處理好導(dǎo)致企業(yè)迅速崩潰。人們在扼腕嘆息之余，紛紛提出了建設(shè)性的方法和思路，最被大家認(rèn)可的是引入國外已經(jīng)成熟的危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)。（二）危機(jī)背后玄機(jī)何在：危機(jī)管理無能為力 危機(jī)管理的重點(diǎn)是危機(jī)公關(guān)，有許多場合危機(jī)管理基本上等同于危機(jī)公關(guān)。一般危機(jī)管理所針對

8、的媒體負(fù)面報(bào)道、勞資沖突、訴訟、財(cái)務(wù)危機(jī)、產(chǎn)品瑕疵、意外傷害顧客等都是需要通過危機(jī)公關(guān)來解決的。但是危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)對于危機(jī)背后的問題卻無能為力。 2001年，冠生園月餅餡新做事件不僅導(dǎo)致了冠生園破產(chǎn)，而且與冠生園沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的冠生園集團(tuán)也受到牽連，月餅銷量下跌了50%.專家學(xué)者在批評冠生園罪有應(yīng)得、同情冠生園集團(tuán)無辜殃與的同時，一致認(rèn)為冠生園與冠生園在危機(jī)管理方面做得不夠。例如，專家們指出冠生園推卸責(zé)任、對媒體和公眾傲慢無理、拖累同行、反應(yīng)消極等嚴(yán)重錯誤。同時，冠生園也有行動遲緩、領(lǐng)導(dǎo)人在國外未加重視等嚴(yán)重失誤。 但是，許多危機(jī)是經(jīng)營管理中問題日積月累而成的，有的已經(jīng)到了病入膏肓的程度，危

9、機(jī)一旦爆發(fā)，再怎么能干的危機(jī)管理專家也解決不了危機(jī)背后積累已久的問題，挽回不了早已注定的敗局。 德隆集團(tuán)在資金和信用危機(jī)爆發(fā)后，迅速成立了包括董事局主席唐萬里和總裁唐萬新在的危機(jī)處理小組（后改稱危機(jī)處理指揮中心），三十多名中高層管理者在各地救火，開展了全方面的危機(jī)管理。但是，脆弱的基石難以支撐起萬丈高樓，近十年的股市資金游戲已經(jīng)讓虛脫的企業(yè)肌體積重難返。 如果把一只青蛙扔進(jìn)沸水中，青蛙會馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會在不知不覺中失去跳出的能力，直至被熱水燙死。企業(yè)中的問題也是這樣，一些小問題日積月累會成為大問題和潛在的危機(jī)，等危機(jī)爆發(fā)時，經(jīng)常是已經(jīng)失去了解決問題的能力

10、和機(jī)制。 例如，冠生園、冠生園集團(tuán)對月餅餡新做事件反應(yīng)遲緩并不是因?yàn)槠髽I(yè)里沒有懂得應(yīng)付危機(jī)的人，而是因?yàn)闆Q策遲鈍、已經(jīng)成了習(xí)慣。反應(yīng)遲緩只是處理危機(jī)一個方面，就產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象方面來說，如果平時就注重產(chǎn)品質(zhì)量問題，也不會出現(xiàn)這樣的危機(jī)；如果平時就注重企業(yè)形象識別系統(tǒng)，冠生園集團(tuán)就不會受到這樣大的牽連。德隆集團(tuán)的問題也不是一朝一夕形成的，幾年前，遠(yuǎn)在、從未去過德隆集團(tuán)的郎咸平教授就對德隆集團(tuán)的資金問題敲過警鐘，業(yè)人士也早就對德隆集團(tuán)的經(jīng)營模式憂心忡忡。如果與時導(dǎo)入問題管理，平時注重問題管理，把地雷和隱患與時清除，就不會讓一個導(dǎo)火索就把整個企業(yè)引爆，就不會讓一次沉重的打擊就把企業(yè)打垮。常言道：平

11、時多流汗，戰(zhàn)時少流血！冰凍三尺，非一日之寒。看上去是在危機(jī)中突然倒下的企業(yè)實(shí)際上并不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴露出來了。這些突然倒下的企業(yè)往往在垮臺之前看上去很美：漂亮、寬敞的辦公大樓、進(jìn)口的豪華轎車，不時的媒體宣傳，展覽會上財(cái)大氣粗的露臉，一擲千金的來賓宴請，經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)來參觀，參觀后表揚(yáng)、肯定，甚至要求大學(xué)向他們學(xué)習(xí)，看起來企業(yè)似乎蒸蒸日上。但是，部來看可能已經(jīng)是問題重重了，例如：財(cái)務(wù)人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎金望穿秋水。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。 中國有許多企業(yè)是在媒體曝光丑聞后迅速倒下的，如：三株的人命

12、訴訟事件、池的勾兌酒事件、冠生園的餡月餅事件、銀廣廈的造假事件等。這些現(xiàn)象看上去是企業(yè)對危機(jī)管理重視不夠，導(dǎo)致企業(yè)措手不與而失敗的，但事實(shí)上這些企業(yè)對問題管理重視不夠，早已成為溫水中的青蛙，已經(jīng)是病入膏肓了，媒體曝光丑聞只是一個導(dǎo)火索。即使沒有特定的那次媒體曝光，如果解決長期積累的多種問題，也會有別的導(dǎo)火索導(dǎo)致企業(yè)滅亡。而危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)對解決這些問題是無能為力的。（三）如何堵住危機(jī)源頭：問題管理浮出水面許多企業(yè)已經(jīng)意識到僅有危機(jī)管理是不夠的，而要重視問題管理。直接提出要從危機(jī)管理轉(zhuǎn)向問題管理的是海爾集團(tuán)。 海爾集團(tuán)CEO瑞敏在談到彩電業(yè)的困難時說：彩電業(yè)目前的經(jīng)營困難可謂冰凍三尺非一日之寒

13、，實(shí)際上是企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力，無法不斷拿出滿足市場需求的產(chǎn)品。海爾注重問題管理而非危機(jī)管理模式，就是把企業(yè)出現(xiàn)的任何危機(jī)問題消滅在萌芽階段，并通過最大限度地創(chuàng)造市場需求來贏得市場份額。后來，瑞敏把海爾集團(tuán)推行問題管理的經(jīng)驗(yàn)精辟地總結(jié)為：管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理！當(dāng)然，重視或?qū)雴栴}管理的遠(yuǎn)不只海爾集團(tuán)一家企業(yè)，問題管理理念得到了許多企業(yè)的認(rèn)可，并從不同角度實(shí)踐著問題管理模式。 2003年3月，思科公司中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理商容對財(cái)經(jīng)時報(bào)的記者說：臨門一腳的精彩，來自于平常日積月累的準(zhǔn)備。以西屋電氣公司為例，這是一家經(jīng)營核電的公司，非常注意平時的問題管理，并加以演習(xí)，比如假想一個工廠出現(xiàn)了核

14、泄漏，如何進(jìn)行后續(xù)處理和應(yīng)對，每半年還會更新一次，這樣建立起良好的危機(jī)防機(jī)制，保證了企業(yè)面對危機(jī)時可以從容應(yīng)對。 由危機(jī)管理轉(zhuǎn)向問題管理是管理理念的重大轉(zhuǎn)型，首先要在觀念上確立問題是可以管理的，企業(yè)可以在很大程度上對其加以控制、引導(dǎo)和化解，使問題不致演化為危機(jī)。更為重要的是，要把這一觀念轉(zhuǎn)化為具體行動，并體現(xiàn)到日常的工作細(xì)節(jié)中，滲透到每個部門、每個員工的工作中，只有這樣，才能有效地避免危機(jī)的發(fā)生。問題管理的十大原理為什么要從問題開始進(jìn)行管理，而不從偉大的目標(biāo)、深刻的理論或精妙的方法開始呢？因?yàn)閭ゴ蟮墓芾砟繕?biāo)像海市蜃樓，捉摸不定；深刻的管理理論像浩瀚的星空，深邃而廣博；精妙的管理方法像茂密的叢林

15、，多得無從下手。只有問題實(shí)實(shí)在在，而且圍和數(shù)量有限，所以問題管理是一種簡單而有效的管理模式。問題管理第一定律釋義當(dāng)你不能理解一項(xiàng)問題時，就回頭去從最基本的來，你會發(fā)現(xiàn)一些答案的。最偉大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的。 _米契爾。拉伯福：世界上最偉大的管理原則* 1982年，一位精神變態(tài)者在名牌藥品泰諾（Tylenol）膠囊中放了氰化物，導(dǎo)致8人中毒死亡。為此，強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）將所有的該產(chǎn)品從商店貨架上撤下，強(qiáng)生公司總共回收3100萬瓶產(chǎn)品，損失1億美元。 1994年，一位數(shù)學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了英特爾公司新型的奔騰處理器中存在缺陷，英特爾公司為此損失了4.75億美元

16、。 這些嚴(yán)重的問題背后其實(shí)隱藏著簡單的問題管理原理，因?yàn)閱栴}管理本來就是一種簡單而有效的管理模式。青蛙原理：問題總在長大、解決需要動力二、木桶原理：問題多種多樣，關(guān)鍵問題何在三、抓大放小原理：多少問題需要全力以赴四、因N而異原理：僅對癥下藥是不夠的五、總比原理：治標(biāo)總比不治好六、夢想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公開亮牌原理：總在風(fēng)雨后八、鋸箭與補(bǔ)鍋原理：正反應(yīng)用兩相宜九、表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題重要十、監(jiān)控問題比解決問題更重要因?yàn)槿萏啵荒軌蜥槍π缘刭N出一些比較受歡迎的主題一、二略三、抓大放小原理：多少問題需要全力以赴（一）抓大放小原理抓大放小也稱為抓牛鼻子，也就是說要在各種各樣的問題中，

17、找到關(guān)鍵的、要害的問題。有時看起來企業(yè)的問題很多，關(guān)鍵問題也許不只一個，但一般不會太多。比如說，也許換一個總經(jīng)理許多問題就迎刃而解了，也許換一種生產(chǎn)方法問題就不多了。案例正確地抓大放小并沒有想象的那么容易（案例太長，略去。）（二）管理中的問題數(shù)量公理每個企業(yè)中都存在很多問題，而且問題的類別不同、層次不同、緊急程度不同、關(guān)聯(lián)性和影響力也不同，既然這樣，究竟有多個個問題需要企業(yè)經(jīng)營者以全力以赴的態(tài)度來對待呢？ 我經(jīng)過多年研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)常有8-13個突出問題，3-5個關(guān)鍵問題，1-2個難以解決的問題。我把這一規(guī)律稱為管理中的問題數(shù)量公理.所謂公理，就是經(jīng)過反復(fù)實(shí)踐證明是正確的，但是難以從理論上證明的

18、原理。 雖然難以證明，但似乎也有神秘的規(guī)律在支配，如果把上述幾個數(shù)字從小到大排起來，正是：1、2、3、5、8、13.這正好是法布蘭斯（又譯名：費(fèi)波南茲）奇異數(shù)字的系列，也就是后一個數(shù)字為前兩個數(shù)字之和。問題的數(shù)量是如何與法布蘭斯奇異數(shù)字一致起來的？ 突出問題、關(guān)鍵問題和難以解決的問題的含義如下表：（表格略去。）（三）多少問題需要高層管理者全力以赴？ 企業(yè)中的問題雖然很多，但管理者的精力有限，不能陷入在問題堆里，忘記了別的事情。加之，并不是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來，公司高層對問題要抓大放小。根據(jù)前面所述的問題數(shù)量公理，企業(yè)高層管理人員只要全力以赴地挖掘

19、和解決3-5個關(guān)鍵問題就可以，因?yàn)殡y以解決的問題與管理者的努力程度關(guān)系不大，而突出問題可以由相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)解決。四、五、六、七略八、鋸箭與補(bǔ)鍋原理：正反應(yīng)用兩相宜鋸箭原理有人中了一箭受傷后，到醫(yī)院外科去治療，外科醫(yī)生將箭桿鋸下，就索要醫(yī)藥費(fèi)。病人家屬問他那箭頭怎么辦，外科醫(yī)生說：那是科的事，你去找科去吧。企業(yè)中各部門辦事，也經(jīng)常出現(xiàn)這種說法，例如有人求我辦一件事，我可以說：這件事我很贊成，但是，還要同某人商量.這里的很贊成三字，是鋸箭桿；還要就是科。開會對某事討論后，經(jīng)常得出原則可行，但尚需進(jìn)一步研究.這里的原則可行相當(dāng)于鋸箭桿，尚需進(jìn)一步研究相當(dāng)于科。 鋸箭原理反映出普遍存在的部門之間職責(zé)

20、不清，有關(guān)人員責(zé)任心不強(qiáng)，以與由此導(dǎo)致的互相扯皮現(xiàn)象。從制度上來說，應(yīng)用鋸箭原理時，應(yīng)首先明確職責(zé)，實(shí)施獎懲，增強(qiáng)員工的責(zé)任心。 從管理者個人角度，也可以這樣積極正面地應(yīng)用鋸箭原理：這個問題很嚴(yán)重，涉與的部門多，很難一起行動，但可以先把自己力所能與的事做好，別人的責(zé)任暫不管。我們經(jīng)常聽到部門主管開會講話時說：有的員工總是抱怨別的部門沒把工作做好，這不關(guān)我們的事，我們只管在現(xiàn)有環(huán)境下把自己的工作做好。要知道人家牛氣是原因的，大家不要對別人說三道四，更不好指手劃腳，這樣對誰也沒好處.除此之外，鋸箭原理還有更妙的應(yīng)用，也就是這一原理可以用來應(yīng)付來自外面的壓力或危機(jī)，下面就是一個案例：案例鋸箭原理應(yīng)用

21、：網(wǎng)易到底是誰？ 2001年5月29日，著名網(wǎng)友的原創(chuàng)文章開槍，為CHINABYTE送行在千龍網(wǎng)發(fā)表后，未經(jīng)許可被網(wǎng)易，時網(wǎng)易上注明的所有者是網(wǎng)之易信息技術(shù)（）。11月1日，將網(wǎng)之易公司告上法庭，要求刪除頁面、公開致歉，并賠償稿酬損失和公證費(fèi)用2000元。 在法庭上，網(wǎng)易的代理人發(fā)表了這樣的答辯意見：網(wǎng)之易信息技術(shù)（）的營業(yè)執(zhí)照上面沒有ICP這一經(jīng)營項(xiàng)目，作為外資企業(yè)，它不能經(jīng)營；網(wǎng)易的ICP證是網(wǎng)易計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，而不是被告持有。根據(jù)我國有關(guān)法規(guī)，被告無權(quán)經(jīng)營ICP業(yè)務(wù)，因此被告不是網(wǎng)易的經(jīng)營者。2001年10月22日發(fā)下來的備案登記證書亦標(biāo)明，網(wǎng)易的所有者是網(wǎng)易計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，而不是被告網(wǎng)之易信息

22、技術(shù)（）。綜上所述，網(wǎng)之易信息技術(shù)（）不是網(wǎng)易的所有者，不應(yīng)該承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任。法庭辯論中，原告代理律師問被告：2001年7月27日，原告在市公證處辦理了證據(jù)保全。我們對當(dāng)時網(wǎng)易的備案登記也進(jìn)行了公證。網(wǎng)易當(dāng)時的所有者是網(wǎng)之易信息技術(shù)（），被告對此是否有異議，如無異議，對此作何解釋？被告回答說：沒異議，當(dāng)時的備案登記確實(shí)是網(wǎng)之易信息技術(shù)（）的，那是我們登記錯了。（二）補(bǔ)鍋原理煮飯的鍋漏啦，請補(bǔ)鍋匠來補(bǔ)，補(bǔ)鍋匠乘主人不備，用鐵錘往破鍋上一敲，于是這個鍋漏的更厲害了，而且簡直要碎了。于是，補(bǔ)鍋匠對主人說：這個鍋破得太厲害，非多補(bǔ)幾個釘子不可，收費(fèi)自然也要多一點(diǎn)。然后補(bǔ)鍋匠把鍋補(bǔ)好，主人與補(bǔ)鍋匠皆大歡喜

23、。補(bǔ)鍋原理也可以從正反兩方面應(yīng)用：（1）正面應(yīng)用補(bǔ)鍋者通過敲打，試探，發(fā)現(xiàn)潛在的缺陷，讓潛在的問題都暴露出來，然后采取比較徹底和完整的措施。否則，只是將看得見的裂縫補(bǔ)上了，但過不了幾天，潛在的缺陷就會發(fā)作起來，到那時，可能連采取措施進(jìn)行補(bǔ)救的機(jī)會都沒有了。一個企業(yè)或組織面臨危機(jī)時，不能只是簡單地看到表面上暴露的問題，就頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳地趕緊采取措施，而必須敲敲打打試探性地發(fā)掘還沒有暴露的問題。只有等問題暴露的比較充分了，才有可能找到比較完整全面的解決方案（2）反面應(yīng)用補(bǔ)鍋者擔(dān)心主人對鍋的裂縫不夠重視，干脆把裂縫搞大，讓主人重視這一裂縫的修補(bǔ)。企業(yè)管理中，有些問題領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，但沒有領(lǐng)導(dǎo)支持，

24、又得不到解決。怎么辦？先想辦法把問題搞大，讓領(lǐng)導(dǎo)重視起來。在本書后面的章節(jié)中，我把搞大問題也作為解決問題的方法之一，也可看作是補(bǔ)鍋原理的反面應(yīng)用。九、表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要（一）表達(dá)問題為什么比發(fā)現(xiàn)問題更重要？ 在說明這一原理之前，先看一個流傳已久的笑話：有位先生做了大量準(zhǔn)備宴請幫助過他的四位重要客人，開宴時間已過，三位客人已到，還有一人未到。于是主人自言自語：該來的怎么還不來？聽了這話，其中一位客人心想：該來的還不來，那么我是不該來了？于是起身告辭而去。 主人很后悔自己說錯了話，說：不該走的又走了，另一位客人心想：不該走的走了，看來我是該走的，也告辭而去。 主人見因自己言語不慎，把兩位客人

25、氣走了，十分懊悔，妻子也埋怨他不會說話，于是他向妻子辯解道：我不是說他們.最后一位客人一聽這話，心想不是他們！那只有是我了，于是嘆了口氣，也走了。 這個笑話說明，清晰而適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的想法是非常重要的，如果不善于表達(dá)，好心也可能會辦壞事。問題管理中也有大量的類似情況。 我曾經(jīng)受一家大型企業(yè)總裁的邀請，以首席問題官的身份到各部門進(jìn)行調(diào)研，調(diào)研半個月后，把發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了整理，并進(jìn)行了系統(tǒng)化和條理化。然后在中層以上管理人員會議上作了一次匯報(bào)，講完后，贏來了大家一致的掌聲，也受到總裁的表揚(yáng)。 但是，事后從側(cè)面聽一些員工說，我講的問題其實(shí)沒有什么特別的，大部分問題他們也知道，也通過公司的意見箱、總裁E

26、-mail、協(xié)調(diào)會等多種渠道向公司高層反映過這些問題，只不過是總裁不愿意聽，而我因?yàn)槭切聛淼娜?，受外來的和尚會念?jīng)因素的影響，因此，我說的問題總裁能聽進(jìn)去，而原來的員工們講的問題總裁聽不進(jìn)去。 后來，我私下與總裁與其他高層管理人員討論，為什么以前員工們反映的問題沒有引起高層管理人員的重視，而我講的問題引起了高層管理人員的重視，也得到了高層管理人員的認(rèn)可。他們一致認(rèn)為，以前員工們反映的問題比較零散、理由不夠充分、依據(jù)不足，尤其是以前員工們反映的問題中，經(jīng)常會包含一些失實(shí)的問題、帶有明顯偏見的問題，這樣即使以前員工們反映的問題中包含著真知灼見，也很難得到認(rèn)可，而我反映的問題全面、客觀，有理有據(jù)，而

27、且沒有任何偏見和個人恩怨，因此，得到了高層管理人員的一致認(rèn)可，當(dāng)然這些問題中的大部分都在不同的場合由不同的員工提起過。 從此后，我悟出了問題管理的一個新原理，那就是：表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要，只有適當(dāng)?shù)匕褑栴}表達(dá)出來，才能得到?jīng)Q策層、高層管理人員、甚至是反對者的認(rèn)可。（二）三層次法和三點(diǎn)法如何才算把一個問題表達(dá)清楚了呢？一般來說，問題原因的分析要細(xì)化或深化三個層次，而且每個觀點(diǎn)必須有三個左右（通常為三個以上）的依據(jù)。這可以稱為問題表達(dá)的三層次法和三點(diǎn)法。如果在問題表達(dá)中，深入了三個層次，而且符合三點(diǎn)法，就可以認(rèn)為把問題表達(dá)清楚了。例如：某汽車公司首席問題官提出：新車型營銷策略中的關(guān)鍵問題是定價

28、偏低.這一概括性結(jié)論相當(dāng)于第一層次的問題，為了說明這一問題，他提出了三個第二層次的理由：（1）此車型比同類配置的其它廠商的車型價格低1萬元左右（2）此車型供不應(yīng)求，客戶預(yù)訂后平均要兩個月才能提車（3）有的經(jīng)銷商向急于拿到車的客戶收取3000-5000元之間的加急費(fèi)為了使上述三個理由更加充分，有必要深入到問題的第三層次，即對上述理由提供進(jìn)一步的依據(jù)或例證。公司的首席問題官根據(jù)三點(diǎn)論原則，各舉了一些實(shí)例來說明他的上述觀點(diǎn)。 除了掌握三層次法和三點(diǎn)法，還有在表達(dá)中盡可能做到下列六化：復(fù)雜的問題簡單化零散的問題系統(tǒng)化深奧的理論通俗化數(shù)字和文字圖表化演繹和歸納條理化標(biāo)志性語句生動化 因篇幅有限，本書不再

29、展開說明如何做到上述六化，有興趣的讀者可閱讀 機(jī)械工業(yè)出版 社出版的中國首套問題管理叢書中的第二本首席問題官：無權(quán)而有為的企業(yè)高官。 掌握了上述技巧，能很大程度上提高問題的表達(dá)能力，增加你的方案被接受的可能性，但這并不意味著決策者就能接受你表達(dá)的問題，表達(dá)過程中還要考慮哪些人在場、聽取人的習(xí)慣、近期公司的重點(diǎn)工作等多方面的因素。 我以前就提出過一個觀點(diǎn)：沒有接受的方案就是不好的方案.沒有被接受可能有兩種情況，一種方案本身就不合理，另一種情況是方案合理，但表達(dá)方式不好。無論是哪種情況，都可以認(rèn)為是不好的方案。只有在適當(dāng)?shù)膱龊?、適當(dāng)?shù)臅r間、以適當(dāng)?shù)姆绞桨褑栴}表達(dá)出來，才能被決策者接受。 我在后來的

30、工作中，反復(fù)體會到這一原理的在問題管理的中重要性，一些經(jīng)驗(yàn)不足的問題管理人員寫完問題挖掘報(bào)告或問題解決方案的初稿后，自己也覺得沒底，于是讓我給他們修改。我所作的修改后，當(dāng)然也有事實(shí)和觀點(diǎn)上的，但大部分修改是表達(dá)方式上的修改。非常遺憾，由于企業(yè)部事務(wù)的性，這些修改前后報(bào)告的對比案例不適合放在本書中。但是，讀者可以自己分析下面案例中的問題表達(dá)方式是否適當(dāng)？哪些地方不適當(dāng)？案例一份有遠(yuǎn)見但不完善的問題管理報(bào)告（案例太長，略去。）編者：第一章的精選書摘貼完，在貼第二章之前，先了解一下問題管理叢書的整體情況比較好。不然朋友們會覺得丈二和尚摸不著頭腦。 這本書是問題管理叢書之一，問題管理是管理理論中的四大

31、模式（科學(xué)管理、人本管理、問題管理、目標(biāo)管理）之一，海爾集團(tuán)CEO瑞敏等多位企業(yè)家大力倡導(dǎo)，并親自撰文呼吁企業(yè)重視問題管理. 問題管理叢書的整體簡介如下：千里之堤，潰于蟻穴，企業(yè)中存在的問題比蟻穴還要兇猛得多，因?yàn)閱栴}有自我膨脹能力。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，往往是問題積累了很長時間。因此，有遠(yuǎn)見、重細(xì)節(jié)的企業(yè)已經(jīng)從危機(jī)管理轉(zhuǎn)向了問題管理.問題管理專家團(tuán)隊(duì)以國外問題管理的已有成果為基礎(chǔ)，結(jié)合多年來的親自實(shí)踐和系統(tǒng)研究，深入淺出地闡述了問題管理的理論與應(yīng)用。叢書整體以獨(dú)創(chuàng)性、實(shí)用性、趣味性、系統(tǒng)性為特色。作者以幽默的語言、獨(dú)特的視角、實(shí)話實(shí)說的風(fēng)格，把問題管理這一新興管理模式演繹得簡單而生動，給人以華實(shí)

32、兼容的感覺。 問題管理叢書的具體特點(diǎn)如下：經(jīng)管類圖書市場占有率最高的 機(jī)械工業(yè) 出版中國首位問題管理專家 繼偉 博士 主持交通大學(xué)管理學(xué)院院長 王方華 教授 作序中國改革風(fēng)云人物、著名學(xué)者 溫元凱 教授 作序首位問題管理專家、中原大學(xué)前教務(wù)長 王晃三 教授 推薦多位著名專家和著名企業(yè)家鼎力推薦在google和百度的關(guān)鍵詞搜索中名列問題管理類首位的（.）推薦上市兩周就名列當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店問題管理類40多本書銷售排行首位，一舉超過以前上市的本類其它圖書多家媒體對作者在問題管理方面的研究和應(yīng)用成果已經(jīng)作了報(bào)道管理模式簡單有效，解決方案耳目一新，問題案例身臨其境問題管理模式在實(shí)務(wù)管理、咨

33、詢與培訓(xùn)中的應(yīng)用成果首次系統(tǒng)地公開出版問題管理叢書第一批包括三本書：*繼偉著問題管理：簡單而有效的管理經(jīng)典*繼偉著首席問題官：無權(quán)而有為的企業(yè)高官*楠著組織的問題管理：組織生命力提升之道 問題管理的十大定律第一定律把問題作為切入點(diǎn)、從問題開始進(jìn)行管理，比把理論和目標(biāo)作為切入點(diǎn)、從理論和目標(biāo)開始管理，會更加簡單有效。 第二定律管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理。 第三定律問題總在長大，解決需要動力。 第四定律用平常心尋找問題是不夠的，要用挖掘問題的態(tài)度和方法，才能準(zhǔn)確、到位地發(fā)現(xiàn)問題。 第五定律表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要。 第六定律階段、層次、角度、對象四方面因素決定了問題挖掘方法和解決方案的

34、差異。這也稱為問題管理的四論（階段論、層次論、角度論、對象論）。 第六定律推論：解決問題不僅要對癥下藥，還要對事下藥、對人下藥、對愿下藥、對財(cái)下藥。 第七定律監(jiān)控問題有時比解決問題更重要。 第八定律治本總比治標(biāo)好，治標(biāo)總比不治好，不治總比搗亂好。 第九定律并不是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來，問題管理要抓大放小。 第十定律管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。 第十定律推論：優(yōu)秀大公司并不比創(chuàng)業(yè)小公司的問題少，快速發(fā)展的企業(yè)和階段性成功的企業(yè)存在更多需要解決和能夠解決的問題。 注：第二定律由海爾集團(tuán)CEO瑞敏提出，第十定律由斯圖爾特?？死准{在管理百年一書中提

35、出，其余定律在問題管理叢書中提出。第二章司空見慣的十種問題模式企業(yè)常有8-13個突出問題，3-5個關(guān)鍵問題，1-2個難以解決的問題。問題管理中的數(shù)量公理管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。斯圖爾特.克雷納管理百年問題模式一、報(bào)喜不報(bào)憂模式政府機(jī)構(gòu)和新聞媒體經(jīng)常被人們批評為報(bào)喜不報(bào)憂，事實(shí)上，企業(yè)中報(bào)喜不報(bào)憂也是通病。上市公司代表了全國企業(yè)的精華，在報(bào)喜不報(bào)憂方面，也是全國企業(yè)的表率。會計(jì)師事務(wù)所雖然被人們稱為經(jīng)濟(jì)警察、證券市場的看門人，但他們也對上市公司報(bào)喜不報(bào)憂的行為睜一眼、閉一眼，讓上市公司報(bào)喜不報(bào)憂的做法一路綠燈。 百文股份1999年以后的一段時間里經(jīng)營困難，虧損超過15億元，拖欠銀行債

36、務(wù)高達(dá)25億元。但該公司在這之前不久還是一個號稱全國商業(yè)批發(fā)行業(yè)龍頭老大、國企改革一面紅旗的先進(jìn)典型。 中國證監(jiān)會對國的會計(jì)師事務(wù)所和上市公司聯(lián)合報(bào)喜不報(bào)憂的做法實(shí)在看不下去了，在2002年3月出臺了一項(xiàng)規(guī)定，要求上市公司在補(bǔ)充審計(jì)中必須聘請外資的會計(jì)師事務(wù)所。 但是，報(bào)喜不報(bào)憂并不是中國企業(yè)的特產(chǎn)，而是全世界企業(yè)的通病。 英特爾總裁安德魯。格魯夫深有感慨地說：高層領(lǐng)導(dǎo)有時直到很晚才明白周圍世界已發(fā)生改變，老板則是最后一個知道真相的人。這當(dāng)然是因?yàn)楣芾砣藛T對上級報(bào)喜不報(bào)憂造成的。 在多數(shù)企業(yè)中，直接下屬對上司報(bào)喜不報(bào)憂的問題最為突出。為了擺脫直接下屬報(bào)喜不報(bào)憂的困擾，格魯夫打破不準(zhǔn)越級匯報(bào)傳統(tǒng)

37、觀念，每天不管多么忙，也總要打開電子信箱查收來自全世界各地第一線員工的心聲，他說：不要與他們爭論，即使很費(fèi)時，也要盡你所能側(cè)耳傾聽，聽聽他們知道的事情，了解這些事情使他們擔(dān)憂的原因.從那些與我遠(yuǎn)隔重洋的人或工作地位遠(yuǎn)低于我的人那里聽取匯報(bào)，可以根據(jù)他們的看法準(zhǔn)確地了解業(yè)務(wù)問題。他們的看法的出發(fā)點(diǎn)與我不同，這使我獲得了從平時交談中得不到的洞察力。摩托羅拉公司除規(guī)定各級領(lǐng)導(dǎo)辦公室的門都要始終敞開準(zhǔn)許員工隨時進(jìn)入提出意見和不滿之外，還通過11條自由的途徑讓員工向上級領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)意見。 企業(yè)中報(bào)喜不報(bào)憂的做法并不只是在對外公布的信息中，在部經(jīng)營管理中，報(bào)喜不報(bào)憂問題也毫不遜色。有的企業(yè)形成了贊歌文化，大家

38、只要在一起，就互相大唱贊歌，什么都好，就是不能說意見，否則就會紅臉，尤其是那些高層領(lǐng)導(dǎo)，聽的贊歌多了，反而習(xí)慣了，誰要是不說或者說的不深刻，老板就會對誰有看法。 除了對外披露信息中報(bào)喜不報(bào)憂，常見的報(bào)喜不報(bào)憂形式還有：Ø； 部門經(jīng)理在總經(jīng)理辦公會議上報(bào)喜不報(bào)憂，對大本部門的工作計(jì)劃、業(yè)務(wù)意向、辛勤工作的談判過程等細(xì)節(jié)問題大肆宣揚(yáng)，而對實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)進(jìn)展和工作成果避而不談。 區(qū)域經(jīng)理向總部匯報(bào)工作時報(bào)喜不報(bào)憂。有個笑話是這樣的：M先生十分憤怒地對一個新來的員工吼道：你不但遲到，而且還編造理由。你知道，老板們是怎樣對待說謊員工的嗎？員工不慌不忙地說：知道，立即派他去當(dāng)區(qū)域經(jīng)理。 &Osl

39、ash； 總經(jīng)理在員工大會上報(bào)喜不報(bào)憂，有時公司的情況已經(jīng)很危急了，但總經(jīng)理在員工大會或中層管理人員大會上還說形勢一片大好.總結(jié)起來，報(bào)喜不報(bào)憂模式包括三種版本：版本一：企業(yè)對外報(bào)喜不報(bào)憂版本二：企業(yè)部下級對上級報(bào)喜不報(bào)憂版本三：企業(yè)部上級對下級報(bào)喜不報(bào)憂 相關(guān)小大空模式管理夜話一書中，把企業(yè)從小到大發(fā)展的速度很快，從大到空，再到跨掉的速度也很快的問題模式稱為小大空模式，又叫快起快倒模式。 小大空模式中包含著大量報(bào)喜不報(bào)憂問題，而且是報(bào)喜不報(bào)憂問題已經(jīng)蔓延覆蓋了全部版本，即對外和部對上、對下都存在報(bào)喜不報(bào)憂現(xiàn)象問題。例如：在從大到空的階段，企業(yè)的形象看上去很美：漂亮、寬敞的辦公大樓、進(jìn)口的豪華

40、轎車，不時的媒體宣傳，展覽會上財(cái)大氣粗的露臉，一擲千金的來賓宴請，看起來企業(yè)似乎蒸蒸日上。但是，部卻是財(cái)務(wù)人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎金望穿秋水。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。但還經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)來參觀，參觀后表揚(yáng)、肯定，甚至要求大家向他們學(xué)習(xí)。問題模式之二、急功近利模式（一）國企業(yè)急功近利樹品牌近兩年執(zhí)行問題成為企業(yè)界持續(xù)關(guān)注的熱點(diǎn)，拉里。博西迪和拉姆。查蘭合著的執(zhí)行翻譯為中文版出版后，一批同類著作跟著入市，其中汝祥博士講座錄音也制作成執(zhí)行（有聲書）。汝祥博士在執(zhí)行（有聲書）中所講的第一個案例就是標(biāo)王企業(yè)活不長、跨國公司沒標(biāo)王

41、.他說：愛多、池、孔府宴等曾經(jīng)的標(biāo)王許多已經(jīng)不見了，在中國要讓一個企業(yè)完蛋，可送它去做標(biāo)王，這反映了中國企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)。我認(rèn)為，中央電視臺標(biāo)王問題反映的并不是執(zhí)行力的強(qiáng)弱問題，而是反映了中國新興企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不同于跨國公司的品牌戰(zhàn)略。中國新興企業(yè)有強(qiáng)烈的后起直追憶欲望，急于在短時間一舉成名，相應(yīng)地，品牌戰(zhàn)略往往是急功近利式的?？鐕疽呀?jīng)有良好的品牌形象、扎實(shí)的運(yùn)營管理，所以沒有必要著急，相應(yīng)地，其品牌戰(zhàn)略往往是精耕細(xì)作式的。正因?yàn)槠放茟?zhàn)略取向不同，中國新興企業(yè)熱衷于爭標(biāo)王，而跨國公司對標(biāo)王不屑一顧。 執(zhí)行力是針對戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略而言的，如果不比較目標(biāo)、不比較策略，執(zhí)行力是根本無法比較的東西

42、。爭標(biāo)王是中國新興企業(yè)實(shí)現(xiàn)其急功近利戰(zhàn)略的一種手段，就實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)來說，中國新興企業(yè)的執(zhí)行力是很強(qiáng)的。所以，中國企業(yè)爭標(biāo)王是戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略決策問題，而不是執(zhí)行力不強(qiáng)問題。 有人專門研究過中國新興企業(yè)失敗與跨國公司失敗案例的區(qū)別，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，中國新興企業(yè)由于決策錯誤而失敗的更多，跨國公司因?yàn)閳?zhí)行不力失敗的更多。這也說從側(cè)面說明標(biāo)王企業(yè)的失敗并不是執(zhí)行不力造成的，而是決策失誤造成的。 由于中國新興企業(yè)普遍有急功近利的品牌戰(zhàn)略，所以實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力越強(qiáng)，隱含的問題越大。正像眾所周知的許多標(biāo)王落馬故事一樣，他們付出了辛勤努力、通過強(qiáng)有力的執(zhí)行把看似不可能的目標(biāo)（一舉成名）在短期變成了現(xiàn)實(shí)，品

43、牌形象雖然有了，銷售額也做大了，但品牌涵極其空虛，渠道雜亂、運(yùn)營隨意、財(cái)務(wù)控制薄弱，一有風(fēng)吹草動，便可能多個問題并發(fā)，一發(fā)而不可收。 誰不想快速成功？誰不想早日成功？在急劇變革的時代，快速成功既是可望的，也是可與的。連國家也曾想鼓足干勁、力爭上游，多快好省地建設(shè)社會主義，現(xiàn)在雖然不這么提了，但還是在倡導(dǎo)超常規(guī)、跳躍式發(fā)展.因此，我們不應(yīng)該責(zé)怪企業(yè)家急功近利，但我們要提醒企業(yè)家注意急功近利帶來的隱患，并建議企業(yè)通過問題管理把這些隱患監(jiān)控到不會形成危機(jī)的地步。（二）跨國公司急功近利出業(yè)績上面說跨國公司的戰(zhàn)略通常是穩(wěn)扎穩(wěn)打、精耕細(xì)作式的，但并不是所有的跨國公司都是這樣。急功近利并不是中國企業(yè)的標(biāo)志，

44、穩(wěn)扎穩(wěn)打也并不是跨國公司的絕對標(biāo)志。急功近利和穩(wěn)扎穩(wěn)打的區(qū)別主要在于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和成長環(huán)境，在急劇變革的市場環(huán)境中發(fā)展起來，短時間取得初步成功的企業(yè)傾向于急功近利，在經(jīng)歷過漫長的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展道路的企業(yè)傾向于穩(wěn)扎穩(wěn)打。中國企業(yè)是這樣，跨國公司也是這樣。例如，中國的老字號企業(yè)也很少出現(xiàn)急功近利的做法，反倒是往往行動保守、停滯不前，而跨國公司中也不乏急功近利的案例。尤其是IT企業(yè)近二十年來處于急劇變革的市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境中，因而，IT界的跨國公司比起傳統(tǒng)行業(yè)來，有更多的急功近利的做法。 戴爾電腦公司（Dell）創(chuàng)造了電腦直銷模式，并在國際IT產(chǎn)品零售中取得了前所未有的成功。戴爾公司從1993年進(jìn)入中

45、國以來，面對的也是日新月異的市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和政策環(huán)境。尤其是電腦直銷所需的上網(wǎng)條件、支付手段、物流和信用等配套條件也發(fā)展很快。 戴爾公司是在急劇變革的市場環(huán)境中快速成功的，其成功之路是超常規(guī)、跳躍式的，因而戴爾公司并不像傳統(tǒng)的跨國公司，反而有點(diǎn)像中國的新興企業(yè)，也就是說急功近利的色彩特別濃。案例戴爾中國公司急功利近要銷售（略）（三）創(chuàng)業(yè)投資急功近利要利潤中國的創(chuàng)業(yè)投資（Venture Capital，又稱為風(fēng)險(xiǎn)投資）曾經(jīng)幾度潮起潮又落，春去春又來 ，但至今仍不成熟，人們對它既愛又恨。其中的原因是多方面的，但創(chuàng)業(yè)投資公司急功近利是造成上述問題的重要原因之一。 創(chuàng)業(yè)投資本來以周期長、風(fēng)險(xiǎn)大、回

46、報(bào)高為主要特征，重點(diǎn)應(yīng)該投資于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)或創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。國際上成功而持久的創(chuàng)業(yè)投資公司都是從事產(chǎn)業(yè)投資，例如，全球著名創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)華平創(chuàng)業(yè)投資公司30余年來一直致力于產(chǎn)業(yè)直接投資，投資領(lǐng)域包括商業(yè)服務(wù)、電信、金融服務(wù)、醫(yī)療保健、生命科學(xué)、工業(yè)、信息科技、自然資源、能源、房地產(chǎn)。已經(jīng)投入了120億美元，產(chǎn)生了超過335億美元的回報(bào)。華平創(chuàng)業(yè)投資公司在中國也投資了亞信、華騰、鷹牌瓷、港灣網(wǎng)絡(luò)等10余家公司，總投資額約2億美元。 但是，中國的創(chuàng)業(yè)投資太急功近利了，吳敬璉教授也說，現(xiàn)在有一個很突出的現(xiàn)象，就是很多創(chuàng)業(yè)投資基金的投資人對投資回報(bào)要求特別急切，把高額回報(bào)理解得太輕易了。很多創(chuàng)業(yè)投資剛一投入

47、創(chuàng)業(yè)企業(yè)，就急切地要求退出，以取得高額回報(bào).全國至少有上千億的創(chuàng)業(yè)投資，大約有6000家創(chuàng)業(yè)投資公司，但多數(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司對創(chuàng)業(yè)投資理解不夠全面，多數(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司目光不長遠(yuǎn)、立場不堅(jiān)定、行為不專業(yè)，甚至宣揚(yáng)投資項(xiàng)目當(dāng)年就要有回報(bào)。所以，有些創(chuàng)業(yè)投資基金實(shí)際上成為以短期謀取高額收益為目標(biāo)的私募股票投資基金，更多的創(chuàng)業(yè)投資去搖簽，申購新股。 據(jù)業(yè)人士透露，創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)一般是拿四分之一的資金去搞真正的創(chuàng)業(yè)投資，余下的資金基本上是在一級市場打新股.新成立的創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)，處于尋找項(xiàng)目階段，資金全部閑置，因而全部用來打新股。據(jù)估計(jì)，僅就有12億多元的創(chuàng)業(yè)投資資金在申購新股。 相關(guān)夢想家模式管理夜話一書中指出

48、：夢想家模式也是問題管理中的一種常見模式，并進(jìn)一步把夢想家模式細(xì)分為四個版本：版本一：品牌和理念至上版本二：炒作第一版本三：不斷給員工編織夢想版本四：海歸派誤把中國當(dāng)海外這四個版本中，版本一和本二與這里所說的急功近利模式非常相似，版本三與本書的報(bào)喜不報(bào)憂模式更加相似，版本四可以看作是一種個人理念上的急于求成，海歸派報(bào)國心切，想讓中國早日趕上發(fā)達(dá)國家的水平，不由自主地按國際水平來要求中國，同時也不由自主地按國際理念在中國辦事。 不管哪一個版本的夢想家模式，夢總有醒的時候。夢做得越美妙，醒來后的現(xiàn)實(shí)越殘酷。問題模式之三、搖擺不定模式（一）現(xiàn)象：不是我不明白，是企業(yè)變化快有位部門經(jīng)理說：我們老板的目

49、標(biāo)是一個移動靶，他給了我一個目標(biāo)，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)。另一位經(jīng)理則說：我們的老總不只是移動靶，簡直是飛靶，我們根本不知道下一步他會往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計(jì)算一個拋物線的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們老總的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒有，這靶你說怎么打？這些年，大家都看過誰動了我的奶酪？了，對變化已經(jīng)有所適應(yīng)了，但有些企業(yè)還是變得太快，不僅外部人看不明白，部員工和管理人員也越看越不明白。有的企業(yè)不只是人員調(diào)整頻繁、業(yè)績目標(biāo)搖擺不定，而且本來應(yīng)該很穩(wěn)定的主營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位、核心價值觀居然也變來變?nèi)?，令人眼花繚亂、目不暇接。 小企業(yè)

50、的主營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位變化快倒也罷了，因?yàn)榇『玫纛^，變錯了也問題不會太大，但現(xiàn)在是有些上市公司的主營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位也像魔術(shù)般變幻莫測。案例天歌科技主業(yè)變化眼花繚亂（略）（二）原因：環(huán)境紛亂+戰(zhàn)略迷惘為什么這么多的企業(yè)變來變?nèi)?、搖擺不定呢？我認(rèn)為主要有兩方面的原因：（1）環(huán)境紛亂，機(jī)會太多改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡，體制轉(zhuǎn)軌給企業(yè)，創(chuàng)造了無數(shù)的機(jī)會。同時，近十多年來，中國的工業(yè)化不斷深化，城市化日益加速，信息化迅猛啟動，體制轉(zhuǎn)軌與城市化、工業(yè)化、信息化交織在一起，又恰逢知識經(jīng)濟(jì)浪潮席卷全球，WTO新規(guī)則風(fēng)靡世界，競爭格局不斷洗牌。這些種種變革、種種機(jī)會，讓企業(yè)感到機(jī)會太多

51、。由于機(jī)會太多，企業(yè)自然會有這山看見哪山高的感覺，于是往往掰了玉米丟西瓜，不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)方向和主營業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略管理理論中以邁克爾。波特為代表的產(chǎn)業(yè)競爭理論近年來風(fēng)行中國，這一理論特別強(qiáng)調(diào)不同行業(yè)對企業(yè)經(jīng)營的巨大影響，并倡導(dǎo)企業(yè)積極進(jìn)入有吸引力的行業(yè)，放棄吸引力弱的行業(yè)，因此這一理論也助長了中國企業(yè)頻繁更換產(chǎn)業(yè)方向和主營業(yè)務(wù)。 （2）戰(zhàn)略迷惘，找不著北當(dāng)代最著名的管理學(xué)大師彼德。德魯克 （Peter F. Drucker）說：企業(yè)應(yīng)先考慮做正確的事，然后考慮如何正確地事.做正確的事就是戰(zhàn)略，正確地做事就是執(zhí)行。 戰(zhàn)略和執(zhí)行是企業(yè)的兩種能力，問題管理理論中講執(zhí)行多而講戰(zhàn)略少。這并不是因?yàn)閼?zhàn)略不重要，

52、而是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)際工作中，承擔(dān)制定戰(zhàn)略責(zé)任的人數(shù)和直接制定戰(zhàn)略的工作量比起執(zhí)行來要少得多，但就其重要性來說，戰(zhàn)略的作用絲毫亞于執(zhí)行。企業(yè)如果沒有明確的戰(zhàn)略，會像無頭蒼蠅，到處亂撞。前面說的變來變?nèi)?、搖擺不定就在所難免。 企業(yè)有沒有戰(zhàn)略并不是看企業(yè)是否設(shè)立了戰(zhàn)略規(guī)劃部、是否組織了戰(zhàn)略研討會、是否寫出了發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告，而是看企業(yè)決策層和高級管理層是否認(rèn)真思考過下列三個問題：我們現(xiàn)在何處？我們將走向何方？我們?nèi)绾巫叩侥康牡兀?如果認(rèn)真思考了上述三個問題，并達(dá)成了一致意見，即使戰(zhàn)略沒有寫在紙上，即使戰(zhàn)略沒有刷在墻上，即使戰(zhàn)略沒有掛在嘴上，我們也認(rèn)為這家企業(yè)也是有戰(zhàn)略的。案例一家搖擺不定的軟件公司（略） 相

53、關(guān)圍城原理錢鐘書先生的圍城原理道出了人生的普遍矛盾：城里的人想沖出來，城外的人想沖進(jìn)去。南方人想看看北方，北方人想去南方；外國人想來中國，而中國人又想去外國；沒結(jié)婚的想結(jié)婚，而結(jié)了婚的又要鬧離婚；在家時想旅游，出去了又說沒勁 企業(yè)在行業(yè)和產(chǎn)品選擇上也經(jīng)常是這樣：在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)覺得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)沒前途，想進(jìn)軍高科技，高科技企業(yè)卻因投入大、回報(bào)期長，想改行做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；服裝銷售企業(yè)的覺得生意不好做，想搞音像和娛樂產(chǎn)品銷售，音像和娛樂產(chǎn)品銷售企業(yè)說利潤率太低、盜版太多，想搞服裝銷售。某公司在職員工想辭職，外面人才卻想去此公司工作。 企業(yè)部也是這樣：程序員覺得寫程序太累，想搞銷售；銷售人員覺得銷售太難，想搞

54、軟件；業(yè)務(wù)部門私下說，后勤部門工作這么簡單，我們?nèi)ジ憧隙ū人麄兏愕煤?。后勤部門私下說，我們公司有這些多的資源優(yōu)勢，讓我們這些外行去搞業(yè)務(wù)也比他們搞得好。圍城原理告訴我們：不必?fù)u擺不定，干什么行業(yè)、干什么崗位也不容易，各有各的難處、各有各的專業(yè)性。第三章解決問題的十種有效模式并不是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來，問題管理要抓大放小。問題管理第九定律在一個管理好的企業(yè)部沒有激動人心的事情發(fā)生。海爾集團(tuán)CEO 瑞敏一、細(xì)水長流模式 問題管理中的細(xì)水長流模式有兩方面含義，一方面是說企業(yè)管理在細(xì)微處才見真功夫，另一方面是說小產(chǎn)品往往可以成就大市場，千萬不要看不起小生

55、意。兩方面的意思都是說：細(xì)水才能長流，洪水不會長久。（一）細(xì)節(jié)決定成敗荀子。勸學(xué)里說：積土成山，風(fēng)雨興焉；積水成淵，蛟龍生焉；積德成善，而神明自得，圣心備焉。故不積硅步，無以至千里；不積小流，無以成江海。百年老店是日積月累的小事成就的，跨國公司是由世界各地的工廠和辦公室組成的。偉人輩出的年代是不幸的年代，充滿驚濤駭浪的企業(yè)是危險(xiǎn)的企業(yè)。海爾集團(tuán)CEO瑞敏說：在一個管理好的企業(yè)部沒有激動人心的事情發(fā)生.總之，正像現(xiàn)在的暢銷的一本書名說所說的一樣：細(xì)節(jié)決定成敗.案例細(xì)枝末節(jié)里的致命危機(jī)S公司是市一家集廣告創(chuàng)意、廣告設(shè)計(jì)與廣告制作為主營業(yè)務(wù)的廣告公司，成立于1999年3月，經(jīng)過4年多的運(yùn)作和發(fā)展，到

56、2003年5月公司已取得了不俗的業(yè)績，并于2003年年初成為國著名家電企業(yè)H集團(tuán)華北事業(yè)部的招標(biāo)廣告公司。同年，S公司根據(jù)發(fā)展需要，其原法定代表人Z經(jīng)理在注冊了一家新的廣告公司，開始市場的業(yè)務(wù)拓展，S公司便交由其愛人S經(jīng)理全權(quán)經(jīng)營打理，然而隨著S經(jīng)理的接手，S公司在此后的經(jīng)營過程中卻每況愈下。結(jié)果一方面導(dǎo)致S公司部各部門員工對工作、公司非常不滿，幾個重要員工甚至幾欲先走；另一方面，3個廣告制作材料供應(yīng)商也幾次欲與S公司終止業(yè)務(wù)合作，而最近令S經(jīng)理倍感頭疼的是，日前H集團(tuán)華北事業(yè)部已暫停了S公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)。 問題簡析：出現(xiàn)以上困局，并不是S公司發(fā)展規(guī)劃、運(yùn)營戰(zhàn)略的失誤，當(dāng)然也不是材料供應(yīng)單位有意為

57、難、刁難，而且S公司員工也不乏一定的作業(yè)水準(zhǔn)。那么，究竟原因何在？S經(jīng)理在運(yùn)營過程中對若干細(xì)節(jié)問題的把握和處理，以與對自身表率的認(rèn)識不足是影響S公司良性發(fā)展的致命要素，也謂細(xì)節(jié)的力量。（因案例太長，后面的略）（二）小產(chǎn)品，大市場省義烏市有一家公司專門生產(chǎn)喝飲料用的吸管，每根吸管只有8毫錢的利潤，銷售量名列世界第一；慈溪市有家生產(chǎn)撲克牌的企業(yè)，年產(chǎn)撲克牌3億多副，產(chǎn)量居世界第一；嵊州市領(lǐng)帶企業(yè)1000多家，年產(chǎn)領(lǐng)帶2.5億條，占全國總產(chǎn)量80%，占世界總產(chǎn)量三分之一； 表3-1 產(chǎn)品的市場占有率商品 國市場占有率 商品 國市場占有率打火機(jī) 95% 民用燈具 60%眼鏡 85% 扭扣拉鏈 60%磁

58、力泵 70% 皮鞋 44%塑編 66% 商標(biāo)徽章 40%剃須刀 66% 低壓電器 35%鎖具 65% 制筆 33%資料來源：2002年10月全國首屆輕工博覽會 有許許多多這樣的企業(yè)和這樣的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品雖然很小，但在本行業(yè)已經(jīng)是名列世界前列。這也就是省三小三大的經(jīng)濟(jì)模式，即：小企業(yè)、大群體、小商品、大市場和小產(chǎn)品、大產(chǎn)業(yè).當(dāng)然，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)不都是小企業(yè)了，也有不少小企業(yè)借助小產(chǎn)品做成了大企業(yè)，因此也造就了一批著名企業(yè)家和著名品牌。 小產(chǎn)品雖然很小，但市場卻可能很大。所以管理者千萬不要看不起小產(chǎn)品或小生意，只要把微利產(chǎn)品做成規(guī)模，同樣能夠獲得理想效益。當(dāng)別人都對某個微利產(chǎn)品不屑一顧的時候，你

59、去做了，你就有可能成為這個行業(yè)的龍頭老大。案例飾品店：賺細(xì)節(jié)消費(fèi)的錢（因案例太長，略）二、自揭幕模式 前面所說的木桶原理表明，企業(yè)必須重視自己的短板，但重視只是態(tài)度問題，如何解決短板問題，卻不一而足，自揭幕是一種大膽而冒險(xiǎn)的方案，尤其是在市場競爭非常激烈的環(huán)境下，許多企業(yè)都在想方設(shè)法為公司的部信息，更不用說自揭幕了。 這里所說的自揭幕主要有自揭本行業(yè)幕和自揭本企業(yè)幕兩種版本。另外，還有一種類似的模式，是在企業(yè)部發(fā)動群眾揭發(fā)問題，并進(jìn)行部討論。這與自揭本行業(yè)幕和自揭本企業(yè)幕都有所區(qū)別，在本書的傾力解決模式中說明。（一）自揭本行業(yè)幕近幾年來，帶頭揭發(fā)本行業(yè)的重大問題并公開對外宣布的企業(yè)或個人越來越

60、多了。尤其值得欽佩的是，揭發(fā)者往往自己也是問題中人，為了增加可信度，以本企業(yè)的實(shí)際故事來向公眾說明幕。我們在新聞報(bào)道經(jīng)常見到這樣的故事： 空調(diào)業(yè)自揭幕耍聰明擔(dān)保公司自揭行業(yè)幕裝修公司自揭行業(yè)幕影樓老板自揭行業(yè)幕琴行老板自揭行業(yè)幕租房中介自揭行業(yè)幕這些自揭幕的故事看起來像娛樂圈一樣熱鬧，為什么這么多的企業(yè)愿意自揭幕呢？肯定是自揭幕對揭發(fā)者有好處，至少有兩大好處：（1）塑造企業(yè)的誠信形象。盡管是以本企業(yè)為例說明幕，把本企業(yè)的老底暴露出來了，但由于是行業(yè)普遍存在的問題，所以人們并不會歸罪于揭發(fā)者。反倒會對揭發(fā)者的勇敢行為和誠信舉動表示欽佩和同情。（2）提高自己的知名度。公眾和媒體會對自揭幕事件都非常