某裝飾公司企業(yè)流程再造案例

1、. .66/66企業(yè)流程再造輔導(dǎo)資料元洲企業(yè)流程再造小組2001年1月4日元洲裝飾XX公司自1997年4月成立，5月23日進(jìn)入百姓家裝市場(chǎng)開始市場(chǎng)運(yùn)作至今，已有三年半歷程。在此期間，元洲公司成功地實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)運(yùn)作，占有一定的市場(chǎng)份額，塑造了元洲品牌，培育出了一支優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，形成了元洲特有的企業(yè)文化。當(dāng)今世界已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的按部就班的發(fā)展模式被徹底打破，企業(yè)管理發(fā)生了一系列的變遷，從集權(quán)到分權(quán)，從生產(chǎn)導(dǎo)向到消費(fèi)導(dǎo)向，從機(jī)器管理到人本管理，從細(xì)密分工到流程再造，企業(yè)管理逐步走向人性化、知識(shí)化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮正以巨大的力量改變著人類社會(huì)，也改變著企業(yè)管理。在人類進(jìn)入又一

2、個(gè)千年之際，管理也經(jīng)歷了科學(xué)管理、政府管理、營(yíng)銷與多元化、策略和社會(huì)變遷等四代管理，而伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入第五代管理的年代。為了趕上飛馳的時(shí)代車輪，順應(yīng)當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的變化，元洲企業(yè)將進(jìn)行一場(chǎng)革命，這就是元洲企業(yè)流程再造。企業(yè)流程再造對(duì)于元洲來說，是一個(gè)歷史的機(jī)遇，對(duì)于我們?cè)薜拿恳粋€(gè)員工來說同樣是一個(gè)歷史的機(jī)遇。通過流程再造，將我們的員工培養(yǎng)成復(fù)合型人才，使我們的員工具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，具有靈活的學(xué)習(xí)能力。第01章企業(yè)目前所面臨的壓力（7）來自顧客的挑戰(zhàn) （7）來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)(7)來自變化的挑戰(zhàn)(7)第02章元洲企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇 (7)第03章什么是企業(yè)流程再造 (8)流程再造的正式定義(8

3、)案例1：IBM銀行的信貸流程再造(8)案例2：聯(lián)邦貨車公司業(yè)務(wù)流程再造 (9)第04章元洲企業(yè)目前所面臨的問題 (9)問題一職能部門分工產(chǎn)生出的矛盾(9)問題二客戶服務(wù)部的被動(dòng)作用 (10)問題三片面追求職能部門產(chǎn)值的最大化 (10)問題四龐大的中層管理隊(duì)伍 (11)問題五組織結(jié)構(gòu)不靈活 (11)問題六對(duì)顧客提出的問題做出回應(yīng)的速度慢 (12)問題七整體搭配不良 (12)問題八不良的思維模式 (12)問題九員工困惑，人員不穩(wěn)定 (13)第05章元洲為什么要進(jìn)行企業(yè)流程再造 (13)第06章企業(yè)流程再造后將發(fā)生的變化 (13)員工工作容的變化 (13)衡量員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的變化 (14)員工工作目

4、標(biāo)的變化 (14)員工地位的變化 (14)管理者角色的變化 (14)第07章元洲企業(yè)流程再造的核心原則 (14)第08章元洲企業(yè)的信條 (15)第09章元洲企業(yè)核心價(jià)值觀 (15)第10章元洲進(jìn)行企業(yè)流程再造的必要條件 (15)第11章元洲通過企業(yè)流程再造要達(dá)到的目的 (16)第12章客戶服務(wù)流程 (16)版 (16)外埠版 (20)第13章應(yīng)付款流程 (24)版 (24)外埠版 (25)第14章工程管理表格 (27)客戶需求建議書 (28)項(xiàng)目申請(qǐng)方案草案 (29)項(xiàng)目申請(qǐng)方案 (31)工程中客戶評(píng)價(jià)書 (34)客戶評(píng)價(jià)表 (36)第15章企業(yè)組織結(jié)構(gòu) (37)客戶服務(wù)小組結(jié)構(gòu) (37)店面

5、組織結(jié)構(gòu) (37)公司組織結(jié)構(gòu) (38)外埠公司組織結(jié)構(gòu) (39)總部組織結(jié)構(gòu) (40)第16章部分崗位責(zé)任說明 (41)再造后店面組織結(jié)構(gòu)的變化 (41)客戶服務(wù)小組的最佳結(jié)構(gòu) (41)怎樣能拿到百分之分百的客戶滿意率 (42)客服經(jīng)理，協(xié)調(diào)員怎樣進(jìn)行有效的工作 (42)各運(yùn)營(yíng)部主任的工作容 (42)各運(yùn)營(yíng)部主任的的權(quán)限 (42)客戶服務(wù)經(jīng)理的工作容 (42)客戶服務(wù)經(jīng)理應(yīng)該掌握的工作技能 (43)客戶服務(wù)經(jīng)理的權(quán)限 (43)客戶服務(wù)經(jīng)理的產(chǎn)生 (43)工程經(jīng)理的工作容 (43)什么人可以做工程經(jīng)理 (43)工程經(jīng)理應(yīng)該掌握的工作技能 (43)工程經(jīng)理的權(quán)限 (44)元洲工程質(zhì)量管理小組 (

6、44)協(xié)調(diào)員的工作容 (44)協(xié)調(diào)員的條件 (44)協(xié)調(diào)員應(yīng)該掌握的工作技能 (44)協(xié)調(diào)員的工作權(quán)限 (44)公司總經(jīng)理的工作容與權(quán)限 (45)外埠公司總經(jīng)理的工作容與權(quán)限 (45)外埠財(cái)務(wù)主管的工作容 (45)外埠人事主管的工作容 (45)外埠績(jī)效考核主管的工作容 (45)外埠總經(jīng)理營(yíng)銷助理的工作容 (46)市場(chǎng)拓展經(jīng)理的工作容 (46)分公司總經(jīng)理的工作容與權(quán)限 (46)分公司財(cái)務(wù)部（人員本地化） (46)外埠分公司公共關(guān)系部的構(gòu)成 (46)第17章企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 (46)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)思想 (46)企業(yè)對(duì)于以團(tuán)隊(duì)方式工作的員工采用的激勵(lì)模式 (46)考核制度 (47)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制 (47)客

7、戶服務(wù)小組成員收入構(gòu)成 (47)客戶服務(wù)小組成員基本工資 (47)客戶服務(wù)小組定額 (47)客戶服務(wù)小組成員崗位工資 (48)客戶服務(wù)小組效益工資額度 (48)客戶滿意率 (48)運(yùn)營(yíng)部主任工資構(gòu)成 (49)外埠分公司總經(jīng)理工資構(gòu)成 (49)店面協(xié)調(diào)員工資構(gòu)成 (49)員工滿意率 (49)總部人員工資構(gòu)成 (50)工程經(jīng)理滿意率 (50)客服小組數(shù)量分配 (51)外埠客戶服務(wù)小組定額 (51)外埠各分公司客戶服務(wù)小組成員崗位工資與晉級(jí)條件 (51)外埠分公司管理人員工資構(gòu)成 (52)舉例說明效益工資計(jì)算方式 (52)舉例說明當(dāng)月指標(biāo)計(jì)算方式 (52)SOGO店某客戶服務(wù)小組效益工資分配方案 (

8、52)赴外地工作人員補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn) (53)第18章績(jī)效考核規(guī)定 (53)第19章構(gòu)建元洲學(xué)習(xí)型組織 (53)學(xué)習(xí)型組織必須具備的條件 (53)學(xué)習(xí)型組織的八大特征 (54)如何評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)型組織 (54)元洲公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (55)第20章元洲的人本管理 (56)第21章員工自愿報(bào)名，企業(yè)公開招聘客戶服務(wù)經(jīng)理、店面協(xié)調(diào)員 (56)第22章元洲企業(yè)供應(yīng)鏈 (56)第23章元洲信息管理系統(tǒng) (58)第24章企業(yè)流程再造中可能會(huì)遇見的問題與對(duì)策 (58)第25章報(bào)刊文章選登：放手意味著什么？ (59)放手意味著風(fēng)險(xiǎn) (59)放手意味著信任 (59)放手意味著清晰的管理 (59)第26章例會(huì)制 (60)董

9、事長(zhǎng)辦公會(huì)議 (60)協(xié)調(diào)員會(huì)議 (60)店面客戶服務(wù)小組會(huì)議 (60)員工自帶酒食午餐會(huì) (60)客戶交流會(huì) (61)員工審核會(huì)議 (61)董事長(zhǎng)特別會(huì)議 (61)工程經(jīng)理會(huì)議 (61)第27章行政與人事管理規(guī)定 (61)工作報(bào)告制 (61)店面行政費(fèi)用包干制 (61)計(jì)算機(jī)使用與維護(hù)規(guī)定 (61)考勤 (62)人事管理 (62)第28章施工隊(duì)全面施工質(zhì)量管理培訓(xùn)方案 (63)第01章企業(yè)目前所面臨的壓力元洲公司目前所面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自于三個(gè)方面：顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化。來自顧客的挑戰(zhàn)：三年前，一個(gè)普通的家裝設(shè)計(jì)師敢喊“低于八萬的活不接”，今天，客戶可以任意挑選家裝公司，我們面臨著日益挑剔的顧

10、客。來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)：闊達(dá)公司的CEO計(jì)劃（一個(gè)典型的虛擬經(jīng)營(yíng)計(jì)劃），龍發(fā)公司的家具生產(chǎn)廠，東易日盛公司的設(shè)計(jì)研究所，莊典公司的連鎖網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，業(yè)之峰公司的全國(guó)市場(chǎng)拓展方式等等，都在說明著一個(gè)問題，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)手段在不斷翻新。其次，一些物業(yè)公司也在開始瓜分家裝市場(chǎng)，出于自身利益，你家裝公司不給我8個(gè)點(diǎn)或10個(gè)點(diǎn)的利益。我就給你進(jìn)入小區(qū)設(shè)置多多的障礙。來自變化的挑戰(zhàn)：建設(shè)部提倡的整體裝修，智能化裝修的開始應(yīng)用，寬帶進(jìn)入小區(qū)等等，都在標(biāo)志著未來裝修的容在不斷地發(fā)生著變化。第02章元洲企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇意大利學(xué)者弗雷多巴雷托，對(duì)國(guó)家的國(guó)民收入分配問題進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人口收入的大部

11、分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占全部人口收入的小部分。這一區(qū)別“關(guān)鍵的少數(shù)與一般的多數(shù)”的分析方法廣為傳播。1951年，美國(guó)管理學(xué)家戴克首先將它應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域，定名為ABC重點(diǎn)管理法，現(xiàn)又發(fā)展為“8020法則”，即80的價(jià)值來自20的因素，其余20的價(jià)值來自80的因素。“8020法則”并不表示它是一個(gè)區(qū)分事務(wù)重要程度的絕對(duì)標(biāo)志，它只是用此形式來說明社會(huì)經(jīng)濟(jì)或資本運(yùn)營(yíng)中存在著關(guān)鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)這種現(xiàn)象，以利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠進(jìn)行分類管理。最近企業(yè)中的部分同志對(duì)全國(guó)部分城市進(jìn)行了考察，考察中發(fā)現(xiàn)，各地家裝市場(chǎng)需求很大，當(dāng)?shù)丶已b企業(yè)所提供的服務(wù)已不能滿足 “關(guān)鍵的20”客戶群所需要的高水準(zhǔn)服務(wù)。大部分

12、城市“關(guān)鍵的20”市場(chǎng)還沒有被瓜分，市場(chǎng)需要高水準(zhǔn)的服務(wù)。的家裝市場(chǎng)在規(guī)模與規(guī)化操作上,與其它城市相比處于明顯的領(lǐng)先地位。如果此時(shí)用的操作模式去開辟外地的市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)的前期培育，將會(huì)在未來的68個(gè)月，占據(jù)一定的市場(chǎng)份額，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。在中國(guó)各大城市建立起家裝連鎖市場(chǎng)，將產(chǎn)生許多附加值，這個(gè)連鎖市場(chǎng)不僅僅是家裝市場(chǎng)，而是一個(gè)意義更廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)本身就具有巨大的價(jià)值，借助這個(gè)網(wǎng)絡(luò)可以開展更廣泛意義的營(yíng)銷活動(dòng)，可以產(chǎn)生家裝產(chǎn)值以外的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。目前，國(guó)的家裝企業(yè)在繼續(xù)運(yùn)用第四代管理技術(shù)，越來越多的矛盾在源源不斷地產(chǎn)生，還沒有一家企業(yè)真正認(rèn)識(shí)到矛盾產(chǎn)生的根源，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)仍是職能式管理

13、結(jié)構(gòu)，和我們企業(yè)現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)類似。通過對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)矛盾的產(chǎn)生是由于流程的問題，組織結(jié)構(gòu)的問題。更深層的原因是管理知識(shí)滯后的問題，中國(guó)已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而我們還在用過時(shí)的管理方法。第03章什么是企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造公認(rèn)的起源，來自Michael Hammer博士于1990年發(fā)表的一篇文章，在那里，給出了經(jīng)典定義：我們將重規(guī)劃我們的業(yè)務(wù)，用現(xiàn)代信息技術(shù)的能力徹底地重新設(shè)計(jì)我們的業(yè)務(wù)過程，以戲劇性地改進(jìn)它們的表現(xiàn)。流程再造的正式定義：是對(duì)業(yè)務(wù)過程根本性地重新思考與徹底重新設(shè)計(jì)，以達(dá)成在苛刻的當(dāng)代度量標(biāo)準(zhǔn)，諸如成本、品質(zhì)、服務(wù)與速度上的戲劇性改進(jìn)。案例1：IBM銀行的信貸流程再造 國(guó)際商用機(jī)

14、器公司（IBM）下屬的IBM銀行是一個(gè)大規(guī)模的融資公司，可排在全美100家最大銀行之列。它的業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單，就是為購(gòu)買IBM計(jì)算機(jī)設(shè)備的顧客提供信貸服務(wù)，以促進(jìn)IBM產(chǎn)品的銷售。以往，當(dāng)一個(gè)銷售人員同一個(gè)潛在顧客商談購(gòu)買IBM計(jì)算機(jī)設(shè)備時(shí)，由顧客填寫貸款申請(qǐng)表和出具相應(yīng)的資信文件，由這名銷售員代替顧客向見IBM銀行提出信貸申請(qǐng)，由銀行各部門的專家輪流處理該申請(qǐng)，最后將批準(zhǔn)或駁回的結(jié)果交還給這名銷售人員，這個(gè)過程一般是一周的時(shí)間。計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈是人所共睹的，一周的時(shí)間里往往出現(xiàn)夜長(zhǎng)夢(mèng)多的事，生意經(jīng)常在這一周的等待過程中被別的公司搶走，所以很有必要縮短從申請(qǐng)到批準(zhǔn)的時(shí)間，最初，銀行的經(jīng)理們認(rèn)為是

15、申請(qǐng)材料在部門之間的傳遞耽誤了時(shí)間，但通過加強(qiáng)這方面的硬件設(shè)備并沒有節(jié)省多少時(shí)間，向各部門的專家們?cè)儐枺麄兌蓟卮饹]有有意拖延，時(shí)間似乎是用在了各部門專家對(duì)材料的評(píng)估上，也就是說，沒有時(shí)間浪費(fèi)。 這時(shí)，有兩個(gè)IBM銀行的執(zhí)行董事決定從外部找出癥結(jié)，他們模擬自己都是兩個(gè)顧客，分別填寫了貸款申請(qǐng)，與真正的顧客不同的是，他們自己拿著材料分別到各個(gè)部門，并要求專家們立刻辦理，結(jié)果整個(gè)手續(xù)只用了90分鐘，問題找到了，原來是每個(gè)部門的延辦耽誤了時(shí)間。 癥結(jié)找到了，接下來的事情就是消除癥結(jié)，顯然，指望專家們自己加快速度，來一件就馬上辦一件是不現(xiàn)實(shí)的，加強(qiáng)部監(jiān)督只會(huì)使成本大幅度上升，因?yàn)閹缀跣枰O(jiān)督所有人。最

16、后的解決辦法是在辦理貸款審批的流程上做文章，不再由銷售人員轉(zhuǎn)交貨款申請(qǐng)文件，而是由銷售人員直接拿著材料去銀行辦理，就像那兩位執(zhí)行董事那樣。結(jié)果是可想而知的，這一對(duì)流程的改造收到了很好的效果。案例2：聯(lián)邦貨車公司業(yè)務(wù)流程再造 在聯(lián)邦貨車公司的舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規(guī)格。然后，規(guī)格交由設(shè)計(jì)零件的工程師，接著便需要按這一規(guī)格設(shè)計(jì)制造樣品。根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，選擇公司的一家工廠進(jìn)行制造，設(shè)計(jì)通過郵局寄送。接到郵局送來的設(shè)計(jì)圖紙，工廠首先將圖紙交給“模具間”，由“模具間”設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出制造零件的模具。然后，模具交給制造車間，在這里進(jìn)行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。最后，由公司的銷售

17、代表將成品交給客戶汽車制造商。這一流程通常要花費(fèi)20周的時(shí)間，而聯(lián)邦貨車公司的競(jìng)爭(zhēng)者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的僅需6周。汽車公司在接到樣品件后提出反饋意見，所以在聯(lián)邦貨車公司首次提交其樣品時(shí)，最快的競(jìng)爭(zhēng)者有可能已經(jīng)做過數(shù)次修改，顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會(huì)多。針對(duì)這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對(duì)整個(gè)流程做了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個(gè)小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)的誤解和含糊。然后，該工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)，原來，每次設(shè)計(jì)都從零開始，現(xiàn)在，他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，以便找出相似的零件的設(shè)計(jì)，如果找到了，只需調(diào)整規(guī)格參數(shù)就

18、完成了設(shè)計(jì)，這樣，以前要花幾天的設(shè)計(jì)工作現(xiàn)在只需幾分鐘。第04章元洲企業(yè)目前所面臨的問題問題一職能部門分工產(chǎn)生出的矛盾設(shè)計(jì)與施工之間的矛盾在家裝業(yè)由來已久，產(chǎn)生的原因是在企業(yè)部有兩個(gè)專業(yè)分工不同的部門，設(shè)計(jì)室和工程部。目前家裝企業(yè)的管理模式是：設(shè)計(jì)師只管設(shè)計(jì)，施工好壞與我無關(guān)；工程隊(duì)只管施工，設(shè)計(jì)好壞與我無關(guān)。有問題時(shí)互相推卸責(zé)任，設(shè)計(jì)師說毛病出在工程上，質(zhì)檢員或工長(zhǎng)說毛病出在設(shè)計(jì)上，問題得不到迅速的解決，責(zé)任的界限永遠(yuǎn)劃分不清，沒有人對(duì)整個(gè)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)。出現(xiàn)問題時(shí)，客戶找不到誰負(fù)責(zé)，矛盾很自然地就推到了企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人那里，道理很簡(jiǎn)單，我找不到誰對(duì)我提出的問題負(fù)責(zé)，只好找你老板了。一般家裝企

19、業(yè)解決問題的方法是壓施工隊(duì)，在元洲還有一個(gè)施工隊(duì)可以對(duì)設(shè)計(jì)師罰款的制度?？蛻粜枰c企業(yè)“單點(diǎn)接觸”，需要的是將問題迅速解決，顧客要的是流程的結(jié)果，過程與顧客無關(guān)。問題二客戶服務(wù)部的被動(dòng)作用大一點(diǎn)的家裝企業(yè)，企業(yè)部一般均設(shè)有客戶服務(wù)部或設(shè)立客戶服務(wù)主管職位，主要起服務(wù)監(jiān)督作用。主動(dòng)回訪客戶時(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題，對(duì)于客戶提出的問題，過去我們的做法是先記錄下來，然后將問題向上反映，或通知質(zhì)檢部，由質(zhì)檢部經(jīng)理再去安排人先去核實(shí)問題，然后在酌情予以解決。問題的處理結(jié)果一般是：1.經(jīng)過調(diào)查核實(shí)，認(rèn)為客戶所反映的問題是對(duì)的，經(jīng)過企業(yè)部相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與努力后，問題得到了解決，但是注意，這個(gè)問題的解決不是馬上

20、解決的；2. 經(jīng)過調(diào)查核實(shí)，認(rèn)為客戶所反映的問題是不對(duì)的，或不完全對(duì)，與客戶未能協(xié)調(diào)一致，問題被拖延下來。這種時(shí)滯形成的代價(jià)是昂貴的-客戶拒交中期款或尾款，大量的毀約，甚至向市場(chǎng)主管或新聞媒體投訴。在這個(gè)過程中，與客戶直接打交道的客戶服務(wù)部沒有做出決策的權(quán)力，只起到一個(gè)監(jiān)督的作用，從而難以為客戶提供滿意的服務(wù)。在施工管理上做到?jīng)]有問題出現(xiàn)是不現(xiàn)實(shí)的，關(guān)鍵點(diǎn)是問題出現(xiàn)后能否馬上得到妥善的解決。有過幾年家裝管理經(jīng)驗(yàn)的人一般都會(huì)有這樣一個(gè)共識(shí)，對(duì)于客戶提出的問題馬上解決，大事化小，小事化了；如果不給予與時(shí)的解決，客戶會(huì)馬上火冒三丈，會(huì)出現(xiàn)許多激烈的對(duì)抗行為。問題三片面追求職能部門產(chǎn)值的最大化在過去的

21、管理結(jié)構(gòu)中，我們分設(shè)計(jì)部和工程部。我們給每一個(gè)店面與店面的每一個(gè)設(shè)計(jì)師都規(guī)定了一定的產(chǎn)值指標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)，我們還制定了許多激勵(lì)措施。在這種企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中，與相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向作用下，設(shè)計(jì)師唯一的任務(wù)就是拼命地去簽單，去創(chuàng)高產(chǎn)值。為了創(chuàng)高產(chǎn)值，行業(yè)還發(fā)明了一種“低點(diǎn)切入法”。而設(shè)計(jì)師產(chǎn)值完成的再高，只能說是產(chǎn)值最大化，而不是利潤(rùn)最大化，實(shí)現(xiàn)的只是局部的效率最大化，而非企業(yè)整體流程績(jī)效的最大化。設(shè)計(jì)師簽多少單，施工隊(duì)就得做多少活，設(shè)計(jì)師做什么樣的設(shè)計(jì)，施工隊(duì)就得做什么樣的施工，很多不合理性的設(shè)計(jì)帶到了施工的過程中，就是設(shè)計(jì)錯(cuò)了，也得執(zhí)行。我們對(duì)業(yè)某一個(gè)家裝企業(yè)做過一個(gè)調(diào)查，設(shè)計(jì)師的原設(shè)計(jì)沒有

22、一個(gè)在施工中得以百分之百的體現(xiàn)。為什么？原設(shè)計(jì)中有很多不合理性，原設(shè)計(jì)不全面，丟項(xiàng)落項(xiàng)多，有一個(gè)項(xiàng)目甚至丟項(xiàng)達(dá)23項(xiàng)之多，幸虧該項(xiàng)目的施工質(zhì)量讓顧客很滿意，客戶同意丟項(xiàng)按增項(xiàng)處理。設(shè)計(jì)師關(guān)注那些最無利可圖的顧客，為了自己產(chǎn)值最大化，去簽訂有損于利潤(rùn)最大化的施工協(xié)議，結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)工作的被動(dòng)。 不講究整體的協(xié)調(diào)與匹配，不講價(jià)值工程，導(dǎo)致的結(jié)果就是施工質(zhì)量下降。如果我們的施工負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目洽談的前期就參與進(jìn)來，就可以避免很多不合理的設(shè)計(jì)出現(xiàn)。問題四龐大的中層管理隊(duì)伍元洲的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是東易日盛，也不是業(yè)之峰，是游擊隊(duì)。家裝市場(chǎng)的大部分市場(chǎng)份額被游擊隊(duì)占領(lǐng)，其原因有三個(gè)，一是游擊隊(duì)的管理結(jié)構(gòu)中沒有大

23、量的中層，管理成本低，報(bào)價(jià)有競(jìng)爭(zhēng)力；二是游擊隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)集客戶服務(wù)、設(shè)計(jì)、工程管理于一身，服務(wù)周到、迅速，更能貼近客戶的需求。三是游擊隊(duì)營(yíng)銷方式靈活，對(duì)市場(chǎng)的滲透力強(qiáng)。與游擊隊(duì)相比，我們這些正規(guī)軍的劣勢(shì)到暴露無疑：仔細(xì)分析當(dāng)前許多家裝企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一般都有質(zhì)檢部、客戶服務(wù)部、監(jiān)察部等等管理部門，企業(yè)中層管理層存在的前提是對(duì)員工和施工隊(duì)的不信任。一般認(rèn)為基層員工頭腦比較簡(jiǎn)單，缺乏受教育的能力，不能承擔(dān)責(zé)任。因此需要管理者的監(jiān)督、審核、幫助和指導(dǎo)，以保證他們正確地完成任務(wù)。而我們一直在提倡人本管理，而具體體現(xiàn)又在哪里？只是拿人本管理當(dāng)一種時(shí)髦的說法而已。游擊隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)可以集客戶服務(wù)、設(shè)計(jì)、

24、工程管理于一身，服務(wù)周到、迅速，更能貼近客戶的需求，我們企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)上為什么不能有這樣一個(gè)位置？游擊隊(duì)的施工隊(duì)可以單獨(dú)進(jìn)小區(qū)攬活，我們的施工隊(duì)為什么不能？解釋正規(guī)軍的報(bào)價(jià)為什么比游擊隊(duì)的高，理由是正規(guī)軍有完善的職能管理部門，這種所謂的完善，正是降低我們競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。問題五組織結(jié)構(gòu)不靈活過去我們以店面為基礎(chǔ)考核單位，店面與店面之間不能進(jìn)行人員流動(dòng)，而每一個(gè)市場(chǎng)的客流分布是動(dòng)態(tài)變化中的。假設(shè)回龍觀市場(chǎng)的客戶群最近少了，而居然市場(chǎng)最近的客戶群多了，這時(shí)我們?cè)诨佚堄^市場(chǎng)的一些客戶服務(wù)小組就可以開始向居然市場(chǎng)流動(dòng)，保持我們?cè)诰尤皇袌?chǎng)的足夠人氣兒。我們的客戶服務(wù)小組的流動(dòng)也根據(jù)市場(chǎng)的變化而變化，這樣

25、做是不是更貼近市場(chǎng)？問題六對(duì)顧客提出的問題做出回應(yīng)的速度慢過去遇到一個(gè)問題，設(shè)計(jì)部不能指揮工程部，同樣，工程部也不能指揮設(shè)計(jì)部，問題只能向上反映。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要工作陷入到解決這些問題的泥坑中。在傳統(tǒng)的職能部門組織結(jié)構(gòu)中,管事的人是某個(gè)職位上的經(jīng)理。顧客找到他，他還要去找能為顧客解決問題的人。流程再造后，企業(yè)將決策權(quán)給了與客戶打交道的最前線-客戶服務(wù)經(jīng)理，使其有足夠的權(quán)力，決定從客戶咨詢到設(shè)計(jì)到施工到售后服務(wù)等一切事宜，這樣客戶服務(wù)經(jīng)理對(duì)客戶提出的問題，可以馬上做出反饋。客戶服務(wù)經(jīng)理成為真正的管事的人。本著流程由使用者主導(dǎo)，產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合。問題七整體搭配不良

26、一個(gè)由明星球員臨時(shí)組成的球隊(duì)，每個(gè)球員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二，為什么？如果鼓勵(lì)大家各行其是，只能有害于組織的發(fā)展，組織的發(fā)展得不到保證，個(gè)人的自我超越也難以實(shí)現(xiàn)。這樣的組織被稱為“不斷激發(fā)個(gè)人能量而整體搭配不良的團(tuán)體”。整體搭配良好的團(tuán)體整體搭配不良的團(tuán)體（元洲的明天）（元洲的現(xiàn)狀）問題八不良的思維模式經(jīng)過幾年的發(fā)展，元洲已成為四大家裝企業(yè)之一，滋生出了一種特有的思維模式，即：自滿- 認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)狀良好，喪失了當(dāng)年那種發(fā)展與進(jìn)取的熱望；保守 - 沉湎于過去的成功與傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)中，看不到市場(chǎng)的變化；自大- 看不起眼前潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，認(rèn)為自己是最好的。問題九員工困惑，人員不穩(wěn)定

27、當(dāng)每個(gè)員工過去深藏不露的想法都曝光后，員工面對(duì)的是一系列的沖突與混亂。每個(gè)人都可能受到?jīng)_擊，因?yàn)樗麄兺蝗涣私饬嗽S多原先并不了解的東西，或者是他們的想法，或者是他們的價(jià)值觀，都可能是他們?cè)炔辉耆宄?。此時(shí)每個(gè)人開始覺得自己好像被卷入一個(gè)巨大的洗衣機(jī)中，似乎沒有一個(gè)觀點(diǎn)能代表全部的真相，沒有一個(gè)結(jié)論有決定性的效力。員工不知道整個(gè)企業(yè)往哪里走，覺得迷茫不自在，面臨著懸而未決的危機(jī)。第05章元洲為什么要進(jìn)行企業(yè)流程再造元洲的管理結(jié)構(gòu)是金字塔式職能機(jī)構(gòu)，擁有一個(gè)龐大的中間管理層。市場(chǎng)反應(yīng)能力低，客戶滿意率低，部工作效率低，專業(yè)管理水平低。元洲的設(shè)計(jì)師有很強(qiáng)的榮譽(yù)感，不管是現(xiàn)在還在元洲工作或者是已經(jīng)

28、離開元洲的設(shè)計(jì)師，都在關(guān)注著元洲，都希望元洲好。而我們的一些管理者卻認(rèn)為我們的設(shè)計(jì)師素質(zhì)低，離開他們的管理不行。從已經(jīng)暴露出來的問題看，發(fā)現(xiàn)問題不是出在所謂的“設(shè)計(jì)師素質(zhì)低”上，而是出在我們的管理水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地不能滿足我們的設(shè)計(jì)師的知識(shí)增長(zhǎng)水平上。我們現(xiàn)在的流程與組織結(jié)構(gòu)在嚴(yán)重地制約著我們企業(yè)的進(jìn)步。元洲設(shè)計(jì)師隊(duì)伍的能量已積聚到即將爆炸的程度，這種能量必須馬上予以釋放，必須馬上將它轉(zhuǎn)變?yōu)榫薮蟮纳a(chǎn)力。否則，企業(yè)的能量將在很快的耗中消逝殆盡。流程的問題，不光是元洲企業(yè)所面臨的問題，而且是家裝企業(yè)所面臨的共同問題。在企業(yè)流程再造出現(xiàn)之前，企業(yè)的基本管理思想是-從企業(yè)部尋找提高效率的突破口，以提高現(xiàn)

29、有經(jīng)營(yíng)過程的質(zhì)量，降低其運(yùn)用成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。而企業(yè)流程再造，卻提出了完全不同的解決思路-站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)的運(yùn)作過程是否合理，如果不合理，就重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運(yùn)作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)?？梢哉f，企業(yè)流程再造，是一場(chǎng)新的管理革命。因此，元洲企業(yè)在管理上需要一種根本的變革，需要一場(chǎng)革命，這就是企業(yè)流程再造。第06章企業(yè)流程再造后將發(fā)生的變化流程再造之后，企業(yè)流程已成為工作團(tuán)隊(duì)的工作圍，流程管理很大程度上成為團(tuán)隊(duì)工作的一部分，而外部只需要很少的管理人員來指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。這樣，大量的中層管理者就變得毫無必要，而中層管理人員的削減，

30、可以極簡(jiǎn)化企業(yè)流程，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平。所謂的工作團(tuán)隊(duì)是指一個(gè)具有共同目標(biāo)的由不同專長(zhǎng)的人組成。團(tuán)隊(duì)工作的優(yōu)勢(shì)在于可以集合多種職業(yè)技術(shù)。多種職業(yè)技能在一個(gè)工作單元里的集合，可以大大減少職能之間的交流和傳遞活動(dòng)，使多項(xiàng)工作的并行成為可能。員工工作容的變化傳統(tǒng)組織中的簡(jiǎn)單任務(wù)和復(fù)雜過程，被流程再造后的復(fù)雜任務(wù)和簡(jiǎn)單過程所取代，團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)整個(gè)流程，員工之間的分工界限變得模糊，每個(gè)人都需要有關(guān)于整個(gè)流程的最基本的認(rèn)識(shí)，需要掌握更全面的知識(shí)技能，視角更廣。衡量員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的變化過去，衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作時(shí)間或工作量。實(shí)際上這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)是不合理的，因?yàn)橹挥性谡麄€(gè)流程完成之后，才能產(chǎn)生可度

31、量的價(jià)值。因此，應(yīng)該對(duì)工作的結(jié)果，也就是員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行衡量，而不是衡量投入的工作量。衡量團(tuán)隊(duì)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是完成了多少份令顧客滿意的訂單，而不是花費(fèi)了多少工作量。員工工作目標(biāo)的變化流程中員工的工作目標(biāo)是為了使顧客滿意，他們關(guān)心的是流程的結(jié)果，而不是所付出的工作量。員工地位的變化在傳統(tǒng)企業(yè)中，員工處于被監(jiān)督、被控制的地位。流程再造后，讓員工自我管理，授予員工足夠的自主權(quán)去思考、分析和決策。工作團(tuán)隊(duì)只需要知道目標(biāo)是什么，而具體的實(shí)施則由團(tuán)隊(duì)部自主決策。管理者角色的變化在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，管理者充當(dāng)了指揮、監(jiān)督和控制的角色。流程再造后，由于自我管理的工作團(tuán)隊(duì)集合了管理和運(yùn)營(yíng)的大量具體活動(dòng)，使整個(gè)流程

32、變得簡(jiǎn)單了，不需要太多的監(jiān)督和控制。因此管理者的角色也將隨之改變，他的作用不再是保證職能任務(wù)的完成，而是要保證整個(gè)流程的完成。其具體的責(zé)任包括流程的設(shè)計(jì)、培訓(xùn)員工和推動(dòng)流程的運(yùn)營(yíng)。第07章元洲企業(yè)流程再造的核心原則堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則；堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理的原則；堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的原則。第08章元洲企業(yè)的信條客戶滿意是評(píng)價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)；相信每一位員工都能夠、且愿意發(fā)揮其最大的能力；珍視每一位員工的不同之處；激發(fā)和幫助員工去實(shí)現(xiàn)更高的期望，達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)；如實(shí)反映每個(gè)人的工作表現(xiàn)。第09章元洲企業(yè)核心價(jià)值觀追求元洲的追在美化家居、改善生存環(huán)境、提高生活質(zhì)量的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)

33、滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為中國(guó)家裝領(lǐng)先企業(yè)。塑造元洲的學(xué)習(xí)型組織，使部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。員工認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是元洲最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。精神公平，合理，和諧與合作，禮貌與謙遜，心存感，良心品質(zhì)，實(shí)事。利益我們主在顧客、員工與企業(yè)之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的部動(dòng)力機(jī)制。我們決不會(huì)讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。文化知識(shí)創(chuàng)新，知識(shí)共享，人本管理，共贏發(fā)展。社會(huì)責(zé)任改變生活環(huán)境，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)，為自己和家人的幸福而不懈努力。第10章元洲進(jìn)行企業(yè)流程再造的必要條件元洲企業(yè)流程再

34、造，是一個(gè)對(duì)元洲企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行改造的過程，它有賴于元洲董事會(huì)的堅(jiān)定倡導(dǎo)與推動(dòng)；有賴于在企業(yè)部具有高度權(quán)威人士的領(lǐng)導(dǎo); 有賴于一個(gè)由各有所長(zhǎng)的優(yōu)秀人才組建而成的元洲流程再造小組，對(duì)整個(gè)再造活動(dòng)負(fù)有自上而下的責(zé)任與權(quán)力；更有賴于元洲企業(yè)全體員工的積極主動(dòng)的參與，創(chuàng)造性的發(fā)揮與密切的合作。第11章元洲通過企業(yè)流程再造要達(dá)到的目的使企業(yè)由職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾?；使企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，以適應(yīng)當(dāng)今瞬息萬變的市場(chǎng)；提高我們企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使我們的服務(wù)更貼近客戶，大幅度地提高合同的成交率和客戶的滿意率；減去我們企業(yè)原有龐大的中層管理隊(duì)伍，降低管理成本；培養(yǎng)復(fù)合型人才，使我們的員工有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力；增加

35、顧客的滿意度，顯著地加快對(duì)顧客做出回應(yīng)的速度第12章客戶服務(wù)流程北京版流程01 填寫客戶需求建議書客服小組成員均可以為客戶提供咨詢服務(wù)，咨詢時(shí)不要做總量估算報(bào)價(jià)。充分識(shí)別客戶的需求，幫助客戶填寫客戶需求建議書流程02 制定項(xiàng)目申請(qǐng)方案草案與客戶約定時(shí)間量房，量房時(shí)要判斷出墻體結(jié)構(gòu)，要力求數(shù)字準(zhǔn)確，如果時(shí)間允許，客服經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計(jì)師共同去量房，在現(xiàn)場(chǎng)客服經(jīng)理與客戶做進(jìn)一步交流。應(yīng)向客戶解釋清，設(shè)計(jì)前做預(yù)算是對(duì)客戶不負(fù)責(zé)任的行為。量房前要收取量房定金，具體標(biāo)準(zhǔn)為：一居室300元；二居室500元；三居室800元；四居室、復(fù)式、別墅1000元?？蛻襞c我們簽訂施工合同的，量房定金可視為工程預(yù)付款，在尾款中

36、扣除；未與我們簽訂施工合同的，量房定金不再返還客戶。量房后應(yīng)在48小時(shí)，制定出項(xiàng)目申請(qǐng)方案草案，后邀請(qǐng)客戶就草案容進(jìn)行討論。草案容包括：企業(yè)介紹、客戶服務(wù)小組介紹，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，施工技術(shù)水平，在施工程有哪些，初步設(shè)計(jì)圖紙，初步設(shè)計(jì)思路與大概工程預(yù)算，預(yù)計(jì)工程時(shí)間，如何為客戶控制成本等。客戶對(duì)草案滿意后，要求客服小組提供進(jìn)一步的服務(wù)時(shí)，收取立項(xiàng)費(fèi)1000元，下一步客戶與我們簽訂施工合同的，立項(xiàng)費(fèi)可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，立項(xiàng)費(fèi)不再返還客戶。電子報(bào)價(jià)單容不能更改。遇電子報(bào)價(jià)單沒有的項(xiàng)目，請(qǐng)示客服經(jīng)理后，列在電子報(bào)價(jià)單其它項(xiàng)欄目。流程03 制定項(xiàng)目申請(qǐng)方案依據(jù)客戶需求建議書

37、與與客戶初步交流的結(jié)果，客服經(jīng)理與工程經(jīng)理共同制定出項(xiàng)目申請(qǐng)方案。容包括：項(xiàng)目圍，完整的家裝設(shè)計(jì)方案，工程預(yù)算、預(yù)計(jì)工期，施工計(jì)劃，如何為客戶控制成本，客戶每次支付工程款的時(shí)間與比例，工程中發(fā)生變更的解決方式，如何進(jìn)行質(zhì)量管理，施工中如何與客戶進(jìn)行溝通，誰對(duì)整個(gè)工程負(fù)責(zé)，誰對(duì)客戶的投訴負(fù)責(zé)，工程驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，保修期提供什么樣的服務(wù)等。設(shè)計(jì)風(fēng)格應(yīng)以簡(jiǎn)單、明快、個(gè)性化為主。一套完整的家裝設(shè)計(jì)方案應(yīng)包括四部分：基礎(chǔ)裝修、家具、布藝、燈光。公司目前不接受客戶單獨(dú)設(shè)計(jì)的要求，納米計(jì)劃推出后將按公司標(biāo)準(zhǔn)收取設(shè)計(jì)費(fèi)。對(duì)于要求預(yù)出計(jì)算機(jī)效果圖的客戶，按每500元收取設(shè)計(jì)費(fèi)，如與客戶簽訂了施工合同，已收取的設(shè)計(jì)費(fèi)可

38、視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除。圖紙包括：平面圖、頂面圖、立面圖、施工節(jié)點(diǎn)圖。工程預(yù)算盡量準(zhǔn)確，施工中不宜出現(xiàn)大幅度增減項(xiàng)。項(xiàng)目申請(qǐng)方案制定出后，邀請(qǐng)客戶就方案容進(jìn)行修改。流程04 部審核簽約前，工程經(jīng)理必須去現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)項(xiàng)目申請(qǐng)方案進(jìn)行仔細(xì)審核，不合格的，請(qǐng)客服經(jīng)理修改補(bǔ)充。工程經(jīng)理審核合格后在項(xiàng)目申請(qǐng)方案上簽字，簽字后責(zé)任轉(zhuǎn)移到工程經(jīng)理處，工期由工程經(jīng)理確定。簽約前，客服經(jīng)理最后審核項(xiàng)目申請(qǐng)方案與合同。流程05 簽訂施工合同，客戶交首期款客服經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶簽訂每一個(gè)施工合同，其他成員無簽約權(quán)。簽約時(shí)請(qǐng)客戶交納合同總額的百分之六十作為首期款。合同一式四份，客戶、市場(chǎng)、協(xié)調(diào)員、分公司財(cái)務(wù)部各一份。工

39、程款由協(xié)調(diào)員代收，協(xié)調(diào)員收到工程款后，立即通知財(cái)務(wù)中心。企業(yè)委托協(xié)調(diào)員代收首期款、中期款，委托工程經(jīng)理代收尾款，工程經(jīng)理收到尾款后轉(zhuǎn)交到協(xié)調(diào)員處?？头?jīng)理對(duì)首期款、中期款的按時(shí)收回負(fù)責(zé)，工程經(jīng)理對(duì)尾款的按時(shí)收回負(fù)責(zé)。遇協(xié)調(diào)員休息時(shí)，由工程考核員代收工程款，收到款后立即通知財(cái)務(wù)中心。工程款不能在店面過夜。簽合同時(shí)，必須向客戶闡明，物業(yè)管理費(fèi)與物業(yè)押金由客戶承擔(dān)。個(gè)別有違反物業(yè)管理規(guī)定的裝修項(xiàng)目，客戶執(zhí)意要施工，客戶必須簽訂客戶授權(quán)施工責(zé)任書。暖氣、煤氣管路與設(shè)施不能改動(dòng)。簽約后，客服經(jīng)理向客戶一次性發(fā)放若干份工程中客戶評(píng)價(jià)書，依據(jù)工期，每七天一份。客服小組沒有打折的權(quán)力，遇客戶要求減去報(bào)價(jià)零頭時(shí)

40、，價(jià)值在200元以的，客服經(jīng)理有權(quán)自行決定。協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)定檔案號(hào)，建立客戶檔案，填寫工程資料明細(xì)，向客服小組成員發(fā)放與回收工程管理表格。客服經(jīng)理簽約時(shí)向協(xié)調(diào)員要檔案編號(hào)，檔案編號(hào)共十位，解釋如下：0012250301年月日組當(dāng)日該組所簽合同的順序號(hào)施工隊(duì)進(jìn)場(chǎng)前，工程經(jīng)理應(yīng)向客服經(jīng)理交納合同總額的7，作為客服小組去工地的交通費(fèi)用。流程06 施工隊(duì)進(jìn)場(chǎng)，施工開始施工隊(duì)領(lǐng)款人員的照片應(yīng)在分公司財(cái)務(wù)部備案。施工隊(duì)進(jìn)場(chǎng)應(yīng)按小區(qū)物業(yè)管理部門的規(guī)定，提供公司的資質(zhì)證明、營(yíng)業(yè)執(zhí)照副本、工程經(jīng)理照片與相關(guān)負(fù)責(zé)人的照片，后由物業(yè)管理部門發(fā)放開工證。施工前，由工程經(jīng)理與客戶共同填寫施工前現(xiàn)場(chǎng)原裝交接單，確認(rèn)無誤后雙方

41、簽字。流程07 分階段驗(yàn)收、工程增減項(xiàng)材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)，由工程經(jīng)理填寫材料驗(yàn)收記錄單。施工前，工程經(jīng)理應(yīng)向客戶介紹如何驗(yàn)收材料，如何檢驗(yàn)施工質(zhì)量。隱蔽工程包括水暖、電氣、通風(fēng)等系統(tǒng)，由工程經(jīng)理填寫隱蔽工程驗(yàn)收記錄單。閉水試驗(yàn)以24小時(shí)期限為準(zhǔn)。由工程經(jīng)理填寫防水工程閉水試驗(yàn)記錄單。鋪設(shè)電氣線路需包線管，拐彎處用彎頭。施工中，應(yīng)對(duì)木工作業(yè)、油工作業(yè)進(jìn)行單項(xiàng)驗(yàn)收，由工程經(jīng)理填寫單項(xiàng)工程驗(yàn)收記錄單。施工中，工程隊(duì)?wèi)?yīng)注意成品保護(hù)，愛護(hù)客戶家中的一切財(cái)物，損壞客戶財(cái)物者，照價(jià)賠償。施工隊(duì)?wèi)?yīng)文明施工，保持現(xiàn)場(chǎng)整潔，邊施工，邊清潔，做到不擾民。工程中客戶提出任何變更要求的，必須由客服經(jīng)理與客戶簽訂工程變更單，后才

42、能進(jìn)行變更施工。主要項(xiàng)目完工后，客戶再提出拆、改要求，客戶同意按公司的報(bào)價(jià)全部承擔(dān)拆、改費(fèi)用，并預(yù)付拆、改費(fèi)用預(yù)算的95后，方能按客戶的要求施工。工程經(jīng)理如與客戶進(jìn)行私下交易，企業(yè)將對(duì)工程經(jīng)理處以5萬元的罰款。工程中，客服經(jīng)理應(yīng)每?jī)扇赵L問客戶一次，并做記錄，對(duì)客戶提出的問題必須在24小時(shí)予以解決或答復(fù)。施工中，公共關(guān)系部將邀請(qǐng)部分客戶代表參加客戶交流會(huì)。施工中，工程考核員負(fù)責(zé)檢查每一個(gè)工地，考核員有權(quán)開據(jù)工程質(zhì)量限期整改單，并在工程質(zhì)量限期整改單中規(guī)定，到期后仍未達(dá)到規(guī)定質(zhì)量要求的罰款數(shù)額。流程08 工期過半，客戶交中期款中期款為合同總額的35。工期過半，由工程經(jīng)理提供實(shí)量參數(shù)，客服經(jīng)理填寫中

43、期預(yù)決算單，同時(shí)填寫客戶交款通知書，并親自交給客戶。對(duì)故意拒交中期款的客戶，客服經(jīng)理有權(quán)決定停工，并立即向運(yùn)營(yíng)部主任匯報(bào)詳細(xì)情況。因施工質(zhì)量原因客戶拒交中期款，所造成的損失由工程經(jīng)理負(fù)責(zé)賠償公司?？头〗M無過失行為，客戶惡意拒交工程款，協(xié)調(diào)員立即用書面形式上報(bào)公共關(guān)系部，公司核實(shí)情況后，將起訴客戶?？头〗M免責(zé)，本合同不計(jì)入考核。流程09 竣工驗(yàn)收客服經(jīng)理應(yīng)在竣工前，填寫竣工結(jié)算單，驗(yàn)收時(shí)交與客戶?？⒐を?yàn)收合格，客戶、客服經(jīng)理在竣工驗(yàn)收單上簽字。流程10 客戶交納尾款，填寫客戶評(píng)價(jià)表，發(fā)放保修卡客戶須在自竣工驗(yàn)收單簽字之時(shí)算起，72小時(shí)，到店面交齊尾款，或委托工程經(jīng)理帶回?？⒐を?yàn)收合格，客戶交

44、齊尾款，由客服經(jīng)理填寫工程保修卡，并親自送交客戶手中。協(xié)調(diào)員請(qǐng)客戶填寫客戶評(píng)價(jià)表。保修期，客服經(jīng)理繼續(xù)與客戶保持聯(lián)系，對(duì)客戶提出的問題予以迅速、妥善的解決。公共關(guān)系部每月負(fù)責(zé)召開一次客戶交流會(huì)，請(qǐng)部分保修期客戶參加。外埠版流程01 填寫客戶需求建議書客服小組成員均可以為客戶提供咨詢服務(wù)，咨詢時(shí)不要做總量估算報(bào)價(jià)。充分識(shí)別客戶的需求，幫助客戶填寫客戶需求建議書流程02 制定項(xiàng)目申請(qǐng)方案草案客戶約定時(shí)間量房，量房時(shí)要判斷出墻體結(jié)構(gòu)，要力求數(shù)字準(zhǔn)確，如果時(shí)間允許，客服經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計(jì)師共同去量房，在現(xiàn)場(chǎng)客服經(jīng)理與客戶做進(jìn)一步交流。應(yīng)向客戶解釋清，設(shè)計(jì)前做預(yù)算是對(duì)客戶不負(fù)責(zé)任的行為。量房前要收取量房定金，

45、具體標(biāo)準(zhǔn)為：一居室300元；二居室500元；三居室800元；四居室、復(fù)式、別墅1000元。客戶與我們簽訂施工合同的，量房定金可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，量房定金不再返還客戶。量房后應(yīng)在48小時(shí)，制定出項(xiàng)目申請(qǐng)方案草案，后邀請(qǐng)客戶就草案容進(jìn)行討論。草案容包括：企業(yè)介紹、客戶服務(wù)小組介紹，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，施工技術(shù)水平，在施工程有哪些，初步設(shè)計(jì)圖紙，初步設(shè)計(jì)思路與大概工程預(yù)算，預(yù)計(jì)工程時(shí)間，如何為客戶控制成本等?？蛻魧?duì)草案滿意后，要求客服小組提供進(jìn)一步的服務(wù)時(shí)，收取立項(xiàng)費(fèi)1000元，下一步客戶與我們簽訂施工合同的，立項(xiàng)費(fèi)可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，立

46、項(xiàng)費(fèi)不再返還客戶。電子報(bào)價(jià)單容不能更改。遇電子報(bào)價(jià)單沒有的項(xiàng)目，請(qǐng)示客服經(jīng)理后，列在電子報(bào)價(jià)單其它項(xiàng)欄目。流程03 制定項(xiàng)目申請(qǐng)方案依據(jù)客戶需求建議書與與客戶初步交流的結(jié)果，客服經(jīng)理與工程經(jīng)理共同制定出項(xiàng)目申請(qǐng)方案。容包括：項(xiàng)目圍，完整的家裝設(shè)計(jì)方案，工程預(yù)算、預(yù)計(jì)工期，施工計(jì)劃，如何為客戶控制成本，客戶每次支付工程款的時(shí)間與比例，工程中發(fā)生變更的解決方式，如何進(jìn)行質(zhì)量管理，施工中如何與客戶進(jìn)行溝通，誰對(duì)整個(gè)工程負(fù)責(zé)，誰對(duì)客戶的投訴負(fù)責(zé)，工程驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，保修期提供什么樣的服務(wù)等。設(shè)計(jì)風(fēng)格應(yīng)以簡(jiǎn)單、明快、個(gè)性化為主。一套完整的家裝設(shè)計(jì)方案應(yīng)包括四部分：基礎(chǔ)裝修、家具、布藝、燈光。公司目前不接受客戶

47、單獨(dú)設(shè)計(jì)的要求，納米計(jì)劃推出后將按公司標(biāo)準(zhǔn)收取設(shè)計(jì)費(fèi)。對(duì)于要求預(yù)出計(jì)算機(jī)效果圖的客戶，按每500元收取設(shè)計(jì)費(fèi)，如與客戶簽訂了施工合同，已收取的設(shè)計(jì)費(fèi)可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除。圖紙包括：平面圖、頂面圖、立面圖、施工節(jié)點(diǎn)圖。工程預(yù)算盡量準(zhǔn)確，施工中不宜出現(xiàn)大幅度增減項(xiàng)。項(xiàng)目申請(qǐng)方案制定出后，邀請(qǐng)客戶就方案容進(jìn)行修改。流程04 部審核簽約前，工程經(jīng)理必須去現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)項(xiàng)目申請(qǐng)方案進(jìn)行仔細(xì)審核，不合格的，請(qǐng)客服經(jīng)理修改補(bǔ)充。工程經(jīng)理審核合格后在項(xiàng)目申請(qǐng)方案上簽字，簽字后責(zé)任轉(zhuǎn)移到工程經(jīng)理處，工期由工程經(jīng)理確定。簽約前，客服經(jīng)理最后審核項(xiàng)目申請(qǐng)方案與合同。流程05 簽訂施工合同，客戶交首期款客服經(jīng)理負(fù)

48、責(zé)與客戶簽訂每一個(gè)施工合同，其他成員無簽約權(quán)。簽約時(shí)請(qǐng)客戶交納合同總額的百分之六十作為首期款。合同一式四份，客戶、市場(chǎng)、協(xié)調(diào)員、分公司財(cái)務(wù)部各一份。工程款由協(xié)調(diào)員代收，協(xié)調(diào)員收到工程款后，立即通知分公司財(cái)務(wù)部。企業(yè)委托協(xié)調(diào)員代收首期款、中期款，委托工程經(jīng)理代收尾款，工程經(jīng)理收到尾款后轉(zhuǎn)交到協(xié)調(diào)員處?？头?jīng)理對(duì)首期款、中期款的按時(shí)收回負(fù)責(zé)，工程經(jīng)理對(duì)尾款的按時(shí)收回負(fù)責(zé)。遇協(xié)調(diào)員休息時(shí)，由協(xié)調(diào)員指定的客服經(jīng)理代收工程款，收到款后立即通知分公司財(cái)務(wù)部。工程款不能在店面過夜。簽合同時(shí)，必須向客戶闡明，物業(yè)管理費(fèi)與物業(yè)押金由客戶承擔(dān)。個(gè)別有違反物業(yè)管理規(guī)定的裝修項(xiàng)目，客戶執(zhí)意要施工，客戶必須簽訂客戶授權(quán)

49、施工責(zé)任書。暖氣、煤氣管路與設(shè)施不能改動(dòng)。簽約后，客服經(jīng)理向客戶一次性發(fā)放若干份工程中客戶評(píng)價(jià)書，依據(jù)工期，每七天一份?？头〗M沒有打折的權(quán)力，遇客戶要求減去報(bào)價(jià)零頭時(shí)，價(jià)值在200元以的，客服經(jīng)理有權(quán)自行決定。協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)定檔案號(hào)，建立客戶檔案，填寫工程資料明細(xì)，向客服小組成員發(fā)放與回收工程管理表格。客服經(jīng)理簽約時(shí)向協(xié)調(diào)員要檔案編號(hào)，檔案編號(hào)共十位，解釋如下：0012250301年月日組當(dāng)日該組所簽合同的順序號(hào)施工隊(duì)進(jìn)場(chǎng)前，工程經(jīng)理應(yīng)向客服經(jīng)理交納合同總額的7，作為客服小組去工地的交通費(fèi)用。流程06 施工隊(duì)進(jìn)場(chǎng)，施工開始工隊(duì)領(lǐng)款人員的照片應(yīng)在分公司財(cái)務(wù)部備案。工隊(duì)進(jìn)場(chǎng)應(yīng)按小區(qū)物業(yè)管理部門的規(guī)定

50、，提供公司的資質(zhì)證明、營(yíng)業(yè)執(zhí)照副本、工程經(jīng)理照片與相關(guān)負(fù)責(zé)人的照片，后由物業(yè)管理部門發(fā)放開工證。施工前，由工程經(jīng)理與客戶共同填寫施工前現(xiàn)場(chǎng)原裝交接單，確認(rèn)無誤后雙方簽字。流程07 分階段驗(yàn)收、工程增減項(xiàng)采料進(jìn)場(chǎng)時(shí)，由工程經(jīng)理填寫材料驗(yàn)收記錄單。施工前，工程經(jīng)理應(yīng)向客戶介紹如何驗(yàn)收材料，如何檢驗(yàn)施工質(zhì)量。隱蔽工程包括水暖、電氣、通風(fēng)等系統(tǒng)，由工程經(jīng)理填寫隱蔽工程驗(yàn)收記錄單。閉水試驗(yàn)以24小時(shí)期限為準(zhǔn)。由工程經(jīng)理填寫防水工程閉水試驗(yàn)記錄單。鋪設(shè)電氣線路需包線管，拐彎處用彎頭。施工中，應(yīng)對(duì)木工作業(yè)、油工作業(yè)進(jìn)行單項(xiàng)驗(yàn)收，由工程經(jīng)理填寫單項(xiàng)工程驗(yàn)收記錄單。施工中，工程隊(duì)?wèi)?yīng)注意成品保護(hù)，愛護(hù)客戶家中的一

51、切財(cái)物，損壞客戶財(cái)物者，照價(jià)賠償。施工隊(duì)?wèi)?yīng)文明施工，保持現(xiàn)場(chǎng)整潔，邊施工，邊清潔，做到不擾民。工程中客戶提出任何變更要求的，必須由客服經(jīng)理與客戶簽訂工程變更單，后才能進(jìn)行變更施工。主要項(xiàng)目完工后，客戶再提出拆、改要求，客戶同意按公司的報(bào)價(jià)全部承擔(dān)拆、改費(fèi)用，并預(yù)付拆、改費(fèi)用預(yù)算的95后，方能按客戶的要求施工。工程經(jīng)理如與客戶進(jìn)行私下交易，企業(yè)將對(duì)工程經(jīng)理處以5萬元的罰款。工程中，客服經(jīng)理應(yīng)每?jī)扇赵L問客戶一次，并做記錄，對(duì)客戶提出的問題必須在24小時(shí)予以解決或答復(fù)。施工中，公共關(guān)系部將邀請(qǐng)部分客戶代表參加客戶交流會(huì)。施工中，工程考核員負(fù)責(zé)檢查每一個(gè)工地，考核員有權(quán)開據(jù)工程質(zhì)量限期整改單，并在工程

52、質(zhì)量限期整改單中規(guī)定，到期后仍未達(dá)到規(guī)定質(zhì)量要求的罰款數(shù)額。流程08 工期過半，客戶交中期款中期款為合同總額的35。時(shí)間過半，由工程經(jīng)理提供實(shí)量參數(shù)，客服經(jīng)理填寫中期預(yù)決算單，同時(shí)填寫客戶交款通知書，并親自交給客戶。對(duì)故意拒交中期款的客戶，客服經(jīng)理有權(quán)決定停工，并立即向分公司總經(jīng)理匯報(bào)詳細(xì)情況。因施工質(zhì)量原因客戶拒交中期款，所造成的損失由工程經(jīng)理負(fù)責(zé)賠償公司?？头〗M無過失行為，客戶惡意拒交工程款，協(xié)調(diào)員立即用書面形式上報(bào)公共關(guān)系部，公司核實(shí)情況后，將起訴客戶?？头〗M免責(zé)，本合同不計(jì)入考核。流程09 竣工驗(yàn)收客服經(jīng)理應(yīng)在竣工前，填寫竣工結(jié)算單，驗(yàn)收時(shí)交與客戶。工驗(yàn)驗(yàn)收合格，客戶、客服經(jīng)理在竣

53、工驗(yàn)收單上簽字。流程10 客戶交納尾款，填寫客戶評(píng)價(jià)表，發(fā)放保修卡客戶須在自竣工驗(yàn)收單簽字之時(shí)算起，72小時(shí)，到店面交齊尾款，或委托工程經(jīng)理帶回。竣工驗(yàn)收合格，客戶交齊尾款，由客服經(jīng)理填寫工程保修卡，并親自送交客戶手中。協(xié)調(diào)員請(qǐng)客戶填寫客戶評(píng)價(jià)表。保修期，客服經(jīng)理繼續(xù)與客戶保持聯(lián)系，對(duì)客戶提出的問題予以迅速、妥善的解決。公共關(guān)系部每月負(fù)責(zé)召開一次客戶交流會(huì)，請(qǐng)部分保修期客戶參加。第十三章應(yīng)付款流程北京版流程01協(xié)調(diào)員開首期領(lǐng)款單與領(lǐng)料單協(xié)調(diào)員收到首期款后，按合同總額7010的比例給工程經(jīng)理開據(jù)首期領(lǐng)款單（現(xiàn)金），工程經(jīng)理持首期領(lǐng)款單到公司財(cái)務(wù)中心領(lǐng)款。財(cái)務(wù)中心收到首期款后，按合同總額7030的

54、比例給工程經(jīng)理開據(jù)領(lǐng)料單，工程經(jīng)理持領(lǐng)料單到公司配送中心領(lǐng)料。施工合同一式四份，客戶、市場(chǎng)管理部門、店面協(xié)調(diào)員、公司財(cái)務(wù)中心各一份。客戶將首期款、中期款、尾款與增項(xiàng)款交到店面協(xié)調(diào)員手中，店面協(xié)調(diào)員收到工程款后立即通知公司財(cái)務(wù)中心，財(cái)務(wù)中心收款人員必須在當(dāng)日將店面協(xié)調(diào)員代收的工程款收回。財(cái)務(wù)中心收款人員到店面收取首期款時(shí)，同時(shí)取走一份對(duì)應(yīng)的施工合同，作為給施工隊(duì)?wèi)?yīng)付款的依據(jù)。將原給設(shè)計(jì)師的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)改為，工程經(jīng)理第一次領(lǐng)到材料款后，由工程經(jīng)理按合同額的7，一次性將現(xiàn)金支付給客服經(jīng)理，作為該客服小組的交通補(bǔ)貼，企業(yè)不再扣施工隊(duì)的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。新引入的施工隊(duì)，需交納一萬元入職保證金，同時(shí)預(yù)付一萬元質(zhì)保金，以后

55、每個(gè)工程企業(yè)扣除工程總造價(jià)3的質(zhì)保金，到五萬元為止。配送中心每月最后一日用書面形式給各工程經(jīng)理發(fā)放當(dāng)月領(lǐng)料明細(xì)表。流程02核實(shí)，付款，發(fā)料財(cái)務(wù)中心收到首期領(lǐng)款單后，依據(jù)施工合同對(duì)工程經(jīng)理所持首期領(lǐng)款單進(jìn)行核實(shí)，無誤后給付。如有疑問，應(yīng)立即與協(xié)調(diào)員進(jìn)行溝通。配送中心收到領(lǐng)料單后，與協(xié)調(diào)員進(jìn)行核實(shí)，無誤后，發(fā)料。流程03協(xié)調(diào)員開中期領(lǐng)款單協(xié)調(diào)員收到中期款后，按合同總額7020的比例給工程經(jīng)理開據(jù)中期領(lǐng)款單（現(xiàn)金），工程經(jīng)理持中期領(lǐng)款單到公司財(cái)務(wù)中心領(lǐng)款?？蛻艚恢衅诳钋俺霈F(xiàn)的增項(xiàng)款，協(xié)調(diào)員按增項(xiàng)款總額7020的比例隨中期領(lǐng)款單一并給付工程經(jīng)理?？蛻艚恢衅诳詈笪部钋俺霈F(xiàn)的增項(xiàng)款，隨尾款領(lǐng)款單一并給付工

56、程經(jīng)理。流程04核實(shí)，付款財(cái)務(wù)中心收到中期領(lǐng)款單后，依據(jù)施工合同對(duì)工程經(jīng)理所持中期領(lǐng)款單進(jìn)行核實(shí)，無誤后給付。如有疑問，應(yīng)立即與協(xié)調(diào)員進(jìn)行溝通。流程05協(xié)調(diào)員開尾期領(lǐng)款單客戶交齊中期款、增項(xiàng)款、尾款后，協(xié)調(diào)員按如下公式給工程經(jīng)理開據(jù)尾期領(lǐng)款單。應(yīng)付工程經(jīng)理尾款（工程實(shí)際結(jié)算總價(jià)工程實(shí)際結(jié)算總價(jià)30已領(lǐng)首期款已領(lǐng)材料款已領(lǐng)中期款工程實(shí)際結(jié)算總價(jià)3質(zhì)保金）客戶滿意率應(yīng)付工程經(jīng)理（工程質(zhì)量管理小組組長(zhǎng)）尾款（工程實(shí)際結(jié)算總價(jià)工程實(shí)際結(jié)算總價(jià)28已領(lǐng)首期款已領(lǐng)材料款已領(lǐng)中期款工程實(shí)際結(jié)算總價(jià)3質(zhì)保金）客戶滿意率流程06核實(shí)，付款財(cái)務(wù)中心收到尾期領(lǐng)款單后，依據(jù)施工合同、尾款收據(jù)、工程變更單、客戶評(píng)價(jià)表，

57、對(duì)工程經(jīng)理所持尾期領(lǐng)款單進(jìn)行核實(shí)，無誤后給付。如有疑問，應(yīng)立即與協(xié)調(diào)員進(jìn)行溝通。協(xié)調(diào)員所開出的首期領(lǐng)款單、領(lǐng)料單、中期領(lǐng)款單、尾期領(lǐng)款單須有客服經(jīng)理簽字。外埠版流程01協(xié)調(diào)員開首期領(lǐng)款單與領(lǐng)料單協(xié)調(diào)員收到首期款后，按合同總額7040的比例給工程經(jīng)理開據(jù)首期領(lǐng)款單（現(xiàn)金），工程經(jīng)理持首期領(lǐng)款單到分公司財(cái)務(wù)部領(lǐng)款。工合同一式四份，客戶、市場(chǎng)管理部門、店面協(xié)調(diào)員、分公司財(cái)務(wù)部各一份?？蛻魧⑹灼诳?、中期款、尾款與增項(xiàng)款交到店面協(xié)調(diào)員手中，店面協(xié)調(diào)員收到工程款后立即通知分公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部收款人員必須在當(dāng)日將店面協(xié)調(diào)員代收的工程款收回。財(cái)務(wù)部收款人員到店面收取首期款時(shí)，同時(shí)取走一份對(duì)應(yīng)的施工合同，作為給

58、施工隊(duì)?wèi)?yīng)付款的依據(jù)。將原給設(shè)計(jì)師的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)改為，工程經(jīng)理第一次領(lǐng)到材料款后，由工程經(jīng)理按合同額的7，一次性將現(xiàn)金支付給客服經(jīng)理，作為該客服小組的交通補(bǔ)貼，企業(yè)不再扣施工隊(duì)的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。新引入的施工隊(duì)，需交納10萬元入職保證金，以后每個(gè)工程企業(yè)扣除工程總造價(jià)3的質(zhì)保金，到5萬元為止。流程02核實(shí)，付款，發(fā)料財(cái)務(wù)部收到首期領(lǐng)款單后，依據(jù)施工合同對(duì)工程經(jīng)理所持首期領(lǐng)款單進(jìn)行核實(shí)，無誤后給付。如有疑問，應(yīng)立即與協(xié)調(diào)員進(jìn)行溝通。流程03協(xié)調(diào)員開中期領(lǐng)款單協(xié)調(diào)員收到中期款后，按合同總額7020的比例給工程經(jīng)理開據(jù)中期領(lǐng)款單（現(xiàn)金），工程經(jīng)理持中期領(lǐng)款單到分公司財(cái)務(wù)部領(lǐng)款?？蛻艚恢衅诳钋俺霈F(xiàn)的增項(xiàng)款，協(xié)調(diào)員按增項(xiàng)

59、款總額7020的比例隨中期領(lǐng)款單一并給付工程經(jīng)理。客戶交中期款后尾款前出現(xiàn)的增項(xiàng)款，隨尾款領(lǐng)款單一并給付工程經(jīng)理。流程04核實(shí)，付款財(cái)務(wù)部收到中期領(lǐng)款單后，依據(jù)施工合同對(duì)工程經(jīng)理所持中期領(lǐng)款單進(jìn)行核實(shí)，無誤后給付。如有疑問，應(yīng)立即與協(xié)調(diào)員進(jìn)行溝通。流程05協(xié)調(diào)員開尾期領(lǐng)款單客戶交齊中期款、增項(xiàng)款、尾款后，協(xié)調(diào)員按如下公式給工程經(jīng)理開據(jù)尾期領(lǐng)款單。應(yīng)付工程經(jīng)理尾款（工程實(shí)際結(jié)算總價(jià)工程實(shí)際結(jié)算總價(jià)30已領(lǐng)首期款已領(lǐng)中期款工程實(shí)際結(jié)算總價(jià)3質(zhì)保金）客戶滿意率應(yīng)付工程經(jīng)理（工程質(zhì)量管理小組組長(zhǎng)）尾款（工程實(shí)際結(jié)算總價(jià)工程實(shí)際結(jié)算總價(jià)28已領(lǐng)首期款已領(lǐng)材料款已領(lǐng)中期款工程實(shí)際結(jié)算總價(jià)3質(zhì)保金）客戶滿意

60、率流程06核實(shí)，付款財(cái)務(wù)部收到尾期領(lǐng)款單后，依據(jù)施工合同、尾款收據(jù)、工程變更單、客戶評(píng)價(jià)表，對(duì)工程經(jīng)理所持尾期領(lǐng)款單進(jìn)行核實(shí)，無誤后給付。如有疑問，應(yīng)立即與協(xié)調(diào)員進(jìn)行溝通。協(xié)調(diào)員所開出的首期領(lǐng)款單、領(lǐng)料單、中期領(lǐng)款單、尾期領(lǐng)款單須有客服經(jīng)理簽字。第14章工程管理表格元洲裝飾XX公司客戶需求建議書請(qǐng)客戶服務(wù)小組成員根據(jù)下列提示圍，幫助客戶填寫客戶需求建議書?？蛻籼┥酵ㄓ嵎绞胶魴C(jī)：19112345678工程地址海淀區(qū)太月園8號(hào)樓101工程簡(jiǎn)介本房屋結(jié)構(gòu)為四室兩廳兩衛(wèi)，建筑面積120平米，屬于商品房，售價(jià)為每平米6500元，用銀行按揭的形式購(gòu)買，2001年2月1日交鑰匙。戶主是一家咨詢公司老板。小區(qū)