溫州民企內(nèi)部管理體系診斷研究分析報告

1、溫州某民企內(nèi)部治理體系診斷報告 咨詢作業(yè)活動記錄： 1、2004年12月5日至12月29日，專家組赴該公司進(jìn)行訪談，生產(chǎn)現(xiàn)場參觀、考察，2、2005年1月2日至1月5日，資料研讀，專家組內(nèi)部討論. 3、1月6日至1月10日，擬草診斷報告，并就有關(guān)細(xì)節(jié)開展內(nèi)部討論. 4、1月11日至1月20日，診斷報告的論證、修訂、彌補(bǔ)、完善，并形成正式文稿； 5、1月28日，遞交診斷報告綱要，并解讀報告內(nèi)容。 診斷目的與原則： 1、通過本次診斷，專家組認(rèn)為，盡管該公司內(nèi)部治理體系存在著一些問題與不足，然而，這些問題大都屬于企業(yè)進(jìn)展進(jìn)程中的問題，而且目前該公司的領(lǐng)導(dǎo)也差不多意識到并已逐步采取了一系列整改措施。作

2、業(yè)組的介入更多的是站在專業(yè)的角度，全面、系統(tǒng)、有序地深挖問題所在，并力求探討和提供解決問題的序列與方法，因此，不管對問題的提出依舊后續(xù)對策與策略的設(shè)計，差不多上有積極意義的。 2、自咨詢作業(yè)正式開始之日起，項目組成員總計花費(fèi)了近二個月的時刻對該公司的治理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查、了解、研究和論證，但與身在利成工作、奮斗多年的利成領(lǐng)導(dǎo)和職員相比，我們的認(rèn)知與看法也一定會存在著許多偏頗與不足。但出于職業(yè)立場和對客戶的責(zé)任感，我們?nèi)匀粫局爸獰o不言，言無不盡”的原則將我們的真實感受如實表達(dá)。缺憾與“冒犯”之處敬請利成領(lǐng)導(dǎo)予以理解和諒解。 3、本診斷報告，供公司領(lǐng)導(dǎo)考證，以確定進(jìn)一步明確解決問題的方向和時刻順序

3、。 0、本次診斷作業(yè)的差不多感受 在對該公司治理體系進(jìn)行了解和診斷的過程中，xxx咨詢專家組成員強(qiáng)烈地感受到現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子對本次診斷作業(yè)的高度重視和全力支持，也對整個利成人的精神風(fēng)貌有了一個較為系統(tǒng)和客觀的了解。 我們感受到： 在公司成立初期，公司加工對象的定位較為模糊，加工領(lǐng)域涉及衛(wèi)浴電鍍、文具電鍍、服裝輔料電鍍等產(chǎn)品。由于加工對象不一致，涉及到的標(biāo)準(zhǔn)和要求也不盡相同，該公司在市場競爭中無法進(jìn)展其核心競爭力，其結(jié)果不盡如人意。自2000年開始，公司將核心服務(wù)產(chǎn)品定位于鎖具電鍍加工。集中優(yōu)勢資源，利用對鎖具產(chǎn)品的專業(yè)化認(rèn)識與高品質(zhì)加工標(biāo)準(zhǔn)，該公司始終保持了專業(yè)鎖具電鍍供應(yīng)商的形象。 通過對公司各

4、治理層人員和職員代表的訪談，我們看到：由于絕大多數(shù)利成人一直以來對該公司有著深深熱愛的情感，該公司領(lǐng)導(dǎo)班子的一系列有力舉措，使目前該公司職員對企業(yè)規(guī)范化治理的必要性與緊迫性認(rèn)識得以極大提高.在我們訪談的過程中，我們感到，多數(shù)人對該公司有著普遍的責(zé)任感，對該公司的下一步進(jìn)展懷著深深的期望，也對此有足夠的信心。 因此，我們認(rèn)為，關(guān)于該公司的規(guī)范化治理提升其“再造”的差不多條件是具備的，我們對利成前景的信心是有著較為堅實的依托與理由的。 我們體會到，本次診斷以及繼而開展的各項設(shè)計工作，得到了該公司領(lǐng)導(dǎo)班子的高度重視，承載著全體利成人的期望和重托，也背負(fù)著該公司股東們的厚望，由此，我們感受到了任務(wù)的艱

5、巨和深深的責(zé)任。作為一家專業(yè)的治理咨詢公司，我們能在該公司“創(chuàng)建電鍍行業(yè)一流治理體系”的戰(zhàn)略調(diào)整時期介入該公司的治理規(guī)劃項目中來，深感榮幸。 相信，在該公司決策層的指揮下，在全體利成職員的不懈努力下，“創(chuàng)建電鍍行業(yè)一流治理體系”，指日可待！第一部分 關(guān)于該公司治理組織體系與機(jī)制運(yùn)行 1.1.綜述 目前該公司下設(shè)行政部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部與財務(wù)部，負(fù)責(zé)該公司的內(nèi)部治理、人力資源、生產(chǎn)治理，產(chǎn)品質(zhì)量操縱與財務(wù)結(jié)算工作。各部門由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人的任免由公司決定，部門經(jīng)理以下的人事權(quán)全面下放給各部門自主（除財務(wù)部）。應(yīng)該講在目前該公司企業(yè)規(guī)模與行業(yè)特性的狀況下，這種公司體系內(nèi)部責(zé)權(quán)明確的治

6、理方式是較為實際和實效的。尤其值得欣慰的是，在對各部門負(fù)責(zé)人及公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深度訪談的過程中我們真切體會到，該公司高層領(lǐng)導(dǎo)對各部門的信任與放權(quán)程度是特不高的，各部門領(lǐng)導(dǎo)及職員也特不認(rèn)可自己的治理權(quán)限及施展空間，該公司職員的心理感受與實際運(yùn)營狀態(tài)是比較健康和“自如”的。這關(guān)于一個規(guī)模不大的民營企業(yè)來講，是特不可貴的。因此，我們將本次診斷的對象與范圍大多鎖定在了各部門運(yùn)行體系內(nèi)部及外部協(xié)調(diào)、工作流程上。 1.1.1.該公司治理體系面臨的要緊問題 為奠定該公司堅實的內(nèi)部治理基礎(chǔ)，為公司在今后的3-5年進(jìn)展中提供良好的治理保障，確保該公司既定目標(biāo)的順利實現(xiàn)，從2004年起，該公司在內(nèi)部作出了一系列治理改

7、革，如：調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)、重新調(diào)整部門人員、加強(qiáng)車間的生產(chǎn)現(xiàn)場治理、進(jìn)行績效考核、嚴(yán)格考勤與宿舍治理制度、建立職員檔案、實行定期會議制度、組建質(zhì)檢部門等一系列基礎(chǔ)治理工作。并在局部范圍內(nèi)取得了一定的實效。但從現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化治理的觀點(diǎn)及該公司進(jìn)展預(yù)期角度看，該公司的治理體系仍存在著以下幾方面的問題與缺憾： 1) 現(xiàn)代治理意識尚需提高，治理的思維方式較為滯后； 2) 缺乏制定中長期企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)行機(jī)制； 3) 信息收集和運(yùn)用的能力薄弱，未將其形成戰(zhàn)略性明確的工作內(nèi)容與環(huán)節(jié)； 4) 內(nèi)部治理的系統(tǒng)化、規(guī)范化程度較低； 5) 行政組織體系功能欠缺，企業(yè)內(nèi)部行政治理與操縱職能未能有效執(zhí)行； 6) 質(zhì)

8、檢部門設(shè)置不盡合理，部門職責(zé)模糊（如：巡檢人員與車間檢驗人員因產(chǎn)品檢驗標(biāo)準(zhǔn)問題經(jīng)常發(fā)生沖突等），與生產(chǎn)部之間對產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)定不統(tǒng)一、處理權(quán)限的設(shè)置不夠科學(xué)； 7) 生產(chǎn)流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶，部分流程可操作性不強(qiáng)； 8) 公司人力資源儲備、人才培育與選拔、業(yè)績考核等方面缺少規(guī)范、科學(xué)、合理的機(jī)制，公司企業(yè)文化氛圍缺乏吸引力和激勵性； 9) 公司內(nèi)部缺乏學(xué)習(xí)氛圍與機(jī)制，導(dǎo)致治理制度的推行不夠連續(xù)與深入，造成部分治理制度的推行較難得到有效的落實； 10) 缺乏風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制，事后操縱現(xiàn)象時常發(fā)生； 11) 現(xiàn)代治理工具運(yùn)用欠佳。 1.2.關(guān)于治理觀念的現(xiàn)狀分析 1.2.1.規(guī)范化治

9、理意識與現(xiàn)代治理觀念尚待提高 該公司誕生在溫州民營經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的九十年代末期，在公司剛成立的一段時刻里，由于電鍍行業(yè)競爭日益激烈，該公司幾乎處于“什么產(chǎn)品都加工”，與競爭對手進(jìn)行成本與價格惡性比拼的情況之下，但這種狀態(tài)并沒有關(guān)心該公司贏得必要的利潤與市場，此后，該公司調(diào)整產(chǎn)品與市場主攻方向，以專業(yè)鎖具的電鍍專家形象進(jìn)行了成功定位，放棄掉了什么都做，什么都做不精的經(jīng)營思路。自此，該公司的進(jìn)展步入了穩(wěn)健經(jīng)營的運(yùn)行軌道，客戶的認(rèn)可度與公司利潤連年穩(wěn)步提升。近二年以來，限于內(nèi)部治理、產(chǎn)能與企業(yè)規(guī)模，該公司的增長幅度受到了專門大的制約。公司為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略設(shè)想，開始進(jìn)行了內(nèi)部治理規(guī)范化的推行，健全了部分基

10、礎(chǔ)治理工作。以期能夠為該公司的擴(kuò)大化再生產(chǎn)和由加工型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中打下堅實的基礎(chǔ)。 加工型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)在內(nèi)部治理上有著專門大的不同，較為顯著的特征之一是：加工型企業(yè)的客戶是下游企業(yè)，相對較固定，其開發(fā)方式與治理方式較易操縱，生產(chǎn)型企業(yè)的客戶是消費(fèi)者，其市場開發(fā)、推廣與治理完全取決于科學(xué)的治理、分析、決策與精確的執(zhí)行力。 因此，該公司以后戰(zhàn)略設(shè)想能否順利實現(xiàn)，在專門大程序上取決于該公司的高層治理人員能否打破舊有的治理觀念，樹立工廠與市場并重的意識，未雨稠繆，逐步建立起面向生產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部治理體系，建立人員培養(yǎng)與學(xué)習(xí)機(jī)制，如此，在公司以后的變革時期才能夠從容不迫，順利轉(zhuǎn)型，立于不

11、敗之地。 1.2.2.缺乏長期、中期、短期企業(yè)規(guī)劃與目標(biāo) 在該公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中雖設(shè)置了行政部，但目前工作的重點(diǎn)仍是基礎(chǔ)治理工作的建立與健全，在日常工作中缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)研究與規(guī)劃，市場調(diào)查與信息分析。對企業(yè)的整體、中長期和全局工作沒有過多考慮。企業(yè)宣傳、品牌建設(shè)等應(yīng)具備的功能因無法實現(xiàn)內(nèi)部專業(yè)化規(guī)整、設(shè)計和統(tǒng)一執(zhí)行，該公司的各層面工作也就無從談起長期、中期、短期規(guī)劃的配合，在具體行為中也就缺少科學(xué)、前瞻和主動的行動綱領(lǐng)與步驟。生產(chǎn)部盡管每天都有編制第二天的生產(chǎn)工作打算，但還大多停留在生產(chǎn)指標(biāo)等較為簡單的初始時期盡管我們也承認(rèn)電鍍市場“打算沒有變化快”的現(xiàn)實，但這也決不應(yīng)該成“逢山開

12、路，遇水搭橋”、被動應(yīng)戰(zhàn)的充分理由。 1.2.3.經(jīng)驗型治理極其寶貴，但必須有突破 從困難創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷走過來的該公司，通過自己的智慧與勤奮造就了利成的今天，酸甜苦辣盡在其中。最為重要的一點(diǎn)是：通過六年的摸爬滾打，從無到有積存了大量的經(jīng)驗、教訓(xùn)和實效的治理方法與治理手段，這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創(chuàng)輝煌的基石。 然而，我們也必須清醒地看到，經(jīng)驗型治理也容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及職員凡事都憑經(jīng)驗辦事，缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動力。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模不斷進(jìn)展壯大，客戶需求及生產(chǎn)和市場競爭環(huán)境發(fā)生巨變，在治理方面單憑經(jīng)驗差不多不可能促進(jìn)企業(yè)業(yè)績再次發(fā)生重大提升。只有解放思想，創(chuàng)新思維，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)

13、代化治理方法，才能適應(yīng)公司進(jìn)展的要求。 1.3.關(guān)于治理組織體系診斷 131現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) （1） 該治理結(jié)構(gòu)為垂直性結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)簡單，治理層級較為精簡； （2） 各部門和各崗位人員的工作關(guān)系和職責(zé)范圍都有明確的制度及規(guī)定； （3） 集權(quán)式治理使決策得以充分貫徹落實，公司比較容易維持對業(yè)務(wù)的操縱。 該組織構(gòu)架和模式在該公司初期進(jìn)展時期是有效的，能夠做到“政令暢通”。然而通過六年來的進(jìn)展與實踐，逐漸暴露出一些問題和不足。 132現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)的劣勢分析 1321治理體系缺乏彈性，治理跨度太大 （1） 從組織運(yùn)行狀況分析，治理結(jié)構(gòu)最全然的職能要求系統(tǒng)性和高效性較為欠缺：現(xiàn)在運(yùn)行的這種模式，極大

14、程度上削弱了組織的進(jìn)展。總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部各方面的事務(wù)，但不應(yīng)該介入到具體工作。該公司有著自己的具體情況，比如客戶的維護(hù)工作一直是葉總自己來負(fù)責(zé)具體工作。那么作為目前的現(xiàn)狀來講該公司會認(rèn)為這種模式是比較實際和有效的，但假如企業(yè)再進(jìn)一步進(jìn)展，那么這一塊問題必將會暴露無遺。因為依照目前的總經(jīng)理職責(zé)，治理跨度大是一個方面，更為要緊的是介入到具體工作過深。因此往往會造成“救急”為主，總經(jīng)理儼然成了“救火隊員”，從而使治理的系統(tǒng)性不強(qiáng)。再者，個人精力總歸有限，專門有可能會導(dǎo)致該管的沒管，該管細(xì)的沒管細(xì)，不該管細(xì)的卻管的專門細(xì)，組織運(yùn)行不暢，內(nèi)部信息傳遞不夠全面，同時葉總自己時刻治理沒方法有效的落實，造成

15、了幾乎所有的工作時刻差不多上圍著客戶轉(zhuǎn)，處于特不被動的局面。更為可怕的是這種現(xiàn)狀會造成基層領(lǐng)導(dǎo)容易養(yǎng)成遇事“三請示兩匯報”的適應(yīng)，使組織運(yùn)行缺乏彈性，造成“一切由領(lǐng)導(dǎo)拿事”，同時也會出現(xiàn)一些情況無人負(fù)責(zé)、無人治理的現(xiàn)象。歸結(jié)起來講，這種模式關(guān)于治理團(tuán)隊的建設(shè)是特不不利的。 （2） 部門之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制：溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制是否健全，不僅關(guān)于整個工作效率的高低阻礙專門大，而且是關(guān)系到治理執(zhí)行的效果。遺憾的是，不管是在公司的治理規(guī)章制度中，依舊在治理工作的實際開展過程中，都專門少能看到明確的、合理的、規(guī)范的部門間的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制。因為在制度層面上的不健全，其次是公司內(nèi)部并沒有有效的倡導(dǎo)，因此在實際

16、過程中出現(xiàn)了專門多問題。比如目前利成有三個生產(chǎn)車間，但是總給人感受是三個車間都各自為政，出了問題首先是想到把那個問題推到上一層去解決。事實上還有更為嚴(yán)峻的問題，那確實是在解決問題過程中還有出現(xiàn)有意制造障礙的現(xiàn)象。另外在治理過程中，專門多治理人員差不多上帶著各自的個人感情色彩來治理，即使有一些溝通也差不多上停留在個人感情上的溝通，關(guān)于工作的溝通幾乎就沒有。再者公司內(nèi)部的溝通渠道也是特不的單一，甚至還在規(guī)章制度中規(guī)定職員不得在私底下討論公司的一些情況。我們認(rèn)為這些做法是不可取的，一個職員能在私底下討論公司的事，至少講明那個職員對公司的事是關(guān)注的，那么我們什么緣故不能做好引導(dǎo)呢？ （3） 部門之間的

17、工作重復(fù)性過高，且部門間的溝通和聯(lián)系通道與方法不統(tǒng)一，缺乏彼此間的協(xié)調(diào)：舉個例子，如生產(chǎn)車間與質(zhì)檢部的問題。質(zhì)檢部抽檢產(chǎn)品發(fā)覺產(chǎn)品質(zhì)量問題時，有時會找車間主任反應(yīng)而有時又會直接找到生產(chǎn)職員，最后出現(xiàn)了生產(chǎn)職員不明白應(yīng)該按誰的標(biāo)準(zhǔn)來生產(chǎn)。其次是因為面對的客戶不同導(dǎo)致了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的不同，然而該公司沒有統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，而僅僅憑生產(chǎn)經(jīng)理、車間主任或質(zhì)檢人員的個人經(jīng)驗來決定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。那個問題的存在有著它的客觀性，但目前重要的是需要一個統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)交由生產(chǎn)線來生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，結(jié)果導(dǎo)致一些人認(rèn)為那個產(chǎn)品是合格的，而另一些人又認(rèn)為那個產(chǎn)品是不合格的，等出現(xiàn)了意見不一再來統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，等于前面專門多工作差不多上白

18、做。 （4） 權(quán)利過于集中，導(dǎo)致基層人員的依靠性加強(qiáng)：由于公司創(chuàng)業(yè)初期對業(yè)務(wù)操縱的需要，將財務(wù)、采購、生產(chǎn)、人力資源、客戶維護(hù)等都?xì)w到總經(jīng)理名下，致使總經(jīng)理日常治理負(fù)擔(dān)過重，事務(wù)躬親，同時更會遏制企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的產(chǎn)生與發(fā)揮，造成治理體系內(nèi)部橫向溝通的困難，甚至?xí)l(fā)生多頭管事或無人做主的現(xiàn)象，不利于各部門主動、積極地開展溝通、協(xié)調(diào)工作。具體工作人員往往不知所措，工作的依靠性加強(qiáng)，從而工作也就缺乏了主動性。因此，現(xiàn)在該公司差不多在這一方面意識到一些問題，也逐漸走向了開放性的治理，敢于把一些職權(quán)下放，這是一個專門不錯的現(xiàn)象，那么今后我們在這一塊上做好一個系統(tǒng)性的規(guī)劃，在過渡的過程中應(yīng)該可不能存在專

19、門大的問題。 1322職能與職責(zé)定位不清 （1）重要崗位的職責(zé)不清晰，在那個地點(diǎn)我們不妨隨便列舉幾個： 總經(jīng)理崗位職責(zé)：負(fù)責(zé)主持制定、修改財務(wù)、采購、營銷系統(tǒng)工作程序和規(guī)章制度；負(fù)責(zé)制定全公司系統(tǒng)工作人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)等等；差不多上一些特不具體的工作，那么我們認(rèn)為，假如一個公司總經(jīng)理差不多上負(fù)責(zé)這些工作的話，那各個部門經(jīng)理都能夠回家了。還有，公司的一些戰(zhàn)略層面上的問題又該由誰來做呢？ 行政經(jīng)理崗位職責(zé)：在行政經(jīng)理崗位職責(zé)中差不多上涉及一些基礎(chǔ)治理的內(nèi)容，而且給我們的感受更大程度上是行政部門的一個經(jīng)理，而不是整個企業(yè)的行政經(jīng)理。 會計主辦崗位職責(zé)：一個企業(yè)，財務(wù)部能夠講是一個核心，因為它涉及的是

20、企業(yè)的各項數(shù)據(jù)。作為一個公司財務(wù)部門，其工作不僅僅是治理好公司的現(xiàn)金、帳務(wù)、票據(jù)，更重要的是要能隨時并準(zhǔn)確的提供各項數(shù)據(jù)，為企業(yè)戰(zhàn)略及風(fēng)險規(guī)避等作依據(jù)。 （2）部門職能設(shè)置不完善 沒有按照系統(tǒng)治理的思想，進(jìn)行治理組織規(guī)劃； 沒有進(jìn)行部門職能的規(guī)劃，并對職能進(jìn)行講明。 （3）職能設(shè)置與具體操作不統(tǒng)一 比如質(zhì)檢部在具體操作中定位不明，不單單是一線職員搞不明白質(zhì)檢部是處在一個什么樣的位置上，就連車間主任都沒明白。 財務(wù)部是一個比較專業(yè)的部門，也確實是講不是誰都能治理如此一個部門的，假如自身不具備相關(guān)的財務(wù)知識，往往會出現(xiàn)行政命令的錯誤，因此在實際工作中把財務(wù)部歸屬行政部治理實為不妥。 14關(guān)于職員守

21、則 141人性化治理沒有專門好體現(xiàn) 職員守則作為企業(yè)職員的行為準(zhǔn)則，它的出臺是給予職員的一個行業(yè)參照，需要落實到具體的行為中，而事實上該公司盡管有著職員守則并在每位職員一進(jìn)入公司就給予解讀，可實際效果并不理想。在訪談中我們發(fā)覺專門多職員在一拿到職員守則后有的甚至還沒有看認(rèn)真就把它丟到一邊。什么緣故會出現(xiàn)這種情況呢？職員認(rèn)為這些東西沒什么用，一來企業(yè)也并沒有專門好的執(zhí)行，再者職員守則中的條款顯示出權(quán)責(zé)的不對等，這與該公司提出的人性化治理相去專門遠(yuǎn)。 （1） 職員永久處在被動的位置： 依照職員守則條款，職員始終處于被動的弱勢位置。職員認(rèn)為就算自己對這些規(guī)定有什么不中意也不可能有商量的余地，因此對職

22、員守則的行為規(guī)范并沒有放在心上。職員沒有了參與性，那么自然對企業(yè)的認(rèn)同感也就削弱了。 （2） 獎罰的不均衡： 在職員守則中我們都能夠找到職員行為規(guī)范中的獎與罰，但在實際執(zhí)行過程中卻體現(xiàn)出它的不對等。也確實是職員經(jīng)常講的：“我們只有見到被處罰過，卻從來都沒聽講過誰有受到過企業(yè)的獎勵”。事實上，在我們的調(diào)研中發(fā)覺，企業(yè)也有過對職員實施獎勵的行為，然而職員什么緣故不明白呢？因為職員在潛意識中認(rèn)為獎罰的不對等，在自己沒有聽講過有誰受到獎勵的情況下就認(rèn)為企業(yè)里沒有獎勵的行為。其次，企業(yè)并沒有積極去倡導(dǎo)一些能夠受到獎勵的行為。再者，因為獎勵制度的不明確、不細(xì)化，致使職員不明白自己應(yīng)該如何做才能受到獎勵，因

23、此在行為中只是一味的幸免被處罰，而可不能去考慮受獎勵那個方面。 （3） 節(jié)假期規(guī)定的不合理 按照國家勞動法規(guī)定，作為企業(yè)應(yīng)該明確帶薪假期和不帶薪假期。但是在該公司并沒有涉及到這一塊內(nèi)容。另外在請假制度和事假、病假等方面的規(guī)定也比較模糊，導(dǎo)致職員并不明確自己在什么樣的情況下請什么的假可不能扣鈔票，相反就認(rèn)為了不管在什么情況下請假都會被扣鈔票，包括請病假，使職員在認(rèn)識上走入了一個誤區(qū)，從而對整個職員守則有了否定的觀念。而事實上，企業(yè)在執(zhí)行過程中對假期的不同所扣的鈔票也是不同的，這講明職員對這些條款的理解上還存在專門大的偏差，而企業(yè)對這些卻并沒有引起重視。 （4） 績效考核形同虛設(shè) 職員守則中盡管有

24、規(guī)定績效考核的內(nèi)容，但是因為目前該公司的職員薪資結(jié)構(gòu)的不合理，導(dǎo)致了這一塊工作沒法開展，卻又沒有向職員作出有效的講明，從而讓職員認(rèn)為企業(yè)治理只是在唱高調(diào)，同時對治理層形成了懷疑，這對今后的治理工作的開展差不多上特不的不利的。 142有了行為約束卻沒有倡導(dǎo) 假如講職員守則存在問題，那么最大的問題確實是來自于這方面的。我們能夠看到職員守則中規(guī)定了專門多職員不能做的，或者講假如如此做了是會受到處罰的，但是確實是沒有條款表明企業(yè)倡導(dǎo)職員如何去做，企業(yè)希望職員做些什么。那么職員就不明白企業(yè)是喜愛有什么樣行為的職員，什么樣的職員關(guān)于該公司來講是優(yōu)秀的職員或合格的職員，職員就沒有目的性和方向性。 143職員

25、守則條款沒有細(xì)化造成執(zhí)行障礙 在職員守則中的專門多地點(diǎn)都沒能細(xì)化和量化，比如大嗓門講話、不認(rèn)真工作、不迅速處理等等字眼，因為沒有細(xì)化和量化就沒有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，那么我們就無法去判定如何樣才算不認(rèn)真如何樣才算不迅速，因此在執(zhí)行過程當(dāng)中只能依靠執(zhí)行人的個人標(biāo)準(zhǔn)，這就難免會出現(xiàn)一些標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，從而導(dǎo)致了處理結(jié)果的不一樣，職員也就認(rèn)為執(zhí)行人存在處理不平衡而引起的不滿。無形之中增加了執(zhí)行的難度。 144職員守則的制定的頒布沒有通過職員表決。 從該公司職員訪談中了解到，職員守則的制定、頒布和修改都沒有通過職員表決形成。而全是行政人員依照自己以往的治理經(jīng)驗來制定和執(zhí)行的，因此職員守則與職員的實際行為有著一定

26、的差距。這是職員守則難以執(zhí)行的一個重要因素，同時，從另一個角度來講，實際上是企業(yè)剝奪了職員的參與權(quán)利。 15關(guān)于治理流程 151缺乏詳盡的業(yè)務(wù)治理流程設(shè)計 在利成企業(yè)治理大綱中，盡管有著各個部門崗位職責(zé)的內(nèi)容，然而因為缺乏一個詳盡的業(yè)務(wù)治理流程，因此在具體執(zhí)行過程中也出現(xiàn)了專門多問題。行政治理流程偏重于上傳下達(dá)、領(lǐng)會、服從。但在實際工作過程中卻存在著一些斷層。 現(xiàn)行的治理大綱偏重于職責(zé)、職能的描述，但部門之間如何協(xié)調(diào)？通過什么業(yè)務(wù)流程進(jìn)行溝通？以什么方式進(jìn)行溝通？誰來平衡溝通的結(jié)果？這些內(nèi)容在大綱中都沒有體現(xiàn)。因此部門職能描述也就不能落實，從而降低了治理與操縱效率。 152治理流程缺乏系統(tǒng)性、

27、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性 由于治理大綱目前僅對各部門和崗位職責(zé)進(jìn)行了描述與限定，但忽略了治理流程的系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性，造成了部分治理流程的“真空”地帶，而總經(jīng)理就往往成了“真空”地帶的填補(bǔ)者。比如行政部與財務(wù)部的問題：從職能的角度來講，這是兩個相對獨(dú)立的部門，但相互之間存在著關(guān)聯(lián)，但該公司的這兩個部門之間并不是沒有關(guān)聯(lián)，事實上是存在一種方向性的偏差，行政部直接進(jìn)入財務(wù)部進(jìn)行職能治理，但真剛要做的情況卻沒有開展起來，例如對財務(wù)部的財務(wù)相關(guān)信息的收集、整理和分析等。 16關(guān)于業(yè)務(wù)治理層面 161物流治理體系 1.6.1.1.物資采購作業(yè)流程 （1） 此程序操作手續(xù)復(fù)雜，環(huán)節(jié)過多，每個環(huán)節(jié)所體現(xiàn)出的作用并

28、不明顯。在采購申請單的審批過程中行政部所起的作用是什么？ （2） 在對總務(wù)采購對供方能力評價的標(biāo)準(zhǔn)是什么？是不是需要部門經(jīng)理、行政經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理全部投入到那個能力測評中來？ （3） 采購申請由使用部門或個人提出是不是合理？那么倉庫在那個過程中起到什么作用？倉庫的庫存從什么地點(diǎn)反應(yīng)出來？采購物品的流向又從什么地點(diǎn)反應(yīng)出來？監(jiān)督部門從哪里介入？ （4） 采購物品白費(fèi)現(xiàn)象如何來杜絕？從公司執(zhí)行中體現(xiàn)出來對采購物品的審核比較嚴(yán)格，然而對采購物品的治理如何來做？比如手套的領(lǐng)用，隨意性過大，造成白費(fèi)的現(xiàn)象嚴(yán)峻。 1612客戶部設(shè)置的必要性 目前，該公司并沒有專門設(shè)置客戶部，然而客戶維護(hù)的工作又必須

29、重視，因此這一塊工作又落到了總經(jīng)理的身上。從目前情況，這是一些客觀因素造成的，但從另外一個角度去看，是因為目前該公司除了總經(jīng)理以外沒有人能夠承擔(dān)那個責(zé)任，這無疑是不利于該公司的規(guī)范治理和長遠(yuǎn)進(jìn)展的。從長遠(yuǎn)來看，該公司依舊要在這一塊上做一些調(diào)整，并做好人員的培養(yǎng)工作。因為利成不可能永久停留在目前的狀態(tài)，企業(yè)要進(jìn)展，必須要有所突破，作為利成的行業(yè)特性，首先要保證目前客戶的穩(wěn)定，但同時也要考慮新客戶的開發(fā)等問題，我們認(rèn)為把這些問題放在總經(jīng)理身上是有些不妥。 162信息治理系統(tǒng) 1621統(tǒng)計與分析工作存在的不足 （1） 統(tǒng)計工作僅停留在生產(chǎn)和財務(wù)上；該公司是一個加工型服務(wù)企業(yè)，從目前的情況來看，企業(yè)會

30、認(rèn)為只要做好了財務(wù)與生產(chǎn)方面的統(tǒng)計工作就足夠了。但我們認(rèn)為，僅僅做了這方面的統(tǒng)計工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，就這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)而言，它不足以支持該公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性。 （2） 其工作僅停留在對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計上，而更深層次的分析沒有，從而也就無法提供有力的數(shù)據(jù)分析。盡管公司有產(chǎn)品質(zhì)量分析報告會，然而會議的效果并不是專門理想，往往出現(xiàn)同一個問題需要開專門多次會議，而每次會議后沒有做好執(zhí)行，而下一次會議又在討論同一個問題。 1622信息收集與治理工作不足 （1） 內(nèi)部信息的收集沒有有效程序，因此不全面，統(tǒng)計報表不完善； （2） 沒有內(nèi)部信息的傳遞程序，從而造成信息無法共享，僅停留在少數(shù)人的手中； （3） 沒有行業(yè)

31、內(nèi)的信息收集，無法提供決策依據(jù)； （4） 沒有對競爭對手信息進(jìn)行收集與分析，不能做到“知己知彼”； （5） 沒有客戶相關(guān)信息的收集，客戶投訴等處理沒有規(guī)范流程； 163通路治理的不足 能夠確信的講，該公司對客戶的重視程度是專門高的，然而由于在具體執(zhí)行過程中沒有一個規(guī)范，因此造成的效果也并不是特不理想。 （1） 通路開發(fā)與維護(hù)隊伍建設(shè)滯后； （2） 與客戶的溝通能力不夠，形式單一，維護(hù)質(zhì)量不高，更多地停留在感情交流，并沒有形成業(yè)務(wù)聯(lián)盟體； （3） 客戶滲透能力尚待進(jìn)一步提高； （4） 通路治理形式的創(chuàng)新不夠； （5） 沒有系統(tǒng)的客戶治理制度； （6） 沒有重視客戶治理的培訓(xùn)； （7） 沒有建立有

32、效的客戶治理目標(biāo)； 164客戶治理與追蹤方面的不足 由于客戶治理力度較弱，僅僅停留在處理客戶投訴上，因此面對客戶總是處于被動狀態(tài)，因此造成了除了總經(jīng)理自己出面解決以外就沒有更好的方法的局面。 165價格治理方面的不足 因為面對不同的客戶需求，以及不同產(chǎn)品的需求，出現(xiàn)不同的價格是專門現(xiàn)實的問題，然而我們要強(qiáng)調(diào)的是，該公司必須要形成一整套規(guī)范、合理、科學(xué)的價格治理體系。 166貨款安全治理方面的不足 從整體情況來看，這一塊問題并不是專門嚴(yán)峻，但在規(guī)范性上還需要做專門多工作： （1） 缺乏客戶分類標(biāo)準(zhǔn)和授信標(biāo)準(zhǔn)及制度； （2） 沒有應(yīng)收款處理標(biāo)準(zhǔn)及程序； （3） 沒有和相關(guān)人員的效益真正掛鉤； （4

33、） 缺乏財務(wù)監(jiān)督和預(yù)警機(jī)制。 167財務(wù)治理方面的不足 （1） 財務(wù)盡管獨(dú)立但服務(wù)功能沒有體現(xiàn)出來，財務(wù)統(tǒng)計中一些重要數(shù)據(jù)沒能及時上報；依照訪談了解到，該公司財務(wù)部每月上報給總經(jīng)理的數(shù)據(jù)只是一些財務(wù)報表上的日常資金流數(shù)據(jù)，而一些關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的重要數(shù)據(jù)并沒有體現(xiàn)出來，比如：企業(yè)變現(xiàn)能力、企業(yè)創(chuàng)利能力、資金周轉(zhuǎn)率等一系列數(shù)據(jù)。 （2） 財務(wù)功能僅僅停留在財務(wù)統(tǒng)計上，財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算無從談起，因此無法對經(jīng)營決策提供有效依據(jù)； （3） 財務(wù)部與行政部、物流部門的關(guān)系沒有理順。比如把財務(wù)部列入行政部治理，然后又把倉庫列到財務(wù)部治理等都有些不妥。 168現(xiàn)代化設(shè)施的運(yùn)用 我們欣喜地看到，該公司領(lǐng)導(dǎo)差不多

34、清醒意識到現(xiàn)代化治理工具的重要性，花費(fèi)了大量的人力、財力、物力實現(xiàn)計算機(jī)治理。這關(guān)于像利成如此規(guī)模的民營企業(yè)來講，實是難能可貴，這對生產(chǎn)與財務(wù)進(jìn)行操縱與協(xié)調(diào)起到了重要作用，是公司步入良性運(yùn)營，增強(qiáng)企業(yè)競爭力的關(guān)鍵一步。 但我們同時發(fā)覺該公司的計算機(jī)系統(tǒng)并沒有被充分利用（或軟件開發(fā)尚不完善），僅僅停留在開票、客戶保密、財務(wù)統(tǒng)計、帳款治理等方面，而其它功能如數(shù)據(jù)分析、客戶分類、售后服務(wù)等重要功能尚未被充分開發(fā)和利用。 我們以為，投入的計算機(jī)只成為一種擺設(shè)，或者功能沒有全部開發(fā)，實在是一種資源白費(fèi)，建議該公司在今后引入適合該公司的生產(chǎn)治理、客戶治理等一些軟件，并在這方面做好人員的培訓(xùn)，使得現(xiàn)代化的治

35、理工具發(fā)揮更大的效用。 17關(guān)于該公司組織治理的建議 通過以上對該公司的治理理念、組織構(gòu)架及運(yùn)行機(jī)制等現(xiàn)狀的分析，能夠看出該公司在這一方面既有一定的優(yōu)勢，也有許多不容忽視的問題。該公司正處在一個關(guān)鍵時刻，通過對現(xiàn)狀的了解和分析，讓利成人明確自己目前所處在什么位置，存在哪些問題，以后將走向哪里，我們具體應(yīng)該如何做等等。 基于以上分析，專家小組認(rèn)為：該公司有必要調(diào)整治理體系及模式，建立一套責(zé)任明確、監(jiān)督評價體系健全的新的治理制度，引入目標(biāo)治理方法，以提高客戶的信任度為評價標(biāo)準(zhǔn)，來推動該公司各方面的工作上一個新的臺階，換一個新的面貌。 171要緊建議方向 1、 實施以“職能式治理結(jié)構(gòu)”為主，以“分權(quán)

36、式治理結(jié)構(gòu)”為輔助的新的治理體制；在原有崗位職能的基礎(chǔ)上，依照公司的實際情況，有針對性的進(jìn)行權(quán)力下放，做到把責(zé)任留給自己，把權(quán)力下放給下屬。如此一來是煅練治理隊伍，增強(qiáng)隊伍的團(tuán)隊意識；二是更能提高工作效率和組織能力。 2、 增強(qiáng)治理層的危機(jī)意識，建立健全治理組織機(jī)構(gòu)，提高治理效率和組織能力，推進(jìn)企業(yè)治理水平的提高； 3、 以增強(qiáng)“客戶中意度”和“職員中意度”為差不多原則，逐步調(diào)整業(yè)務(wù)流程，建立“以客戶為中心”的治理模式。 4、 提升治理層的學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行能力，加強(qiáng)治理層整體戰(zhàn)斗力； 5、 加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)。 172具體建議內(nèi)容 1721組織扁平化，縮小治理跨度，提高組織治理的效率 （

37、1） 建立職能與分權(quán)相結(jié)合的組織體系。公司原組織結(jié)構(gòu)高度集中，既造成總經(jīng)理負(fù)擔(dān)過重，又造成無頭治理現(xiàn)象的出現(xiàn)，形成諸多弊端。建議總經(jīng)理下設(shè)總經(jīng)理助理，行使總經(jīng)理的部分治理職能?？偨?jīng)理在沒有設(shè)置客戶部之前，以客戶維護(hù)為工作重點(diǎn)。 （2） 生產(chǎn)經(jīng)理全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)治理。生產(chǎn)層面上的問題要做好與客戶、物流、質(zhì)檢等各部門的溝通與協(xié)調(diào)。一般情況下不需事先通過總經(jīng)理再組織生產(chǎn)，除出現(xiàn)重大安全事故等情況，能夠事先自行解決并把解決情況上報總經(jīng)理。 （3） 行政經(jīng)理全面負(fù)責(zé)公司行政治理。除日常行政治理工作外，包括企業(yè)文化的創(chuàng)建，人力資源的治理與開發(fā)，依照公司實際情況組織和開展職員學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等各方面以工作打算形式上報

38、總經(jīng)理審批后執(zhí)行。 （4） 財務(wù)部職能的全面開發(fā)。財務(wù)部由總經(jīng)理直接治理并為公司決策提供詳細(xì)準(zhǔn)確的各類數(shù)據(jù)，參與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 （5） 質(zhì)檢部職能明確化。質(zhì)檢部與生產(chǎn)部屬于兩個不同部門，并建立質(zhì)量報告的規(guī)范通道。 （6） 采購部改為物流部。除履行采購職能外，同時負(fù)責(zé)客戶產(chǎn)品的進(jìn)庫與出庫工作。 1722引入目標(biāo)治理方法，增強(qiáng)每個職員的責(zé)任意識 （1） 該公司的進(jìn)展與壯大，職員的責(zé)任心是關(guān)鍵。因此設(shè)立工作的具體目標(biāo)就尤為重要了，樹立目標(biāo)能夠使工作改善、提高； （2） 把目標(biāo)治理作為業(yè)績評價的必要手段，便于公司依照部門或個人業(yè)績進(jìn)行公正的評價； （3） 有利于系統(tǒng)從客戶的利益來考慮問題； （4）

39、 目標(biāo)治理有利于公司降低系統(tǒng)的縱向聯(lián)系，擴(kuò)大橫向進(jìn)展；使企業(yè)從過去的“總經(jīng)理部門經(jīng)理車間主任班組長責(zé)任人”這種體系高大、行動矮小型向“總經(jīng)理部門經(jīng)理責(zé)任人”這種體系精干型過渡；另外，把工作與權(quán)力大幅度交給部下，能夠推進(jìn)自律型的經(jīng)營治理，擴(kuò)大了部下在工作上自由裁決的余地，使其自發(fā)性的完成目標(biāo)，因此提高決策速度。同時也有利于培養(yǎng)團(tuán)隊型治理，發(fā)揮團(tuán)隊工作的自主性、考慮性與協(xié)作性。 （5） 目標(biāo)型治理還能夠使經(jīng)營系統(tǒng)向自我治理型過渡。由于目標(biāo)治理廢除了“多頭治理和無頭治理”，工作和權(quán)力都大幅度下放到第一線，減輕了治理層的工作量與壓力，從而把系統(tǒng)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂云焚|(zhì)的提高、成本的降低、解決問題時刻的

40、縮短、提高客戶中意度為目標(biāo)的自我治理型經(jīng)營。 1723通過多種渠道，努力提高人員素養(yǎng) （1） 要有步驟、有打算系統(tǒng)的對公司職員進(jìn)行培訓(xùn)，建立培訓(xùn)機(jī)制，做好職員培訓(xùn)的年度打算和具體的落實打算。通過培訓(xùn)，使職員了解和理解公司的經(jīng)營治理思路，提高職員的工作技能，增強(qiáng)他們的制造和滿足客戶需求的意識，與客戶建立穩(wěn)定的相互信任的關(guān)系。 （2） 營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，發(fā)揮職員的主動性、制造性。比如通過企業(yè)創(chuàng)辦黑板報、經(jīng)驗交流會、業(yè)余課堂等各種形式，積極倡導(dǎo)職員汲取新的知識和提高技能。 （3） 積極吸納新奇血液，高薪招聘高素養(yǎng)的人才進(jìn)入公司工作，并建立良好的用人機(jī)制，使外來人員充分融合在該公司的企業(yè)文化中；同時

41、，借助他們帶來的先進(jìn)的治理模式和治理技能，進(jìn)行有效的整合。 1724建立強(qiáng)大的信息收集與分析系統(tǒng) （1） 為企業(yè)制定進(jìn)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，改善治理過程、提高服務(wù)質(zhì)量提供科學(xué)依據(jù)； （2） 建立信息傳遞程序，加強(qiáng)信息交流，實現(xiàn)信息的共享； （3） 從企業(yè)整體角度動身，建立強(qiáng)大的信息收集系統(tǒng)，加強(qiáng)內(nèi)外部市場信息、競爭信息的收集；同時系統(tǒng)地整理信息； （4） 建立分析信息的部門（目前可臨時設(shè)在行政部），對各種資料進(jìn)行分析研究，為公司決策部門提供有利的數(shù)據(jù)支持； （5） 重新規(guī)劃整個治理體系中的統(tǒng)計功能，簡化統(tǒng)計手續(xù)，減少一些重復(fù)性的工作。 1725在完善各項制度的基礎(chǔ)上，努力進(jìn)行制度的創(chuàng)新 （1） 建立并

42、完善各個崗位職能的描述性文件，對人員能力要求、職責(zé)范圍、權(quán)利范圍、所在部門及其與其它部門的關(guān)系要有明確講明，以利于治理、執(zhí)行，并對各崗位人員進(jìn)行系統(tǒng)的評價與考核。 （2） 建立各項標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)、客戶分類標(biāo)準(zhǔn)、客戶維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等）并在內(nèi)部統(tǒng)一執(zhí)行。通過嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)治理的規(guī)范化；同時也隨時總結(jié)經(jīng)驗，改變現(xiàn)狀，及時提升部門和個人的素養(yǎng)。 （3） 重新調(diào)整業(yè)務(wù)流程并編制手冊，要求闡明要點(diǎn)、簡潔而便于操作，分清責(zé)任，為公司業(yè)務(wù)的正常開展提供標(biāo)準(zhǔn)程序，并對業(yè)務(wù)流程所涉及的人員都要進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方可上崗。同時提高業(yè)務(wù)流程也要考慮成本和提高實效問題。為了使業(yè)務(wù)流程有效執(zhí)行，建議設(shè)

43、立業(yè)務(wù)流程過程操縱評價制度，由生產(chǎn)部、物流部、行政部各自主持，評價內(nèi)容：業(yè)務(wù)流程是否順利？操縱標(biāo)準(zhǔn)是否執(zhí)行？業(yè)務(wù)流程是否簡化？效率能否提高？ （4） 從“依靠”到相互信任：充分信任職員，鼓舞公司內(nèi)部的交流，對職員的方法給予充分確信和認(rèn)同，改變過去那種只“依靠”于治理層的做法，而是讓大伙兒集思廣益，共同為該公司出謀劃策，把該公司的情況當(dāng)作大伙兒的情況，將企業(yè)的成功與個人的成功聯(lián)系起來，從而大伙兒“相互依靠”共同為這一目標(biāo)奮斗。 （5） 將物質(zhì)和精神有機(jī)結(jié)合，建立公平、公正、有效的激勵機(jī)制，有利于調(diào)動職員的積極性；改變薪資結(jié)構(gòu)，實行工作業(yè)績與工資獎金掛鉤。為了加強(qiáng)部門之間的競爭與交流，建議建立部門

44、之間考評制度評選出最佳團(tuán)隊和最差團(tuán)隊，評價范圍涉及目標(biāo)的完成、服務(wù)質(zhì)量、客戶維護(hù)、客戶滲透能力等，如此做能夠使公司內(nèi)部形成競爭團(tuán)隊，同時也在內(nèi)部形成學(xué)習(xí)氛圍，推廣好的工作思路及做法，促使后進(jìn)團(tuán)隊找出差距，迎頭趕超。 （6） 職員治理組建星級治理制度，實施不同星級不同待遇，并建立星級通道。比如在星級治理中我們能夠分為五個星檔，五星級為最高星級。每檔星級都有相應(yīng)的不同待遇，包括同意培訓(xùn)的機(jī)會、晉級的機(jī)會、薪資待遇、福利待遇等等。同時還要建立星級通道，也確實是講如何讓職員明白，一個一般職員如何才能升級為星級職員，達(dá)到什么星級能夠得到什么利益等。 （7） 進(jìn)行企業(yè)文化及企業(yè)形象的塑造，建立企業(yè)無形資產(chǎn)

45、優(yōu)勢。第二部分 關(guān)于該公司生產(chǎn)現(xiàn)狀與分析 21生產(chǎn)概述 該公司是一個以鎖具電鍍?yōu)閷I(yè)的加工型服務(wù)企業(yè)，其核心競爭力就在于鎖具電鍍的服務(wù)能力上。因此該公司生產(chǎn)是企業(yè)的命脈，企業(yè)的生產(chǎn)能力與服務(wù)能力決定著企業(yè)的進(jìn)展速度。 通過多年來的生產(chǎn)經(jīng)驗的積存，該公司在生產(chǎn)上差不多體現(xiàn)出了其自身的優(yōu)勢，在溫州那個區(qū)域市場的同行業(yè)中，不論是生產(chǎn)治理、技術(shù)含量、服務(wù)能力等都處于比較領(lǐng)先的水平。因此，就目前而言，該公司在生產(chǎn)這一塊上也還存在一些比較明顯的問題。 22生產(chǎn)診斷的目的 提高生產(chǎn)質(zhì)量，增加客戶中意度； 提高生產(chǎn)效率，加強(qiáng)核心競爭力； 優(yōu)化資源組合，降低生產(chǎn)成本。 23生產(chǎn)方面存在的一些問題及剖析 231生

46、產(chǎn)的打算性薄弱 2311受客戶的約束較大 該公司是一家專業(yè)從事鎖具電鍍的企業(yè)，其生產(chǎn)量并非取決于其本身的生產(chǎn)能力，而是受客戶需求制約。在鎖具制造的產(chǎn)業(yè)鏈中處于中間環(huán)節(jié)，鎖具的市場行情直接阻礙了其產(chǎn)業(yè)鏈中的上手企業(yè)，從而間接阻礙了該公司的生產(chǎn)狀況，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)的淡旺季區(qū)分明顯。 2312時刻與人員白費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)峻 因為在整個生產(chǎn)過程中，始終處于被動狀態(tài)，自己無法操縱生產(chǎn)量，因此在生產(chǎn)的打算性上無法有效的開展。導(dǎo)致了在生產(chǎn)旺季時需要加班加點(diǎn)，充實職員，而到了生產(chǎn)淡季卻體現(xiàn)出了人力過盛，造成了大量的人員白費(fèi)。 2313職員不明白“改日”的事 因為制約因素造成生產(chǎn)的打算性不強(qiáng)，從而使職員產(chǎn)生了今天做完了事

47、后不明白改日要做什么事？不明白改日是不是還有事做？導(dǎo)致了職員心理的不穩(wěn)定，專門難安心投入生產(chǎn)。 232生產(chǎn)流程考慮 依照該公司的行業(yè)特性，其生產(chǎn)流程應(yīng)該是起于客戶的需求，終于客戶的中意。其生產(chǎn)流程表應(yīng)該是： 該公司客戶的加工需求及工藝要求 該公司依照客戶需求及工藝要求組織生產(chǎn) 加工產(chǎn)品交付客戶 以上所反應(yīng)出的是一個企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程。 企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程是： 倉庫 預(yù)處理車間 電鍍車間 精飾車間 倉庫 再次，各自車間內(nèi)也有著相應(yīng)的生產(chǎn)流程和工藝流程。 2321從客戶中意角度對流程的考慮 （1） 質(zhì)量中意方面：在整個生產(chǎn)和工藝流程中，先后設(shè)置了六道產(chǎn)品檢驗關(guān)口，分不是前品檢、監(jiān)色檢、貼膠檢、拉絲檢、

48、噴漆檢、包裝檢，同時由質(zhì)檢部的巡檢員在各道工序中進(jìn)行巡檢和抽檢。這是該公司保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵所在，也是保證客戶中意的差不多條件之一。然而在那個過程中也有出現(xiàn)一些小的問題，比如巡檢員的檢驗標(biāo)準(zhǔn)跟崗位檢驗員的檢驗標(biāo)準(zhǔn)有時會出現(xiàn)不統(tǒng)一，造成了一些不合格產(chǎn)品流過檢驗關(guān)口。從這一點(diǎn)上能夠看出，該公司目前還沒有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所形成的一些弊端。 （2） 時刻操縱方面：客戶中意的另一個重要指標(biāo)確實是及時性。從這一個角度來講，就需要該公司要求對產(chǎn)品生產(chǎn)的一個時刻操縱。然而從目前該公司的各條流程上看出，在時刻操縱方面并沒有得以體現(xiàn)。那么關(guān)于一線的生產(chǎn)職員來講，就更沒有一個時刻觀念，只認(rèn)為把這件情況做好了就

49、行，至于要花多少時刻做好這件情況并沒有過多的考慮。 2322從提高工作效率和降低成本角度的考慮 提高工作效率和降低成本首先就從減少時刻和人員的白費(fèi)著手。通過調(diào)研的情況反映，我們有理由相信，該公司在這一塊問題上做得并不是專門到位。 （1） 時刻操縱：從調(diào)研中反映出，各個車間、各道工序都有怠工現(xiàn)象，比如電鍍車間的職員上一天班是九個小時，但是個不職員在九個小時里上廁所達(dá)十多次，而且每次一去確實是十分鐘甚至更久。這中間反應(yīng)出什么問題呢？一是車間治理方面存在問題，那個我們在治理章節(jié)中闡述；二是職員本身的素養(yǎng)問題，我們也在企業(yè)文化章節(jié)中闡述；三確實是生產(chǎn)方面安排的科學(xué)性問題，那個問題要緊是由于生產(chǎn)安排的時

50、刻操縱沒有做好的緣故。應(yīng)該講，該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品相對是比較穩(wěn)定的，那么它的穩(wěn)定就應(yīng)該有它的優(yōu)勢，比如時刻操縱方面就更具有操作性。關(guān)于該公司的生產(chǎn)治理人員來講，一個產(chǎn)品在每道工序中，按照正常的生產(chǎn)工藝是需要多少時刻應(yīng)該比較明確，那么依照生產(chǎn)的量從車間到具體工序給予時刻操縱。時刻操縱的有效性是降低和操縱成本的一個特不有利和具有操作性的法寶。 （2） 崗位人員設(shè)置有待科學(xué)論證。從該公司各產(chǎn)品線生產(chǎn)流程和公司工藝流程中能夠看出，各生產(chǎn)車間、各工藝流程是環(huán)環(huán)相扣的。那么任何一環(huán)出現(xiàn)了問題都會阻礙到下一道工序的進(jìn)行。但我們現(xiàn)在要考慮的是不能因為保證各個崗位的工作順利進(jìn)行而無謂的配置相關(guān)人員。也確實是講各個崗

51、位的人員并不是越多就越能夠保證，事實上在各個崗位上的人員配置相互協(xié)調(diào)是專門有必要的。因為崗位人員配置的合理也確實是生產(chǎn)成本的有效操縱。在該公司的生產(chǎn)過程中，電鍍車間是一個關(guān)鍵部門，那么我們是不是能夠以電鍍車間的生產(chǎn)時刻操縱和人員操縱來合理配置其它崗位的人員和時刻？ 233生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題的解決流程 任何地點(diǎn)都有可能出現(xiàn)問題，這是現(xiàn)實。因此我們只能做到盡可能的幸免問題，但更重要的是面對問題我們?nèi)绾稳ヌ幚?，通過一個什么渠道來處理問題。這就需要建立一個處理問題的業(yè)務(wù)流程。那么該公司目前并不是講并沒有那個流程，但通過我們的調(diào)研發(fā)覺，現(xiàn)有的流程對問題處理的效果沒有明顯體現(xiàn)出來。比如講出現(xiàn)生產(chǎn)質(zhì)量問題

52、，招開了生產(chǎn)質(zhì)量分析會議，然而卻沒有把責(zé)任落實到具體個人。從而出現(xiàn)了有些問題一拖再拖，甚至有些問題是重復(fù)出現(xiàn)。 234基層治理沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用 在訪談中發(fā)覺，該公司現(xiàn)在的基層治理形同虛設(shè)，幾乎沒能發(fā)揮作用。比如生產(chǎn)車間的班組長，在工作中的作用不大。在生產(chǎn)過程中，班組長既不能實施有效的治理，又不能在出現(xiàn)問題過程中起到應(yīng)有的作用。車間治理要緊以車間主任為主，車間里出現(xiàn)問題直接找到車間主任，公司會議傳達(dá)相關(guān)信息到了基層治理就不能再傳達(dá)到一線職員，更不講是對會議精神的執(zhí)行了。出現(xiàn)這種現(xiàn)象一是基層治理本身的治理能力不夠；二是公司在這一個問題上沒有引起足夠的重視，對基層的培養(yǎng)過少；三是企業(yè)治理大綱中對

53、基層治理的崗位職責(zé)的規(guī)定沒有專門好的落實。 事實上，作為一個企業(yè)，基層治理是公司的重要資源，基層治理作用的有發(fā)揮，對職員與企業(yè)之間的溝通、提高工作效率、降低生產(chǎn)成本、維護(hù)客戶等各方面都起到重要的作用。 針對該公司目前的現(xiàn)狀，我們建議在這一塊工作上要進(jìn)一步加強(qiáng)。比如在人員的選用上要以其個人的治理能力為要緊參考依據(jù)；其次對這一塊人員的培訓(xùn)工作要加強(qiáng)；再次，對基層治理的崗位職責(zé)的描述更為細(xì)化，以利于他們的執(zhí)行等。 24生產(chǎn)流程優(yōu)化建議 241加強(qiáng)生產(chǎn)的打算性 盡管受客戶方面的因素約束比較大，但在這一塊上也并不是講就沒有方法更優(yōu)化。我們不妨在這方面作一些探討性的工作： 2411訂單目標(biāo)治理 （1） 目

54、的：針對公司的大單、急單、新單，公司提早制定一系列的前期策劃工作，把責(zé)任落實分解到部門和責(zé)任人，來確保滿足客戶的交期。 （2） 范圍：信息流程的起點(diǎn)：急單、新單 信息流程的終點(diǎn)：產(chǎn)能分析表 工作流程的起點(diǎn)：編制訂單項目打算表 工作流程的終點(diǎn)：統(tǒng)計報表 （3） 內(nèi)容：信息流程的要緊內(nèi)容：依照客戶的訂單，評判出各部門在執(zhí)行該訂單的生產(chǎn)過程中可能會出現(xiàn)的問題，提出預(yù)防措施，分解生產(chǎn)瓶頸，落實責(zé)任到人，形成一套方案，由各口去落實解決。訂單完成后匯總各項統(tǒng)計信息形成報表上報總經(jīng)理，作為對各部門的獎懲體依據(jù)。 工作流程的要緊內(nèi)容：接到客戶訂單后，召集相關(guān)部門召開工藝評審會，形成一套方案，下發(fā)部門落實執(zhí)行并

55、跟蹤執(zhí)行情況。訂單完成后匯總各項統(tǒng)計信息形成報表上報總經(jīng)理，作為對各部門的獎懲依據(jù)。 2412流程圖 暫略 242加強(qiáng)時刻操縱 加強(qiáng)時刻操縱,是降低生產(chǎn)成本,提高客戶中意度的有效途徑。那個地點(diǎn)涉及到三個時刻，一個是客戶要求交貨的時刻，一個是依照該公司現(xiàn)在的生產(chǎn)能力的生產(chǎn)時刻，一個是實際的生產(chǎn)時刻。但在事實的生產(chǎn)過程中，往往會以實際的生產(chǎn)時刻為標(biāo)準(zhǔn)。也確實是講，該公司在生產(chǎn)過程中并沒有去考慮如何樣來操縱和壓縮時刻。事實上我們那個地點(diǎn)所講的操縱和壓縮時刻，并不是指在一些工序上減去時刻，而是對整個作業(yè)流程進(jìn)行優(yōu)化和操縱，擠出中間專門大一部分實際是白費(fèi)掉的時刻。如此做，一來是增加了各工序之間的緊湊性，

56、來降低生產(chǎn)時刻，從而降低生產(chǎn)成本；二是能夠有效的調(diào)整客戶要求交貨的時刻和現(xiàn)在實際的生產(chǎn)時刻的一些沖突問題。 再次，加強(qiáng)時刻操縱需要從多個環(huán)節(jié)入手，一是對各類產(chǎn)品在各道工序中的正常時刻的統(tǒng)計；二是一類產(chǎn)品從進(jìn)入車間生產(chǎn)到完成包裝所需的合理時刻；三是整個時刻在各個車間的合理分解。然后以責(zé)任制形式落實到各個車間以及每個崗位上。 243崗位人員配置的優(yōu)化與協(xié)調(diào) 崗位人員配置的優(yōu)化與協(xié)調(diào)是降低成本的另一條捷徑，然而我們要考慮的是如何樣做更科學(xué)合理。因為該公司的生產(chǎn)程序是一環(huán)扣一環(huán)，每道工序的先后順序不能打亂，因此考慮人員配置的協(xié)調(diào)是特不有必要的。人員的配置既要考慮生產(chǎn)效率，又要考慮人員白費(fèi)問題。在我們的

57、調(diào)研中發(fā)覺，像貼膠工序，經(jīng)常差不多上沒事做，然后一群人圍在一起無所事事。我們了解到，像這道工序只要有六七個熟練工人就能夠保證各道工序的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而事實上現(xiàn)在這道工序的人數(shù)卻高達(dá)十三四人。那么我們?nèi)绾蝸砼渲酶鞯拦ば虻纳a(chǎn)人員呢？我們能夠以電鍍車間為標(biāo)準(zhǔn)，按照電鍍車間的生產(chǎn)能力來配置預(yù)處理車間和精飾車間的人員；或者我們也能夠產(chǎn)品生產(chǎn)時刻按比例配置各個崗位人員。 244提高問題的處理能力 提高問題處理能力對該公司目前的狀況來講，顯得尤其重要。依照調(diào)研顯示，該公司目前在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題應(yīng)該并不是特不的多，然而往往這些問題的出現(xiàn)卻是重復(fù)性的，比如電鍍燒焦等問題。 那么提高問題處理能力要緊是在兩個方面

58、加強(qiáng)工作，一是提高問題的分析和推斷能力；二是提高處理問題的執(zhí)行能力。建立一套標(biāo)準(zhǔn)的問題處理業(yè)務(wù)流程。 245加強(qiáng)各車間的溝通和協(xié)調(diào) 建立各車間之間的溝通渠道，加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，改變現(xiàn)在的各自為政現(xiàn)狀，提高工作效率。目前，該公司的三個生產(chǎn)車間從生產(chǎn)角度來講也好，從治理的角度來講也好，都需要相互溝通與協(xié)調(diào)。但在我們的調(diào)研過程中發(fā)覺，這是一個另我們擔(dān)憂的問題。比如十二月二十五號的一批產(chǎn)品大批量的出現(xiàn)麻點(diǎn)（因為當(dāng)時還無法定性，因此我們那個地點(diǎn)暫且稱為麻點(diǎn)），而類似于那個問題在一個星期前差不多有出現(xiàn)，一直來都沒能得到好的解決，導(dǎo)致了二十五號的再一次出現(xiàn)，這講明了車間里解決問題的能力不夠。那個解決問題的能力

59、不夠一方面是技術(shù)力量的不夠，但更要緊是各個車間之間沒有協(xié)調(diào)，沒有合力來解決那個問題，到最后依舊搞不清晰那個問題是出在哪一道工序上。第三部分 關(guān)于該公司人力資源的現(xiàn)狀與分析 31人力資源狀況盤點(diǎn) 311差不多概況 上海佳琦治理咨詢公司利成項目組人員通過對該公司人員的訪談、觀看等方式，對該公司的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查和分析，差不多情況如下： 該公司現(xiàn)有職員130余名，其中具有大?；虼髮Ｒ陨系闹卫砣藛T4名，中級以上技術(shù)職稱5名，其余均為中專、高中、初中及以下人員，男性職員74名，女性職員57名，平均年齡27歲。 從該公司的行業(yè)特性來看，要求生產(chǎn)線上的職員文化程度不高，但職員的差不多素養(yǎng)依舊需要保證。

60、就目前來講，該公司一線職員中80%左右為初中文化程度，還有部分為初中以下文化程度。從生產(chǎn)線人員學(xué)歷組構(gòu)來講，依舊相對合理的。 治理、技術(shù)部門任職人員一部分為大中專院校畢業(yè)生，但還有專門大一部分只具備高中、初中文化，比如幾個車間主任、技師，還有幾個部門經(jīng)理。從那個角度看，該公司在人力資源方面還存在著一些不足之處。 調(diào)查的分析發(fā)覺，該公司對人事檔案資料等靜態(tài)資料的治理，有相對完整的做法，比如設(shè)立專職人員負(fù)責(zé)治理等；領(lǐng)導(dǎo)層具有一定的人力資源治理意識。但尚未在企業(yè)的實際運(yùn)行的日常工作中建立起對“人力資源”的整體認(rèn)識與規(guī)范治理。在人力資源需求預(yù)測、人力資源打算、人員招募、考選、培訓(xùn)、激勵、個人生涯規(guī)劃、